Callcenters zijn een hel voor iedereen die er moet werken. De managers doen hun stinkende best er iets van te maken. De meeste klooien wanhopig maar wat aan omdat ze door hun inspiratie heen zijn. De mensen die er werken kun je het amper kwalijk nemen. Zij weten ook niet beter. Schrijnend dat een verwoest leven er voor gezorgd heeft dat er nog hoop is. tekst Michael Krijnen foto IBM

KRANKZINNIG CALLCENTER MANAGEMENT

DOOR EEN ZWERVER DIE WÉL WEET HOE HET HOORT

et begon voor mij als interim manager precies zoals alle grote

openbaringen die je in je leven ten deel vallen. Onverwacht en ogenschijnlijk stom toevallig. Ik was op een artikel over High

Performance Rewarding (HPR) gestuit in het tijdschrift Management Tools. Het ging over hoe ontiegelijk goed HPR aansloeg in callcenters. Bovendien, en dat wist ik toen

nog niet, was dit de enige openbare bron waar de HPR procedure tot in detail werd ontsluierd. Callcenters boeiden me toen nog geen ene moer, maar mijn interesse was toch gewekt door het onthullende artikel. ZWOEGEN

Tja, callcenters. Een van mijn kinderen zwoegt dagelijks in zo’n belfabriek en die komt echt

met verhalen thuis waar de honden geen brood van lusten. Je moet echt stevig in je schoenen staan om daar overeind te blijven staan lijkt mij. Elke dag tientallen volkomen vreemden te woord staan. Naar hun gezanik en gezeur luisteren dat altijd over hetzelfde gaat. Klant: “Mijn internet doet het niet.” Agent: “Hebt u uw modem al gereset?”

H

__ 04

Klant: “Oh nee… moest dat dan?” Een baan zonder het perspectief ooit iets te leren dat je op je cv kan zetten op jacht naar een échte baan. Ze zien je al aankomen bij het uitzendbureau. “Ja, maar ik ben heel communicatief vaardig hoor…” Ja, vriendelijk lachend mensen van het kastje naar de muur sturen zeker. Omdat het bedrijf waarvoor je gewerkt hebt een test-versie van een product op de markt gebracht heeft dat (nog (lang) niet werkt. Kun je ook niks aan doen. Weet ik. Maar toch. NEW YORK

High Performance Rewarding. Mijn inwijding in het onderwerp kreeg na het lezen van het artikel in Management Tools, geschreven door dr. Dick de Gilder van de Vrije Universiteit in Amsterdam, een vervolg,

dankzij een ontmoeting met Lisa Doyle. Een representant van het consultancyburo dat in het artikel genoemd werd. Ik wilde meer weten omdat ik altijd opzoek ben naar nieuwe visies op management. Lisa vertelde mij over ene David. Omdat hij

geboren is in een onuitstaanbaar rijk textielhandelaren-geslacht, heeft hij alle wind in de zeilen. Maar zoals wel vaker, schijn bedriegt ook hier. Iedere dag zeult David een zware last met zich mee volgens Lisa. Zijn

familie verwacht van hem dat hij het familiebedrijf overneemt. De druk om te presteren is groot. Té groot. Op zijn 24e vlucht hij van New York naar Amsterdam. Daar leeft hij er lustig op los.

David had genoeg geld om de verwende-playboy-op-vakantie uit te hangen volgens mij. Maar hij komt in de problemen, vertelt Lisa, en wordt door het lot op straat geschopt, waar hij aan een zwervend bestaan lijdt. Het is

de verwende-playboy-op-vakantie uithangen

__ 05

een dramatisch eind waar zijn leven dat zo veelbelovend begon op af snelt.

Lisa, die dan nog psychologie studeert, leert hem via het Leger des Heils kennen. Zij doet onderzoek met als titel ‘Alleen op de wereld in Amsterdam’. “Als daklozen ontdekken dat ze samen sterker staan,” betoogt ze in het stuk, “zullen ze daar op allerlei vlakken voordeel bij hebben.” EENZAAM

