245Autonomie in het werk

Janneke Schenning, Tijs Besieux, Aniek Gerrits

15 AUTONOMIE IN HET WERKVAN INDIVIDUELE CONTROLE NAAR TEAMEMPOWERMENT

PERSOONLIJKE VERBINDING

AUTONOMIE IS NIET HETZELFDE ALS ONAFHANKELIJKHEID

Janneke: Zolang als ik me kan herinneren vind ik het in de clubs, werkgroepen en teams waaraan ik deelneem interessant om te kijken naar de mate van persoonlijke ruimte en verantwoordelijkheid in relatie tot het gezamenlijke doel. Of het nu gaat om samen in een project werken, een sponsorloop organiseren of een organisatie verder brengen, deze re-latie fascineert me. Deze interesse resulteerde in een specialisatie in Interventies in groe-pen en organisaties tijdens mijn studie Sociale en Organisatie Psychologie. Later speelt deze zoektocht naar eigen ruimte, het nemen van verantwoordelijkheid en teamresultaat een rol in mijn werk als trainer/coach. Intussen zijn mijn rollen veranderd, maar houdt dit thema me nog steeds bezig. In mijn directeursfunctie ervaar ik weerbarstigheid in de wens tot autonomie voor individuen en onze teams in relatie tot de behoefte aan monitoring en controle van mezelf of van anderen. Reden genoeg om dit thema verder te onderzoeken.

Tijs: Autonomie is niet hetzelfde als onafhankelijkheid. Die nuance heeft me altijd geboeid, want in de praktijk worden beide begrippen meer dan eens door elkaar gehaald. Dan kom je als individuele werknemer soms alleen te staan, zonder ondersteuning wanneer je daar net wel behoefte aan hebt. En, kun je als team autonoom zijn? Hiernaar streven brengt heel wat uitdagingen met zich mee voor strategisch HRD’ers, en teams die het dan maar met hun leidinggevende moeten gaan waarmaken. Tijdens mijn advieswerk zie ik meer dan eens leidinggevenden nostalgisch terugdenken aan die goede oude tijd, waarin con-trole heel normaal was. Wie geeft hun ongelijk? De evolutie van individuele controle naar teamempowerment brengt onzekerheid met zich mee. Die evolutie is echter enerzijds

Mensenorganisaties | Evoluties van het team246

broodnodig voor duurzame competitiviteit en kan anderzijds meerwaarde leveren voor het welzijn van werknemers. En dat boeit me.

Aniek: Voor mij is het belangrijk autonoom te kunnen handelen binnen mijn werk, als ju-nior programmamanager, met bepaalde kaders waarbinnen ik de ruimte mag nemen om te verkennen. Dat doe ik vooral door mijn interesses te volgen en taken op te pakken die mij aanspreken, zoals het mede schrijven van dit hoofdstuk. Ik vind het niet erg om daarin afhankelijk te zijn van anderen, maar wil wel vrijheid ervaren. De uitdaging ligt voor mij in het verkennen van de ruimte: intrinsiek gemotiveerd zijn en het idee hebben een keuze te hebben in het grootste deel van de werkzaamheden die ik doe. Dat bepaalt voor mij voor een groot deel het plezier in mijn werk.

We werken samen ten behoeve van de master Human Development bij Schouten & Nelis-sen University, een samenwerking waaruit het idee voor dit boek, en dit specifieke hoofd-stuk, is gestart. Gedreven door de vraag: Hoe kun je de evolutie vatten en ontwikkeling van teamempowerment stimuleren?

BESCHRIJVING VAN DE EVOLUTIE

AUTONOMIE EN TEAMS

Autonomie in het werk – de keuze om onafhankelijk dan wel afhankelijk te handelen – staat als begrip al decennialang in de schijnwerpers. In de laatste jaren is de aandacht hiervoor echter toegenomen omdat er een verschuiving te zien is naar het team als bouwsteen van een competitieve organisatie. Je ziet dit zowel aan de vele publicaties rondom autonome teams, teamempowerment, het nieuwe werken, zelfgestuurd leren, als ook aan de vele we-tenschappelijke onderzoeken rond de relatie tussen autonomie en uitkomstmaten zoals bevlogenheid, kennis delen, creativiteit en een brede waaier aan andere prestatiematen (zie bijvoorbeeld Bakker & Leiter, 2010; Edmondson, 2014).

In feite doet zich gedurende de laatste decennia een dubbele evolutie voor. We bewegen van controle over het individu naar autonomie van het team. Deze dubbele evolutie kunnen we ons voorstellen in een kwadrant dat het denken en doen over autonomie plaats geeft door de tijd.

