#1 2017 TIJDSCHRIFT VOOR BEGELEIDINGSKUNDEfiles.m5.mailplus.nl/user80207/7691/TsvB 1-2017...BEZOEK...

` EEN UITGAVE VAN LVSC

#1 2017

TIJDSCHRIFT VOORBEGELEIDINGSKUNDE

MINDER MANAGERS BETERE RESULTATEN?

Zelfsturing

LVSC-NIEUWS

BEZOEK OOK ONZE WEBSITE WWW.TSVB.NL

#1 2017

Het Tijdschrift voor Begeleidingskunde is het praktijkwetenschap-pelijk vakblad van de Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coa-ching (LVSC). Het wordt in eigen beheer uitgegeven en verschijnt viermaal per jaar.

RedactieMaartje de Vries (hoofdredacteur), Kees Faber, Bastiaan van Gils, Marie-José Geenen, Theo de Zwart.

RedactieraadAnke Brockmöller, Yvonne Burger, Marcel Hoonhout, Louis van Kessel, Marinka Kuijpers, Tom Luken, Rombout van den Nieuwenhof en Manon Ruijters.

Eindredactie en kopijadresHarry Haakman, [email protected], (06) 248 287 83. Met het opsturen van een artikel naar de redactie gaat de auteur akkoord met de publicatievoorwaarden zoals beschreven op de website: www.lvsc.eu/tijdschriftvoorbegeleidingskunde.

Uitgever en secretariaatLVSC, Postbus 38181, 6503 AD [email protected], (024) 366 20 80 (ma-do).

Marketing en advertentiesErica Windhorst, [email protected], (024) 366 20 80. Advertentietarieven: www.lvsc.eu/tijdschriftvoorbegeleidingskunde

AbonnementenLVSC-leden ontvangen het tijdschrift gratis. Abonneren kan via www.lvsc.eu/tijdschriftvoorbegeleidingskunde. Abonnementsprijs 2016: € 67,- per jaar (inclusief btw). Prijs voor abonnees in het bui-tenland: € 85,- (EU) en € 86,- (buiten EU) per jaar. Voor een over-zicht van kortingsmogelijkheden: zie www.lvsc.eu.Het abonnement geldt tot wederopzegging. Het abonnement kan per e-mail of schriftelijk worden opgezegd. De opzegtermijn is één kwartaal. Startdata kwartaal: 1 januari, 1 april, 1 juli, 1 oktober. Adreswijzigingen: [email protected] of (024) 366 20 80. Opzeggen (naam en adres vermelden): [email protected]. De opzegging is definitief zodra u een e-mailbevestiging heeft ontvangen.

Voorwaarden en leveringOp de uitgave van het tijdschrift zijn de voorwaarden van toepassing zoals beschreven op www.lvsc.eu/tijdschriftvoorbegeleidingskunde.

VormgevingHarry Haakman (Utrecht) en Romeny grafisch ontwerp (Nijmegen).

CopyrightArtikelen of delen daarvan mogen alleen met toestemming van LVSC worden overgenomen.

ISSN 2213-350X

ZELFSTURING

KENNIS EN KUNDE

2 Tien wetmatigheden over zelfsturing

PRAKTIJK EN PROFESSIE

14 De Eigen Kracht-conferentie

COLUMN

23 Minder managers, betere resultaten?


24 Delhphi als onderzoeksmethode

ONTMOETINGEN EN VERKENNINGEN

32 Gesprek met Arend Jan Zwart van Buurtzorg


40 Stop met invoeren van zelfsturing, start met anders organiseren

WAARNEMINGEN

46 Antropologische visie op organisaties 50 Themagecentreerde interactie 52 Een palet aan prikkels 58 De Weg (aflevering 5)

LVSC

62 Van het bestuur

1

inhoudMAART 2017 / JAARGANG 6

Op 1 januari van dit jaar werd ik hoofdredacteur van dit tijdschrift. Ik volgde hierbij Michiel de Ronde op. Verder nam ook Jan Paul de Vries afscheid als redactielid en is ons team aangevuld met Marie-José Geenen en Theo de Zwart. Dank, Michiel en Jan-Paul voor al jullie werk. En welkom Marie-José en Theo!Met dat ik de rol van hoofdredacteur op me nam, ging ik natuur-lijk nadenken over wat het betekent deze rol te vervullen. Is hoofd-redacteur een hiërarchische functie? Ben ik nu de baas? En zo ja, welke formele macht heb ik dan in een team van mensen die zich op vrijwillige basis hebben gecommitteerd aan dit tijdschrift? Of, en zo heb ik het de afgelopen jaren onder de leiding van Michiel meer ervaren, opereert het redactieteam als een zelfsturend team? En als dat zo is, waar is de rol van hoofdredacteur dan goed voor? Deze vragen zijn direct te relateren aan het thema van dit nummer: zelfsturing. Dat lijkt tegenwoordig dé manier om het werk van pro-fessionals te organiseren. Minder management en de professional ‘in the lead’, is het adagium. Maar hoe verhoudt zelfsturing zich tot hiërarchie? Voor het hoofdartikel had ik hierover een e-mailwisseling met Michiel de Ronde en Hans Vermaak. Vermaak en De Ronde delen in dit artikel hun tien wetmatigheden over zelfsturing, waarvan de eerste luidt: minder hiërarchie, meer professie. Theo de Zwart sprak met Arend Jan Zwart, werkzaam bij Buurt-zorg Nederland. Hier klinken positieve geluiden over de professionals die vanuit vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid zelf hun werk organiseren. In het artikel van Hedda van Lieshout gaat het over het grote be-lang van zelfsturing in relatie tot het persoonlijke leven en over de rol van begeleidingskundigen in het bevorderen daarvan. Dat niet iedereen alleen maar positieve gedachten heeft bij zelfstu-ring, blijkt uit de column van Bastiaan van Gils. Hij zet de discus-sie op scherp, met de stelling dat groepen een leider nodig heb-ben. Uiteenlopende ervaringen, perspectieven en ideeën dus in dit num-mer, als het gaat over zelfsturing en hiërarchie. Wat haal ik hieruit met betrekking tot mijn vraagstuk over de rol van hoofdredacteur? Hiervoor kom ik nog even terug bij het artikel van Vermaak en De Ronde. Daarin zegt de eerste: ‘Er is van alles waar hiërarchie ge-woon het beste voor blijft, zoals veel van de zaken die voorwaar-denscheppend zijn.’ Dát neem ik mee als nieuwe hoofdredacteur, dat ik in die rol voor-waardenscheppend wil zijn voor het zelfsturende team van redac-tieleden dat vanuit professie samenwerkt aan dit mooie vakblad. Maartje de Vries

Redactioneel

2 Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 6 (1), 2-13

KENNIS EN KUNDE

GEDACHTEWISSELING OVER ORGANISATIEONTWIKKELING EN BEGELEIDINGSKUNDE

Drs. M.E. de Vries is coach en hoofdredacteur van dit tijdschrift. E-mail: [email protected]. H. Vermaak is zelfstandig adviseur en onderzoeker, en associate partner bij Twynstra Gudde en Sioo. Website: www.hansvermaak.com.Dr. M.A. de Ronde is lector begeleidingskunde aan Hogeschool Rotterdam.

Maartje DE VRIES, Hans VERMAAK en Michiel DE RONDE

De hiërarchie voorbij: tien wetmatigheden over zelfsturing

selijke processen die je scherp moet krijgen en je steeds beter eigen moet maken.’De Ronde: ‘Systemen en structuren worden inderdaad gedragen door gedragspatronen. En omgekeerd wordt datgene wat mensen feitelijk doen in hoge mate ook opgeroepen door de organisatorische context waarin zij werken. Afspreken en aanspreken heeft te maken met interactiepatronen op de vierkante centimeter, maar tegelijk ook met meer systemische vragen over het verdelen van verantwoordelijkheid en aansprake-lijkheid, en het inrichten van een organisatie die dat bevordert of moeilijk maakt. Juist deze samenhang is de reden geweest waarom we voor het jaarsymposium van de Master Begelei- dingskunde van de Hogeschool Rotterdam het thema

Vermaak: ‘Het maakt uit in welk vak je wortels liggen, wat je eerste referentiekader is en wellicht ook waar je het beste in bent. Maar de beroepspraktijk vraagt zowel van veranderkundigen als van begeleidingskun-digen dat ze het brede pallet kennen waar Michiel over spreekt. Als coach herinner ik me van vroeger hoe mensen na een gesprek de ruimte opgelucht verlieten, om vervolgens thuis of op het werk weer teruggeduwd te worden in oude patronen. Werken op individueel niveau blijkt dan niet genoeg: je moet als begeleider ook het systeemniveau raken. Andersom is het niet anders. Wanneer de gemeente Amsterdam als een van hun vijf principes neerzet afspreken en aanspreken, reken dan maar dat het venijn in het klein zit. Dat gaat niet over dikke structuren, maar over lokale, intermen-

INLEIDING Op het symposium De hiërarchie voor-

bij?, georganiseerd vanuit de Master Begeleidingskunde te Rotterdam hielden Hans Vermaak en Michiel de Ron-de een duolezing. De inhoud van hun betoog was voor Maartje de Vries aanleiding om het gesprek aan te gaan, zodat hun verhaal ook toegankelijk zou worden voor de lezers van dit tijdschrift.

