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1.3 Gestin tecnolgica

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Jhon Wilder Zartha Sossa1

Juan Felipe Herrera Vargas2

Segn Tarek M. Khalil3, la gestin tecnolgica es la integracin de los conocimientos deingeniera, las ciencias y las disciplinas del rea de gestin, orientadas a planear e implementarcapacidades tecnolgicas en el diseo y el logro de los objetivos estratgicos y operacionales deuna organizacin.

La gestin tecnolgica es el proceso de administracin de las actividades de I+D en todas susetapas: concepcin del proyecto I+D, negociacin, formacin de los equipos, seguimiento delproyecto, evaluacin de los resultados y transferencia de tecnologa hacia el sector productivo4.

As es que, La gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin referentes ala identicacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la adaptacin de lasnuevas tecnologas de la empresa y tambin la explotacin de las tecnologas para la produccinde bienes y servicios5.

Elementos que interactan en la gestin de la tecnologa.

La gestin tecnolgica rene los recursos que posee una organizacin, tales como el conocimiento,el talento humano, la investigacin y la tecnologa, al mismo tiempo que promueve su interaccinpermanente.

El conocimiento consiste en la utilizacin de la informacin para interpretar, analizar y darrespuesta crtica, objetiva y apropiada a situaciones presentadas. En el caso empresarial, lasorganizaciones para sus operaciones utilizan un paquete de conocimientos, normas y prcticas,los cuales proporcionan los elementos para la toma de decisiones y formulacin de estrategias.

La investigacin comprende un trabajo sistemtico desarrollado para el incremento de losconocimientos que permitan concebir nuevos proyectos y aplicaciones. En general, puedendenirse tres tipos de investigacin: bsica, aplicada y de desarrollo experimental.

1Ingeniero Agroindustrial, Magster en Gestin Tecnolgica, Docente Investigador y Coordinador del Grupo de Investigacin en Pol-tica y Gestin Tecnolgica. e-mail:[email protected]

2 Ingeniero Informtico, pasante e investigador del Grupo de Poltica y Gestin Tecnolgica, estudiante Maestra en Gestin Tecnol-gica. E-mail:[email protected]

3 Khalil, Tarek M. Future directions and needs for the new century. Citado por: Luna Rodrguez, Victor Ral y otros. Cultura de la inno-vacin y la gestin tecnolgica para el desarrollo de los pueblos. Bogot. Convenio Andrs Bello, 2005. p.51.4 BID-SECAB-CINDA. Glosario de trminos de gestin tecnolgica. Citado por: Quintero Ramrez, Santiago y ZARTHA SOSSA, JhonWilder. Gestin tecnolgica: una perspectiva de la formacin en los postgrados de Gestin Tecnolgica de la Universidad PonticiaBolivariana. Medelln: UPB, 2008. p.13.5 Dankbaar, B. Overall strategic review: Proyecto SAST nm 8. Citado por: Escorsa Castells, Diplomado en innovacin tecnolgica:mdulo 1, Op. Cit., p.4.

Eje instrumental >>Eje 1: Nociones fundamentales de Ciencia, tecnologa e innovacin


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La investigacin bsica es tambin llamada investigacin fundamental o investigacin pura. Sesuele llevar a cabo en los laboratorios. Contribuye a la ampliacin del conocimiento cientco,creando nuevas teoras o modicando las ya existentes, pocas veces este tipo de investigacingenera aportes para las economas de un pas, dado que su n es simplemente la bsqueda denuevos conocimientos sin prever ninguna aplicacin especca inmediata.

La investigacin aplicada se dene como una investigacin original realizada para la adquisicin

de nuevos conocimientos, dirigida principalmente hacia un n u objetivo prctico, determinado yespecco.

Por ltimo, para nuestro inters, se encuentra el desarrollo experimental, que es denido como eltrabajo sistemtico llevado a cabo sobre el conocimiento ya existente, adquirido de la investigaciny experiencia prctica, dirigido hacia la produccin de nuevos materiales, productos y servicios,a la instalacin de nuevos procesos, sistemas y servicios y hacia el mejoramiento sustancial delos ya producidos e instalados.

Y por ltimo la gestin tecnolgica comprende el talento humano, siendo este el recursofundamental dentro de una organizacin, ya que su interaccin con los dems actores conllevaal logro de los objetivos, por medio de relaciones de adquisicin e intercambio de conocimiento.

Es importante reconocer algunas funciones convencionales que denen el quehacer de lagestin tecnolgica, estas actividades fundamentan algunas actividades que realiza el gestor detecnologa.

Funciones tecnolgicas

Las funciones tecnolgicas son las actividades orientadas a la gestin de la tecnologa dentro deuna unidad organizacional6.

Tabla 2 Funciones tecnolgicas

FUNCIN DESCRIPCIN

Inventariar Identicar las tecnologas que se dominan.

VigilarSeguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar lastecnologas de los competidores.

EvaluarDeterminar el potencial tecnolgico propio. Estudiarposibles estrategias.

EnriquecerPlanicar los proyectos de investigacin. Comprar tecno-logas. Formar alianzas.

Optimizar Usar los recursos de la mejor forma posible.

ProtegerDefender la propiedad industrial con patentes, marcas,etc.

Fuente: Morin, Edgar. Funciones tecnolgicas. Citado por: Escorsa Castells, Diplomado en innovacintecnolgica: mdulo 1, Op. Cit., p.5.

Sin embargo esta no es la nica clasicacin de las funciones asociadas al accionar de los gestoresde tecnologa y de la innovacin, la siguiente clasicacin es propuesta por el Premio Nacionalde Tecnologa, en su Gua de participacin 2009, y su modelo se presenta en los diagramas de la

6 Morin, Edgar. Funciones tecnolgicas. Citado por: Escorsa Castells, Diplomado en innovacin tecnolgica: mdulo 1, Op. Cit., p.5.


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Ubicacin de la gestin de tecnologa en la organizacin, la Gestin de tecnologa y sus funcionesy la tabla con sus descripciones.

Ilustracin 7 Ubicacin de la Gestin de Tecnologa en la organizacin

Fuente: Premio Nacional de Tecnologa, Gua de participacin 2009, Mxico, p. 21.

Adems en el diagrama de las funciones tecnolgicas se reconocen las funciones tecnolgicasque hacen parte del rea de gestin tecnolgica en una organizacin.

Ilustracin 8 Gestin de Tecnologa y sus funciones.


En la siguiente tabla se describen algunas de las actividades que se realizan en cada una deestas funciones.


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Tabla 3 Descripcin de las funciones

Funciones de GdT Procesos de getion de tecnologa

Vigilar

Vigilancia de tecnologas:

Benchmarking

Elaboracin de estudios de mercados y clientes

Elaboracin de estudios de competitividad

Monitoreo tecnolgico

PlanearPlaneacin de tecnologas:

Elaboracin y revisin del plan tecnolgico.

Habilitar

Habilitacin de tecnologas y recursos:

Adquisicin de tecnologa: compra, licencia alianzas,otros.

Asimilacin de tecnologa.

Desarrollo de tecnologa: investigacin y desarrollotecnolgico, escalamiento, etc.

Transferencia de tecnologa.

Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos.

Gestin de personal tecnolgico.

Gestin de recursos nancieros.

Gestin de conocimiento.

ProtegerProteccin al patrimonio tecnolgico:

Gestin de la propiedad intelectual.

Implantar

Implantacin de la innovacin:

Innovacin de proceso.

Innovacin de producto.

Innovacin de mercadotecnia.

Innovacin organizacional.


Desde una mirada global, la gestin de la tecnologa y de la innovacin, en los pases desarrollados,hace parte integral de las funciones gerenciales de las empresas.

