Gestion por competencias Profesionales

Gestión EstratégicaCompetencias

por

Ricardo Cevallos N.COACHING/TRAINER ESP.CAPACITADOR CALIFICADO MRL –SETECESPECIALISTA EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de destruir.Pedir la palabra antes de expresarte. Ser objetivos y realistas.Apertura a recibir opiniones y comentarios. Estar dispuesto a actuar de manera diferenteal pasado.Ir al grano, ser concretos.Ser sinceros, honestos, auténticos.Poner los intereses del equipo por encima de los personales.No personalizar las discusiones. Creatividad en las soluciones.Si me opongo qué propongo.Deseo de comprometerse con el equipo.

Evitar las interrupciones (celular,

computadoras, tablet).

2

Respeto y Disciplina

Proporcionarconocimientos,

a los asistentes losactitudhabilidades y

necesarios y las herramientas prácticasadecuadas para diseñar e implementar unmodelo de Gestión basado en Competencias,asegurando con ello que haya una alineación integral entre el desempeño individual y la estrategia de la institución.

Dirigido a:

Directivos y responsables de Capital Humanos, Asistentes de Recursos y estudiantes de Recursos Humanos,

3

Propósito del curso

Conocer y comprender el concepto decompetencia y el enfoque por competencias

Conocer los fundamentos y las características2 que constituyen una gestión por

competencias;

Identificar y analizar los pasos necesarios para3 implantar un sistema de gestión porcompetencias.

Aplicar herramientas para identificar4 competencias y elaborar perfiles de puesto

con base en competencias.

4

Propósitos específicos del curso

Cambios en el cliente.Compras y ventas globalizadas.

Cambios en la competencia.

Cambios en la tecnología.

Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.

Cambios rápidos en los productos y servicios de las

empresas.

Parámetros mas exigentes de calidad. Parámetros

mas exigentes de productividad. Necesidad de

mejora continua e innovación. Obsolescencia mas

rápida de la experiencia técnica. Competencia

centrada en la ventaja competitiva. Gestión de la

relación con clientes (CRM).

Necesidad de downsizing El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,

55

Retos de las organizaciones actuales

Orientación total hacia el cliente.Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).

Alta eficiencia en la cadena de valor.

Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.

Adaptación o adopción rápida de tecnología.Capacidad de planeación rápida y dinámica.

Conformación como una organización inteligente y

flexible.

Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.

Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y

no financieros).

Desarrollo de alianzas estratégicas.

Visión multinacional.

Conciencia ecológica.

Evaluación del impacto social.6

6

Necesidades de las organizaciones actuales

77

Todo depende de la Estrategia

5 Pasos de los Recursos Humanos

• Proceden del mundo del trabajo: son definidas por los organismos representativos del campo profesional.

• Describen las buenas prácticas en el desempeño del rol.• Se evidencian y desarrollan en el trabajo: indicadores de

logro como evidencias de desempeño.

NORMAS DE GESTIÓN Y CALIDADANTECEDENTESNace en 1987. Sus sigas eran ISO’S que significan igual u organización internacional para la estandarización de la calidad.* ISO es una organización sin fines de lucro y es aplicada a una serie de estándares patrocinados por la organización para la estandarización de la calidad.• ISO 9000 es un sistema para establecer, documentar y mantener un método Es un sistema para establecer, documentar y mantener un método que asegure la calidad del producto o servicio final de un proceso.• Normas ISO son normas que recogen los elementos que debe de poseer un sistema de aseguramiento de la calidad.