Controle Autonomie

Individu 1 2

Team 3 4

247Autonomie in het werk

We zien in wetenschap en praktijk een beweging van het eerste naar het vierde kwadrant. Het taylorisme bijvoorbeeld – waarbij een taak zodanig wordt ontworpen dat individuele productiviteit en efficiëntie maximaal zijn – is helemaal geënt op het eerste kwadrant. Het Job Demands-Resources (JDR-)model benoemt autonomie als een bron van bevlogenheid (Bakker & Leiter, 2010). De literatuur rond JDR en de praktische implicaties ervan situeren zich dan ook vaak in het tweede kwadrant, dat van het autonome individu. Het team als onderdeel van een typisch hiërarchische organisatie vinden we terug in kwadrant 3 (bij-voorbeeld Cummings & Worley, 2015). Vaak wordt in het organisatie denken een missie nog top-down ‘geduwd’, met streng afgebakende richtlijnen. Het topmanagement behoudt dan de controle over de uitvoerende teams. Wetenschap en praktijk over teamautonomie en teamempowerment ten slotte (bijvoorbeeld Hempel, Zhang & Han, 2012) situeert zich in het vierde kwadrant.

Teamempowerment wordt omschreven als de mate waarin teamleden:

• de mogelijkheid hebben om organisatiebeslissingen te nemen;• verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van hun beslis-

singen;• zelf uitdagingen en problemen kunnen oplossen.

Het is dus deze dubbele evolutie, van individuele controle naar teamautonomie, die we in dit hoofdstuk bespreken.

Aandacht voor autonomie in de praktijk wordt geïllustreerd door bekende management-denkers als Simon Sinek, denkers over innovatie als Jeremy Gutsche en denkers over de menselijke maat als Brené Brown. Dit is geen toevallig rijtje. Allen waren in 2016 key-note speakers op het grootste Talent Development-congres van de Association for Talent Development (ATD). Allen spraken over, of refereerden aan autonomie voor de medewerker in relatie tot psychologisch welzijn, innoveren en presteren. Is het vreemd dat deze spre-kers een sterk pleidooi houden voor autonomie van medewerkers?

Het maatschappelijke debat rond autonomie wordt verder gevoed door toonaangeven-de organisaties. In 2016 publiceerde het World Economic Forum (WEF, 2016) het rapport ‘Future of Jobs’. Hierin wordt beschreven hoe de vierde industriële revolutie interacterend met socio-economische en demografische factoren een storm teweegbrengt in business-modellen in alle markten en daarmee een grote ontwrichting van de arbeidsmarkt veroor-zaakt. Met de enorme opmars van nieuwe producten, nieuwe technologieën en nieuwe manieren van werken is de behoefte aan specifieke vaardigheden van medewerkers sterk aan het verschuiven. Er is een transformatie gaande in hoe mensen werken en in wat nodig is voor succes.

Het WEF noemt als de top-drie vaardigheden die een werknemer nodig heeft in 2020: com-plex probleemoplossend vermogen, kritisch denken en creativiteit. Alle drie deze vaardig-heden kunnen groeien op een voedingsbodem van autonomie.

Mensenorganisaties | Evoluties van het team248

In de jaarlijkse Human Capital Trends van Deloitte is de bevlogenheid van de werknemer niet te missen. Bevlogenheid staat steeds met stip in de topprioriteiten van managers, zo laat het rapport zien (Brown e.a., 2015). Vanuit het JDR-model wordt autonomie be-schouwd als een essentiële driver van bevlogenheid.

De focus op autonomie van het team krijgt ook in de praktijk steeds meer aandacht. Nieu-we organisatiemodellen, waar teamautonomie een centrale plek inneemt, hebben grote aantrekkingskracht. Zo wordt het Spotify-organisatiemodel, een samenwerkingsmodel waarin teams met hoge mate van autonomie goed afgestemd werken, internationaal als voorbeeld gezien voor een flexibele en innovatieve organisatie. Organisaties als ING ne-men dit model over. Buurtzorg Nederland, een netwerkorganisatie die zich kenmerkt door het ontbreken van managementfuncties en hiërarchie, wordt nationaal als sterk voorbeeld gezien. Balkenende prees, in zijn Hofstadlezing 2010, Buurtzorg als prachtig initiatief. Het boek Reinventing Organizations van Frédéric Laloux (2015) – waarin anders organiseren met autonome teams een grote rol speelt – is een groot succes.

Is meer autonomie van teams en teamleden dan zonder meer een goed idee? Vanuit leider-schapsperspectief worden de positieve kanten van meer autonomie belicht, maar er is ook bezorgdheid. Er is angst om verbinding met medewerkers en resultaat te verliezen en zorg of er wel zorgvuldig wordt omgegaan met deze vrijheid. Een toename van autonomie blijkt in veel organisaties gewenst, maar tegelijkertijd ook gevreesd (Angevaare, 2015). Dit is wat wij de weerbarstigheid van autonomie noemen: de zoektocht naar autonoom handelen voor elke medewerker en tegelijk samen een stabiele koers varen. Hoe houd je richting en verbinding? Je moet elke keer weer de grenzen van de autonomie verkennen en daarbij rekening houden met de ambitie van de organisatie als geheel en die van jezelf en anderen.