Lisa interviewt de thuisloze David voor haar onderzoek, en naarmate de gesprekken vorderen begint ze David langzaam beter te begrijpen. Ze snapt dat hij niet gekozen heeft voor dit eenzame leven op straat. Echte vrienden heeft hij niet. Op straat is het ieder voor zich. Maar ze begrijpt ook van hem dat hij op een bepaalde manier blij is dat hij in elkgeval zijn leven niet meer hoeft te laten leiden door zijn familie. “Hoe krankzinnig debiel mijn keuzes soms ook waren,” bekent hij lachend als een boer met kiespijn aan Lisa, “het waren wel míjn keuzes.” Lisa luistert echt naar hem en steekt hem een hart onder de riem. Haar betrokkenheid heeft een positieve invloed op David, vertelt ze me. Anekdotes als deze worden alleen verteld, bedacht ik me

toen Lisa het mij vertelde, als er een happy end aan zit. En ja hoor, hoe hoe kan het ook anders, ze worden verliefd. Op elkaar wel te verstaan. David trekt bij Lisa in en ze trouwen. Zij regelt, ondanks zijn vette Yankee-accent, een baantje voor hem in een callcenter. Al snel

krijgen ze twee dochters samen, en zo leven ze nog lang en gelukkig… hoopte ik, toen ik zat

te luisteren naar Lisa.

Vanaf het moment dat David een aanstelling te pakken heeft, is dit voor hem hem een nieuwe ronde. Maar nu eentje die hij niet door

zijn familie hoeft laten uitstippelen. Hij krijgt een nieuwe kans om zijn rol in deze maatschappij vorm te geven. Maar ik vraag me af of hij niet te ver is afgedwaald. Het risico is groot. PRULLARIA

Tijdens de afspraak die ik met Lisa had, had ze een boek voor mij bij zich. Het zag er wat rommeling uit met alle notitieblaadjes die eruit staken en die erop geplakt waren. Binnenin staan overal losse krabbels

en het zit vol met foto’s, kaartjes en andere prullaria. Het is van

kaft tot kaft met de hand geschreven en soms bijna niet te lezen. Op de voorkant staat onheilspellend “Before the devil

knows your dead”. Vanaf het moment dat ik de spreuk las, was

“Hoe krankzinnig debiel mijn keuzes soms ook waren”

__ 06

Straatkrant verkoper op zijn laatste benen

ik geïntrigeerd door het boek. “Het is David’s dagboek,” zegt Lisa genegen terwijl ze het me aanreikt, “waar hij naast zijn persoonlijke leven ook voor het eerst iets prijsgeeft over High

Performance Rewarding.” Zou het HPR model Lisa’s spectaculaire intro met David’s levensverhaal rechtvaardigen, vroeg ik me af toen ik het boek opensloeg. Het verbijsterende antwoord op die vraag zou me later met een klap in het gezicht slaan. SLUIER

David begint zijn boek met een eerste tipje van de sluier. Hij wijst er op hoe wij als mensen in

groepen leven waarin iedereen zijn eigen rol vervult. Zo maken we onbewust en wellicht ongewild, allemaal van elkaars talenten gebruik. Eigenlijk het tegenovergestelde, bedacht ik me toen ik het boek las, van een callcenter. Ik had er toen nog nooit eentje van binnen gezien. Maar ik had al wel zo’n beeld voor me van een vloer vol

belvee. Allemaal vastgelijnd aan een headset. Gedachtenloos loeiend tegen hun eigen beeldscherm. Als in een

belveehouderij waar eindeloos herkauwde teksten uit je gemolken worden. Altijd maar in je eentje bezig met je eigen taak. Net als zwervers, die ook op zichzelf zijn aangewezen. TEAMS Mensen die samen leven zijn

eigenlijk niets anders dan heel grote en complexe teams, legt David uit in zijn dagboek. Andersom zijn teams volgens hem hele kleine maatschappijtjes waarin mensen

samenwerken, op elkaar vertrouwen en normen en waarden delen over hoe ze met elkaar omgaan. (Zoals niet in de

Ongenadig op je flikker krijgen in de meeste callcenters

microfoon van je headset hoesten omdat je die deelt met nog honderd anderen. Iets waardoor volgens mijn dochter callcenter medewerkers de brandstof zullen zijn waarop de mexicaanse griep zich door ons land zal verspreiden.) Als mensen in teams opereren, dan leren ze elkaars sterke en zwakke punten vertelt David in zijn boek. Op zakelijk- én op persoonlijk vlak. (In de meeste callcenters krijg je ongenadig op je flikker als je met je buurman overlegt, beweert mijn dochter.) Maar in teams leer je elkaar aan te vullen en te steunen. David schrijft: “Daarvoor moet je bereid zijn te investeren in een ander.” Ik snapte meteen waar hij op doelde. Je collega leren hoe je een klant op een geloofwaardige manier duidelijk maakt dat “wij echt niet de enige zijn die in Kassa gekielhaald worden meneer”, kan volgens mij heel wat zweterige uurtjes kosten. Volgens David hebben mensen een probleem dat helaas niet alleen beperkt is tot callcenter bellers. We investeren volgens hem alleen in anderen als we daar zelf beter van worden. En bij voorkeur alleen in de mensen die we graag mogen. Alleen in dat geval zijn we bereid bij te dragen aan ons team. Dat is killing natuurlijk voor een bedrijf. Als callcenter manager wil je niet het risico lopen dat er één persoon met een droge mond en natte handen abonnementjes