Om te beginnen enkele vragen over jullie achtergrond. Michiel de Ronde, jij hebt er als lector begeleidingskun-de bij de Hogeschool Rotterdam voor gepleit het vak be-geleidingskundige breder te zien: van coaching en groepsdynamica tot het versterken van vakmanschap en faciliteren van organisatieontwikkeling (De Ronde, 2016). Hans Vermaak, jij bent als schrijver en adviseur bekend, als het gaat om veranderkundig omgaan met complexe vragen (Vermaak, 2015), maar je hebt ook een achtergrond in groepsbegeleiding en coaching. Maakt het tegenwoordig nog uit of je veranderkundige of begeleidingskundige bent?

www.tsvb.nl 3

SAMENVATTINGMet de sterk toegenomen invloed van regelen controlesystemen in organisaties, is ook de roep om zelfsturing krachtiger geworden. In dit arti-kel wordt de verschuivende verhouding tussen professionele zelfsturing en hiërarchische contro-le verkend en wordt de vraag beantwoord wel-ke rol de begeleidingskundige kan vervullen in deze spanningsvolle ontwikkeling in bedrijven en instellingen. In een gedachtewisseling tussen de auteurs wor-den tien wetmatigheden gepresenteerd die ver-helderen dat hiërarchie als zelfsturing tegelijker-tijd bestaan in een onderlinge vervlechting. Bij zelfsturing gaat het daarbij niet alleen om indi-viduele beslissingsruimte, maar juist om het zoe-ken naar horizontale en verticale afstemming en verbinding, in een gezamenlijke verantwoorde-lijkheid. Dit geheel kan beschouwd worden als een per-manent collectief leerproces, waarbij de bege-leidingskundige een essentiële faciliterende rol te vervullen heeft.

zeker over ben.’De Ronde: ‘Ik ben qua stijl altijd minder stellig. Maar ook ik denk dat het verhaal de moeite waard is om breder te delen, dan enkel met de deelnemers aan het symposium. Dus we zijn blij om het op deze manier in gesprek met jou, Maartje, ook via dit dialogische arti-kel publiek te maken.’

MINDER HIËRARCHIE EN MEER PROFESSIEDe eerste twee wetmatigheden gaan over minder hi-erarchie en meer professie. Waar staan die voor?Vermaak: ‘Toen ik het symposiumprogramma las, zag ik veel woorden als ontbureaucratisering, ontmana-gen en voorbij bureaucratie. Dat richt de blik op waar we vanaf willen, waar we te veel van hebben. Dat kun-nen we precies benoemen, omdat we er al jaren tegen-aan lopen. Die verstroevende werking van regelsturing wil je - terecht - deblokkeren. Maar in mijn ogen is dat slechts een kwart van het verhaal. Veel belangrijker is nog wat er dan voor in de plaats moet komen. Je zag dit jaren geleden mooi bij de Belastingdienst. Die liep aardig voorop bij het invoeren van zelfsturen-de teams; men haalde allerlei blokkades weg. Maar omdat ze de toegenomen ruimte niet tijdig vulden door het versterken van zelfsturing, zag je in die ruimte al-oud calculerend gedrag, domeinstrijd, enzovoort. Zo kweek je teleurstelling en ongelukken. Binnen één tot twee jaar draaide de Belastingdienst dan ook alles weer terug. Dit is zo’n wetmatigheid. Het nieuwe van zelfsturing betreft minder bekend terrein; het is minder pakbaar dan het oude vertrouwde bureaucratische. Juist daar-om vraagt wat je opbouwt meer aandacht en moet je daar moeilijk over doen. Tempo is daarbij ook een issue: je moet ouderwetse sturing niet sneller reduce-ren dan dat de zelfsturing de bal kan oppakken.’

Dat klinkt als weloverwogen en in het juiste tempo hiërarchie vervangen door zelfsturing. Maar de eer-ste wetmatigheid heeft het over minder hiërarchie en niet over het vervángen van hiërarchie. Hoe ver-houdt dat zich tot wat je zojuist zei?

De hiërarchie voorbij? hebben gekozen. Dat is een wezenlijk onderwerp, waarbij grote maatschappelij-ke en organisatiekundige vragen raken aan heel con-crete kwesties met betrekking tot het feitelijke han-delen van beroepskrachten in de dagelijkse praktijk van de onderlinge samenwerking. Precies in die ver-wevenheid van het maatschappelijke, het organisato-rische, het interactionele en het persoonlijk mentale ligt naar mijn inzicht een belangrijke taak voor de be-geleidingskundige.’

Dat jaarcongres werd eind vorig jaar georganiseerd op het oude stoomschip de SS Rotterdam en er wa-ren meer dan 250 deelnemers - het thema leeft blijk-baar. Jullie openden dat congres als duo, met een ge-zamenlijk verhaal van een uur.De Ronde: ‘Ik wilde in die openingsbijdrage het the-ma in zijn complexiteit neerzetten en daarmee ook problematiseren. De titel van het congres ging niet voor niets vergezeld van een vraagteken. Er zitten na-melijk allerlei paradoxen en tegenstrijdigheden aan vast. Ook wilde ik de rol van de begeleidingskundige verkennen rond het thema van zelfsturing, professio-nele ruimte en vernieuwing van onderop. Ik nodigde Vermaak uit om in een aantal gesprekken uit te wisselen wat wij, als collega’s van aanpalende disciplines, daarover menen te weten, op basis van praktijkervaring en kennis van de literatuur. Al pra-tend kwamen we op een lijst met belangrijke punten. Dat pakte beter uit dan verwacht!’Vermaak: ‘Er kwam een verhaal uit met tien lessen die we organisaties en hun begeleiders met schade en schande zien leren. We bleken het daar verrassend over eens. Noem het tien wetmatigheden over zelfstu-ring, die wij met groeiend enthousiasme in onze ge-sprekken scherp kregen.’

‘Wetmatigheden’ klinkt nogal stellig. Zijn jullie er zo zeker van?Vermaak: ‘Ik denk dat er een wereld van verschil mee te maken is. Ze verklaren veel en voorspellen veel. En ik heb ze nu zo vaak herkend in de praktijk, dat ik er

4 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

KENNIS EN KUNDE

www.tsvb.nl 5

recht gethematiseerd. Dat proces vindt niet zonder spanningen plaats.’

WERKEN EN LEREN SAMEN ORGANISEREN Tijd voor de derde en vierde wetmatigheid: samen het werken en het leren organiseren. Gaan deze over wat er dan opgerekt moet worden bij medewerkers?Vermaak: ‘Inderdaad. We kwamen op thema’s die je bijna overal ziet. Onze derde wetmatigheid richt zich op samenwerking over muren heen. De kwaliteit van het professioneel handelen zit niet meer alleen in de individuele kwaliteit van die professional, maar in toe-nemende mate ook in de kwaliteit van de samenwer-king tussen de professionals.

Neem een ziekenhuis: na-tuurlijk gaat het daar on-verkort om het diagnostice-rend en behandelend vermogen van de arts en zijn omgang met de patiënt, maar dat is niet het hele verhaal. Steeds meer is ge-nezing een samenspel ge-worden met andere artsen, assistenten, verplegers, fa-milie, patiënten, enzovoort.

Ik heb net een onderzoek afgerond over de vraag hoe jeugdteams omgaan met ouders van kinderen met een verstandelijke beperking (Vermaak e.a. 2017). Daar zie je exact hetzelfde. Een beetje het klassieke adagi-um: It takes a village to raise a child. Geen individu kan de hulp in zijn eentje echt goed realiseren. Dat vraagt een goede relatie met het gezin, een divers team erachter, inbedding in het netwerk van wijk en school, en met verstand van stut, steun of zorg die je kan in-schakelen. Kijk ook in de wereld van diplomatie, openbare vei-ligheid, onderwijs, dienstverlening. Het verhaal is steeds weer dat samenwerking rondom concrete op-gaven nodig is, ongeacht muren, lagen of wat ook. Dat kun je niet van bovenaf inregelen, dat doe je het snelst, het diepst en het meest flexibel door elkaar als betrok-

Vermaak: ‘Je mag best zeggen dat je hiërarchie ver-vangt door zelfsturing, maar dat betekent niet dat je het reduceert naar nul. Er is van alles waar hiërarchie gewoon het beste voor blijft, zoals veel van de zaken die voorwaardenscheppend zijn. Je legt hiermee ei-genlijk al een link met de zevende wet die straks aan bod komt, namelijk dat je niet een nieuwe eenzijdige vorm van organiseren wil, maar een meervoudigere en rijkere vorm van organiseren.’