WAAR KOMT DE TERM AUTONOMIE VANDAAN?Het begrip autonomie is afgeleid van het Griekse αυτονομία (autonomía, autos (zelf ) + nomos (wet), autonomos (eigen wetten opleggend)) en beschrijft het vrij zijn van extern bestuur. De term verwijst naar de capaciteit van een rationeel individu of bestuur om be-slissingen te nemen die het zelf verantwoord vindt. Een goed Nederlands synoniem is zelf-bestuur of bij individuen zelfstandigheid. In dit hoofdstuk zoomen we in op autonomie in het werk. Waar autonomie wordt geschreven, doelen we dus op werkautonomie.

Hackman en Oldham (1980) verwijzen in hun werkkarakteristiekenmodel als eerste speci-fiek naar werkautonomie. Ze definiëren het begrip als de mate waarin het werk substanti-ele vrijheid, onafhankelijkheid en beslissingsruimte biedt aan het individu in het plannen van het werk en in het bepalen van de procedures die worden gebruikt bij de uitvoering ervan. Ze verwijzen expliciet naar de werkprocedures en de werkplanning als twee werkas-pecten waarin werknemers autonomie kunnen ervaren.

Opvallend is dat in de literatuur de begrippen autonomie en vrijheid soms door elkaar lijken te worden gebruikt. Autonomie moet echter niet worden verward met vrijheid. Autonomie verwijst namelijk niet naar onafhankelijkheid. Mensen kunnen afhankelijk zijn van anderen, terwijl ze toch autonoom handelen (Stone, Deci & Ryan, 2008). Waar het bij autonomie om

249Autonomie in het werk

gaat, is dat mensen handelen vanuit intrinsieke motivatie, dat ze ervaren een keuze te heb-ben en dat ze volledig onderschrijven wat ze doen. Ze voelen zich niet gecontroleerd of ge-dwongen door krachten buiten zichzelf. Ze voelen zich zelfs niet beheerst door intrinsieke krachten die vragen en dwingen.

In de paragraaf wetenschappelijke onderbouwing verkennen we de begrippen en bieden we een denkkader om te werken aan het bevorderen van autonomie.

WETENSCHAPPELIJKE ONDERBOUWING

WAT LEVERT WERKEN AAN AUTONOMIE OP?

Deci & Ryan (2001) stellen dat mensen drie aangeboren psychologische behoeften hebben: de behoefte aan competentie, aan autonomie en aan verbondenheid. Van die drie is de be-hoefte aan autonomie de belangrijkste. Zij schrijven: ‘Wie autonoom gemotiveerd is, is zich volledig bewust van zijn eigen wil en vrije keuze, terwijl mensen die gecontroleerd gemoti-veerd zijn, handelen vanuit het besef dat er sprake is van druk en specifieke verwachtingen van krachten buiten het ik.’ Autonomie verwijst hierbij naar de behoefte om vrij te han-delen zonder beperking. Dit wordt volgens Breevaart (2015) bereikt wanneer werknemers van hun leidinggevende zelf mogen beslissen hoe ze de taken willen uitvoeren. Volgens de zelfdeterminatietheorie ervaren mensen een bepaalde vorm van autonome motivatie wanneer hun basisbehoeften zijn vervuld. Het vervullen van deze behoeften initieert ver-schillende positieve processen (Baard, Deci & Ryan, 2004).

Een van die positieve processen is de link naar creativiteit, de vaardigheid waarvan wordt gezegd dat we die de komende jaren harder dan ooit nodig gaan hebben in onze organi-saties. Werknemers met een hoge werkautonomie zijn meer geneigd risico’s te nemen, in alternatieven te denken en problemen op te lossen: allemaal vaardigheden die creativiteit stimuleren (Tierney & Farmer, 2002).

Een andere link heeft te maken met kennisdeling. Kennisdeling wordt gezien als bepa-lende factor voor het succes van organisaties. Dit thema krijgt steeds meer aandacht en staat op de agenda van HRM (Galunic, Sengupta & Petriglieri, 2014). Aspecten als flexibele werkpraktijken of performancemanagementsystemen kunnen de mate van kennisdeling van medewerkers beïnvloeden. Autonomie en intrinsieke motivatie zijn direct verbonden met kennisdeling (Gagné, 2009). Verklaring hiervoor is dat autonomie is verbonden met taakvariatie. Creatieve taken vereisen dat medewerkers op zoek gaan naar nieuwe kennis en ideeën, waardoor ze eerder deelnemen aan kennisdeling met collega’s. Meer autono-mie betekent minder richtlijnen om het werk uit te voeren. Dit betekent meer mogelijkhe-den voor de werknemer om tijd vrij te maken voor kennisdelingsactiviteiten (Latham & Pinder, 2005).