Pygmalion

Tweeduizend jaar geleden. In het oude Griekenland woonde de cyprische prins Pygmalion. Door zijn afkomst was hij gedoemd om Koning van Cyprus te worden ooit. Als kroonprins had hij altijd veel vrienden om zich heen. Toch voelde hij zich erg eenzaam. Hij wist dat iedereen alleen maar met hem omging omdat hij de prins was. Met vrouwen was het nog erger vond hij. Iedere vrouw in zijn omgeving had er alles voor over om ooit koningin te worden. Pygmalion was geweldig kunstzinnig en had als beeldhouwer gouden handen. Na wekenlang zwoegen voltooide hij zijn laatste meesterwerk: een ivoren standbeeld dat zó prachtig was, dat geen enkele vrouw op aarde zich met haar schoonheid kon meten. Het glanzend witte beeld had het perfecte voorkomen van een vrouw geworden meisje. Pygmalion kon zijn ogen met geen mogelijkheid afhouden van de betoverende jonge vrouw. Zij leek stilzwijgend hem óók gade te slaan. Hij was zo onder de indruk van zijn eigen werk, dat hij na verloop van tijd tot over zijn oren verliefd werd. Hij kon nergens anders meer aan denken dan aan zijn ivoren vrouw. Hij begon steeds meer te geloven in zijn droomvrouw en kreeg steeds grotere verwachtingen van haar. Hij vertrouwde er volledig op dat zij hem ooit gelukkig zou maken en voorspelde dat dit de vrouw was van zijn dromen. Pygmalion overlaadde haar met lieve woorden en schattige cadautjes waar een vrouw met karakter zo weg van kon zijn. Hij trok haar de mooiste jurk aan die hij kon vinden en om haar vingers schoof hij flonkerende juwelen. Op een avond ging hij alleen naar de tempel van Venus, de godin van liefde en schoonheid. De rust van het gebedshuis deed hem nederig voor het altaar knielen. Ernstig en vol vertrouwen bad hij: ''Oh gij almachtige godin van de liefde, schenk mij een echtgenote zoals het ivoren beeld in mijn huis.'' Hij bad zo hartstochtelijk en vol eerlijke overtuiging, en zijn verlangen was zo heftig, dat Venus haar hart brak. Laat die avond kwam Pygmalion vermoeid van de lange dag thuis. Hij begroette zoals gewoonlijk zijn beeld met een hartstochtelijke kus. Maar dan schrikt hij. Hij meende koud ivoor te zullen kussen, maar het leek wel of de lippen nu warm aanvoelden. Hij raakte buiten zichzelf van pure opwinding. En hij ontdekte dat zijn vrouw langzaam tot leven kwam. Het meisje opende bescheiden haar ogen en glimlachte even verlegen naar haar onthutste aanbidder en schepper die zijn ogen direct weer neersloeg. Zij traden spoedig in het huwelijk en bedankten Venus, want zij was het die hen die voorspoed geschonken had. Hierop zegende Venus hen met geluk en liefde en stond hen toe om samen een lang en gelukkig leven te leidden. Uit hun huwelijk werd een zoon geboren, die zij de naam Galalion gaven.

__ 08

zit te verkopen, terwijl iemand anders continu op het toilet stiekem zit te sms-en. Iets waar mijn dochter een bloedhekel aan heeft. Zelf doet ze ‘het’ namelijk alleen in ‘noodgevallen’. Ja ja. (Hoe is het mogelijk vraag ik me

ondertussen af. Stiekem sms-en kán niet eens in een normaal bedrijf. Daar mag je zoveel smsjes versturen als je wil, maar in een callcenter moet het altijd stiekem blijkbaar.) DOELEN

Om dit soort verschillen in motivatie binnen teams te voorkomen moeten er dus gemeenschappelijke teamdoelen zijn, vond David, met daaruit voortvloeiende gedeelde teambelangen. Hij wist natuurlijk als ex-dakloze hoe mensen elkaar naar het leven kunnen staan als ze tegengestelde uitgangspunten hebben. Wel eens twee alcoholisten op straat zien vechten om een halfleeg, warm

flesje bier met een peuk erin? Om die bijdrage van ieder teamlid te verzekeren is er in een HPR-omgeving tussen de teams een competitie. Zoals in een sportwedstrijd. Iedereen in het winnende team krijgt een flinke bonus. Het

gevolg is dat de band tussen de leden van de teams steeds hechter wordt. In een dergelijke situatie levert op elkaar

vertrouwen opeens harde munten op. Toen ik dit gelezen had wist ik dat dit het echte succes van HPR in callcenters niet volledig kon verklaren. Ik moest verder lezen. BESTE