ISO 14004 – Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión.• – ISO 18000 – Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y seguridad ocupacional.• – ISO 18001 (OSHAS) – También muy conocida. Se puede implantar y certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestión integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer cuales son las especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud (OHSMS). La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud.• – OHSAS 18003 – Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).• – ISO 17001 – Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que concierne su relación con las normas para la evaluación de la conformidad ya bien sea de un producto o servicio.• – ISO 27001 – Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad de la información en Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Marca las especificaciones a realizar para evitar riesgos y mejorar procesos.• – ISO 170001 – Norma que se encarga de la accesibilidad universal a cualquier tipo de edificio o transporte, rige una serie de criterios para cumplir con los parámetros establecidos.• – ISO 22000 – Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión Alimentario, que asegure la inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para mantener unos estándares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su producción hasta el consumidor final

• – ISO 16949 (también llamada ISO/TS 16949): Esta norma especifica los requisitos particulares de calidad para la aplicación de la ISO 9001 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria automotriz.• – ISO 166000 – Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma de inversión en i+D+I, establece uno requisitos para conseguir unas buenas practicas de actuación en base su grado de i+D+I.• – ISO 31000 – Se encarga de la gestión del riesgo. No establece directrices para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector y organización.• – ISO 26000 – Establece los parámetros para la responsabilidad social, trata de ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS. Asegurando un buen cumplimiento de acciones sobre accionistas y grupos de interés.• – ISO 28000 – Estándar para la gestión de la cadena de suministro buscando minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y suministros, facilitando la rápida y ágil circulación de mercancías en las cadena de suministro.

3.

3.

3.

8

PREGUNTA RESPUESTA

1. En su opinión cuáles son las cinco características del entorno empresarial actual que están afectando más a la empresa Ecuatoriana, en especial la suya:

1.2.

4.5.

2. Cuáles considera usted que son los cinco retos más importantes de la organización contemporánea, especialmente ensu giro de negocio.

1.2.

4.5.

3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse rápida y adecuadamente a las condiciones actuales de organismos encargados de la gestión:

1.2.

4.5.

Reflexiones sobre lo anterior

Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuirefectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo yevaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto detrabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra

separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

9

Qué es la Gestión por Competencias (GC)

10

Gestión por Competencias en Capital Humano

Tipos de Competencias

Competencias que garantizan el éxitoConocimientos Derivan de la aplicación de una

técnica específica.Habilidades Se adquieren mediante

capacitación y experiencia. ValoresTiempo

Relacionadas con rasgos ycaracterísticas personales, queson difíciles de obtener y modificar a corto plazo.

DETECCIÓN DE LA NECESIDAD

DEFINICIÓN CARGO

RECLUTAMIENTO

RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES

ANÁLISIS DE ANTECEDENTES

EXAMENES TÉCNICOS

Unidad de Línea/ RRHH

D y A cargos Competencias

Interno o externo

Conocimientos Habilidades Idioma

LINEA DE COMPETENCIA

CONFIRMAR ANTECEDENTES COMERCIALES/ LABORALES

EXAMEN PSICOLÓGICO

SELECCIÓN

PROPOSICIÓN DE LA TERNA

CONTRATACIÓN

INDUCCIÓN

EXAMEN MÉDICO

Aptitud y personalidad

Unidad de RRHH propone

Unidad de Línea decide

Política de la empresaReglamentosProcedimientosD. cargo

LINEA DE SELECCIÓN

11

FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO

Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado conDesempeñadas personales los 2 anteriores

Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos subtareas especificadas de trabajo. personales.de manera clara.

Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las AMOD y SCID, quiere hacer. competencias. básicamente orientadas Los atributos sea la formación. especifican en niveles o

grados.

Enfoques de competencia

Basado esencialmente

en la medición deresultados.

La característica fundamental de este análisis esque describe productos, no procesos.

Con este método el trabajador obtienereconocimiento de sus competencias en relacióna la obtención y logro del objetivo principal.

La aproximación funcional se refiere adesempeños concretos y predefinidos que lapersona debe demostrar, derivados de un

elanálisis de las funciones que componenproceso productivo.

Generalmente se usa este modelo a niveloperativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.

12

Modelo Funcionalista

Basada en la medición de resultados

En este modelo se describe fundamentalmente loque un trabajador realiza.

