1066 Strategisch Omgaan Met Vastgoed In De Gezondheidszorg
1
planning en organisatie 69 zorg & financiering > 7-2005 Integrale tarieven worden de basis voor de financiering van de gezondheidszorg. Ook grond en gebouwen zullen in de toekomst daar- van deel gaan uitmaken. Zorginstellingen zijn er daarom bij gebaat strategisch om te gaan met hun vastgoed. Dat stelt het Bouwcollege in een rapport over de strategische positie van vast- goed in de zorg. In de nota Transparante en integrale tarieven in de gezondheidszorg maakt de Minister van VWS het voornemen bekend om prestatiebekostiging en gereguleerde marktwerking te introduceren in de gezondheidszorg. Dit voornemen sluit aan bij zijn beslissing de instellingen in de gezond- heidszorg meer vrijheid en verantwoordelijk- heden te geven. Voor de instellingen betekenen deze ontwikkelingen dat het steeds belangrijker wordt op een strategische manier om te gaan met hun gebouwen en locaties; instellingen moeten hun vastgoed dus met andere ogen gaan bekijken. Sommige zijn hier al helemaal klaar voor, andere nemen een afwachtende houding aan vanwege de grote onzekerheid de nabije toekomst. Het Bouwcollege wil (zeker die laatste) instel- lingen instrumenten in handen geven om het vastgoed op een andere wijze te bezien en er als het ware mee te ‘spelen’. Met het oog daarop heeft het een signaleringsrapport opgesteld, dat inmiddels aan de Minister is aangeboden. Analyses van functies Zo heeft het Bouwcollege een analyse gemaakt van alle functies van een basisziekenhuis die kunnen worden geclusterd, uitgaande van een onderverdeling in drie ‘schillen’: ten eerste de hot floor met alle kapitaalintensieve functies die uniek zijn voor de ziekenhuisfunctie; dit zijn onder meer de operatiekamers, de beeldvormen- de diagnostiek en de intensive care. Dan de low care-verpleegafdelingen, waar, naast verzorging, de hotelfunctie vooropstaat; de vraag is dan ook in hoeverre dit afwijkt van hotelachtige voorzie- ningen. En ten slotte alle kantoorvoorzieningen, zoals administratie en stafafdelingen; maar ook veel polikliniekfuncties kunnen wellicht in gewone kantoorvoorzieningen worden onderge- bracht; in Amerika en Australië komt dit al veel voor. Vooral deze derde ‘schil’ moet dus flexibel zijn en kunnen groeien (of krimpen). Voor de AWBZ-sectoren is een vergelijkbare ana- lyse gemaakt. Door de grote verscheidenheid aan doelgroepen/zorgvragers en dito verschillen in ruimtebehoefte en eigendom- of huursitua- ties liggen eenduidige conclusies minder voor de hand. Niettemin lijkt duidelijk dat de moge- lijkheden voor strategisch vastgoedbeleid het grootst zijn in de zogenoemde categorie ‘licht’, waarin de nadruk ligt op wonen (met veel aspe- cifieke generieke woningbouw). Belangrijke thema’s Dit alles betekent dat instellingen, als gevolg van de veranderde (wettelijke) omgeving, hun huisvestingsbeleid hoog op de agenda moeten zetten. Belangrijke onderwerpen daarbij zijn de toekomstige eigendomsverhoudingen, functies zelf aanbieden of van anderen betrekken, de spreiding van functies over locaties en (meer) flexibiliteit met het oog op een onzekere toe- komst. Bron: Kort Bestek, juli 2005< > planning en organisatie 1066 strategisch omgaan met vastgoed in de gezondheidszorg
Transcript of 1066 Strategisch Omgaan Met Vastgoed In De Gezondheidszorg
planning en organisatie
69zorg & financiering > 7-2005
Integrale tarieven worden de basis voor definanciering van de gezondheidszorg. Ookgrond en gebouwen zullen in de toekomst daar-van deel gaan uitmaken. Zorginstellingen zijner daarom bij gebaat strategisch om te gaan methun vastgoed. Dat stelt het Bouwcollege in eenrapport over de strategische positie van vast-goed in de zorg.
In de nota Transparante en integrale tarieven in degezondheidszorg maakt de Minister van VWS hetvoornemen bekend om prestatiebekostiging engereguleerde marktwerking te introduceren inde gezondheidszorg. Dit voornemen sluit aanbij zijn beslissing de instellingen in de gezond-heidszorg meer vrijheid en verantwoordelijk-heden te geven. Voor de instellingen betekenendeze ontwikkelingen dat het steeds belangrijkerwordt op een strategische manier om te gaanmet hun gebouwen en locaties; instellingenmoeten hun vastgoed dus met andere ogengaan bekijken. Sommige zijn hier al helemaalklaar voor, andere nemen een afwachtendehouding aan vanwege de grote onzekerheid denabije toekomst.Het Bouwcollege wil (zeker die laatste) instel-lingen instrumenten in handen geven om hetvastgoed op een andere wijze te bezien en er alshet ware mee te ‘spelen’. Met het oog daaropheeft het een signaleringsrapport opgesteld,dat inmiddels aan de Minister is aangeboden.
Analyses van functies
Zo heeft het Bouwcollege een analyse gemaaktvan alle functies van een basisziekenhuis diekunnen worden geclusterd, uitgaande van eenonderverdeling in drie ‘schillen’: ten eerste de hot
floor met alle kapitaalintensieve functies dieuniek zijn voor de ziekenhuisfunctie; dit zijnonder meer de operatiekamers, de beeldvormen-de diagnostiek en de intensive care. Dan de lowcare-verpleegafdelingen, waar, naast verzorging,de hotelfunctie vooropstaat; de vraag is dan ookin hoeverre dit afwijkt van hotelachtige voorzie-ningen. En ten slotte alle kantoorvoorzieningen,zoals administratie en stafafdelingen; maar ookveel polikliniekfuncties kunnen wellicht ingewone kantoorvoorzieningen worden onderge-bracht; in Amerika en Australië komt dit al veelvoor. Vooral deze derde ‘schil’ moet dus flexibelzijn en kunnen groeien (of krimpen).Voor de AWBZ-sectoren is een vergelijkbare ana-lyse gemaakt. Door de grote verscheidenheidaan doelgroepen/zorgvragers en dito verschillenin ruimtebehoefte en eigendom- of huursitua-ties liggen eenduidige conclusies minder voorde hand. Niettemin lijkt duidelijk dat de moge-lijkheden voor strategisch vastgoedbeleid hetgrootst zijn in de zogenoemde categorie ‘licht’,waarin de nadruk ligt op wonen (met veel aspe-cifieke generieke woningbouw).
Belangrijke thema’s
Dit alles betekent dat instellingen, als gevolgvan de veranderde (wettelijke) omgeving, hunhuisvestingsbeleid hoog op de agenda moetenzetten. Belangrijke onderwerpen daarbij zijn detoekomstige eigendomsverhoudingen, functieszelf aanbieden of van anderen betrekken, despreiding van functies over locaties en (meer)flexibiliteit met het oog op een onzekere toe-komst.Bron: Kort Bestek, juli 2005<
> planning en organisatie
1066 strategisch omgaan met vastgoed in de gezondheidszorg
ZenF0705.qxd 29-7-2005 14:58 Pagina 69