David doet er als nieuwste loot

aan de boom van het belcentrum alles aan om zo snel mogelijk op niveau te zijn. Hij doet niet alleen wat er van hem verwacht wordt beter dan wie dan ook zou kunnen hopen. Ook uit andere dingen blijkt zijn spetterende motivatie. Buiten het werk om

belt hij concurrerende bedrijven met allerlei strikvragen om te luisteren hoe ze daar klanten te woord staan.

David als klant: “Mijn internet doet het niet.” Agent van de concurrent: “Hebt u uw modem al gereset?” David: “Tuurlijk...” Het duurt niet lang voordat

David de beste telefonische verkoper is van het bedrijf. Hij doet zijn best om zo vaak mogelijk met nieuwe initiatieven te komen. Hij denkt mee met het management en maakt indruk met zijn visie op het vak. De eerste stap in zijn nieuwe leven is gezet.

__ 09

Met droge mond en natte handen verkopen

Hutje mutje op elkaar geplakt

MOEDERKLOEK

Binnen afzienbare tijd heeft David als een moederkloek met kuikens een groep mensen onder zijn vleugels genomen. Waaronder een jonge oma van halverwege de vijftig. David schrijft dat hij met haar te doen had, omdat ze helemaal alleen haar eigen kleindochter moest opvoeden. Iedereen noemde haar ‘Moeke’, omdat ze altijd zo begaan was met anderen. “Geen enkel ander bedrijf wilde haar hebben,” had ze volgens Lisa aan haar verteld, en ze is dankbaar dat ze in het callcenter wél aan de bak komt. Ze had altijd hetzelfde joggingpak aan volgens David en een zak snoepjes in haar handen. Die ze dan uitdeelde aan anderen, want zij beweerde volgens David dat ze op haar lijn moest letten. Was ze net te laat mee volgens Lisa, want als ze op haar stoel zat, pastte ze niet meer onder het buro. Volgens David was Moeke een engel en met haar warme stem wond ze iedere klant om haar vingers. “Goed dat u belt mevrouw, want ik zie dat u ook wel er-rug weinig bandbreedte heeft. U kunt veeeel beter uw abonnement upgraden. Echt waar,” doet Lisa haar na. (Ik kon het niet helpen, maar toen ik het hoorde voelde ik me zo stom. Wat had ik me vaak zo laten omkletsen.)

Het groepje om David heen leert tijdens de pauzes de kneepjes van David’s visie op het bellen. Al snel zijn ze als groep de beste van de hele organisatie. De grote truc is dat de bellers van David elke klant het gevoel geven dat die specifieke klant de enige is die die beller die dag zal helpen. Het gesprek klinkt als een oase van rust. En toch handelen ze het razend snel af om de Average

Handling Time zo laag mogelijk te houden. David is erg bedreven in het laten zien aan mensen waar ze goed in zijn. Daarmee ontwikkelt hij hun persoonlijke talenten. Dat heeft een wonderlijke uitwerking op

iedereen om hem heen. Mensen beginnen zich aan hem vast te klampen. DUWTJE

Binnen een jaar, met keihard werken, een beetje geluk en het vertrouwen van de eigenaar, krijgt David als de vorige vestigingsmanager van het toneel verdwijnt een laatste duwtje in de rug. Via een aantal inmiddels genomen tussenstappen mag hij nu uiteindelijk de

hoogste callcenter-functie innemen. Lisa houdt haar hart vast vertelt ze, omdat er teveel mensen zijn die die baan ook hadden willen hebben en David het liefst zien falen. En graag alsnog een stok in zijn spaken steken. Het eerste wat David aanpakt nu hij het eindelijk voor het zeggen heeft, is dat hij mensen het recht

schenkt om zelf hun eigen teams samen te stellen. Zijn uitgangspunt is de onderlinge band waar hij als mens zo veel waarde aan hecht. Parallel daaraan stookt hij de competitie tussen al die teams huizenhoog op in

waanzinnige kickoff speeches waarbij hij inspeelt op de onderlinge concurrentie. GEEN EISEN