Orientado a la selección de los jefes, yportador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos.

Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición.

Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización.

Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

13

Modelo Conductista

Con parámetros de inclusión social y formaciónintegral, dimensión humana de la actividad ycontexto social del trabajo.

Se parte de la premisa que la participación plena de losindividuos en la discusión y comprensión de problemasresulta crucial para la identificación de lasdisfunciones en la empresa.

Es a partir de esa discusión e intercambio general quecomienza a generarse la norma o estándar. Porejemplo, en una empresa se hace conciencia entretodo el personal de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,

entero, total). Enfoque de planificación que considera al medio ambiente comoA la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las

competencias del personal implicado van emergiendo. un todo sistémico y no comocomponentes o partes a ser tratadas porseparado.

14

Modelo Holístico

La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones unaherramienta a través de la cual puede: Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes

Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual. Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico

y los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incrementode los Resultados de la organización, Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los colaboradores.

15

La GC como una estrategia actual

Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para quequien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más eldesempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en unaaptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya queestán orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

16

Algunas ventajas de la Gestión por Competencias

17

Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los colaboradores de la empresa.

Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa.

Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades y expectativas y administración de clientes (CRM).

Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de proveedores (SCM).

Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad que posee la empresa.

Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar procesos, productos y servicios a las cambiantes necesidades del mercado.

Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa.

El Capital Humano como Ventaja Competitiva

El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma detodos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva.

La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen oproducen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan. CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes ymotivaciones que les permitan producir tales resultados.

Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producirresultados determinados.

18

El Capital Intelectual y la GC

DESCUBRE ELSIGNIFICADO Y LO

CONVIERTE EN

INFORMACION

19

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

COMPETENCIACAPACIDAD PARA

TRANSFORMAR LA REALIDAD

CONOCIMIENTOSER HUMANO

DATOSDATOSDATOS

La dinámica de la administración del conocimiento

Función de la dinámica

determinados días de la semana.

semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen

política o procedimiento obligatorios.

20

1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas.2. INFORMACION:

Conjunto de datos con significadoEl vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en

3. CONOCIMIENTO:Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo.

Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana.

4. COMPETENCIA:Capacidad de transformar el entorno

Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la

servicio al cliente.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO:La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo.

El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo.

6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización

La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una

La dinámica de la administración del conocimiento

21

PREGUNTAS RESPUESTAS

1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual:

2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea.

3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse enuna capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados.

Ejercicio de fijación del conocimiento

1.Identificación de competencias.Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividadde trabajo, las competencias que se

ponen en juego con el fin dedesempeñar tal actividad, en formaexcelente. La cobertura de la

el un

identificaciónpuesto de

puede ir desdetrabajo hasta

deconcepto más amplio áreaocupacional o ámbito de trabajo.

22

Aspectos de la Competencia Laboral

Normalización de competencias.2.Una vez identificadas lascompetencias, su descripción puedeser de mucha utilidad para aclarar lastransacciones entre empleadores,trabajadores, y entidades educativas.

Este procedimiento creado yformalizado institucionalmente,normaliza las competencias y lasconvierte en un estándar al nivel enque se haya acordado (empresa,sector, país).

23


Formación basada en competencias.

Una vez dispuesta la descripción de la

3.

competencia y su normalización; laelaboración de estuviera de formaciónpara el trabajo será mucho máseficiente si considera la orientaciónhacia la norma.

Esto significa que la formaciónorientada a generar competencia con

referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impactoque aquella desvinculada de lasnecesidades del sector empresarial.

24


Certificación de competencias.

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (porconsiguiente evaluada) de un individuo

4.

para realizar una actividad laboralnormalizada.

La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso deevaluación de competencias. Elcertificado, es un sistema normalizado,

no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de unacompetencia demostrada; se basaobviamente en el estándar definido.