Sin embargo, en pases en va de desarrollo, el panorama no es tan sobresaliente, ya que elproceso de transferencia de conocimientos sobre el tema se halla an en una etapa incipiente


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donde su mayor factor predominante se encuentra en centros de investigacin, universidades ygrandes empresas.

De acuerdo con las cifras presentadas en la tabla de Inversin en actividades de ciencia, tecnologae innovacin como porcentaje del PIB, se encuentran representadas en mayor medida por pasescomo Estados Unidos, Canad y Espaa, en donde dichas actividades van acompaadas deinvestigaciones y aplicaciones empresariales.

Tabla 4 Inversin en actividades de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin como porcentaje del PIB, 2002-2004.

Pas-reginAo

2002 2003 2004

Argentina 0.44% 0.46% 0.49%

Brasil 1.35% 0.30% 1.28%

Canad* 2.03% 1.97% 1.96%

Chile* 0.68% 0.69% 0.70%Colombia 0.34% 0.40% 0.45%

Cuba 1.03% 1.13% 0.93%

Espaa 1.03% 1.10% 1.07%

Estado unidos 2.64% 2.59% 2.66%

Mxico 0.40% 0.43% 0.38%

Panam 0.85% 0.74% 0.90%

Paraguay 1.17% 0.90% 0.85%

Trinidad y Tobago 0.31% 0.28% 0.27%

Venezuela 0.40% 0.29% 0.25%

Amrica Latina y elCaribe

0.73% 0.73% 0.72%

* Hace referencia Solo a I+D

Fuente: OBSERVATORIO COLOMBIANO DE CIENCIA Y TECNOLOGA. Indicadores de ciencia y tecnologa,Colombia 2007. Bogot: El Autor, 2007. p.16.

Por su parte, en Colombia, las cifras recopiladas en el transcurso de los aos demuestran laimportancia al respecto, con incrementos relativamente leves de 0.05% en las inversiones, como

porcentaje del PIB en ciencia, tecnologa e innovacin:


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Ilustracin 9 Inversin en actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, Colombia 2006.

Fuente: OBSERVATORIO COLOMBIANO DE CIENCIA Y TECNOLOGA. [En lnea]. Bogot: El Autor, 2007. [consulta: 30 Sep.2008].

De esta manera, a nivel nacional, se ha dado paso al fomento de proyectos de investigacin,desarrollo e innovacin por medio de un potencial de nanciacin, buscando involucrar, no slo auniversidades y centros de investigacin, sino tambin a las pequeas y medianas empresas, lascuales representan el mayor porcentaje de las actividades industriales del pas.

Las empresas colombianas deben prepararse ante los nuevos cambios y aperturas comerciales,por medio del planteamiento de ventajas competitivas fundamentadas en la diferenciacin.

Situacin actual de la gestin tecnolgica7

La situacin actual de la gestin tecnolgica puede identicarse as:

En el mundo, la gestin tecnolgica es un factor fundamental para la mejora de la competitividadde las empresas a travs de la tecnologa, y en consecuencia del crecimiento de la economa yde la produccin de riqueza8. En los ltimos 20 aos, el desarrollo tecnolgico, la innovacin y laadministracin por tecnologa de sus organizaciones, ha sido un factor relevante en el xito paracombatir el deseo y la pobreza en algunos pases de economas emergentes. Casos relevantesson Corea y Espaa.

En Colombia, actualmente, la gestin tecnolgica es aplicada en las empresas de mayor talla,por lo que es necesario darla a conocer y a desarrollar la por medio de modelos adaptados degestin tecnolgica para las empresas pequeas y medianas. Asimismo es necesario, entre otros

aspectos y como parte de un esfuerzo coordinado, desarrollar metodologas de implantacin delos modelos de gestin tecnolgica en estas organizaciones y formar consultores para realizaresta tarea.

La investigacin cientca y el desarrollo tecnolgico se han vuelto tradicionalmente en un climade atona y falta de estmulos sociales, de la ausencia de instrumentos que garanticen la ecazprogramacin y coordinacin de los escasos medios con que se cuenta, de falta de conexin

7 Zartha Sossa, J. W., & Quintero Ramrez, S. (2008). Gestin Tecnolgica Una Perspectiva De La Formacin En Los PostgradosDe Gestin Tecnolgica De La Universidad Ponticia Bolivariana. Medelln: U.P.B.8 Khalil, T.M future directions and Needs for the New Century. NFS, Arlington. Virginia. USA. September 14 15. 1998


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entre los objetos de la investigacin y las polticas de los actores relacionados con ella, as como,en general, entre todos los centros de investigacin y los sectores productivos.

En la era de la globalizacin se ha incrementado la importancia de los actores regionales enrelacin con la informacin, la capacidad de anlisis y la toma de decisiones. Numerosos estudiosreconocen que la combinacin de caractersticas tangibles, tcitas y codicadas, pendientes dela localizacin, juegan un papel determinante en el potencial de desarrollo socioeconmico de las

regiones. Trabajar sobre las fortalezas regionales signica conocer lo que existe, valorar lo localy potenciar proyectos que nazcan del conocimiento de tales caractersticas especcas.

Esta falta de conocimiento pueden ser empresas, institutos y centros de investigacin pblicosy privados, universidades e instituciones de desarrollo tecnolgico. Los entes innovadores sonaquellos que operan dentro de una compleja red de cooperacin y competencia, construyendoalianzas por su entorno, en un tercio empresarial e institucional positivo y creativo. Por ello, losdeterminantes del xito de las empresas y de las economas se tornan cada vez ms dependientede la efectividad que tienen estas de utilizar y oriental el conocimiento y de abrirle las puertashacia el sector privado, pblico y acadmico.

En una palabra, se requiere la accin sistmica, a nivel local y nacional, de un conjunto deinstituciones y agentes econmicos y sociales en cuya dinmica se compromete en gran medidadel xito del proceso de desarrollo tecnolgico9.

Este conjunto de elementos sistmicos, que conforman la base de las capacidades cientcasy tecnolgicas de un pas y determinan su potencial de innovacin tecnolgica, se ha dado endenominador sistema nacional de innovacin (Lundvall, 1985; Freeman, 1987, Nelson, 1992).

La ausencia de estructuras orgnicas en institucionales para colectar y hacer converger losesfuerzos del desarrollo, requiere de una concepcin sistmica que permita que las mejoras de laproductividad y en el trabajo innovador para la competitividad, se transeran al territorio.

Por ello es necesario superar enfoques simplistas y fragmentarios, y avanzar en la construccinde sistemas territoriales de promocin competitiva que permitan modelos orgnicos de creacin

de sentido al desarrollo regional y nacional. El xito se logra en un proceso existe sistmico deaportes colectivos; y el poder de sustentar en el respeto y reconocimiento del otro, en la suma defuerzas.

Se trata, entonces, de un desafo en el que se evidencia la maduracin de las iniciativas localesde desarrollo, impulsadas por una organizacin colectiva para alcanzar metas comunes en elterritorio. Se puede hablar de la existencia de una geografa de la cooperacin y de las redes,variable en funcin de los mbitos y sectores de accin comunes a los actores.

Es necesario, pues, promover factores y actitudes como la construccin de relaciones y cooperacines rentable y duraderas, la gestin del cambio, el dilogo y las polticas interministeriales delos distintos gobiernos, as como la cooperacin universitaria; incorporar las universidades en elanlisis y las propuestas de la poltica regional, y fomentar la profesionalizacin de la gestin y larelacin de la Universidad - Empresa Estado10.

En consecuencia, es necesario un cambio cultural en la formacin del capital humano en lasregiones, para promover una visin compartida, las nuevas actitudes en el aprendizaje a lo largode la vida, nuevas habilidades y capacidades, y perfeccionar los recursos para ajustarse losrequerimientos del mercado mundial. Ese es el desafo.