Mensen beginnen zich aan David vast te klampen

__ 10

Kruis zoals David bij zich droeg

En hij heeft nog een ongebruikelijke troef achter de hand. Ongebruikelijk omdat het tot op heden not done is in de meeste bedrijven. Iedereen die de ambitie heeft, ongeacht achtergrond, ervaring, opleiding of wat dan ook, krijgt de kans op een leidinggevende functie. Éen kans. In zijn boek schrijft hij geen eisen te stellen aan deze nieuwe managers. Behalve de vaardigheid om anderen dezelfde zelfverzekerheid te kunnen bieden die hijzelf aan hen had geboden. Managers hoeven volgens David enkel maar instaat te zijn om van hun team het beste te maken dat de wereld ooit

aanschouwd heeft. Iedereen krijgt een kans. En zo klimmen de bestaande managers een

niveau hoger. Zelf heeft hij op ongenadig meedogenloze wijze op straat geleerd mensen op waarde te schatten. Hij kijkt niet naar de inzet die zijn mensen bij aanvang tonen. Of eerder nog, hun praatjes en beloftes tijdens hun solliciaties. Hij kijkt verder dan hun neus lang is. “Let op mijn

woorden,” bezweert Lisa mij, “zolang mensen zich nog druk maken over hun werk gaat het

fantastisch. Als ze nog een beetje nerveus zijn. Zodra het routine wordt zijgt alles als een plumpudding in elkaar.” Dat is volgens David onlosmakelijk verbonden met een callcenter. “Want daar hangt

je resultaat af van hoe goed je met mensen bent,” schrijft hij. “En dat houdt verband met je persoonlijke inzet en betrokkenheid. Dat is zwaar met al die negativiteit aan de telefoon.” David beoordeelt hoe zijn mensen met tegenslagen omgaan en kijkt of ze na hun eerste mentale gevecht nog

Als het routine wordt zijgt het als een plumpudding in elkaar

steeds fier overeind staan. LEKKER KLEF

David beschrijft in zijn dagboek hoe sommige supervisors, de “meesten eigenlijk,” volgens hem, dikke maatjes zijn met iedereen in het callcenter. Zonder dat ze ook maar iets van ze weten. Met iedereen snel lekker klef zijn, was een prachtige eigenschap toen ze zelf nog de telefoon opnamen, schrijft David. Maar als managers moeten ze meer in hun mars hebben. Volgens Lisa bouwt David een vertrouwensrelatie op met zijn mensen door de tijd te nemen voor een persoonlijk gesprek. Door zijn onzekerheden over of hij het wel goed doet niet te verbergen voor hen. Door te vertellen over zijn moeilijke relatie met zijn familie of over zijn zwervend verleden. Op basis van de wederzijdse relatie die ontstaat, leert hij je persoonlijke motieven kennen. Hij doet iets met wat je bij hem neerlegt. Het gebeurt meer dan eens dat als David ergens met iemand alleen zit, diegene in tranen iets persoonlijks deelt met hem. “Iedereen voelde zich bij David direct thuis.” Maar hij verlangt ook iets terug van hen. “David kon oprecht teleurgesteld zijn als zijn mensen niet alles gaven wat ze hadden,” zegt ze. De supervisors voelen zich gewaardeerd zoals ze door David behandeld worden. Hun bonussen worden door hem

eigenhandig overeenkomstig hun centrale taak bijgesteld. Ze mogen met hun teams hun eigen huisregels bepalen. “Soms was het wel een zootje hoor”, lacht

Lisa. “Ze mochten sms-en wanneer ze wilden, naar het toilet wanneer ze daar de aandrang toe voelden. Ik heb wel gelachen soms, maar David zei dan dat alleen prestaties telden.” Ik vroeg me af hoever David ging met zijn speeltuin. Maar al deze speciale privileges hebben wel degelijk een prijs, leerde ik. De managers moeten net als managers in andere organisaties elke dag opnieuw verantwoording afleggen voor de prestaties van hun team. “Ik geef ze mijn vertrouwen, deel alles met ze. Maar als ze hun woord niet nakomen, kunnen ze

oprotten,” vertaal ik uit zijn in het engels geschreven dagboek.

DROOM

De twee dochters die David en Lisa samen hebben, Sara en Deborah, krijgen een andere opvoeding dan David van zijn ouders heeft gehad. De meiden mogen later zelf hun toekomst uitstippelen. Ze mogen zelf ontdekken wie ze zijn en waar ze goed in zijn.