De tweede wetmatigheid spreekt over meer professie. Welke relatie zien jullie tussen professie en zelfstu-ring?De Ronde: ‘Dat meer professie heeft niet alleen be-trekking op aanvullende professionele vaardigheden, het gaat dieper. Afname van regelsturing en toename van zelfsturing vereisen een op-rekken - ik gebruik opzette-lijk dit wat pijnlijk aanvoe-lende woord - van de professionele identiteit. Waar voorheen management en coördinatie moesten zorg-dragen voor afstemming tus-sen disciplines - verkoop en productie, roostering en uitvoering van taken, innovatie en implementatie, en onderwijs en leerlingenzorg - daar is nu de professio-nal zelf aan zet en gaan die professionals elkaar elk met de eigen referentiekaders ontmoeten. Die verruiming van verantwoordelijkheid zet spanning op de professionele identiteit. Wat is eigenlijk de kern van mijn vak? Ben ik hier wel voor opgeleid? Wie ben ík nog in mijn professie? En is die professie nog van mij? Mijn vak zelf is dus in beweging. En die opleidin-gen blijken levenslang door te gaan. Met andere woor-den: het punt van ‘meer professie’ dat Hans benoemt, is niet alleen een kwestie van uitbreiden van repertoi-re van je vakmanschap, maar ook van herdefiniëring van de kern van dat vakmanschap, namelijk je profes-sionele identiteit. Manon Ruijters (2015) heeft dat te-

KENNIS EN KUNDE

Het verhaal is steeds weer dat

samenwerking rond concrete opgaven nodig is, ongeacht

muren of lagen


ik van overtuigd. Teams en groepen die daar plezier in hebben gekregen, die de samenwerking hebben ont-dekt als een gebied waar je kunt leren, dat zijn de groeiteams. Zij gebruiken hun ervaringen, ook lastige ervaringen, om verder te komen.’

Wat maakt dat gezamenlijk leren zo moeilijk?De Ronde: ‘Hans sprak zonet over inclusie, controle en affectie. In de samenwerking gaat het om het do-mein van behoeften en emoties. Leren op dat gebied vereist het vermogen om je bewust te zijn van de ei-gen gevoelshuishouding en de bereidheid om open te staan voor verschil van anderen ten opzichte van je-zelf. Daar waar je wilt leren aan (en in) de samenwerking, moet je enerzijds de verschillen kunnen laten bestaan; dat biedt namelijk leermateriaal. Je moet anderzijds ook een gemeenschappelijke verstaanshorizon heb-ben, een vertrouwen in jezelf en elkaar, waarbinnen je die verschillen kunt toelaten. Dat is een dubbele, enigszins paradoxale beweging. Anders gezegd: je moet bereid zijn de ander kritische feedback te geven en tegelijkertijd moet je los zijn van de behoefte aan het eigen gelijk en de neiging de ander de schuld te geven. Om dat te leren is vaak wel de regelmatige aanwezig-heid van een onafhankelijke derde nodig, die daar de emotionele ruimte voor schept.’

Jullie leggen dus heel wat op het bord van de profes-sional. Zelfsturing is niet alleen ruimte krijgen, maar ook huiswerk krijgen. Maar, als men veel zelf en onderling regelt, hoe zorg je dan dat het niet alle kanten op gaat?De Ronde: ‘Dat is een terechte zorg. De gevraagde au-tonomie en verbinding in hun onderlinge combinatie raken ook aan de meer omvattende context waar men deel van uitmaakt. Verminderde bureaucratie is be-paald geen vrijbrief voor eigengereidheid. Je moet dus een link leggen tussen eigen handelen en dat grotere geheel. Dat verlangt dat je samen moet leren sturen, en wel op een andere manier dan via regelsturing op

KENNIS EN KUNDE

kenen op te zoeken. En dan kom je vaste dilemma’s tegen, zoals wie je wel en niet betrekt, hoe je sprei-ding en deling van sturing realiseert en hoe je omgaat met verschil en conflict. De klassieke drie groepsthe-ma’s van inclusie, controle en affectie liggen daarmee op het bord van elke professional die zijn werk seri-eus neemt.’ De Ronde: ‘Het is dus heel terecht en tegelijk heel spannend dat organisaties inzien dat regelsturing leidt tot verschotting en tot management dat in de weg zit. Liever elkaar gewoon opzoeken als professionals. Maar zo gewoon is dat niet, want samenwerken komt niet vanzelf op een hoger niveau. Het veronderstelt en vereist het vermogen om het gezamenlijke leren te or-ganiseren: dat is onze vierde wetmatigheid. Dit is echt moeilijk; verantwoordelijkheid nemen voor het eigen leren is al niet gemakkelijk, voor het geza-menlijke leren is dat kwadratisch moeilijker. Het be-treft bijvoorbeeld niet alleen het vermogen om feed-back te vragen, te geven en te ontvangen, maar ook de bereidheid om van die feedback te leren. Zelfstu-ring voorbij de hiërarchie veronderstelt het vermogen om met elkaar te constateren dat we ons nog verder kunnen ontwikkelen in het onderlinge samenspel. En het vraagt vervolgens de vaardigheid om daar effec-tieve actie op te ondernemen. Zelfsturing in het collectieve leren vereist een struc-tuur, een gegeven regelmaat, waarin we met elkaar constateren wat er lekker loopt en wat nog beter kan. Het vraagt een - met elkaar georganiseerde - bedding, waarin niet alleen lastige dilemma’s en moeilijke ca-suïstiek maar ook onderlinge fricties tot leermateri-aal gemaakt kunnen worden. In mijn optiek nodigt een zelfsturend team met een zekere regelmaat een exter-ne coach uit, om met elkaar in de spiegel te kijken. Waar zijn we tevreden over en wat kan beter? Gezamenlijk leren gaat echt over het samenspel. Het gaat niet primair over persoon X of Y en nog minder over casus A of B. Het gaat vooral over dat wat er tús-sen X en Y gebeurt rónd casus A of B. Collectief leren is interactioneel leren - juist dat tussengebied is inte-ressant! Daar vindt het nieuwe leren plaats, daar ben

www.tsvb.nl 7

concrete vraagstukken kunnen gebruikt worden als leermateriaal om terug te gaan naar die onderliggen-de waarden en drijfveren, om ze aan die concrete praktijk te ijken en in die praktijk verder te ontwikke-len. Je bent samen aan het ontdekken door welke bril eigenlijk gekeken wordt. Heel boeiend, maar ... tege-lijk zo taai!’Vermaak: ‘Bij complexe opgaven wringt het als regels te dwingend zijn, omdat je daarmee nooit meer op maat kunt werken. In ons jeugdhulponderzoek was ik in gesprek met een kundige medewerker die steeds het woord eigenlijk gebruikte, als ze uitlegde hoe ze twee grootouders helpt die met moeite voor hun klein-kind zorgen. Zowel grootouders als kleinkind waren verstandelijk beperkt. Ze vertelde hoe de grootouders allerlei papierwerk moesten invullen, maar daarover struikelden, en dat zij dan maar zelf de pen pakte. Dat hoorde eigenlijk niet, want de grootouders moesten volgens de regels zelf een aanvraag indienen. Later vertelde ze dat het kleinkind op een nieuwe school te-rechtkwam en toen bij de eigenlijke ouder-kindadvi-seur kon aankloppen, die al op die school kwam. Maar tot het moment dat er een warme overdracht was, had het gezin haar mobiele nummer en bleef ze in beeld. Wij bespraken of dat eigenlijk nu stond voor een pro-bleem of voor een oplossing. De medewerker gaf aan dat ze zich realiseerde dat er regels zijn die ze eigen-lijk overschreed, maar dat de situatie daar om leek te vragen. Ze zei dit met een gezicht dat suggereerde dat dat vast niet oké was. Bij nadere beschouwing conclu-deerden wij exact het tegenovergestelde. Het mooie van het woord eigenlijk is dat er een besef van regels is; het gaat niet om een vrijbrief van ieder-een om te doen wat men wilt. Maar eigenlijk wijst ook op een besef dat de geest belangrijker is dan de letter. En dat er uitzonderingen zijn, waar je de regels over-treedt. Dat doe je echter niet zomaar, want dat ver-langt een redenatie die je ook deelt met anderen. Het is een verschuiving van sturen op regels naar sturen op redenaties. Pas dan ben je namelijk betrouwbaar voor anderen. Je expliciteert daarmee zo ook je pro-fessionele handelen, je vult samen je professie in.’

basis van het grote afsprakenboek - in de vorm van handboeken kwaliteitszorg, behandelingsrichtlijnen en zorgprotocollen, enzovoort, inclusief een batterij aan managers en auditors die toezien op de navolging daarvan. Het verlangt ook dat je je niet alleen verantwoordelijk voelt voor de inhoud van jouw stuk, maar ook voor de kwaliteit van het geheel en voor de sfeer en samen-werking die nodig is voor die kwaliteit. Zelfsturing op het niveau van het individu vereist de bereidheid om medeverantwoordelijkheid te dragen voor wat je als team samen in de wereld brengt. Zelfsturing op het ni-veau van het team veronderstelt gezamenlijke binding met de opdracht van de organisatie - en dus met dat-gene waar de organisatie haar bestaansrecht aan ont-leent. Teams moeten naar eigen inzicht kunnen han-delen, maar kunnen niet zomaar los van de rest van de instelling een eigen liedje gaan zingen.’