Andere positieve effecten van autonomie liggen op het gebied van baantevredenheid en performance. Medewerkers die hoge autonomie in hun werk krijgen, voelen dat de resulta-

Mensenorganisaties | Evoluties van het team250

ten van hun werk mede bepaald worden door hun acties, inzet en beslissingen, waardoor ze zich meer tevreden voelen (Thompson & Prottas, 2005). De relatie tussen autonomie en positieve werknemersuitkomsten zie je onder meer terug in het JDR-model (Bakker & De-merouti, 2007). Vanuit dat perspectief wordt autonomie ook gekoppeld aan hardere uit-komstmaten zoals financiële prestatie (Bakker & Leiter, 2010).

In gesprekken rondom autonomie komen we tegen dat mensen denken dat autonomie een westers concept is. Onderzoek wijst echter uit dat menselijke behoeften aan autono-mie, competentie en verbondenheid universeel zijn: ze overstijgen cultuur en context (Van-steenkiste e.a., 2005). Zo is in recent onderzoek niet alleen een verband ontdekt tussen autonomie en compleet welzijn in West-Europa en Noord-Amerika, maar bijvoorbeeld ook in Rusland, Turkije en Bangladesh (Pink, 2016). Autonomie behelst de keuze om onafhan-kelijk dan wel afhankelijk te werk te gaan. Juist die keuze kan in een veelheid van culturen telkens contextueel worden ingevuld.

HOE KUN JE AUTONOMIE BEVORDEREN?De studie van De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016) biedt richtlijnen voor orga-nisaties die worstelen met de vraag hoe autonomie geïmplementeerd zou moeten worden om positieve effecten als bevlogenheid en innovatie van werknemers een boost te geven. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de verschillende dimensies van autonomie samen-hangen. De ene vorm van autonomie staat niet los van de andere vorm van autonomie. Voordat we deze denkwijze verder verkennen, starten we met het beschrijven van de histo-rie van onderzoek op dit gebied.

De voorlopers in wetenschappelijk onderzoek naar autonomie concentreerden zich op twee antecedenten die kunnen worden beïnvloed: werkmethode en werkplanning (Hack-man & Oldman, 1980). Breaugh (1985) zet een volgende stap en stelt een differentiatie voor tussen drie dimensies van autonomie: werkmethode, werkplanning en werkcriteria, die richting geven aan wat beïnvloed kan worden.

De Spiegelaere, Van Gyes, en Van Hootegem (2016) hebben eerder onderzoek gedaan naar de multidimensionale aard van werkautonomie. Zij onderscheiden vier verschillende di-mensies: werkmethodeautonomie, werkplanningautonomie, locatiespecifieke autonomie en werkcriteria- autonomie:

1 Werkmethodeautonomie verwijst naar de mate van individuele beslissingsruimte rond-om procedures, methodes en manieren waarop werknemers hun werk uitvoeren.

2 Werkplanningautonomie verwijst naar de controle die werknemers hebben over hun werkplanning, werktiming en de volgorde ervan.

3 Locatiespecifieke autonomie verwijst naar de beslissing van een werknemer waar de werktaken uit te voeren.

4 Werkcriteria-autonomie verwijst naar de mate waarin medewerkers hun werkdoelen en evaluatiecriteria kunnen kiezen en wijzigen.

251Autonomie in het werk

Bovenstaande elementen zien we terug in de literatuur over nieuwe vormen van werkorga-nisatie, zoals flexwerken en telewerken (Popma, 2013). Bij flexibel werken hebben werkne-mers autonomie in het flexibel kiezen van de begin- en eindtijden van hun werkdag. Deze werkvorm biedt beslissingsruimte over een deel van het werk (Barney & Elias, 2010). Tele-werken verwijst naar de mogelijkheid voor werknemers om hun werk vanuit thuis uit te voeren (Mahler, 2012). Door het gebruik van ICT hebben meer en meer werknemers een bepaalde mate van ruimte om te beslissen waar ze hun werktaken uitvoeren.

Wu, Griffin en Parker (2015) bieden een interessant aanvullend perspectief. Zij stellen dat hoogautonome banen werknemers in staat stellen om doelen te stellen die congruent zijn met hun persoonlijke waarden en interesses. Passende doelen stellen verhoogt de interne locus of control (LOC, het geloof hebben dat je controle hebt over jouw eigen leven), om-dat individuen controle hebben over hun werksituatie. Medewerkers met een hoge interne locus of control hebben een betere mentale gesteldheid en fysieke gezondheid, hebben meer werkervaringen naar voorkeur, minder negatieve werkervaringen en behalen meer carrièresucces. Dus behalve vier structurele aspecten waardoor men autonomie kan be-vorderen, stellen Wu en collega’s de afstemming tussen taak en persoonlijke motieven voorop in het werken aan autonomie.