25


26

Qué es Competencia Laboral

Parte Visible

27

Habilidades

Conocimiento

AutocomprensiónParte No Visible

Rasgos dePersonalidad

Motivaciones

Fuente: Papers de Formació MunicipalElaborado por: Spencer & Spencer

Qué es Competencia Laboral

‡ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...

‡ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejanconductas observables, no juicios de valor.

‡ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) .Tod os los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

‡

28

Consideraciones sobre Competencia Laboral

‡ Ejercicio:

‡‡‡

Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.

Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:

‡ Nombre del Puesto:

‡ Para que una persona muestre los comportamientos que componen lascompetencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

30

Práctica sobre Competencias Laborales

‡Pueden clasificarse en genéricas ,general, específicas,directrices y técnicas. Las primeras referidas a unconjunto o grupo de actividadesespecíficas.

y las segundas destinadas a funciones o tareas

‡ Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional enun puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudesespecíficas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.

‡

31

Tipos de Competencias Laborales

Este tipo de competenciaasociados

describecon div

ersas

comportamientosdesempeños comunes aocupaciones y ramas de actividad productivacomo son:

±±±±±

La capacidad de trabajar en equipoPlanear Negociar VocabularioArchivo

32

Competencia Genérica

Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguajetecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:

‡‡‡‡‡

Manejo de paquetería de computación

Habilidad numérica Seguridad industrial Instrumentación Finanzas

33

Competencia Específica o Técnica

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entreestas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión derecursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, ladelegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

34

Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entreestas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión derecursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, ladelegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

35

Competencia Directiva

36

La Gestión por Competencias es Estratégica por que:

1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.

2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización.

3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas.

4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO(visión. misión, valores, objetivos institucionales« ).

Estrategia en la GC

37

La planeación estratégica y las competenciasEVALUACION DEL

DESEMPEÑO

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

OBJETIVOS OPERACIONALES

( SCORECARD)

CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE

ESTRATEGIAS

NORMAS Y

REGLAMENTOS

VENTAJAS COMPETITIVAS

VALORES Y CREDO

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

MISIONDEBILIDADESFUERZAS

OPORTUNIDADES AMENAZASVISION

Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características desus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre otras:

Precio

Servicio

EspecializaciónTecnología de punta

Flexibilidad Profesorado

Servicio

Planes de

estudioHorariosVideo Ventaja Competitiva, M. Porter.

38

La Ventaja Competitiva

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellosconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓNrequiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que lescorresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para

diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.

39

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales

40

Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de

soporte: COMPETENCIAS DE

PROCESO

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

NECESIDADES

Eficientar los indicadores estratégicos

que no están produciendo resultados:

COMPETENCIAS A INDICADORES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

Contribuir a realizar las ventajas competitivas:

COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

Necesidades que debe atender la GC

competencias

De proceso

de proceso

indicadores

41

Análisis de

deficientes

Competencias contributorias la

mejora de indicadores

de pro

Competencias

Competencias que requiere un puesto

de trabajo:

estratégicas

A indicadores

Análisis de los procesos

Competencias que para contribuir a las

organizacionales

Competencias organizacionales que requiere la

empresa

Ventaja ( s ) Competitiva ( s ) de la empresa

Detección de Competencias

42

Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

Estratégicas.

De proceso; técnicas y de relación.

Contributorias a la mejora de

indicadores.Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues alconsiderar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLANANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas serepitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puedetener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

43

Cuántas competencias pueden incluirse por puesto

Elementos constitutivos de la

competenciaTipos de contenido

Conocimientos¿Qué tiene que saber el oficial?

Contenidos conceptuales (saberes)

Habilidades¿Qué tiene que saber hacer el oficial?

Contenidos procedimentales (que incrementan el conocimiento y generan el pensamiento critico y evaluador).

Actitudes y valores¿Cómo tiene que saber ser el oficial?

Contenidos actitudinales

Identificación de las competencias

1. Determinar el propósito clave de la profesión, cuál es su misión institucional y social y definir las fronteras con otras profesiones que actúen en el mismo campo.