STUREN OP HET WAAROM EN WAARTOE Daarmee komen we op de vijfde en zesde wetmatig-heid uit: sturen op het ‘waarom en waartoe’ van het handelen. Kunnen jullie daar meer over vertellen?De Ronde: ‘Veel organisaties hebben dikke - dat wil zeggen: opgeblazen - verhalen over hun missie, hun vi-sie en de zogenaamde kernwaarden van de onderne-ming. Je zou kunnen zeggen dat zelfsturing bij uitstek een toets is voor de vraag in hoeverre die kernwaar-den echt gemeenschappelijk zijn. Dus niet of ze mooi ogen op papier, maar of ze ingebed zijn in de praktijk van het dagelijkse gedrag van betrokkenen. Als de re-gelsturing - en het bijbehorende instruerende en con-trolerende management - afneemt, dan moet de sa-menhang ergens anders vandaan komen. Als de route niet meer precies is uitgetekend, dan komt het des te meer aan op een gezamenlijk richtingsgevoel, een ge-deeld kompas. Het vormgeven van het samen leren heeft daarom on-der meer betrekking op het leren onderkennen van de waarden waar je samen in je werk en professie voor staat en het leren kennen van elkaars waarden en drijf-veren op dat vlak. Problemen die zich voordoen rond

KENNIS EN KUNDE


KENNIS EN KUNDE

het primaire proces; daar waar medewerkers vanuit hun professie met finesse werken aan vraagstukken van de buitenwereld - en vaak ook mét die buitenwe-reld. Daar wil je veel moeite voor doen, want daar ont-leen je je bestaansrecht aan en daar schep je meer-waarde. Denk aan de onderwijzers in de klas, de artsen en verplegers aan het bed, de kok en bediening aan de chef’s table. Die vertalen alle professionele ba-gage die ze hebben op maat - voor jou en met jou, als student, cliënt of klant. Daar waar ze op elkaar inspe-len, wordt het bijzonder effectief. Secundaire en tertiaire processen zijn juist meer ge-neriek en dus niet voor elke situatie maatwerk. Die processen zijn voorwaardenscheppend; secundaire processen zijn gerelateerd aan organisatorische con-

dities, zoals huisvesting, HRM en ICT, en tertiaire processen aan bestuurlijke condities, zoals passend be-leid en financiering. Daar moet je in principe minder moeilijk over doen. Mensen kunnen namelijk nog steeds goed werk doen, zelfs als de huisvesting middelmatig is en de organisatiestructuur simpel. Andersom geldt dat

niet, want briljante structuren en gebouwen maken nog geen goed werk voor de klas, rond het bed of aan de eettafel. Kortom: voor secundaire en tertiaire processen kun je met een klassieke manier van organiseren vaak goed volstaan. Het wordt er zelfs slechter van, als je die dingen complex en improviserend doet. Daar gel-den regels van helderheid en eenvoud, betrouwbaar-heid en houvast. Een loonstrookje, een werkplek, een betrouwbaar management, een goed werkend ICT- systeem: dat is niet te versmaden. Je wilt dus een en/en-verhaal: zelfsturing voor complexe meerwaar-de, naast hiërarchie voor overzichtelijke (rand)voor-waarden. Als je dat principe volgt, wil je natuurlijk vooral ook leren hoe verschillend dan de spelregels

De Ronde: ‘Mooie voorbeelden. De regels zijn er nog steeds, maar hun functie is anders. Ze zijn er niet meer zozeer om ze te volgen, maar om te weten waar je van afwijkt. Ze vormen een prikkel en referentiepunt, om beredeneerd zelf te kiezen. Dat vraagt overigens ook veel van de - overgebleven - managers en kwaliteitsbewakers. Zij moeten rond in-gewikkelde kwesties veel meer bereid zijn om naar de echte afwegingen te luisteren, in plaats van op de na-volging van regels af te rekenen.’

Is het niet beter om te komen tot kaders in plaats van regels? Kaders die bepalen binnen welke lijnen het spel gespeeld moet worden?Vermaak: ‘Ja, in de zin dat een kader ruimte schept. Nee, in de zin dat die ruimte dan nog ongevuld blijft. Stu-ren op waardoor verlangt dat betrokken juist hun pro-fessionele afwegingen expli-citeren. Zo vullen ze samen de vakruimte in.’

MEERVOUDIG EN LOSJESAls ik jullie zo hoor, dan lijkt dit om een andere ma-nier van organiseren te vragen. Is dat wat je bedoelt met de zevende en acht-ste wetmatigheden, waarbij het gaat om meervoudig en losjes organiseren?Vermaak: ‘We willen vooral benadrukken dat het niet gaat om een van/naar-verhaal. We geloven niet dat je hiërarchie moet willen afschaffen en dat zelfsturing het dan helemaal moet overnemen. Je gaat dan van de ene eenzijdigheid naar de volgende. Met andere woor-den: de hamvraag is waar al die zelfsturing nu vooral goed voor is en waarvoor niet. In onze ogen is zelfsturend werken een ingewikkelder manier van organiseren. Die zoek je op als vraagstuk-ken complex zijn, want die kun je daardoor beter aan. Kortom: je matcht een complexe vraag met een com-plexe aanpak. Die complexiteit zit vaak het sterkst in

Zelfsturend werken is een ingewikkelder manier van organi-

seren - complexe vraagstukken kun je daardoor beter aan

www.tsvb.nl 9

KENNIS EN KUNDE

inmiddels enkele verlichte geesten opgestaan, die the-matiseren dat ze eigenlijk dat soort koppelaars moe-ten zijn (o.a. Kalbfleisch, 2016). Waar controllers voor-heen dashboards maakten voor management - met rode en groene indicatoren die zeggen dat er iets goed of fout gaat - onderkennen deze vernieuwers dat deze indicatoren niets zeggen over de vraag waardóór het dan fout of goed gaat. Dat betekent dat de meters op het dasboard geen sturingsinformatie geven. Sturen op indicatoren roept zelfs perverse resultaten op; je stuurt immers op symptomen en niet op oorza-ken. Dat wordt pas anders als je als controller met het management achter dat dashboard vandaan komt, en voor die zaken die erg rood of groen zijn interesse hebt en mensen aan tafel vraagt die direct betrokken zijn bij de betreffende werkprocessen - ongeacht waar die in de organisatie zitten. Met hen kun je onderzoe-ken waardoor iets heel goed of juist slecht gaat. Wat daaruit komt, neemt ieder dan mee terug naar de ei-gen werkomgeving om aan te pakken. Dat kan gaan over tertiaire processen waar de bestuurders wat te doen hebben, of over secundaire processen waar ICT wat te doen heeft, of het kan juist primaire processen betreffen. Wat je hier ziet is iets ritmisch: de lagen van de orga-nisatie zijn losgekoppeld in de dashboardfase, er is een nauwe koppeling wanneer mensen samen extre-me signalen onderzoeken, en het is weer losgekoppeld in het gegeven dat vervolgens ieder zijn eigen acties doet waarvan je het effect later op het dashboard moet zien. Dit is echt iets om van te leren, met elkaar. Als je het niet goed krijgt, gaan de lagen weer ofwel ruzi-en, ofwel zich isoleren. En dat is niet fijn.’

HANTEREN VAN MACHT EN ONMACHT We komen daarmee bij de laatste twee wetmatighe-den: het hanteren van macht en onmacht. Het lijkt alsof we nu echt bij een onderstroom uitkomen. Klopt dat?De Ronde: ‘Ja, eigenlijk wel, want alle besproken za-ken zijn verankerd in een emotionele onderlaag. Men-sen zijn zeer raakbaar op elk van deze thema’s. Leren

uit die twee domeinen zijn en hoe je schakelt van het ene naar het andere’ (zie ook Vermaak, 2012). De Ronde: ‘In een bepaalde betekenis is de hiërarchie juist toegenomen, in die zin dat de afstand tussen bo-ven en basis groter is geworden. Managementlagen zijn weggesaneerd, waardoor het management dat overblijft een groter geheel moet omspannen en ver-der af staat van de werkvloer. Dat brengt in de rand-voorwaardelijke zaken, waarover Hans spreekt, on-vermijdelijk systeemdwang met zich mee. Hans legt daarbij de nadruk op het woord losjes, met meerdere perspectieven en meerdere systemen die redelijk zelf-standig naast elkaar kunnen functioneren. Een voor-beeld is urenregistratiesysteem in de zorg, dat nood-zakelijk is voor vergoeding door de verzekering. Dit wordt zodanig georganiseerd, dat het slechts losjes gekoppeld is aan de feitelijke zorgpraktijk (bron: Van Dalen, 2012). Als aanvulling op het woord losjes moet er ook nadruk gelegd worden op het woord koppeling, want voor we-zenlijke samenhang in de organisatie is bereidheid mee te (laten) denken met die voorwaardelijke syste-men ook juist weer belangrijk. Lukt het een organisa-tie die vorm wil geven aan zelfsturing en innovatie van-af de basis om feedback vanuit de werkvloer op de eigen systemen vruchtbaar te maken voor verbetering en ontwikkeling van het bedrijf of de instelling? Zijn de professionals in staat om de tweevoudige beweging te maken van enerzijds het aanvaarden van de gege-venheid van systemen op het gebied van financiën, HR en facilitaire voorzieningen en anderzijds tegelijk het constructief-kritisch meedenken met (de werking van) deze systemen, met het oog op vernieuwing en verbe-tering ervan? De koppeling waar ik het over heb, be-staat uit het vragen, geven, ontvangen en betekenis-vol verwerken van feedback over dergelijke systeemgrenzen heen.’ Vermaak: ‘Het begrip losjes koppelen is ontleend aan Weick (1976). Die ziet dat als manier om verschillen-de kwaliteiten de ruimte te geven en toch elkaar te la-ten versterken. Het is wel een kunst om hier concreet vorm aan te geven. In de wereld van de controllers zijn