Zodat ze hun talenten onbelemmerd kunnen uitbouwen. David is het niet ontgaan hoeveel het zelfvertrouwen schenken aan je medewerkers teweeg brengt. Inmiddels heeft hij een droom. Hij wil meer mensen dan alleen die in zijn bedrijf werken laten ervaren dat ze veel meer kunnen dan dat ze tot op dat moment misschien veronderstelden. Om dat te bereiken wil hij meer managers dan alleen zijn eigen staf, leren dat geloof en vertrouwen in hun mensen uit te spreken. Te delen met hen. Toch interessanter dan ik dacht,

David zei dan dat alleen prestaties telden

__ 12

Maserati Ghibli Primatist

die callcenters… en het mooiste moest nog komen.

BIZAR

Maar… op 17 januari 1997 geeft David een feestje omdat het het bedrijf nu al drie jaar achter elkaar gelukt is om aan één stuk door met meer dan dertig procent te groeien. Het is een nieuw

hoogtepunt voor hem in zijn derde leven. Lisa zegt dat hij elke dag aan haar liet blijken dat hij haar dankbaar is dat ze altijd in hem gelooft heeft. Ook toen hij nog niet was waar hij nu is. “Waarschijnlijk heeft David de kracht van zijn Maserati onderschat en is hij op het gladde wegdek weggeslipt en de macht over het stuur verloren,” zegt ze. “David is nooit meer thuisgekomen na het feestje.” Lisa is ontgoocheld fluistert ze. Helemaal kapot vanwege het verlies van haar man. “Davids droom om zijn visie op management ooit nog in andere

callcenters toe te laten passen en zo al die mensen te helpen, was met één klap vervlogen.” David had nog zoveel mensen willen bemoedigen. Het zal allemaal niet meer gebeuren. GEHEIM

Op mij kwam het over als een wat radeloze poging toen Lisa

het vertelde. Maar nog hetzelfde jaar wordt er een piepklein bedrijfje opgericht met als missie om Davids ideeën te vertalen in een ook voor mensen die hem niet gekend hebben praktisch bruikbare methode. Zo hoopt Lisa dat ze de droom van haar man toch ooit kan laten uitkomen.

Toch zou ze wel eens gelijk kunnen krijgen. Want nu het bedrijfje er eenmaal is worden de ervaringen van oud-collega’s, het levensverhaal van David en het dagboek samen gesmolten, en krijgt het echte geheim achter David’s succes langzaam vorm.

OPGEDRONGEN

David scheurt zijn ziel open als hij in zijn dagboek schrijft hoe erg hij het vond dat zijn familie zijn leven bepaalde. Iets wat je ook in de meeste callcenters terugziet waar je je doelstellingen door het management opgedrongen krijgt. Sterker nog, ik ken geen bedrijven waar het anders is. David wil dat het anders gaat en heeft daar iets geniaals voor bedacht. In het callcenter waar David de scepter zwaait is er namelijk boven op de teambonus nóg een extra persoonlijke premie te verdienen. Eentje die ook nog eens extra hoog is. Maar hoe royaal die bonus dan ook mag zijn, het is er wel een met een verraderlijke twist. Iedereen moet van te voren namelijk een voorspelling doen over zijn of haar eigen prestaties. De bonus stijgt exponentieel bij een lineair stijgende prestatie. Met andere woorden, je bonus stijgt steeds sneller. Maar je krijgt die bonus alleen als je je voorspelling ook echt behaalt. Bovendien krijg je geen extra toeslag als je het beter doet dan je eigen voorspelling.

GENIAAL

Hoe klein het bedrijfje dat opgericht is dan ook mag lijken, indruk maakt het wel. De pers erkent onmiddellijk de genialiteit van David’s methode en is er als de kippen bij. Het management tijdschrift voor P&O’ers

Irish blessing welke vaak wordt voorgedragen op begrafenissen

"May you have love and raiment And a soft pillow for your head And may you spend forty years in heaven Before the devil knows you're dead."

__ 13

IntermediairPW schrijft hierover in 2006: “Truc is dat

werknemers zélf voorspellen

hoeveel omzet ze maken. Zowel

bóven als ónder target wordt niet

extra beloond of bestraft.

Zelfvoorspelde prestaties worden

rentegen extra hoog

beloond.”