2. Elaborar el mapa funcional: enumeración de las grandes funciones y/o subfunciones específicas del rol profesional.

3. Expresar en cada función los criterios para que su realización se ajuste a los requisitos de: calidad, productividad, seguridad, entre otros.

• VERBO (acción) + OBJETO (tema o asunto) + CONDICION O CRITERIO DE EJECUCION O REALIZACION

• Ejemplo:– Conduce (conducir) organizaciones militares

para el cumplimiento de misiones operacionales, de acuerdo con su nivel jerárquico, con eficiencia y flexibilidad basado en un liderazgo ético.

Intratégicas

Reducción de costos financieros:

costos.

Desarrollo de tecnología.

Gestión de la productividad en ventas.

Gestión de retorno de inversión

44

Áreas involucradas

Finanzas:

Competencias

Optimización del capital de

trabajo. inventarios, cartera,

financiamiento...Operaciones industriales: Gestión de productividad y reducción de

Gestión de la mejora continua.

Rediseño de productos.

Comercialización y ventas: Gestión rentable de ventas.

Reducción de gastos de ventas y distribución.

promocional y publicitaria.

VENTAJA COMPETITIVA:

PRECIO BAJO

( COSTO BAJO )

Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

45

VENTAJA COMPETITIVA:

SERVICIO AL CLIENTE

Áreas involucradas Competencias

Finanzas:

Operaciones industriales:

Comercialización y ventas:

Ejercicio de Aplicación

ACTITUDES

QUERER HACER

AREA

46

PROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHING

B: ESPECIALISTA

C: PROFESIONAL

D: OPERATIVO

E: GENERALISTA

PRIORIDAD

A: ALTA

B: MEDIA

C: BAJA

Terminología de las Competencias

impacto determinante o medular en los resultados del puesto,

contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por

del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la

47

NIVEL DE PRIORIDAD

DEFINICION

ALTA:Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un

por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:Significa que la competencia considerada en este nivel,

lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante

adquiriera a mediano plazo.


PONDERACIÓN DE FACTORES

PROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHING

B: ESPECIALISTA

C: PROFESIONAL

D: OPERATIVO

E: GENERALISTA

PRIORIDAD

A: ALTA 1-10-100

B: MEDIA ,5-5-50

C: BAJA ,1-1-10

contenido de la competencia, apegándose sólo a normas

calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales

las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

48

PROFUNDIDAD DEFINICION

A) LIDER O COACH

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el

profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que ademássea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.

B) ESPECIALISTA

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de

establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.

C) PROFESIONALLa persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer


o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto

para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a

49

PROFUNDIDAD DEFINICION

D) OPERATIVO

Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más

de competencia.

E) BASICORequiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo

quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.


Puesto: Gerente de Recursos Humanos

50


CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS

A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. PRECIO BAJO O COMPETITIVO.

CREAR EN ELPERSONAL UNACULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO.CONTAR CONPERSONALPRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.REDUCCION DECOSTOS ENPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR CAPACITACIONAL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD.

PRESUPUESTOS Y CONTROL

USO DE TECNICAS PARA

RH. USO DE TECNICAS PARAREDUCCION DE

USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y

A

B

A

A

B

A

B

A

A

B

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC

Puesto: Gerente de Recursos Humanos

51


CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA

LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. SERVICIO AL CLIENTE.

PROVISION DEPERSONAL CON PERFILDE SERVICIO. CONTAR CONPERSONAL CAPACITADOPARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS aE

SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO ALCLIENTE.

CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS

PARA LA EVALUACION DEL

PERSONAL EN ELDESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO.

INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

A

A

A

A

A

A

A

A

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC

IMPLANTAR SISTEMAS

52

PROCESOS CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DESOPORTE.

EFICIENTAR ELSERVICIO AL CLIENTEINTERNO Y EXTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS

PARA MEJORAR COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE VALOR.