Om autonomie door te trekken naar het niveau van het team, schetst onderzoek van Rapp e.a. (2016) vier overkoepelende antecedenten voor teamempowerment:

1 HR-processen gedefinieerd op het niveau van het team;2 teamleiderschap;3 steun vanuit de organisatie voor de autonomie van het team;4 taakontwerp in functie van teamempowerment.

Een boeiende meta-analyse van Seibert, Wang en Courtright (2011) toont het potentieel van teamempowerment. De auteurs analyseerden de gevolgen van teamempowerment op basis van 142 artikelen. De analyse toont aan dat er, over al deze verschillende onder-zoeken heen, een correlatie van .51 bestaat tussen teamempowerment en teamprestatie. Deze link tussen empowerment en prestatie op teamniveau verklaren de auteurs door het feit dat teams die meer empowered zijn ook meer eigenaarschap voelen, meer gemoti-veerd zijn, verantwoordelijkheid nemen over hun werk, en dus ook voortdurend op zoek zijn naar innovatieve manieren om hun taak als team beter uit te voeren.

In de volgende paragraaf, Evolutie in de praktijk, bespreken we de praktische vertaling van deze lijn van denken.

Mensenorganisaties | Evoluties van het team252

EVOLUTIE IN DE PRAKTIJK ONDER DE LOEP

WERKEN AAN TEAMAUTONOMIE

Beroemd is het voorbeeld van Google, dat zijn engineers aanmoedigt om één dag per week aan een nevenproject te besteden, ook wel de ’20-procenttijd’ genoemd. Sommige medewerkers gebruiken deze tijd om aan een bestaand product buiten hun taakgebied te werken, maar de meesten gebruiken de tijd om iets volledig nieuws te ontwikkelen. In deze periode van autonomie ziet in een gemiddeld jaar meer dan de helft van de nieuwe producten van Google het licht. Zo ontwikkelde voormalig Google-engineer Paul Bucheit ’s werelds populairste e-mailprogramma Gmail tijdens zijn 20-procenttijd (Pink, 2016). Bij een recent bedrijfsbezoek van Schouten & Nelissen aan een grote Nederlandse cateraar werd tijdens de rondleiding verteld dat, wanneer de keukens niet voor opdrachten in ge-bruik zijn, ze regelmatig worden benut door chefs om hun creativiteit te laten stromen en bijvoorbeeld nieuwe gezonde lunchgerechten te bedenken. Dit leidt, net als bij Google, tot innovaties. Vrije ruimte leidt hier tot prijswinnende chefs met creatieve innovaties en com-mercieel succes.

Naast Google zijn Amazon en Spotify bekende voorbeelden van succesvolle organisaties die nieuwe manieren bedenken om flexibel te kunnen zijn. Het Spotify-organisatiemodel is gebaseerd op autonome teams (squads) die ieder verantwoordelijk zijn voor een stukje van het grotere geheel. De teams bepalen zelf wat ze maken, hoe ze dat doen en hoe ze de samenwerking vormgeven. Elk team heeft een langetermijnmissie die in lijn is met het gro-tere geheel. Bij Spotify zijn ze ervan overtuigd dat autonome medewerkers gemotiveerder zijn en dat gemotiveerde mensen betere producten maken op een snellere manier.

Ook van oudsher traditionele organisaties zien de voordelen van dit model. Zo kondigde ING in 2015 aan deze wijze van werken van Spotify over te nemen. Nick Jue, directievoor-zitter ING Nederland, zegt in een interview met de Telegraaf: ‘We zien drie onderliggende bewegingen. Klantwensen veranderen snel, de markt beweegt snel en de technologische ontwikkeling gaat heel snel. Eigenlijk is alles continu in beweging. Verandering is daarmee een constante factor geworden en daar hoort een andere manier van werken en ontwik-kelen bij’ (verkregen via banken.nl).

Buurtzorg Nederland is een voorbeeld van een organisatie die wordt vormgegeven vanuit het idee dat je vakmensen de ruimte moet geven om de juiste dingen te doen. Lastiggeval-len worden door managers helpt daar niet bij, zo is de overtuiging binnen Buurtzorg. Het is een netwerkorganisatie die zich kenmerkt door het ontbreken van hiërarchie, de basis van het model zijn de zelfsturende buurtteams. Buurtzorg Nederland is door deze aanpak in 2015 voor de vijfde keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland in het jaar-lijkse onderzoek van Effectory en Intermediair (zie www.zorgvisie.nl).