9 Robledo, J. Introduccin a la Gestin Tecnolgica, Universidad Nacional de Colombia, Escuela de ingeniera de la organizacin.10 Condiciones mnimas de calidad, Especializacin En Gestin Tecnolgica De La Innovacin Tecnolgica. Universidad PonticiaBolivariana. 2004.


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Difusin de las innovaciones tecnolgicas

Las innovaciones tecnolgicas se difunden desde su fuente hasta sus usuarios nales por diversosmedios y en su proceso describen trayectorias que han sido estudiadas varios autores comoCarlota Prez, Melissa Schilling, Robert A. Burgelman; al ser gracadas estas trayectorias en unplano cartesiano ubicando un parmetro de desempeo acumulado (horas hombre laboradasen producto, nmero de usuarios, ventas del producto, cantidad producida entre otros) en el eje

de las ordenadas y el tiempo en el eje de las abscisas se encuentra una curva es S que ha sidomodelada a partir de smiles biolgicos y fenmenos poblacionales que son estudiados por mediode ecuaciones diferenciales en los modelos no lineales.

Modelos de difusin tecnolgica

Los modelos de difusin de la tecnologa basados en ecuaciones diferenciales se dividen en dosgrupos.

Un primer grupo trata la difusin de la tecnologa en el tiempo y en el espacio, mientras que elsegundo solo trabaja la difusin en el tiempo (Lopez, Barrigete, 2005). En este trabajo se analiza

la difusin de innovaciones tecnolgicas en el tiempo.

Crecimiento logstico

El anlisis del crecimiento logstico parte de del anlisis del fenmeno del crecimiento de laspoblaciones en el tiempo y resulta de realizar tres suposiciones fundamentales en esta dinmica:

* p = El crecimiento vegetativo (ms las inmigraciones, si las hay), es en todo momentoproporcional al nmero de individuos presentes.

* K = El nmero mximo de pobladores que pueden vivir en un espacio limitado y/o bajo

condiciones externas restrictivas.

* Si p(t) denota el tamao de una poblacin en el tiempo t, el modelo para el crecimientoexponencial comienza con la suposicin de que11.

Ecuacin 1

En todo momento la velocidad de crecimiento es proporcional al factor (K p), que representa alas fuerzas exgenas restrictivas, y a c que representa las caractersticas vitales de la poblaciny del rgimen biolgico y ecolgico en que ella vive12.

Ecuacin 2

11 Zill., Dennis y Cullen., Michael. Ecuaciones diferenciales con problemas de valores en la frontera. Thomson Learning. 2006. p.10312 Poveda R., Gabriel, Manrique H., Jorge. Aplicacin de la curva logstica a los censos de la ciudad de Medelln, En: Ecos de Eco-noma. Medelln. No. 25 (Oct. 2007); p. 10-11


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En donde

* p: Nmero de individuos de la poblacin que viven en el instante t del tiempo.

* c: Coeciente constante y positivo que es propio de las caractersticas vitales de la poblaciny del rgimen biolgico y ecolgico en que vive.

* K: Poblacin lmite posible, que est determinada por el entorno vital de la poblacin13

.

En la ilustracin de las curvas logsticas, se observa el crecimiento de la poblacin desde un P(0)hasta su mximo limite K.

Fuente: Modicado Poveda Gabriel, Manrique H. Jorge,

Aplicacin de la curva logstica a los censos de la ciudad de Medelln. 2007. p. 10

Curvas en s

Al gracar un parmetro de desempeo acumulado en el tiempo se obtiene una curva en S quetiene un comportamiento similar al de la curva logstica, por lo que muchos autores han analizadola difusin de la tecnologa empleando las caractersticas de la curva logstica y han desarrolladovarias conclusiones a partir de esta.

En la parte inferior o inicial de la graca, la tasa de crecimiento de los rendimientos es relativamentelenta, a medida que la innovacin (producto, proceso, mercadotecnia o de organizacin) comienzaa conocerse, aceptarse, controlarse y difundirse, la tasa se incrementa rpidamente hasta alcanzarun punto donde comienza a decrecer hasta hacerse asinttica.

13 Ibid., p.10-11


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Ilustracin 11 Curva en S.

Fuente: Elaboracin de los autores

Sin embargo Carlota Prez seala en su anlisis cuatro momentos fases fundamentales de lacurva en S

Ilustracin 12 Partes de la curva en S segn Carlota Prez.

Fuente: Modicado Prez Carlota 1992

Fase 1: Fase de difusin inicial, en esta fase los conocimientos son pblicos.

Fase 2: Fase de rpido crecimiento (temprano), se caracteriza por la privatizacin del

conocimiento, la experiencia tcnica y el know-how. Fase 3: Fase de rpido crecimiento tardo, en esta fase aun se presenta la privatizacin

del conocimiento, la experiencia tcnica y el know-how.

Fase 4: Conocimiento y experiencia tcnicas accesibles, viejas tecnologas especicas,en esta fase inicia un nuevo paradigma por lo que se presenta una nueva oportunidadtecnolgica.

Las innovaciones se aproximan asintticamente a un lmite, pues luego de una serie de mejoras,se agotan las oportunidades de mejorar costo y eciencia. Sin embargo, el lmite de una innovacin


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no implica que no pueda existir otra capaz de reemplazarla. Es por esto que una tecnologamadura estar siempre a merced de una tecnologa nueva, que producir mejores rendimientos yuna discontinuidad tecnolgica en el mercado esto genera una reaccin en la forma de la curva14.

. Ilustracin 13 Nuevas tecnologas y tecnologas emergentes.

Fuente: Perez, Carlota 2001.

El mtodo de las curvas en S fue introducido como resultado de diversos estudios sobre latecnologa y el desempeo de las compaas y se utiliza principalmente en:

Diagnosticar el ciclo de vida de la tecnologa

Evaluar la madurez de una industria

Trabajar la necesidad de reenfocar la estrategia

El proceso de las curvas en S comprende los siguientes pasos:

1. Analizar los gastos (nancieros y econmicos) y las ganancias alcanzadas en productividad.

2. Observar el desarrollo de esta relacin sobre el tiempo y preparar una realineacinestratgica cuando el proceso comienza a descender luego de un rpido crecimiento.

Las prcticas comunes para su deteccin son:

Sentir desde la administracin que la productividad de I+D est descendiendo.

Mas y mas plazos no cumplidos por I+D Cambio del crecimiento de las ventas hacia segmentos menores.

Tendencia de pequeas compaas en la industria de invertir radicalmente en nuevatecnologa.

Perdida general de la productividad en la industria.

14 Perez, Carlota. Cambio tecnolgico y oportunidades de desarrollo como blanco mvil. En: Revista de la CEPAL [on line]. No.75(2001). p.120


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En la curva en S se pueden identicar varias etapas o estados en el proceso de desarrollo de latecnologa, producto o proceso; ellas son:

Emergencia: la tecnologa, producto o proceso parece prometedora.

Crecimiento: la tecnologa, producto o proceso va madurando hacindose ms til.

Madurez: se ha alcanzado un nivel de rendimiento adecuado para su incorporacin a todo

tipo de proyectos. Saturacin: no es posible mejorar ms su rendimiento.

Obsolescencia: tras un periodo de saturacin, se hace obsoleta porque el rendimientocomparativo con otro posible contrincante, la convierte en perdedora.