Dankzij de oprichting van het bedrijfje is het laatste stukje van David’s High

Performance Rewarding

mysterie als een puzzel in elkaar geschoven. De les is dat je goed moet nadenken over waartoe je instaat bent. Weten wie je bent, wat je rol is in je team (jouw mini maatschappij) en wat je kunt. Alleen dan kun je zélf een goede en hoge voorspelling doen en dus een extreem hoge bonus verdienen. Zonder dat je je die laat aansmeren door iemand anders. David steunt zijn mensen bij het doen van hoge maar haalbare voorspellingen. Dat doet hij door in samenspraak met hen hun persoonlijke resultaten op een positieve wijze te interpreteren. Hun cijfers, hun opgenomen gesprekken, hun gedrag en positie in de groep. Hij ziet en hoort alles. Dankzij zijn positieve insteek krijgen zijn mensen zoveel zelfvertrouwen dat ze voorspellingen durven

doen die eerst volkomen out of

reach lijken. Achteraf blijkt meestal dat ze de lat voor zichzelf nog veel hoger hadden kunnen leggen. VERTROUWEN

David was het levende bewijs dat als iemand vertrouwen in je heeft, je dat vertrouwen ook echt waarmaakt. “Als hij je eerst in vertrouwen iets over zijn verleden heeft verteld en later aan jou laat zien wat hij denkt dat je talent is, dan komt dat heel wat geloofwaardiger over dan

iemand die tegen iedereen roept dat ze zijn most valuable players zijn,” vertelt Lisa. “Je wíl gewoon geloven dat hij gelijk heeft als hij je een compliment geeft, en dat maakt dat je er alles aan doet om zijn profetie waar te

maken.” Maar besteedt hij tijd aan je en doe je er niets mee, dan laat David je onmiddellijk vallen. Sommigen zeggen dat hij soms op een streetwise-achtige wijze hard kon zijn. Bij het juist voorspellen van je resultaat, je doel, kunnen je teamleider en je vrienden in je eigen team je als geen ander helpen en je daarbij steunen. Zij weten wat je kan, waar je goed in bent. Iedereen heeft hetzelfde groepsbelang. Dankzij deze teamspirit motiveren mensen elkaar. Zo bouwen ze als individu en als team stapje voor stapje steeds meer zelfvertrouwen op. Je ervaart langzaam dat je veel meer kan dan je misschien dacht. “Je zal jezelf en je teamgenoten verbazen met je eigen vorderingen,” zei David

volgens Lisa. Het is dus niet langer het management die je een doelstelling opdringt in het belparadijs van David. Iedereen heeft zelf de keuze-vrijheid om zijn of haar eigen targets te

__ 14

Pygmalion knielt voor Galatea

formuleren. Je mag je eigen toekomst uitstippelen. Voor de meeste bedrijven is dat een krankzinnige gedachte. David weet dat dit is wat het zijn moet. Hij wil dat zijn mensen speuren naar kansen die hen in één keer een grote sprong voorwaarts brengen. Net zoals híj altijd is blijven zoeken naar kansen om zijn leven weer tot ommekeer te brengen. GELOOF

Mensen hebben in het leven iemand nodig die van hen houdt. Iemand die vertrouwen in hen heeft. Die in hen gelooft. Voor David was dat zijn vrouw Lisa. Zij was zijn steun en toeverlaat. Zij was er voor hem toen hij niemand meer had. Ze heeft zijn familienaam Doyle, waar hij altijd trots op is gebleven, overgenomen, en is nooit meer van zijn zijde geweken. Jaren na het heengaan van David is het zaadje dat hij geplant heeft opgebloeid tot een prachtig geheel. Het bedrijfje begint successen te behalen en David’s ideeën te openbaren. Zoals in het management tijdschrift over klantcontact Telecommerce

Magazine, over motivatie binnen callcenters. Het stuk heeft als titel “Vrijheid en Vertrouwen”: “Dat betekent vrijheid van

handelen voor zowel supervisie

als de agents, vertrouwen in hen,

stimulering van de

groepsdynamiek en

uitzonderlijke beloningen voor

topprestaties.”

Een woordvoerder van het bedrijfje zegt in vakblad Telecommerce Magazine: “Motiverend leiderschap

betekent dat je je mensen de

vrijheid geeft om te doen wat zij

denken dat goed is, zolang de

gemeenschappelijke doelen, …

maar worden gehaald of

nageleefd.” GALALION

Het wordt langzaamaan steeds helderder, dat in de filosofie van David alles draait om de self-

fulfilling prophecy. De voorspellingen die je durft te doen als iemand anders je laat zien wat hij of zij denkt dat je kunt, komen dankzij je eigen zelfvertrouwen uit. Het wordt een self-fulfilling prophecy. Ook

wel het Pygmalion effect genoemd. Het bedrijfje heeft acht jaar na de dood van David zijn ideeën ontwikkeld tot een in detail

uitgewerkt High

Performance Rewarding model. Het krijgt de naam Galalion. Een verwijzing naar het 2.000 jaar oude wereldberoemde verhaal Pygmalion van de romeinse schrijver en dichter Ovidius.