In Utrecht zet Incluzio in 2014 de Stichting Buurtteamorganisatie Sociaal Utrecht op om de zorg die specifiek gericht is op volwassenen nieuw op te zetten (TvOO, maart 2016). Deze

253Autonomie in het werk

nieuwe organisatie wordt van onderaf ingericht, zo plat mogelijk, met weinig management. De buurtondernemers zijn, rekening houdend met een aantal randvoorwaarden, leidend in hoe ze de teams eruit willen laten zien. In deze organisatie wordt opleiding nadrukkelijk ingezet in de weg naar zo veel mogelijk autonomie. ‘In het opleidingstraject hebben we veel aandacht besteed aan het visiestuk, aan de “Why”. Dat moet de intrinsieke motiva-tie om het anders te doen vergroten, zodat medewerkers zelf hun keuzes kunnen maken’, vertelt Bart Verhagen, directeur van opleidingsbureau RadarVertige, partner in het oplei-dingstraject voor Incluzio. Ook het opleidingstraject wordt van onderaf bepaald. Leren en resultaat worden aan elkaar gekoppeld. De essentie van deze manier van werken is groeps-gerichte empowerment. In dit voorbeeld wordt op een coachende manier gewerkt aan zo veel mogelijk autonomie voor de teams.

DUBBELE EVOLUTIEWe beschrijven in dit hoofdstuk dat er een dubbele evolutie gaande is. Van controle over het individu naar autonomie van het team. In onze eigen ervaringen zien we deze evolutie terug. We zien dat de weg naar empowerment een uitermate moeilijke uitdaging is, niet alleen voor de manager, maar ook voor het team, dat geconfronteerd wordt met meer vrij-heidsgraden en zich dus ook meer zal moeten verantwoorden voor behaalde resultaten. Laat ons toch niet te snel voorbijgaan aan de veranderende rol van de leidinggevende. De evolutie van controle over het individu naar empowerment van het team vraagt een shift in mentaliteit. Ook voor de organisatie als geheel, die haar hele HR-beleid dient te her-evalueren in termen van hoe het team optimaal wordt ondersteund als bouwsteen voor de organisatie. Deze complexiteit ervaren wij zelf voortdurend. Het gros van de teamempower-ment initiatieven loopt spaak omdat de grote gedachte op het niveau van de gedachte blijft: een belofte van meer decentralisatie, meer verantwoordelijkheid, meer vrijheid. Zo’n belofte zadelt menig manager op met angstzweet, en zet dus een rem op de ontwikkeling. Toch geloven wij fundamenteel in de meerwaarde die teamempowerment betekent voor elk individu, team en organisatie.

Zo hebben we persoonlijk ervaren wat er gebeurt op een afdeling waar de meeste me-dewerkers niet weten wat het beleidsplan is, wat bepalende indicatoren voor succes zijn en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het is niet meer dan logisch dat ieder dan op eigen terrein blijft en verantwoordelijkheid beperkt pakt. Het is fantastisch te merken welke ont-wikkeling je in een jaar kunt doormaken door te werken aan een gezamenlijke visie en plan, waardoor elk team de eigen verantwoordelijkheden kent en de ruimte heeft om keuzes te maken in de wijze van werken aan succes. Je ziet hoe dit leidt tot betere inzet van alle individuele talenten. We hebben gemerkt dat het maatwerk vraagt: het ene team maakt de shift sneller dan het andere. Het vraagt ook om afstemming, de wil om te leren en het lef als leidinggevende om vertrouwen te hebben, de ruimte te laten, niet in te grijpen en wel te coachen. Fouten maken hoort erbij. Het is duidelijk dat het grotere geheel, de organisa-tie, ook moet leren en dat HR en management regelmatig in scherpte de discussie moet aangaan als de neiging bestaat bij de top om de teamautonomie in te perken. Want wan-neer aan het einde van het jaar de beloningen worden ingezet en het team daarin geen rol

Mensenorganisaties | Evoluties van het team254

speelt, ben je voordat je het weet terug bij af. Het is fantastisch te zien wat er kan worden bereikt en hoeveel werkplezier én groei in resultaat dat kan opleveren.

De komende jaren verdiepen we dan ook met plezier de inzichten omtrent empowerment. Indien je als lezer de uitdaging van teamempowerment in de eigen organisatie wilt aan-gaan, en ervaringen wilt delen, aarzel dan niet contact met ons op te nemen.

ZELF AAN DE SLAG

Wil je binnen de organisatie aan de slag om autonomie te ondersteunen, dan begint dat met bewustwording van de voordelen die autonome medewerkers kunnen bieden voor de organisatie. Wordt het belang van creativiteit, kennisdeling, complexe probleemoplossing en presteren onderkend en wordt het verband met autonomie gezien? Dan is de eerste stap gezet.