Sistemas de innovacin

Aproximaciones a un sistema de innovacin

Aproximarse al entendimiento de la dinmica y estructura de un Sistema de Innovacin ya seanacional, regional o sectorial es una tarea urgente, ya que cada vez cobra mayor importancia elconocimiento de las formas como se realiza el aprendizaje interactivo, de la forma como se pre-sentan los ujos de informacin y conocimiento de la manera como se pueden construir capaci-dades y del papel de las Universidades en la construccin de stas ltimas.

A travs de la historia se ha visto cmo la tecnologa ha propiciado las innovaciones ms importantesde nuestro tiempo; stas han logrado que las empresas alcancen mayor competitividad a travsdel aumento del valor agregado o la riqueza o las ventajas competitivas; sin embargo, se observaun nuevo escenario en el cual el conocimiento es aceptado como el verdadero motor de lacompetitividad.

Dentro del entorno actual existen relaciones entre la innovacin, la competitividad y la tecnologa;relaciones que se pueden situar en un espacio que constituye un vnculo entre la macro yla microeconoma: El sector (entendido como subsistema o conjunto de organizaciones einstituciones), el cual se constituye, entonces, en un espacio vinculante, que se puede denominarmesoeconoma y es uno de los espacios donde una regin o Pas se pueden enfocarestratgicamente para desarrollar capacidades tecnolgicas.

Los sectores tienen su propia infraestructura, y por esta caracterstica debe apoyarse en recursosy/o factores; antes de 1970 los principales eran la tierra, el trabajo y el capital, con un gran nfasisen el factor tierra, pero con el cambio drstico en las condiciones econmicas, sobre todo porla emergencia de los recursos intelectuales, los factores fundamentales son otros, es decir, losfactores de produccin ya no son los clsicos, han emergido los recursos intelectuales, los cualesse convierten en un nuevo recurso, y el nombre dado hoy a estos recursos es conocimiento.

El conocimiento es, entonces, el factor ms importante para alcanzar una adecuada capacidadde invencin e innovacin y, como tal, tiene varios elementos o componentes; el elementoinformacin es uno de ellos, otro lo constituye la capacidad gerencial y estratgica y eltercero es la tecnologa. Este ltimo componente es considerado como un aspecto clave, ypor lo tanto inuye directamente en el desarrollo de las capacidades de invencin e innovacin,especialmente por la consideracin de que la tecnologa tienen una forma especca de llegar almercado/consumidores, esta forma son las innovaciones tecnolgicas.


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El proceso de innovacin, de importancia en todos los sectores econmicos, puede estudiarsedentro del concepto de Sistemas de Innovacin. Esta aproximacin es importante y necesaria yaque utiliza una concepcin sistmica de gran utilidad para comprender un proceso complejo quees inuenciado por muchos factores, y mltiples relaciones; adems, de acuerdo con Edquist(1996), el entendimiento de la estructura y dinmica de los sistemas de innovacin es lo medulardel pensamiento moderno acerca del proceso de innovacin.

Conocer o aproximarse al entendimiento de la estructura de un Sistema de Innovacin es una tarearelevante en varios pases del mundo, en Colombia el tema tiene una importancia mayor, ya quesolo hasta hace pocos aos se han introducido estos aspectos a las discusiones de acadmicose investigadores, adems, los conceptos adquieren mayor inters cuando se empiezan a analizaren sectores econmicos especcos.

El entendimiento de la estructura es igualmente de vital importancia para la comprensin de losprocesos de innovacin La aproximacin a los sistemas de innovacin est en varias formasdiseada a hacer eso. Atender al entendimiento de la estructura y dinmica de tales sistemasest en lo medular del pensamiento moderno acerca de los procesos de innovacin (Edquist,1996).

Sistema

Uno de los aspectos ms relevantes es que el carcter sistmico de los sistemas de innovacininvolucra la posibilidad de trascender el punto de vista lineal del cambio tecnolgico, donde laI+D en el comienzo de una cadena causal termina en crecimiento de la productividad gracias a laintermediacin de la innovacin y la difusin. Este punto de vista debe ser superado, ya que msque lineal, la innovacin es un proceso interactivo.

Otro concepto que esta en comunicacin con el de sistema de innovacin, es: un sistema incluyetodos factores econmicos, sociales, polticos, organizacionales, institucionales y otros queinuencian el desarrollo, difusin y uso de innovaciones (Edquist, 1996).

Para terminar, se puede considerar un sistema como propiedad que emerge del accionar social,una construccin colectiva de los agentes que en l actan (Arango, Rivera y Rubio, 1998, p.4,citado por Robledo, 2000, p.4). Desde este punto de vista se establece que la existencia delsistema es independiente de la voluntad de cualquier observador.

Sistema de innovacin

Antes de hablar de sus orgenes es necesario aclarar que la mayora de autores no plantean teorassino aproximaciones conceptuales o lo que podra tambin denominarse marco conceptual.

A Lundvall se le atribuye el origen del uso del trmino sistema de innovacin, Christopher Freemantambin fue uno de los pioneros al referirse a este termino en uno de sus libros dedicados alestudio de poltica tecnolgica en Japn; el concepto tambin hizo su aparicin en el CambridgeJornal of Economics y fue utilizado por la OCDE, lo mismo que por Nelson en su libro SistemasNacionales de Innovacin, un estudio comparativo.

Para efectos de practicidad, se citarn algunos conceptos sobre sistemas de innovacin; segnFreeman: Un sistema nacional de innovacin es una red de instituciones en los sectores pblico yprivado cuyas actividades e interacciones inicia, importa, modica, y difunde nuevas tecnologas.(Freeman, 1987 p.4, citado por Edquist, 1996).


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Sin embargo para Lundvall: Un sistema de innovacin incluye todas las partes y aspectos dela estructura econmica y la conguracin institucional que afectan el aprendizaje, tambin labsqueda y exploracin. (Lundvall, 1992 p.12, citado por Edquist, 1996).

Ms importante que llegar a una denicin universal del Sistema de Innovacin (SI), es revisaralgunos aspectos que estos sistemas pueden tener en comn, estas caractersticas, como lomenciona Edquist (1996) pueden considerarse como desafos en el trabajo dentro de la red, de

esta forma, al estudiar las caractersticas de un Sistema de Innovacin se debe: aceptar que lainnovacin y el aprendizaje estn en el centro del anlisis, aproximarse al sistema de una maneraholstica e interdisciplinaria, abordar para su anlisis una perspectiva histrica, comprenderque los sistemas se caracterizan por la no optimizacin, hacer nfasis en interdependencia yno linealidad, incluir tecnologas de producto e innovaciones organizacionales, entender que lasinstituciones son el centro y que la conceptualizacin de los sistemas de innovacin es difusa, porltimo, preferir los marcos conceptuales sobre las teoras formales.

En Colombia, solo hasta hace unos aos se empez a hablar de SNI. De acuerdo con Robledo(2000) en 1994 a raz de la reestructuracin de COLCIENCIAS y de la creacin de la subdireccinProgramas de innovacin y Desarrollo Empresarial se dio inicio a una Poltica Nacional deInnovacin Tecnolgica cuyo concepto orientador es el de Sistema Nacional de Innovacin.