DOORBRAAK

De roeping van David was om kosteloos de dromen en ambities van mensen in goede banen te leiden en daardoor te laten uitkomen. Zijn ideeën zijn de management doorbraak van de

eeuw. Nee, herstel: van het millenium. Iedereen, van hoog tot laag, krijgt de kans om te ervaren hoe het is om een leider te zijn. Mensen voelen hoe bijzonder het is

om deel uit te maken van een team dat elkaar door dik en dun steunt. Iedereen heeft het recht om zijn eigen richting uit te stippelen. En mensen bouwen zoveel zelfvertrouwen op dat ze daarmee hun eigen prestaties overtreffen. Ik heb Lisa beloofd er alles aan te zullen doen wat in mijn vermogen ligt om de droom van haar man waar te maken. Omdat haar verhaal mij zo geraakt heeft.

Je ervaart langzaam dat je veel meer kan dan je dacht

Mensen hebben iemand nodig die van hen houdt

__ 15

De hele wereld moet weten dat callcenters een hemel op aarde kunnen zijn en de bellers kunnen presteren alsof ze door God zelf gezonden zijn. Als er maar iemand is, al is het er maar eentje, die op het krankzinnige idee komt om mensen zoveel vrijheid te geven om te worden wie ze zijn als ze op hun best zijn. En dat allemaal dankzij één man. May you be in heaven for 40 years David Doyle, before the devil knows your dead. ■

U wilt het eigenlijk niet weten. Maar dat lieve callcenter meisje dat u net aan de lijn had, is ondeugender dan u denkt. Zodra ze de kans krijgt belt ze, aangezien ze toch de hele dag aan de telefoon zit, haar vriendje. Dat kan als hij een telemarketing collega van haar is, gewoon via de interne callcenter lijn. Hiermee bel je van de ene naar de andere werkplek, en de supervisor denkt dat je gewoon aan het werk bent. Maar het kan ook via een normale buitenlijn op z’n mobiel. In beide gevallen lijkt het alsof je druk ingesprek bent met een klant. Maar ondertussen zitten ze elkaar gewoon op te geilen met hitsige praatjes. Het is naar verluidt de nieuwste rage onder de 100.000 callcenter agents die u en de rest van Nederland elke week lastig vallen. What’s new denk ik met u mee. De kick zit voor hen dan ook niet in de telefoonsex zelf. Al dan niet inclusief stiekem oogcontact dwars over de werkvloer heen. Het is het enorme risico om betrapt te worden. Een gesprekje in een rustig hoekje zit er namelijk niet in. In callcenters zitten mensen schouder aan schouder bovenop elkaar om maar zoveel mogelijk mensen te kunnen herbergen. Soms zit men verstopt in zijn eigen ‘cubical’. Een hokje van geluidwerende schermen op oog hoogte. Maar steeds vaker zijn het gigantische belzalen zonder die hinderlijke obstakels die het zicht belemmeren. Waardoor iemand die stiekem een boekje zit te lezen, of anderszins niet aan het werk is, er zo uitgepakt kan worden. Telefoonsex in een callcenter is dus niet alleen een kwestie van rebellie tegen het systeem, maar ook een bewijs van stalen zenuwen. Zo tussen de tientallen collega’s die je tijdens je wellustige daad bezig zien. (Maar dat hopelijk niet door hebben, zolang jij je gezicht maar in de plooi houdt. En je vooral niet te hard praat, want je buurmannen en vrouwen naast je, voor je en achter je, zitten allemaal binnen gehoorafstand.) Maar het aller gevaarlijkste is dat alles live meegeluisterd kan worden. Vanaf iedere computer of (mobiele) telefoon waar ook ter wereld kunnen callcenter supervisors hun mensen in de gaten houden. Onder het mom van training en opleiding. En nu komt het: ál-le gesprekken worden automatisch digitaal opgeslagen, om eventuele klachten van consumenten achteraf te kunnen onderzoeken. Dus, vanwege het gemak, ook alle interne belletjes. Al die gesprekken worden heus niet allemaal nageluisterd. Maar als er een klacht is van een boze klant die zich onheus bejegend voelt, dan is het gesprek zo boventafel gehaald. Dus als je supervisor argwaan heeft gekregen omdat je zo onderuitgezakt, starend naar de muur, en niet naar je beeldscherm, voor je uit zit te kletsen, dan ben je er gloeiend bij. Want live betrapt betekent dat met datum, tijdstip en inlognaam in de hand, het gesprek binnen 2 minuten op internet staat. Toch, hoe groter de pakkans, hoe geiler ze de sex vinden. Wij kijken smachtend uit naar verse opnames op internet.

[Marianne Bali kijkt toe]

Callcenter sex

__ 16