De autonome ruimte die kan worden benut is niet overal en niet voor elke medewerker gelijk. Vraag jezelf eens af waar binnen jouw bedrijf en in jouw werk de grenzen van auto-nomie liggen. Hoe kun je de grenzen goed beoordelen? Wat zijn hierin de beslissende fac-toren? Ga hier het gesprek over aan in je met collega’s en teams.

Een belangrijke les van De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016) is dat werkne-mers die één type van autonomie prettig vinden, zeer waarschijnlijk ook de andere dimen-sies van werkautonomie prettig zullen vinden. Verken dan ook alle vier de typen: werk-methode-, werkplanning-, locatiespecifieke en werkcriteria-autonomie. Realiseer je dat er verschil is in individuele behoeften. Kijk waar er meer ruimte te geven is.

Verken ook hoe autonomie gemanaged kan worden. Wat is er nodig aan steun en richting? Autonomie is niet mogelijk zonder kader. Sterker: hoe helderder het kader is, hoe makkelij-ker het is om autonomie te geven en te laten nemen. Weten managers en medewerkers van welk groter geheel zij deel uitmaken? Vraag aan medewerkers wat ze van je nodig hebben.

Om zinvol na te denken over autonomie op teamniveau kun je de vier antecedenten van teamempowerment onder de loep nemen. Stel jezelf daartoe de volgende reflectievragen:

• In welke mate zijn de HR-processen geformuleerd op het niveau van het team? Denk hierbij aan rekrutering en selectiecriteria, maar ook bijvoorbeeld verloning.

• Hebben we de competenties in huis om teamleiderschap te promoten en te realiseren? Hoe gaan we om met leidinggevenden die van oudsher een stijl gewend zijn waar con-trole van het individu gebruikelijk is?

• Is het topmanagement bereid om de filosofie van teamempowerment uit te dragen bin-nen de organisatie? Kan deze groep zichtbaar het goede voorbeeld geven?

• Hoe zijn de taken binnen de organisatie afgestemd om (team)autonomie te promoten?

255Autonomie in het werk

MEER WETEN?

• In het artikel van De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016) vind je de verschil-lende dimensies van autonomie nader toegelicht.

• In het boek Reinventing Organizations van Frédéric Laloux (2015) vind je vele voorbeel-den van nieuwe manieren van werken op basis van autonome teams. Praktijkvoorbeel-den zoals Buurtzorg Nederland worden in het boek uitgewerkt.

• De aanpak van Incluzio vind je uitgewerkt in het TvOO-artikel Incluzio, van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ op Professioneelbegeleiden.nl.

• Op YouTube staan tal van filmpjes rond dit thema. Bijvoorbeeld ‘Spotify-Engineering Cul-ture’, waarin de Spotify-manier van werken wordt uitgelegd.

• Een extreem voorbeeld van teamempowerment vinden we terug bij Zappos. De on-line schoenen- en kledingwinkel implementeerde het concept van ‘holacracy’, dat een specifieke filosofie uitdraagt over zelfmanagement. Hier zijn tal van online artikelen over te vinden.

Mensenorganisaties | Evoluties van het team256

LITERATUUR

Angevaare, S. (2015). Zelfsturing gewenst én gevreesd in organisaties. HR Base.

Baard, P.P., Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2004). The relation of intrinsic need satisfaction to performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34, 2045-2068.

Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2008). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.

Bakker, A. & Leiter, M. (2010). Work engagement: A handbook of essential theory and research. NY: Psychology Press.

Banken.nl (2015). ING reorganiseert naar Spotify organisatiemodel. Verkregen via: www.banken.nl/nieuws/3252/ing-reorganiseert-naar-spotify-organisatiemodel.

Breaugh, J.A. (1985). The measurement of work autonomy. Human Relations, 38(6), 551-570.

Breevaart, K. (2015). Engaging leadership. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.

Brown, D., Chheng, S., Melian, V., Parker, K. & Solow, M. (2015). Global human capital trends 2015: Leading in the new world of work. Deloitte University Press. Verkregen op 7 mei 2016 van www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/hc-trends-2015.pdf.

Cummings, T.G. & Worley C.G. (2015). Organization Development & Change 10th Edition. Stamford: Cengage Learning.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s do-mains. Canadian Psychology, 49(1), 14.

Deci, E.L., Ryan, R.M. & Koestner, R. (2001). Extrinsic rewards and intrinsic motivation in education: recon-sidered once again. Review of Educational Research, 71(1), 14.

Edmondson, A.C. (2014). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. San Francisco, USA: Jossey-Bass Pfeiffer.

Gagné, M. (2009). A model of knowledge-sharing motivation. Human Resource Management, 48(4), 571-589.

Galunic, C., Sengupta, K.M & Petriglieri, J.L. (2014). Deus ex machina? Career progress and the contingent benefits of knowledge management systems. European Management Journal, 32(1), 13-23.

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.