Un Sistema Nacional de Innovacin puede ser concebido como un escenario social de generacin,apropiacin y transferencia de conocimientos y habilidades necesarios para incrementar lacompetitividad internacional y mejorar las condiciones de vida de la poblacin, dentro de uncriterio general de desarrollo sostenible (COLCIENCIAS, 1998). Esta aproximacin presentadaen el documento Logros Alcanzados y Desafos Futuros en el Fomento de la Innovacin y elCambio Tecnolgico: El Caso de Colombia, plantea adems que se ha construido y consolidadoun sistema nacional de innovacin fruto de aceptar un enfoque moderno de capacidades deaprendizaje permanente e interactivo en innovacin y desarrollo tecnolgico. El mismo documentoplante, dentro de su visin, los componentes bsicos en el SNI de Colombia: los actores ybeneciarios, las redes de innovacin para el aprendizaje e intercambio, los ProgramasEstratgicos aplicados en reas y sectores sociales o productivos prioritarios, la infraestructura

institucional de investigacin y servicios tecnolgicos y el nanciamiento de la innovacin.El documento deja ver una clara intencionalidad de aumentar o consolidar una dinmica ensistemas regionales de innovacin, teniendo como ncleos operativos a las empresas, los centrosregionales de productividad y las incubadoras de empresas de base tecnolgica; se espera queestos sistemas potencien el impacto de los programas nacionales y contribuyan al desarrollo delas regiones.

Por otro lado, los principales componentes identicados en los Sistemas Regionales de Innovacin son:

Especializacin productiva regional (Clusters)

Centros Regionales de Productividad y Desarrollo Empresarial

Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica y Centros Tecnolgicos

Red de Extensionistas y Promotores Regionales

De acuerdo con lo analizado hasta ahora, los Sistemas de Innovacin sean de carcter nacional,regional o sectorial tienen elementos comunes o caractersticas transversales que inuyen en laforma como se realiza con xito el proceso de innovacin y el aprendizaje interactivo.

Es conveniente pasar ahora a la conceptualizacin sobre varios de los elementos que hacenparte de un sistema de innovacin.


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Instituciones, organizaciones y mercados

Uno de los aspectos ms importantes en los sistemas de innovacin son las instituciones y lasorganizaciones, aunque a estos conceptos se dan diferentes interpretaciones, existen unoselementos comunes y algunos intentos de denicin que es conveniente analizar.

Las instituciones en sentido amplio son reglas de juego en una sociedad, o ms formalmente son

construcciones humanas inventadas, sin embargo, una denicin que puede ser mejor, desdeel punto de vista del aprendizaje interactivo y su papel en las innovaciones, incluyendo las delsector Agroindustrial, es aquella que ve a las instituciones como un conjunto de hbitos comunes,rutinas, prcticas establecidas, reglas o leyes que regulan las relaciones e interacciones entre losindividuos y grupos (Edquist, 1996). Esta denicin es muy importante y til ya que implcitamenteinvolucra el aprendizaje interactivo, el cul es el eslabn entre las instituciones y las innovaciones.

Uno de los aspectos clave es el papel de las instituciones y su relacin con las innovaciones,de acuerdo con lo planteado por Edquist, existen tres funciones bsicas de las instituciones:Manejar conictos, proporcionar incentivos y reducir la incertidumbre proporcionando informacin;sin embargo, existen otros aspectos que revisten igual importancia como son: la posibilidad decanalizacin de recursos para actividades de innovacin (sera interesante guiar algunos estudios

para estudiar empricamente o documentar el origen y la asignacin de recursos para estasactividades en empresas agroindustriales) y la consideracin de las instituciones como obstculospara la innovacin (es decir, estar conciente de que existe la posibilidad de que las institucionespueden tener efectos tanto de soporte como de retardo sobre la innovacin).

Otro concepto de gran importancia dentro de los elementos de un SI es el de mercado15, esteconcepto cobra mayor importancia si se piensa como facilitador del intercambio econmico y comoayudante en la manejabilidad de los costos de las transacciones de intercambio. El mercado, porotra parte, no se puede concebir sin soporte institucional, ya que como mnimo requiere reglasde intercambio.

Abundan innumerables ejemplos de la importancia del mercadeo en los Sistemas de Innovacin,

sobre todo para la transaccin de bienes agrcolas,una simple transaccin como comprarcatorce naranjas por un dlar en el mercado pblico local depende de una compleja estructura deinstituciones (North, 1981, p. 35, citado por Edquist, 1996).

El mercado tiene una relacin directa con el proceso de innovacin, ya que cuando se visualizanposibilidades tcnicas y necesidades de usuarios entre organizaciones y el soporte que lacomunicacin entre estas posibilidades y necesidades tiene en las instituciones, se presenta unentramado de arreglos e interacciones que afectan el aprendizaje interactivo; esto es cierto si seconsidera como se propone aqu y como lo plantea Edquist que las innovaciones son resultadode procesos interactivos de aprendizaje.

Para nalizar este punto de reexin, y para atribuir al mercado la importancia creciente enun posible SI debe analizarse que mercados puros, en los cuales vendedores y compradoressolamente se comunican con la ayuda de los precios y cantidades no producen muchasinnovaciones.

Las organizaciones, de otro lado, pueden considerarse como estructuras formales con unpropsito explcito y ellas son concientemente creadas. Ellos son los jugadores o actores(Edquist, 1996).

15 El concepto de mercado, incluyendo todas las variables o cinco P (precio, producto, promocin, plaza y publicidad positiva deboca), y todas las condiciones de oferta y demanda son un aspecto fundamental tambin en el concepto de Agroindustria, ademsel concepto de mercadeo de productos agrcolas y pecuarios est relacionado al de productos con algn grado de procesamiento.


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Las organizaciones pueden incluir muchos tipos de entidades como son cuerpos polticos, cuerposeconmicos, cuerpos sociales y educativos; las organizaciones son en parte formadas o inuidaspor la estructura institucional y son vehculos para el cambio, tan importante para el proceso deinnovacin.

Dentro de los Sistemas de Innovacin, incluyendo los sectoriales, es de gran importancia, ademsde la conceptualizacin sobre las instituciones y las organizaciones, entrar a denir cuales

especcamente son las que hacen parte del mismo, o podran hacer parte, entendiendo quees un aspecto clave identicarlas y denir sus funciones, ya que tanto unas como otras jueganpapeles diferentes en el proceso de innovacin, adems, existen relaciones entre ellas que sonimportantes y complicadas, y que desde ahora se deben empezar a estudiar tanto terica comoempricamente.

A continuacin se presentan algunas conclusiones, as como varios aspectos que merecen mayoranlisis y profundizacin:

Un Sistema de Innovacin es una aproximacin conceptual vlida para estudiar, analizary dinamizar procesos de aprendizaje interactivo y de innovacin en pases, sectores oregiones.

Debe revisarse la conveniencia de trabajar con un Sistema Nacional de Ciencia y TecnologaAgroindustrial - SNCYTA o con un Sistema de Innovacin Agroindustrial SIA - ya queadems de traspasar los lmites de lo lingstico, puede ser la diferencia entre generar msy mejores procesos de innovacin y de aprendizaje interactivo en el sector y en toda laeconoma del pas.

Lejos de pensar que se debe crear un SI en un Pas, sector o regin, se debe empezara generarse la dinmica de cooperacin, determinar el tipo y papel de las institucionesy organizaciones que deben y quieren hacer parte del sistema, as como entender lasrelaciones que se llevan y deberan llevarse a cabo entre los actores.

El conocimiento de los Sistemas de Innovacin sectoriales de otros pases puede ser de

gran utilidad, ya que permite analizar y comparar sus estructuras, as como comprender ladinmica de sus relaciones.

Existen pocos estudios sobre la forma en que se lleva a cabo el proceso de innovacin enempresas, las investigaciones son ms escasas cuando se quiere profundizar en la maneracomo se generan y difunden las innovaciones.

El papel de las Universidades como actores es fundamental en un sistema sectorial deinnovacin, ya que los profesionales que van a estar inmersos en el mismo, necesitan denuevas capacidades que les permitan asumir el rol adecuado en las empresas.

Las Universidades deben establecer procesos de aprendizaje - enseanza que permitangenerar capacidades de aprendizaje en los tres niveles: individual, corporativo y sectorial.