KENNIS EN KUNDE

machtig en ben je de greep op je ontwikkeling snel kwijt.’Je noemt bereidheid van professionals om onzeker-heid te verdragen. Volgens mij moet dit samen op-gaan met bereidheid - bij management, inspecties en verzekeringen - om een bepaald risico te lopen, om het beheersen en controleren los te laten, ten be-hoeve van de professional die zich alleen kan ont-wikkelen middels vallen en opstaan. Hoe kijken jul-lie daar tegenaan?Vermaak: ‘Daar kan ik me wel in vinden. Ook manage-ment moet onzekerheid kunnen verdragen in dit alles. Al vind ik wel dat het om meer gaat dan alleen losla-ten. Men moet ook een coachend rol vervullen, en niet alleen de handen ervan aftrekken. Het gaat ook om betrokken blijven, maar wel op een andere manier.’De Ronde: ‘Over stuur en sturing gesproken: de ont-hiërarchisering raakt onvermijdelijk ook aan het han-teren van de altijd aanwezige verticaliteit van de macht. Professionals die klagen over en katten op het management, vertonen een nog zeer prille vorm van zelfsturing. Zij kunnen weliswaar benoemen waar het nog niet goed gaat, maar weten dat nog niet om te zet-ten in constructieve actie. Omgaan met kwesties binnen hiërarchische verhou-dingen vraagt, net als bij collegiale samenwerking, ook om het vermogen verbinding te maken op het niveau van de onderliggende waardendrijfveren. Het thema waardig strijden (Kunneman, 2014) raakt hieraan. Je laten kennen wat betreft onderliggende drijfveren, en eventuele verontwaardiging zo te uiten dat je jezelf op het spel zet en kwetsbaarheid toont - dat is de opgave in het spel rond macht. Dan komt het machtsspel zelf ook ter tafel als onderwerp van (confronterend) ge-sprek. De hiërarchie voorbij betekent eigenlijk: de macht en machtsprocessen bespreekbaar maken, ook in de verticale verhoudingen.’Vermaak: ‘De concepten die we gebruiken, de visies die we uitventen, de structuren die we bouwen: stuk voor stuk geven ze iets of iemand de wind in de rug. Alles heeft ook altijd een politieke consequentie. Als je daar geen aandacht aan besteedt, gaat dat een ei-gen leven leiden. Als macht in de schaduw blijft, dan

en openstaan voor leren is verbonden aan het toela-ten van onmacht, bijvoorbeeld van het niet-weten. Quinn (1996) noemt dat het vermogen om de doelge-richtheid los te laten en naakt het land der onzeker-heid in te gaan.’Vermaak: ‘Veel van het besprokene gaat erover dat je het professionals gunt om mooier werk te doen. Hun vak wordt daartoe groter, de regelsturing minder, het leren dieper, de samenwerking ingewikkelder. Dat lukt pas met vallen en opstaan. Wierdsma (2012) spreekt wat dat betreft wel over de plek der moeite. Je doet extra moeite om je eigen te maken wat je echt de moeite waard vindt. Voor mooier werk ben je bereid onzekerheid te verdragen. Dat moet ook wel, want an-ders leer je niets. De psychodynamici hebben dat goed begrepen. Die zeggen dat bij ontwikkeling altijd twee vaardigheden in het spel zijn: de vaardigheid om een vraagstuk of klus steeds beter te doen, dat noemen ze positive ca-pability, en de vaardigheid om de onzekerheid te ver-dragen terwijl je dat aanleert ofwel negative capabi-lity. Dat betekent dus oog in oog staan met de eigen beperkingen, met onmacht. Ik zie in veel organisaties dat mensen dit soms echt vergeten. Dat het wel lijkt alsof er een verslaving aan comfort is. Ik hoor dan bijvoorbeeld dat er veiligheid moet zijn, of dat je wél steun moet ervaren. Maar le-ren gaat juist ook over het hanteren van angst en schaamte - dat hoort erbij. Natuurlijk moet dat niet te gek worden. Maar het is dan fijn zo’n term als veilig-heid te vervangen door iets waar je invloed op hebt. Dus niet veiligheid als een ding, maar hanteerbare druk als een kunde. Dan kun je als medewerker zelf nadenken over maatvoering: hoe spannend wil ik het hebben? Hoeveel kan ik aan? Je begrenst dan je am-bitie of tempo, zodat je kunt groeien op de grens van wat je aankunt. Ga je daar overheen, dan kweek je te-leurstelling. Ofwel: Pick the fights you can win. Alleen dan bouw je voort op successen. Om onmacht te hanteren, maak je dus tijd vrij om emoties te verteren en ambities bij te stu-ren. Als je de waan van de dag laat regeren, raak je on-

www.tsvb.nl 11

KENNIS EN KUNDE

professionals - maar omdat het er echt toe doet, is daar ook niets mis mee. Het gaat namelijk over steeds mooier werk doen en betekenis hebben in de wereld.’

TOT BESLUIT Afrondend: welke rol kunnen begeleidingskundigen of veranderkundigen spelen in dit geheel?De Ronde: ‘Die nadruk op leren - en zeker het collec-tieve leren - vraagt om begeleiding. Wat beslist onwen-selijk is, is het inhuren van iemand die komt vertellen hoe het zit en hoe het moet. Dat is weer de oude hi-erarchie, maar nu in het leren. Wat wel nodig is, is een deskundige die helpt om van ervaringen te leren. Ie-mand die in staat is om samenwerkingskwesties en af-stemmingsproblemen om te vormen tot collectieve leervragen die het waard zijn om samen te verkennen. Die begeleidingskundige is bij uitstek degene die kan helpen om concrete ervaringen in de uitvoering van het werk te verbinden aan diepere lagen van identi-teit en waarden. Hij is iemand die kan helpen het met elkaar een poosje uit te houden in die plek der moei-te, door daar te verkennen wat er speelt en niet te snel in de oplossingen te schieten die het onderliggende vraagstuk verbloemen. Hij is niet zelden nodig als der-de figuur in het samen (onder)zoeken. Dat doet hij door speelruimte te creëren - vaak letterlijk met de inzet van spelvormen (De Ronde, 2015) - en door machtsprocessen bespreekbaar te maken en ruimte te vinden voor het meer fundamentele gesprek over de dragende waarden. Daarvan zie ik in mijn dagelijk-se praktijk en in die van mijn studenten prachtige voorbeelden.’ Vermaak: ‘Ik zie de schillen (zie figuur 1) als een leer-agenda: ze zeggen wat je aan of af te leren hebt. Hoe je dat vervolgens organiseert, is een tweede. Dat vraagt soms aandacht voor het begeleiden van groe-pen en individuen, soms vooral voor het ontwikkelen en gidsen van organisaties. Al die schaalniveaus zijn relevant.’De Ronde: ‘Wat voor andere professionals geldt, gaat ook op voor onze vakgebieden; ook die zijn in bewe-ging. Een begeleidingskundige moet zijn handelen ter-

kan het makkelijk vies worden. Macht dient dan bij-voorbeeld niet de vraagstukken waar je samen voor staat, maar het positiebehoud van sommige mensen, de hobby’s van anderen, enzovoort. Als je ook verantwoordelijkheid neemt voor de poli-tieke aspecten van organisaties, dan hoort daar het re-gelmatig agenderen en blootleggen van machtsproces-sen bij - juist ook de subtiele varianten daarvan, zoals het uitoefenen van controle middels normen en waar-den. Dat is altijd een gevecht, omdat macht zich niet vanzelf laat onderzoeken; die zoekt het duister op. Er is een prachtige casuïstiekserie over gemaakt, The dark side of organizations (Raufllet & Mills, 2009), die juist hierover gaat: hoe je de grijstinten van het machtspel onderkent en onderzoekt.’