PARA MAPEO DE LA CADENA DEVALOR YMEJORADEL SERVICIO CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO.

SISTEMAS DE INCENTIVOSLIGADOS A MEJORA DELSERVICIO.

A A

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DESOPORTE.

EFICIENTAR ELDESEMPEÑO DEMANDOS MEDIOS.

IMPLANTAR SISTEMAS DE

APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO 360GRADOSY PROGRAMAS DE MEJORA.

A A

PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS.

INCREMENTAR LAEFICIENCIA DE LOSPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR PROCESOS aE

MEJORACONTINUAY/ O REINGENIERIA EN EL AREA DERECURSOS HUMANOS.

A A

Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos

A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en laMetodologíadePeopleValuey las definiciones de cada componente.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:‡ Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas

específicamente para la organización.‡ Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,

definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.

Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de alto desempeño.Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de laOrganización.

Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.

‡

‡‡

‡

53

Diccionario de Competencias

.

54

Clave Competencia

C-GEN-01 Orientación al Cliente

C-GEN-02 Trabajo en Equipo

C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado de Resultados

C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos deVentas

C-DIR-01 Coaching Ontológico

C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública

Diccionario de Competencias

55

Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales con base en el conocimiento de las

necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así

como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.

Clasificación y Descripción de Competencias

56

Nivel C

En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente. Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.

Nivel B

En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.

Nivel A

En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones, así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades, procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.

Definición de los Niveles de Competencia

59

Comportamientos

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige tiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de

indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio.

Descripción de Niveles

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una compromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo satisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes. necesidades del cliente.cliente.

Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor

mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización. Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.

Ejemplo de Competencias y Comportamientos

CERTIFICAR TU

60

Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces

PUEDO

COMPETENCIALABORAL

CONOCIMIENTODemuéstrame qué sabes

PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo

que sabes

DESEMPEÑOMuéstrame cómo lo haces

APTITUD

Cómo evidenciar la competencia laboral

Certeza clara, manifiesta y tan perceptible quenadie puede dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobarla posesión de competencia en una persona son:

1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a laobtención de la certeza de que la persona conocelas teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada.Estas evidencias se pueden obtener por medio de la

aplicación de cuestionarios o pruebas deconocimiento.

61


2. Evidencias de desempeño: Se refieren a lasmanifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto parallevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente

se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

Evidencias de actitud: Se refieren a las3.manifestaciones observables de disposiciones oestados de ánimo que se debe tener para realizaren forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación oencuestas a quienes pudieron observar la actitudque se pretende comprobar. 62


4. Evidencias de producto:Serefierenalos

resultados observables y/o medibles de la

realización de una actividad, de los quepueden inferirse si la persona que la realizóposee determinados conocimientos,

Normalmente sehabilidades o destrezas.obtienen a través de la observación directadel producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el productopresentado como evidencia, posee lascaracterísticas o especificaciones que debetener.

63


La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio

del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOSPARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si esCOMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.

DEFINIDAS PARA EL

VS

64

COMPETENCIAS

PERFIL DE PUESTO

CONOCIMIENTOSHABILIDADESACTITUDES

COMPETENCIAS QUE REALMENTE EVIDENCIA

EL OCUPANTE

CONOCIMIENTOSHABILIDADESACTITUDES

Evaluación de la competencia laboral

65

LISTA DE VERIFICACIONCompetencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto:Antigüedad en el puesto: Fecha:

Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:

No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES

1. Trazar líneas de corte.

2. Afilar cuchilla.

4. Cortar tiras rectas.

5. Cortar piezas curvas por patrones.

6. Recoger el trabajo.

7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:

Firma del valuador Firma de del evaluado


Deficiente Eficiente

66

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Contacto con el cliente.