La calidad de la educacin es un factor esencial que incide en la capacidad de innovadora delas empresas, pero no es el nico, existen otros como la creacin de condiciones favorablesen el plano econmico, jurdico, administrativo y poltico.


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Ilustracin 14 Sistema Nacional de Innovacin y algunos actores

Fuente: COLCIENCIAS, adaptado por Santiago Quintero Ramrez y Jhon Wilder Zartha

Ilustracin 15 Sistema Nacional de Innovacin y algunos actores

Fuente: COLCIENCIAS, adaptado por Santiago Quintero Ramrez y Jhon Wilder Zartha


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Al igual que se pretende realizar un aproximacin a un modelo evolutivo de innovacin basado enel ADN, se podra pensar que el Sistema Nacional/Regional de innovacin puede ser un sistema

planetario16, en el que cada planeta particular es un actor del sistema.

Existe suciente evidencia para identicar algunos elementos isomorfos en ambos modelos,como los son: la gravedad, que es la fuerza de atraccin que realizan los diversos actores sobreel sistema, y como es conocido, dependiendo de la masa de los objetos, mayor ser la atraccinque poseen los actores.

Las rbitas son las trayectorias que los elementos deben respetar con el n de no colisionarentre ellos, por esto cuando ingresa un nuevo actor en el sistema, se comporta como un objetoextrao sin una rbita denida, algunas veces colisionando fuertemente con uno o varios actores,logrando la desaparicin de ellos y formando un gran actor, o desarticulando el sistema ygenerando entropa.

Regularmente un sistema solar que no posee una organizacin denida posee un alto gradode entropa, calor y roces entre los elementos que lo componen, pero nalmente el sistema seestabiliza, logrando as un mejor y ptimo funcionamiento, eliminando y articulando el movimientode cada uno de sus elementos.

Los sistemas planetarios poseen una estrella que direcciona bajo su gravedad el movimientode los planetas, esta estrella/planeta depende del modelo analizado, ya que es diferente elobjeto masivo dinamizador de una galaxias (por ejemplo un pas poderoso), o el dinamizadorde un sistema solar (un clster, o un gobierno), o podr ser tambin un planeta sucientementegrande como para poseer sucientes satlites que apoyen y articulen un sistema de innovacin(organizaciones representativas de un pas).

Aunque tambin es interesante analizar en los sistemas el grado de entropa que posee, estoest dado por la edad de su estrella/planeta madre, ya que estas pueden estar en su estadode expansin, consumiendo suciente oxigeno y realizando sucientes siones nucleares comopara dinamizar el sistema, sin embargo suele suceder que la estrella/planeta madre disminuya

su intensidad y se estabilice por determinado tiempo, disminuyendo la entropa en el sistemay logrando estabilizarse, sin embargo llega un momento en que esta estrella disminuye sudinamismo y el sistema completo colapsa.

Afortunadamente, estos objetos pueden regresar a un gran dinamismo luego de llegar a estepunto muerto y es con la generacin de una supernova que fundamentalmente se originana partir de estrellas masivas que ya no pueden fusionar ms su agotado ncleo, incapaz desostenerse tampoco por la presin de degeneracin de los electrones, lo que las lleva a contraerserepentinamente y generar, en el proceso, una fuerte emisin de energa. Es la generacin de unnuevo sistema, desplegando grandes rfagas de datos, informacin y conocimiento.

Un sistema nacional/regional es bastante complejo, pero identicando la manera en cmo secomporta y analizando sus particularidades, no es difcil predecir sus futuros movimientos.

16 Jhon Wilder Zartha Sossa, Juan Felipe Herrera


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Ilustracin 16 Sistema Solar de la Innovacin

Fuente: Jhon Wilder Zartha Sossa

Colciencias17

Las innovaciones son los elementos importantes para asegurar el desarrollo de un pas ylograr penetrar mercados extranjeros, las instituciones encargadas de fomentar dicho procesoen Colombia son: COLCIENCIAS, el SENA, los centros de desarrollo regionales, cmaras decomercio, Proexport, entre otros.

Como bien se ha dicho, una innovacin es la implementacin de un producto (bien o servicio),

o proceso, nuevo o signicativamente mejorado, un nuevo mtodo de comercializacin, o unmtodo organizacional en las prcticas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o lasrelaciones externas. (Manual de Oslo).

Con el n de incentivar las innovaciones a nivel nacional, COLCIENCIAS posee algunosinstrumentos de apoyo a la innovacin en las empresas colombianas, entre stos se encuentran:la cooperacin internacional para la innovacin: sobre el proyecto de innovacin IBEROEKA,los incentivos tributarios para la investigacin y la innovacin, los mtodos de conanciacin, elincentivo a la innovacin tecnolgica va crdito, lnea BANCOLDEX-COLCIENCIAS, FINAGRO-COLCIENCIAS, el programa de capacitacin en el exterior de gerentes innovadores y personalvinculado a investigacin y desarrollo e innovacin, las misiones tecnolgicas empresariales,los jvenes investigadores, las garantas para proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgicoconvenio FNG-COLCIENCIAS, los riesgos tecnolgicos compartidos, la vinculacin deinvestigadores en empresas y la nanciacin de patentes o tecnologas protegibles.

El objetivo de la cooperacin internacional para la innovacin es promover la formulacin yejecucin de proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico, transferencia de adaptacin detecnologa, con la participacin de empresas y entidades dedicadas a la investigacin e innovacin,de dos o ms pases de Iberoamrica, - 21 pases, incluidos Espaa y Portugal.

17 Tomado del documento de INSTRUMENTOS DE APOYO A LA INNOVACIN EN LA EMPRESAS COLOMBIANAS


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Adems es importante conocer la existencia de excelentes incentivos tributarios para lainvestigacin y la innovacin, stas pueden ser deducciones, coinversiones o donaciones enproyectos de investigacin, innovacin y desarrollo tecnolgico. Las personas que realiceninversiones o donaciones podrn deducir hasta el 125% del valor invertido en el periodo gravable,en que realiz la inversin, sin que exceda el 20% de la renta lquida gravable. Tambin existe laexencin de impuestos de renta sobre produccin de software y medicamentos. Adems existeuna exencin del IVA en la importacin de equipos y elementos.

El mtodo de conanciacin promovido por COLCIENCIAS tiene como objetivo apoyar larealizacin de programas estratgicos o proyectos de investigacin, innovacin y desarrollotecnolgico, que se realicen de manera conjunta entre una o ms empresas, de una parte, y uncentro de investigacin, un centro de desarrollo tecnolgico o un grupo de investigacin de unauniversidad.

Es importante reconocer las lneas de crdito que posee COLCIENCIAS con el n de de incentivarla innovacin tecnolgica, estas lneas de crdito buscan nanciar proyectos empresariales deinnovacin y desarrollo tecnolgico, con crditos de largo plazo, a empresas y radicadas en elpas e incentivos a empresas de todos los sectores radicados en el pas. Se puede optar porcrditos de hasta 50% para proyectos con posibilidades de exportacin, 40% de proyectos con

alto esfuerzos de innovacin tecnolgica, 30% proyectos de grandes empresas y 25% proyectosy de importante esfuerzo en innovacin tecnolgica. los tipos de proyectos nanciables porCOLCIENCIAS y sus lneas de crdito estn enfocadas a proyectos de investigacin innovacin ydesarrollo tecnolgico, proyectos de modernizacin empresarial y fortalecimiento de la capacidadtecnolgica, proyectos de desarrollo de productos, procesos y servicios basados en tecnologaselectrnica, telecomunicaciones e informtica (ETI), proyectos de capacitacin a nuevastecnologas y proyectos de uso racional y eciente de energa y fuentes no convencionales.