SAMENHANG Wat is volgens jullie de samenhang van de tien wet-matigheden?Vermaak: ‘Je kunt ze ook beschouwen als schillen. Zoals jij zei, lijkt het of de laatste twee wetmatighe-den meer de onderstroom raken. Zo zien wij dat ook. Dus als je het tekent, loop je als eerste tegen de bui-tenste eerste schil op: minder hiërarchie kan, maar alleen als je het vak verbreedt. Dit roept de tweede schil op: wat die vakverbreding inhoudt is in ieder ge-val samenwerken, over muren heen, en het eigen col-lectieve leren samen organiseren. En dat moet dan gaan over andere dingen dan het opnieuw afspreken van regels. Daarmee komen we op de derde schil: je richten op de dragende waarden, en sturen op rede-naties. Vervolgens moet zich dat wel verhouden tot de staan-de, aloude manier van organiseren en de voorwaar-denscheppende bedrijfsvoering. Daarmee kom je op de vierde schil, die gaat over meervoudig organiseren en losjes koppelen. En tot slot zal je bij dat verhou-den aanlopen tegen bestaande verhoudingen en de ei-gen grenzen. Je komt zo op de meer verborgen laat-ste schil, die het bespreken van macht en het hanteren van onmacht betreft. Daar ben je dan vervolgens zo ongeveer 25 jaar zoet mee - een hele generatie van


dege organisatiekundig inbedden. Dat vraagt ontwik-keling - oprekken - van de eigen professionele identiteit. Andersom geldt dat net zo goed voor veran-derkundigen: die moeten zich terdege rekenschap ge-ven van en kunnen omgaan met processen in de on-derstroom, door ze lerend te maken.’Vermaak: ‘Misschien is ons gesprek dan wel een voor-beeld van horizontaal leren en sturen. Het was echt niet voorspelbaar en ook niet zomaar gemakkelijk. Wat er uitkomt heeft geen van ons beiden voorzien. En ook nu nog zijn de verschillen voelbaar in stijl en visie. Juist daardoor komt er iets nieuws uit, waar we beiden blij mee zijn.’

Dat is een mooie congruente afsluiting! Ook tussen jullie gaat het om het zoeken naar een vorm van vak-verbreding en -verdieping in de onderlinge ontmoe-ting en niet om een domeinenstrijd.Vermaak: ‘Dat laatste is wellicht een mooi thema voor een volgend gesprek.’

KENNIS EN KUNDE

Figuur 1 Gelaagdheid in zelfsturing

Minder hiërarchieen meer professie

Samen werken over muren heenen collectief leren leren

Sturen op waardenen sturen op redenaties

Meervoudig organiserenen losjes organiseren met hiërarchie

Bespreken van machten hanteren van onmacht

www.tsvb.nl 13

KENNIS EN KUNDE

• Dalen, A. van (2012). Zorgvernieuwing. Over an-

ders besturen en organiseren. Den Haag: Boom

Lemma.

• Kalbfleisch, E. (2016). Management accounting en

control. Hoe kunnen zorgorganisaties hun prestaties

daadwerkelijk verbeteren? Management Control &

Accounting, 18-24.

• Quinn, R. (1996). Deep change. Discovering the

leader within. San Fransisco: Jossey Bass.

• Raufllet, E. & Mills, A.J. (2009). The dark side. Criti-

cal cases on the downside of business. Sheffield:

Greenleaf.

• Ronde, M. de (2016). Creatieve ruimte. Begelei-

dingskundige kwaliteit gevraagd voor gezamenlijk

leren en ontwikkelen in organisaties. Openbare les

bij installatie als lector. Rotterdam: Hogeschool Rot-

terdam.

• Ronde, M. de, (2015). Speelruimte voor ervaring

en reflectie. Een praktijkgericht onderzoek naar het

gebruik van spel in begeleidingssituaties.

Delft: Eburon.

• Ruijter, M. e.a. (2015). Je binnenste buiten. Over

professionele identiteit in organisaties. Deventer:

Vakmedianet.

• Vermaak, H. (2012). Veranderkundig kijken naar

de transitie jeugdzorg. Lezing voor bestuurderscon-

ferentie stadregio Amsterdam. Internet: hansver-

maak.com/blog/publicaties/video-vuistregels-

en-doodzondes-bij-grote-transities.

• Vermaak, H. (2015). Plezier beleven aan taaie

vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieu-

wing en weerbarstigheid (2e dr.). Deventer: Vak-

medianet.

• Vermaak, H., Emmelkamp, R. & Wal, C. van der

(2017). Hoe generalisme het werken met LVB ge-

zinnen verrijkt. Samen werken, leren en sturen

door jeugdhulpteams. Amsterdam: Ouder- en

Kindteams Amsterdam. Internet: hansvermaak.

com/blog/publicaties/lvb.

• Weick, K.E. (1976). Educational organizations as

loosely coupled systems. Administrative Science

Quarterly, 21, 1-19.

• Wierdsma, A. (2012). De plek der moeite. In M.

Ruijters & R.J. Simons (red.), Canon van het leren

(pp. 457-468). Deventer: Kluwer.

LITERATUUR

gevoel iets te kunnen doen. Hij begon weer te fietsen en bouwde aan zijn conditie. Hij had heel letterlijk het stuur weer in handen. In dit artikel verbind ik het thema zelfsturing aan de Eigen Kracht-conferentie, een aanpak waarbij mensen zelf de richting voor het op-lossen van een probleem bepalen, vooral ge-bruikmakend van de middelen die ze in ei-gen kring voorhanden hebben. De bijeen-komst markeert doorgaans een omslag in de persoonlijke geschiedenis, als onderdeel van een langer proces. Een Eigen Kracht-confe-rentie is tegelijk een beslismoment, een ma-nier om besluiten vast te leggen. De confe-rentie is bedoeld om de zelfsturing van mensen te stimuleren en te ondersteunen; ze

INLEIDING ‘Iedereen die op mijn lijstje stond, was aanwezig. We waren met zestien in ge-tal. Ik wist niet dat ik nog zoveel krediet had’. Aan het woord is Huub Theunissen, oud-patiënt van een verslavingskliniek, over zijn Eigen Kracht-conferentie. Dat was een bijeenkomst waarin hij, samen met zijn fa-milie en vrienden, een plan maakte om van de alcohol af te blijven, zijn conditie te ver-beteren en zijn toekomst opnieuw op te bou-wen. Huub had zijn bestaan gevuld met het orga-niseren van fietstochten, maar zijn onderne-merschap was geheel in de versukkeling ge-raakt wegens drankgebruik. Toen hij tijdens de dagbehandeling hoorde over de mogelijk-heid van een Eigen Kracht-conferentie, be-sloot hij om het contact met zijn sociale net-werk te herstellen. Voor hem was dat het moment van hervonden zelfvertrouwen; het

Hedda VAN LIESHOUT

De Eigen Kracht- conferentie: zelfsturing in optima forma



H. van Lieshout is orthopedagoog en bestuurder bij Eigen Kracht Centrale te Zwolle. E-mail: [email protected].

handen van professionals. De kring van mee-denkers wordt weliswaar vergroot, maar in veel gevallen met diegenen van wie wordt ingeschat dat zij iets kunnen bijdragen. Het plan is al bedacht en er worden mensen bij gezocht voor de onderdelen die niet passen in het aanbod van de bestaande organisaties. Bij die invulling van de participatiesamenle-ving voelen burgers zich tekortgedaan en be-roepen zich op hun rechten. Zo ontstaat de mening dat (boze) burgers geen verantwoor-delijkheid willen nemen. Deze ontevreden-heid richt zich op de heersende overheid en leidinggevende professionals, om het woord ‘elite’ hier te vermijden. Door aan burgers andere vragen te stellen, ontstaan andere verbindingen. Dat is het perspectief dat we aan het eind van dit artikel naar voren bren-gen.

OORSPRONG In de loop van 1999 beant-woordde een kleine groep mensen, nauw be-trokken bij de Nederlandse jeugdzorg, de vragen: ‘Past de Family Group Conference in ons zorgstelsel? Past het nu?’, met een voorzichtig ja (Van Pagée, 2003). Dit was een duidelijke markering in een lange ontwikke-ling. De route door de jeugdzorg was begon-nen met de oprichting van gezinshuizen in 1970. Daarin woonde een echtpaar met hun kinderen en vier jongeren die tot dan in te-huizen verbleven. Daar werd duidelijk dat kinderen altijd opgroeien in een maatschap-pelijk netwerk, bij voorkeur in een gewone straat, met een school om de hoek en sport-clubs in de buurt. Liefst in een zo sterk mo-gelijke verbinding met hun familie, die de zorg voor hen aan anderen heeft moeten overdragen.Het besef dat het belangrijk is dat ouders en familie meekijken naar wat er met hun kin-deren in andermans handen gebeurt, kreeg

bepalen zoveel mogelijk zelf het proces en de richting van hun weg om meer grip te krij-gen op hun leven. Het conferentiemodel is ontleend aan de Family Group Conference uit Nieuw-Zee-land, waarbij groepssturing de centrale fac-tor is. In de Verenigde Staten spreekt men van Family Group Decision Making; daarin klinkt het accent van het besluitvorming sterker door. Ik ga eerst in op de actuele stand van zaken van de Eigen Kracht-conferentie en de oor-sprong ervan. Vervolgens ga ik in op de prin-cipes, de visie en (voor zover aanwezig) de theorie. Daarna beschrijf ik de manier van werken, de invoering ervan en de resultaten van onderzoek. Tot slot is er aandacht voor het perspectief.