2. Saludo y presentación.

3. Investigación de necesidades.

4. Presentación del producto.

5. Manejo de objeciones.

6. Cierre de ventas.

7. Venta adicional.

Suma total obtenida:

Firma del evaluador Firma del evaluado

GUIA DE OBSERVACIONCompetencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto:Antigüedad en el puesto: Fecha:


67

GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto:Antigüedad en el puesto: Fecha:

1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? :

2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ?

3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta:

4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?

5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño:

Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado


TIPOS DE MATRICES

Matriz de PEOPLE VALUE de competencias

68

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE

COMP. 1A C

Area: Departamento: Fecha:Elaboró: Autorizó: Revisión:

No. Nombre del personal Puesto Comp.1

Comp.2

Comp.3

Comp.4

Comp.5

1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B

2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B

3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C

4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C

5.

7.

8.

Matriz de GPC de competencias

69

PREGUNTA RESPUESTA

1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias:

2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias:

3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal:

4. Cómo desarrollar un programa de desarrollo de competencias:

Ejercicio de fijación del conocimiento

DESCRIPCION DE PUESTO

70

Mercadotecnia

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.2. AREA: Comercialización

3. DEPARTAMENTO: Ventas.

4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.

5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de comercialización

Gerente de Ventas Gerente de

Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas

Nacionales Exportación Sector Público

71

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)

5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos

2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.

3. IDIOMAS: Español, inglés.

4. EDAD: De 30 a 50 años.

5. SEXO: Masculino o femenino.

6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

72

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:

Puesto: Director de Comercialización.Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.

Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

73

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en susrespectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo. Minoristas.Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.

74

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno. Aduanas.Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicioal cliente y entrega oportuna.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.3. Precio competitivo.4. Amplia cobertura de distribución.5. Asesoría al cliente en manejo de inventariosy ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.3. Rapidez y flexibilidaden los sistemas de producción.4. Optimizacióndel capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.6. Sistemas para la optimizaciónen el servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

75

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente.

A producto desempeñ

o

Estadísticas de servicio al cliente yGuía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes.

A conocimientos desempeño

Prueba de Conocimientos yGuía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.

A producto desempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución yGuía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.

76

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I.COMPETENCIASESTRATEGICAS OCONTRIBUTORIAS ALASCOMPETENCIASCLAVE(CORECOMPETENCIAS).No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE

EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente.

A producto desempeñ

o

Estadísticas de servicio al cliente yGuía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes.

A conocimientos desempeño

Prueba de Conocimientos yGuía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.

A producto desempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución yGuía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.

II.COMPETENCIASDEPROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.


MEDIO DE EVIDENCIA

1. Investigaciónde Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.

2. Sistemas de planeación de existencias y programación de producción.

C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto deInventarios.

3. Aspectos financieros de ventas B producto desempeñ

o

Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios.Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas.

77

2. COMPETENCIASDERELACION.No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE

EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.

2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar- ganar

A conocimientos y desempeño

Prueba de Conocimientos yGuía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.

III.COMPETENCIASPARAMEJORARINDICADORESDEFICIENTES.


MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ).

C producto

desempeño

Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores yGuía de Observación sobre su cumplimiento.

2. Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza.

C producto

desempeño

Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera yGuía de Observación sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

Diseño del proyecto

Situación actual

Directorio de comp.

Manual de operación

Perfiles de comp.

Clasificaci ón

Retribu- ción

Desempe- ño Desarrollo Selección

Herramien- tas de gestión

Formación de usuarios

Plan de asimilación

78

Fase IVDifusión

Fase IIIImplementación

Fase IIElementos básicos

Fase IAnálisis

InicioDiseño

Plan integral de GC

Capacitación & Consultoría Empresarial

Tel. 593 22279343 - 0984994208

[email protected]

http://www.facebook.com/CCESPLA

http://WWW.CESPLA.COM

Skype: rcevallosn

79

mailto:[email protected]









http://www.youtube.com/user/radiorees



Gestion por competencias Profesionales

Recruiting & HR

Transcript of Gestion por competencias Profesionales