Los objetivos del programa de capacitacin en el exterior son: el de contribuir en el fortalecimientode las capacidades tecnolgicas de las empresas, mediante la capacitacin de su personal enla gestin de actividades de I+D y en la gestin de conocimientos. Su segundo objetivo es el decapacitar mediante cursos de corta duracin en el exterior el talento humano del sector empresarial

y directivos de centros de investigacin y desarrollo tecnolgico, en la gestin de actividades deinvestigacin y desarrollo y en la gestin de conocimientos.

Las misiones tecnolgicas empresariales tienen como objetivos el facilitar el acceso a nuevastecnologas a las empresas, apoyar la transferencia de conocimientos integrales de empresasy centros tecnolgicos internacionales de excelencia, el promover la consecucin de negocios yalianzas estratgicas, con la participacin de centros tecnolgicos, investigadores y empresariosde otros pases y por ltimo, conanciar la participacin de investigadores e innovadores conponencias, experiencias sistematizadas y propuestas aceptadas en eventos tecnolgicosinternacionales.

Adems COLCIENCIAS en bsqueda de ampliar la fortaleza investigativa del pas busca con sulnea de jvenes investigadores e innovadores acercarlos al quehacer cientco y a la innovacintecnolgica, mediante su vinculacin a los centros de desarrollo tecnolgico (CDTs), incubadorasde empresas de base tecnolgica (EIBTs), centros regionales de productividad (CRPs),entidades pblicas, gremios, instituciones tecnolgicas y a las empresas colombianas, a travsde becas-pasanta, para formarse mediante la metodologa aprender haciendo con criterio. Lasinstituciones que postulan candidatos a vincular son: las universidades, los grupos y centros deinvestigacin.

El objetivo principal de las garantas para proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico, es elde respaldar con certicados de garanta a las empresas PYMES con proyectos de innovacin


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y desarrollo tecnolgico con cobertura de hasta el 80% del valor del crdito, los proyectos deinnovacin y desarrollo tecnolgico, aprobados para empresas PYME.

Adems COLCIENCIAS posee un fondo de riesgo tecnolgico compartido cuyo objetivo esnanciar la inversin en proyectos de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin, quetenga un componente de investigacin con altas incertidumbres, ejecutadas por un micros,pequeas y medianas empresas. Una de las caractersticas ms llamativas de esta modalidad es

la posibilidad de que COLCIENCIAS condone entre el 50 y el 80% de la nanciacin si el proyectoes exitoso.

La vinculacin de investigadores en empresas busca promover la vinculacin de investigadores enempresas, centros tecnolgicos y centros de formacin del SENA con el n de realizar proyectosy actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico. Esta modalidad est dirigida a personascon doctorado en maestra de universidades y centros de investigacin con la experiencia de msde dos aos.

Financiacin de patentes o tecnologas protegibles tiene como objetivo conanciar, tanto enpersonas naturales como personas jurdicas, con domicilios en el pas, las actividades relacionadascon la proteccin de intangibles, originados en Colombia y sus actividades de ser protegidos enlas modalidades de: patentes de invencin de productos y/o procedimientos, modelos de utilidadde productos, patentes de software en el exterior, certicados de obtentor de variedades vegetales

Sena18

El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) fue creado el 21 de junio de 1957 como resultado dela iniciativa conjunta de trabajadores organizados, empresarios e iglesia catlica con el apoyo dela Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).

Desde esa fecha hasta hoy sigue siendo un establecimiento pblico del orden nacional, conpersonera jurdica, patrimonio propio e independiente y autonoma administrativa, adscrito alMinisterio de la Proteccin Social.

Sus ingresos provienen de los aportes parascales que pagan las empresas legalmenteconstituidas, de carcter estatal o privado, que ocupen uno o ms trabajadores permanentes.

El SENA presta el servicio de Formacin Profesional Integral gratuita. Est presente en todas lasregiones del pas, dispone de una amplia infraestructura de talleres y laboratorios para beneciara empresas de todos los niveles tecnolgicos. En los Consejos Directivos y en los ComitsTcnicos de sus Centros de Formacin, participan los empresarios y los gremios productivos.Indaga permanentemente las tendencias del mercado laboral a travs de 25 Centros de ServicioPblico de Empleo y renueva su oferta de formacin en consulta directa con el sector productivo.

Esta infraestructura, los programas que desarrolla con base en ella y la informacin que difunde,constituyen un factor de impulso a la productividad y a la competitividad.

Sobre lo que hace el SENA, se podra decir que Contribuye al incremento de la productividad yde la competitividad de las empresas colombianas anticipndose a sus necesidades. y Lidera laconstruccin del Capital Social. las lneas denidas para el SENA son:

Lnea 1. SENA Empresa

Su objetivo es responder a las necesidades de actualizacin tecnolgica de los trabajadorescolombianos, que permita a las empresas resolver sus brechas tecnolgicas, a travs de

18 Presentacin de portafolio de servicios sena.


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programas de capacitacin diseados a la medida de sus necesidades que se enmarquen enlas lneas tecnolgicas denidas por el SENA, de manera que los mismos incidan como factor deinnovacin y competitividad.

Lnea 2: Alta Gerencia

Este lnea tiene como objetivo principal el de actualizar las competencias gerenciales paraoptimizar la toma de decisiones estratgicas, mediante eventos en temticas enfocadas a laproductividad, competitividad y tecnologas de punta.

Lnea 3. Lderes Innovadores

Contribuir al desarrollo de procesos de transformacin y transferencia de conocimiento en sectoresproductivos de inters estratgico para el pas, a travs de la formacin de lderes innovadores,vinculados a las empresas, postulados por stas ante el SENA, para generar ventajas competitivasnacionales de primer orden, son los objetivos principales de dicha lnea.

Estrategia de innovacin

Las organizaciones para un sano desarrollo deben contar con prcticas estratgicas comunespara su desempeo, poseer unos objetivos claros, una misin y una visin estratgica lograndomovilizar a los individuos en el sistema, promoviendo el talento y las capacidades de cada unode ellos y de los grupos, buscando el desarrollo corporativo y social. Sin embargo la estrategiaorganizacional tradicional es algo diferente a la estrategia de innovacin, ya que esta ltima seencarga de la productividad, de la proteccin de la innovacin, de la gestin del entorno y dela tecnologa, por esto es que la estrategia de innovacin debe estar alineada a la estrategiacorporativa, generando una sinergia19 entre ambas, para as lograr un mejor desempeo yproductividad.

Regularmente se habla de diversas herramientas que permiten realizar ecazmente la estrategiapara la gerencia de la innovacin, inicialmente se debe conocer el estado en el que se encuentrala compaa tecnolgicamente y denir su posicin estratgica para el futuro, para ello se debenrealizar dos tipos de anlisis, el externo y el interno.

El anlisis externo de la organizacin se suele desarrollar con las cinco fuerzas de Porter y conel anlisis de stakeholders.

Anlisis externo

Las cinco fuerzas de porter.En este modelo permite observar las oportunidades y las amenazas atractivas de una industria ouna compaa.

Las fuerzas que identic Michel Porter, en 197920 en su trabajo fueron: las amenazas de nuevoscompetidores, el poder de negociacin de los clientes, las amenazas de productos y servicios

19 La sinergia es la unin de dos o ms elementos de un sistema, generando un resultado mayor que la suma de sus componentesparticulares.

20 How competitive forces shape strategy, Harvard business Review, marzo/abril 1979.


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sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y todo esto conjugado con el n deidenticar el nivel de competencia que posee la organizacin en el mercado.

Ilustracin 17 Fuerzas de porter

Fuente: Ilustracin tomada de Wikipedia

La rivalidad entre los competidores.