ACTUALITEIT In 2014 ging het beleid met be-trekking tot de verzorgingsstaat van Rijk en Provincie naar de gemeenten. We gingen op weg naar wat een participatiesamenleving genoemd werd, maar de praktijk bleek weer-barstig. Gemeenten grepen naar vertrouwde en bestaande organisatievormen en dat leid-de nogal eens tot een stagnatie in de ontwik-keling van de eigen kracht van burgers. De overheid behield, ondanks decennia van bur-gerinitiatieven, de sturingsmacht. Het vertrouwen op de traditionele kaders be-tekende vooral dat een beroep werd gedaan op deskundigheid van buiten, de ‘professio-nele kracht’. De eigen kracht van burgers, de zelfsturing, is daarmee onder de oppervlak-te geraakt en kon alleen nog als een stille re-volutie zijn werk doen. De professionals spe-len nogal eens de hoofdrol bij de besluitvorming en het participeren komt vooral neer op het meedoen aan de uitvoering van besluiten. Families worden betrokken en mogen meedenken, maar de sturing blijft in

De Eigen Kracht- conferentie: zelfsturing in optima forma


www.tsvb.nl 15

over de schreef gaan (bijvoorbeeld op school). Enkele Engelse provincies namen het op in hun zorgbeleid, terwijl de politie er de jeugdproblematiek mee te lijf ging. Vanaf 2001 werkten we samen met initiatiefnemers in de VS, Engeland, Wales, de Scandinavi-sche landen en België. Anno 2016 hebben we wereldwijd contact met collega’s in een twin-tigtal landen.

PRINCIPES, VISIE EN THEORIE Sneller dan verwacht (in 1999) leek het begrip ‘eigen kracht’ in het beleid van onze verzorgings-staat te passen. Een paar jaar later (in 2005) ademde het beleid, op advies van verschil-lende belangrijke organen, zoals de Weten-schappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en de Raad voor Maatschappelijke Ontwik-kelingen, de mantra dat burgers zelf verant-woordelijkheid zouden moeten dragen voor hun welzijn en gezondheid. Intussen was in 2002 de EKC opgericht. Met nog maar een paar jaar werkpraktijk in de bagage, bleek de aanspraak die de EKC deed op de verantwoordelijkheid van de burger voor het eigen leven met zijn problemen suc-cesvol. Vooral omdat de nadruk lag op de ei-gen mogelijkheden om problemen op te los-sen: ‘Degenen die de problemen hebben, beschikken ook over de oplossingen.’ Daar ligt het startpunt voor een eventueel beroep op professionele ondersteuning. Vanuit die visie presenteert EKC enkele kernwaarden: diversiteit, verbinding en eigenaarschap. Het komt erop neer dat er rond een probleem ruimte is voor het verhaal van iedere betrok-kene. Het is zaak om mensen met hun erva-ring en kennis te verbinden en de regie over te laten aan de groep; deze zet een oplossing in gang, op grond van de verzamelde kennis en ingebrachte deskundigheid (die niet breed genoeg kan zijn).

grote gevolgen. Jeugdzorg op kleine schaal, zoals in pleeggezinnen, kreeg na 1985 bij het overheidsbeleid de voorkeur boven het ver-blijf in tehuizen. De latere oprichters van de Eigen Kracht Centrale (EKC) raakten be-trokken bij het voorbereiden van pleegou-ders; de rol van ouders kreeg een belangrij-ke plaats in die voorbereiding. Wat waren pleegouders? Ook cliënten? Of medewerkers van de organisatie? Die vragen dwongen tot nadenken over allerlei besluit-vormingsprocessen. Met het groeiende in-zicht over familiegroepen van enerzijds uit-huisgeplaatste kinderen en anderzijds kandidaat-pleegouders nam de kennis over het belang van netwerken en besluitvor-mingsprocessen bij uithuisplaatsingen toe. Maar het waren losse eindjes. De puzzel viel ineens in elkaar bij de kennismaking met het model van de Family Group Conference uit Nieuw-Zeeland.Zes jaar daarvoor was dat conferentiemodel in de Jeugdwet van Nieuw-Zeeland vastge-legd als verplichte procedure bij een drei-gende uithuisplaatsing of wetsovertreding van jeugdigen (New Zealand Legislation, 1989). Dat besluit vormde het eindpunt van een lange confrontatie met de Maori-minder-heid in een (ook economisch) zeer roerige periode. De Maori bepleitten inpassing van hun culturele traditie in de aanpak van hui-selijke problemen. Die aanpak stond en staat dwars op de westerse traditie om veroorza-kers van problematiek en wangedrag te iso-leren uit de familiegroep. De overheid rea-geerde daarop door het model van de conferentie te ontwikkelen.Dit model ging direct de wereld over; zo pas-te het in het open beleid van Canada jegens minderheidsgroepen. In de Verenigde Staten (Pennsylvania) ontstond Real Justice, met de conferentie als aanpak van jongeren die



spelen de verwachtingen van de cliënt mee. Technieken en methodieken hebben even-eens 15 procent invloed. De grootste factor, namelijk 40 procent, is het sociale netwerk en de omgeving van de persoon; om die re-den werken conferenties. Dit staat los van allerlei theoretische noties die in de dyna-miek een rol spelen. Maar hoe gaat een con-ferentie nu precies in zijn werk?

MANIER VAN WERKEN Huub heeft een plan nodig om zijn toekomst opnieuw op te bou-wen; dat kan een startpunt zijn voor een Eigen Kracht-conferentie. Bij de vraag en de vrager zoeken we een Eigen Kracht-coördi-nator, een getrainde burger1, om een bijeen-komst te organiseren. Belangrijk zijn voor-keuren: man/vrouw, jong/oud, bepaalde taal of cultuur. EK-coördinatoren zijn onafhan-kelijk. Ze zijn niet verbonden aan enige hulp-verlenings- of beslissingsbevoegde instantie en hebben geen enkel belang hebben bij de uitkomst van het plan. Verspreid over heel Nederland zijn ongeveer vijfhonderd Eigen Kracht-coördinatoren actief, die samen hon-derd talen en dialecten spreken. De coördinator, in dit geval een man, gaat bij Huub op bezoek. Hij begint met het groter maken van zijn kring: wie spelen er een rol in Huubs leven? Wie kunnen er volgens hem meedenken? De regie blijft echter bij Huub. De coördinator bemoeit zich niet met de in-houd, maar bezoekt de mensen die volgens Huub uitgenodigd kunnen worden en vraagt hen of ze willen komen. Zo niet: wat is er no-dig om wel te komen? Wie kunnen er volgens hen nog meer komen? Is er informatie nodig voor het maken van een plan? Bijna altijd ko-men daar één of twee namen uit; zo wordt de kring groter. De coördinator vraagt hen om met de hoofd-persoon of -personen contact op te nemen;

De weerslag van deze principes op beleids- makers en de door hen gesubsidieerde pro-fessionals in de voorzieningen was en is enorm. Het is niet alleen een leerweg geble-ken, het is met recht een paradigmaverschui-ving te noemen (Van Gennep, 1997). Aan de hand van de positie van de mens met zijn be-perking is die te illustreren als de verschui-ving van een medisch werkmodel, via een ontwikkelmodel, naar een burgerschapsmo-del. Van een mens met een beperking, via een mens met potenties, naar een persoon met rechten en plichten. Van verzorgen en behandelen, via ontwikkelen en trainen, naar ondersteunen en bijstaan. Een actueel voorbeeld is onze manier van omgaan met ouderen. Ouderen moeten nu zelf verantwoordelijkheid nemen voor de in-houd en aansturing van hun levensloop. Los van de grote gevolgen die dat heeft voor nieuwe woonvormen, zijn oudere mensen daar volop mee bezig.Het benadrukken van de eigen kracht van burgers confronteert de traditionele beheer-ders van de verzorgingsstaat - de bestuurs-laag in de overheden en de professionele uit-voerders in de voorzieningen - met een machtsverschuiving: een nieuwe balans tus-sen zeggenschap van burgers en de procedu-rele structuur van ‘het systeem’. Het model van de Eigen Kracht-conferentie vormt een brug tussen die twee werelden en is op de-mocratische beginselen gefundeerd. Het is niet, zoals bij methodieken het geval is, ge-stoeld op een theoretisch kader. De kern is dat veranderingen worden ingezet door praktische dynamische principes. Onderzoek toont aan dat verschillende fac-toren invloed hebben op een beoogde veran-dering (McKeown, 2000). De relatie tussen de professionele deskundige en de ‘cliënt’ heeft 30 procent invloed. Voor 15 procent


www.tsvb.nl 17

1 Coördinatoren zijn gewo-ne mensen die via-via inte-resse tonen voor de visie van de Eigen Kracht Cen-trale. Zij starten met een driedaagse training, waar-in ze leren medeburgers te faciliteren bij het organise-ren van een Eigen Kracht-conferentie. Zij be-steden per conferentie ge-middeld dertig uur van hun vrije tijd; ze worden bege-leid door een coach en worden financieel gehono-reerd.