Hempel, P.S., Zhang, Z. & Han, Y. (2012). Team empowerment and the organizational context: Decentraliza-tion and the contrasting effects of formalization. Journal of Management, 38(2), 475-501.

Latham, G.P. & Pinder, C.C. (2005). Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first cen-tury. Annual Review of Psychology, 56, 485-516.

Pink, D. (2016). Drive. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.

Popma, J. (2013). The Janus face of the ‘new ways of work’: Rise, risks, and regulation of nomadic work. Brussels: ETUI.

Rapp, T.L., Gilson, L.L., Mathieu, J.E. & Ruddy, T. (2016). Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches. The Leadership Quarterly, 27, 109-123.

Seibert, S.E., Wang G. & Courtright, S.H. (2011). Antecedents and consequences of psychologiscal and teamempowerment in organizations: A meta analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003.

257Autonomie in het werk

Spiegelaere, S. de, Gyes, G. van, & Hootegem, G. van (2016). Not all autonomy is the same. Different dimen-sions of job autonomy and their relation to work engagement & innovative work behavior. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 26(4), 515-527

Tierney, P. & Farmer, S.M. (2002). Creative self-efficacy: Potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 45: 1137-1148.

Thompson, C.A., Andreassi, J. & Prottas, D.J. (2005). Work-family culture: Key to reducing workforce-work-place mismatch? In: S.M. Bianchi, L.M. Casper & R. Berkowitz King (Eds.), Workforce-workplace mismatch? Work, family, health and wellbeing (pp. 117-132), Mahwah, NJ: Erlbaum.

Vansteenkiste, M., Zhou, M., Lens, W. & Soenens, B. (2005). Experiences of autonomy and control among Chinese learners: Vitalizing or immobilizing? Journal of Educational Psychology, 97, 468-483.

Vansteenkiste, M. & Sheldon, K. (2006). There’s nothing more practical than a good theory: Integrating moti-vational interviewing and self-determination theory. British Journal of Clinical Psychology, 45, 63-82.

World Economic Forum (2016). The future of jobs, Verkregen via: http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016.

Wu, C.-H., Griffin, M.A. & Parker, S.K. (2015). Developing agency through good work: Longitudinal effects of job autonomy and skill utilization on locus of control. Journal of Vocational Behavior, 89, 102-108.

258 Mensenorganisaties | Evoluties van het team

Janneke Schenning

BIOGRAFIE

Drs. Janneke Schenning is directeur van Schouten & Nelissen University. Dit gespecia-liseerde onderdeel van Schouten & Nelissen biedt geaccrediteerde en internationaal er-kende masteropleidingen, internationale trainers- en coachopleidingen en internationale leiderschapsprogramma’s aan. Janneke studeerde Sociale & Organisatie Psychologie aan de Universiteit Utrecht en specialiseerde zich in teamontwikkeling. Rode draad in haar car-rière is het bevorderen van de uitwisseling tussen wetenschap en praktijk in het HRD-vak-gebied. Zo nam zij het initiatief tot het samenstellen van dit boek en zette ze verbindende projecten op als voormalig directeur van NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-profes-sionals in Ontwikkelen en Opleiden). Janneke is lid van de adviesraad van het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TvOO) en Expert Blogger voor HRbase.www.sn.nl

Autonomie in het werk 259

Tijs Besieux

BIOGRAFIE

Prof. dr. Tijs Besieux is gastprofessor aan de KU Leuven. Hij studeerde organisatiepsycho-logie aan de KU Leuven en doctoreerde omtrent leiderschap, teamdynamiek en prestatie in de financiële sector. Tijs is managing director van het Leuven Center for Collaborative Management en doceert aan de IÉSEG School of Management en Schouten & Nelissen Uni-versity. Hij verdiepte zijn interesse in de werking van organisaties aan de hand van executive degrees in business economics (Antwerp Management School) en bemiddeling (Harvard University). Tijs treedt op als wetenschappelijk adviseur voor verschillende internationale organisaties, met een bijzondere focus op transformatietrajecten in de financiële sector.

260 Mensenorganisaties | Evoluties van het team

Aniek Gerrits

BIOGRAFIE

Drs. Aniek Gerrits is junior programmamanager bij Schouten & Nelissen University. Ze studeerde cum laude af aan de opleiding Onderwijskundig ontwerp en advisering aan de Universiteit Utrecht. In haar eerste functie als docent en ontwikkelaar van de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening ontwierp zij onderwijsprogramma’s rondom thema’s als groepsdynamica, professionele ontwikkeling en werken in een arbeidsorganisatie. Daarnaast verzorgde ze lessen rond die thema’s. Na een wereldreis vervolgde ze haar pro-fessionele pad bij Schouten & Nelissen University. Hier zet ze haar ervaringen uit de on-derwijswereld in vanuit een coördinerende rol als programmamanager van verschillende masterprogramma’s.