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos dondelos competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos jos sean altos,pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,promociones y entrada de nuevos productos.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada sonfciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porcin del mercado

Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, elproducto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costopara el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayororganizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin deprecios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en


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los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradoresles conviene estratgicamente sindicalizarse.

Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bienorganizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precioy tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran sonclaves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun mscrtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Lasituacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar aprecios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Recientemente Porter ha reconocido una sexta fuerza, el rol de los complementos. Loscomplementos son todos aquellos productos de los cuales depende un artculo particular. El

Hardware requiere de software, los carros requieren gasolina y as por el estilo.La pregunta crucial es, Cundo utilizo el anlisis de las 5 fuerzas de Porter?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que inuye en tu industria y/o cual es tu posicinen ella.

3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te haganmejorarla.

Stakeholders

Existe otra herramienta que sirve para identicar el entorno de la organizacin; sellama stakeholder,o anlisis de los interesados. Generalmente los interesados estn representados por una serie deactores y de entidades con las que tiene relacin la organizacin, es bastante utilizado cuando sepretende identicar las implicaciones morales y ticas de las innovaciones en el entorno.

Tabla 5 Stakeholders.

Ejemplo en un grupo de investigacin

Stakeholder Intereses del grupo Ofrecen DemandanImportan-

cia

Otras Universi-dades

Obtener nuevos cono-cimientos. Trabajo engrupo

Investigaciones.Publicaciones.Ponencias. Semi-narios

Investigaciones. Pu-blicaciones. Ponen-cias. Seminarios.Informacin

3

IndustriaInversin en conoci-miento

Ingresos de capital.Aplicacin del cono-cimiento. Realimen-tacin

Asesoras y consul-toras. Formacin eInformacin

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Estudiantes

Formacin de gestoresde tecnologa. Reali-zacin proyectos deinvestigacin

Proyectos de grado.

Educacin de buenacalidad. Proyectosque ayuden en laformacin acadmi-ca. Informacin

3

Integrantes delgrupo

Desarrollo de investi-gacin. Publicaciones.Generacin de recur-sos

Tiempo laboral. Pu-

blicaciones. Investi-gacin

Respaldo del co-nocimientos local e

internacional. Bue-nas condiciones detrabajo. Formacin

5

Centro de In-vestigacionese InnovacinUPB

Recursos. Facilidadesde operativo. Agilidaden procesos adminis-trativos

Recursos. Gestinadministrativa

Publicaciones. Bie-nes para la univer-sidad.

5

Escuela deingenierasUPB

Apoyo en gestin derecursos para el grupo.Reconocimiento

RecursosFormacin en Ges-tores tecnolgicos

Agremiacio-

nes locales ,nacionales einternacionales

Top del conocimiento.

Aumentar contacto.Trabajo en grupo. Serreconocidos a nivelinternacional

Convocatorias. Re-cursos econmicos.

Reconocimiento.Posibilidades deformacin. Redesde conocimiento.

Interaccin. Tra-

bajos en red.Productos e investi-gaciones. Recursohumano y tiempo

5

Gobierno

Recursos econmicos.Facilidades. Incentivospara la investigacin.Desarrollo en gestintecnolgica

InformacinProductos de desa-rrollo para el pas.

3

Colciencias

Categorizacin.Convocatorias. Re-

conocimiento. Apoyoeconmico

Convocatorias.Categorizacin. Re-

cursos econmicos.Reconocimiento

Publicaciones.Desarrollo cient-co tecnolgico.

Funcionalidad yaplicabilidad de losproductos

5

Anlisis interno

Cadena de valor de porter21

El anlisis interno de una rma puede comenzar identicando las fortalezas y debilidades. Muchas

veces estas son organizadas en cada unas de las actividades de la cadena de valor.

21 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, best seller 1985.


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Ilustracin 18 Cadena de valor de Porter

Fuente: Imagen tomada de Wikipedia

En el modelo de Porter para la cadena de valor, se divide esta en dos grandes ramas: lasactividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las actividades relacionadascon su venta y la asistencia post-venta, y las actividades de soporte o de apoyo.

Tabla 6 Actividades primarias

Actividad DescripcinLogstica interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): Recepcin de las materias primas para transformarlas en el pro-ducto nal.

Logstica externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin delproducto al consumidor.

Ventas y Marketing: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicios post-venta (mante-

nimiento):

Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.

Ej: garantas.

Fuente: Cadena de valor de M. Porter

Tabla 7 Actividades de soporte

Actividad DescripcinInfraestructura de la organi-zacin:

Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la plani-cacin, contabilidad, nanzas...

Direccin de recursos huma-nos:

Bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa (in-vestigacin y desarrollo): Obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): Proceso de compra de los materiales.

Fuente: Cadena de valor de M. Porter

De esta manera se identican cada una de las actividades de la cadena de valor, pero pararealizar un anlisis ms detallado y estratgico se sugiere poner a cada proyecto o producto lasfortalezas y debilidades en cada una de las actividades primarias y de soporte.


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Otras herramientas para la estrategia

Existen mltiples herramientas para identicar la estrategia de innovacin, para diagnosticar elestado actual de la organizacin y direccionar los esfuerzos hacia un punto de apalancamiento,en la organizacin, identicando las competencias y capacidades ms importantes (Corecompetencies and capabilities), por medio de las capacidades relacionadas con talentos,habilidades, destrezas, tecnologa para desarrollar una actividad.

Por otro lado existen las estrategias de colaboracin que se resumen en la tabla de las estrategiasde colaboracin y algunas caractersticas.

Tabla 8 Estrategias de colaboracin y algunas caractersticas.

Modo decolaboracin

Velocidad Costo Control

Potencialpara

apalancarcompeten-

cias exis-tentes

Potencialpara desa-rrollar nue-vas compe-

tencias

Potencialpara accesarlas compe-tencias de

otras rmas

Desarrollo in ternoindividual Baja Alto Alto Si Si No

Alianzas estrat-gicas Variable Variable Bajo Si Si

Algunasveces

Joint ventures Baja Compartido Compartido Si Si SiLicensing In

Alta Medio BajoAlgunas

vecesAlgunas

vecesAlgunas

vecesLicensing Out

Alta Bajo Medio Si NoAlgunas

vecesOutsourcing Media-

altaMedio Medio

Algunasveces

No Si

Organizacionesde investigacincolectiva

Baja Variable Variable Si Si Si

Fuente: Adaptado de Strategic Management of technological innovation, Schilling, Melissa, 2004

Para nalizar, comentaremos que all no nalizan las estrategias de innovacin, y son mltiplesy variadas, giles y generadoras de innovaciones, sin embargo se explicar para nalizar la

manera en la que se puede proteger la innovacin, nuestro tangible o intangible ms importantede la organizacin.


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Entre los elementos indispensables para proteger las innovaciones en las compaas son:

* Patentes: protege la venta, produccin e importacin de una invencin, por un tiempolimitado a cambio de hacerla pblica luego de este tiempo.

* Trade Mark: Distingue al proveedor de un servicio o producto, no al producto o servicio.Se puede proteger, cualquier indicador percibido por los cinco sentidos.

* Copyrights: Protege la distribucin y reproduccin de un trabajo realizado, arte,msica, danza, escrito, publicacin entre otros.

* Trade Secret / Secreto industrial: Informacin que le pertenece a mi negocio y esmantenida en secreto

Tabla 9 Mtodos para la proteccin de la innovacin

PROTECCIN

Propiedad intelectual

Propiedad Industrial

Invenciones Industriales Patente

Modelo Utilidad

Diseos Industriales Modelo Industrial

Diseo Industrial

Signos distintivos Marca

Nombre comercial

Rotulo de Establecimiento

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