inrichting of een huisuitzetting. In zo’n situatie zal een professional voorwaar-den stellen aan het plan dat op een Eigen Kracht-conferentie gemaakt wordt. Deze voorwaarden (het kader) is bij de hoofdper-sonen vanaf het begin bekend en wordt nog-maals toegelicht in de informatiefase. Alle be-trokkenen weten dan aan welke (wettelijk verankerde) voorwaarden hun plan moet vol-doen. Op deze manier waarborgen we dat het een plan wordt van zowel het betrokken net-werk als de professionals. Als alle informatie is gedeeld, verlaten de pro-fessionals en de coördinator de ruimte, zodat

de persoonlijk betrokkenen in de besloten tijd een plan kun-nen maken. Ze nemen hiervoor zoveel tijd als nodig is. Als ze klaar zijn, roe-pen ze de coör-dinator terug en lopen het plan door. De coör-dinator doet in-

houdelijk niets met het plan, maar stelt vra-gen om het plan concreter te maken. Ook checkt hij of er in het plan twee vragen zijn opgenomen: ‘Wie komen wanneer weer bij el-kaar, om te praten over de voortgang?, en: ‘Wie neemt initiatief om wie bijeen te roepen, als iets in het plan niet loopt?’ Beide vragen zijn van groot belang voor de borging van het conferentieresultaat. Degene die met het kader de formele eisen in-bracht, komt ook terug om te controleren of het door de familiegroep gemaakte plan vol-doet aan de gestelde voorwaarden. De Eigen Kracht-coördinator zorgt er vervolgens voor

als er overeenstemming is, zal de coördina-tor deze mensen ook bezoeken en dezelfde vragen stellen. Regelmatig zeggen mensen: ‘Ik wil best komen, maar als zíj komt ...’ In dat geval zal de coördinator doorvragen naar wat de persoon nodig heeft om toch te ko-men, als ‘zij’ er ook is. Vaak helpt het als de kring nog groter wordt: ‘Als haar zus erbij is, dan gaat het wel, want die houdt haar altijd wel rustig. En als ik mijn vader en oudste zoon mee mag nemen, dan durf ik wel.’ Soms is er eerst enig herstel tussen mensen nodig. De vraag naar informatie betekent dat we zoeken naar professionals om informatie te delen met de kring. Tot slot vraagt de co-ordinator ook naar prakti-sche zaken, zoa ls een ruimte voor de bijeenkomst en het verzor-gen van eten en drinken. Het belang-rijkste werk van de coördinator zit in de voorbereiding. Dan vindt de Eigen Kracht-conferentie plaats. Deze bestaat uit een informatiefase, een fase voor ‘besloten tijd’ en een fase voor de pre-sentatie en acceptatie van het plan. In de eer-ste fase zijn ook professionals aanwezig, om hun zorgen te delen en te vertellen over hun aanbod. De meeste Eigen Kracht-conferen-ties betreffen situaties van drang en dwang; dat betekent dat er dusdanige zorgen zijn dat er is ingegrepen, of dat wordt ingegre-pen als er niets verandert. Denk hierbij aan een (dreigende) ondertoezichtstelling, uit-huisplaatsing, gedwongen opname in een



Met zelfsturing kan een participatie-

samenleving ontstaan, waarin bij een

probleem eerst wordt gevraagd naar een plan

van de mensen zelf


een conferentie konden ondersteunen. Bij een aantal organisaties van met name jeugd-zorg en bij talloze andere projecten in het land konden structureel conferenties wor-den uitgevoerd.Een werkelijke paradigmaverschuiving vroeg om nog iets anders: een wettelijk mandaat om de regie te mogen voeren over het eigen leven. Van het begin af aan is daar aan gewerkt en dat paste ook volledig in het decentralisatiebeleid van de overheid. Sinds 2015, het jaar van de tienduizendste confe-rentie in Nederland, ligt in de Jeugdwet vast dat een familie allereerst het recht heeft om zelf een plan te maken (Labrujere, Van Lieshout & Stellingwerff, 2015). Die lijn komt ook terug in de wetgeving op het gebied van maatschappelijke zorg en wellicht in de wet-geving voor gedwongen psychiatrische op-name. Het recht op een familieplan is daar-mee erkend, maar het is bepaald nog geen gemeengoed bij professionele organisaties.In de praktijk is sprake van een continuüm tussen volledige professionele interventie en eigen regievoering. In het ene uiterste maakt de organisatie een plan en voert dat uit; als bij een soort diagnose-behandelcombinatie. Aan het andere uiterste maakt de familie een plan en doet al dan niet een beroep op pro-fessionele hulp. Daartussen bestaan meng-vormen: een familie komt aan de hand van een organisatie tot afspraken, of, omge-keerd, een organisatie neemt een aantal ta-ken uit het familieplan voor haar rekening. Een belangrijk deel van de huidige werk-zaamheden van de EKC heeft, naast het hel-pen uitvoeren van conferenties, te maken met deze geleidelijke transformatie.

ONDERZOEK Vijftien jaar registratie van de conferenties heeft geleid tot een reeks ken-getallen over de betekenis van dergelijke bij-

dat het plan binnen twee dagen op papier staat en stuurt het iedereen toe. Daarmee zit de taak van de EKC erop, behalve dat de coördinator na een maand belt om te vragen hoe het gaat.

IMPLEMENTATIE Van meet af aan zijn confe-renties op een breed werkterrein uitgevoerd. Internationaal lag de nadruk op problema-tiek in de jeugdzorg en dat was in Nederland niet anders. Het leeuwendeel van de confe-rentievragen had te maken met dreigende uithuisplaatsingen, maar binnen een paar jaar stonden huiselijk geweld, crimineel ge-drag, wangedrag op school, zelfstandig wo-nen met een beperking, huisuitzetting, schulden, dakloosheid, arbeidsintegratie, verslaving of psychiatrische ziekte op de agenda van conferenties. Dat ging steeds ge-paard met onderzoek naar de werking. Registratie en onderzoek vormden de be-langrijkste invoeringsstrategie, met andere woorden: de feiten over de conferenties sti-muleerden het gebruik. De gegevens werden openbaar gemaakt door middel van ‘best practices’, verhalen en films2. Deze uitingen stimuleerden cliënten tot de keuze voor een conferentie en boden gespreksstof voor pro-fessionele werkers.Op een gegeven moment bleek deze invoe-ringsstrategie echter onvoldoende te wer-ken: het relatief nieuwe eigen-krachtidee verloor het van de dwingende orde van de dag. Het was nodig om een plek te krijgen in de procedures van relevante organisaties. Na acht jaar kwam het conferentiemodel voor het eerst in de provinciale planning van Overijssel en van de stadsregio Amsterdam. Dat opende de weg naar standaardisering. Intussen beschikte de EKC over een groot landelijk netwerk van coördinatoren die - ongeacht de taal, de landsaard of het woon-gebied van de cliënt - het organiseren van

2 Verhalen: zie www.eigen-kracht.nl; films: zie www.youtube.com/ eigenkrachtcentrale.

3 Meer over concrete onderzoeken is te vinden op www.eigen-kracht.nl/ resultaten.

www.tsvb.nl 19


volgd, leidt dit tot succes. Dit gegeven zorgde ervoor dat er ook onder-zoek gestart werd naar de kosten en baten. Conferenties werden vaak gezien als een ex-tra kostenpost, omdat de traditionele werk-wijze gehandhaafd bleef. Onderzoek naar keuzen bij dreigende uithuisplaatsing van kinderen liet zien, dat de maatregelen in de familieplannen vaak eenvoudiger, dichter bij huis en goedkoper waren en sneller resul-taat boden, in vergelijking met wat professi-onals voor ogen hadden (Van Beek, 2006; Van Naem en Partners, 2009; Jagtenberg, Van Hulst & De Roo, 2011; Schuurman & Mulder, 2012; Wijnen-Lunenburg, Van Beek & Gram-berg, 2008). Dat was van grote waarde, om-dat de professionals ook merkten dat ze be-ter dan in hun oude werkwijze toegang hadden tot de familie, en dat hun samenwer-king verbeterde (Bosma, 2009). De uitvoering van de plannen die tijdens een Eigen Kracht-conferentie zijn gemaakt leiden tot een verbetering van de situatie van het kind. Het aantal zorgpunten neemt af. Dit ge-beurt aanmerkelijk sneller dan in situaties waarin geen Eigen Kracht-conferentie heeft plaatsgevonden. De toename van sociale co-hesie stabiliseert na de conferentie en is na negen maanden nog waarneembaar (Wij-nen-Lunenburg, Van Beek & Gramberg, 2008). Dit geldt ook voor Huub. In zijn plan staan onder andere verplichtingen van hem naar zijn familie, vrienden en hulpverleners, zo-als het dagelijks mailen met een verslagje van de dag en even bellen met iemand. Vijf maanden na de conferentie blijft de stijgen-de lijn zichtbaar. Het dagelijkse belletje is niet meer nodig en Huub ervaart naast steun nu ook weer de gezelligheid van vrienden (zoals samen musea bezoeken). ‘Dit soort concrete oplossingen zijn heel belangrijk

eenkomsten3. Die getallen stemmen overeen met internationaal onderzoek, dat voor en tijdens de Nederlandse ervaringen is ver-richt. Hier volgt een greep uit de gegevens. Ondanks de aanvankelijke twijfel bij de pro-fessionele instanties, nemen families verant-woordelijkheid voor de problemen die in hun kring spelen. Van de initiatieven leidt 70 procent tot een conferentie; 15 procent heeft aan het idee genoeg en maakt een plan zonder conferentie. De overige 15 procent stopt tijdens de voorbereiding, zonder dat er sprake is van een plan. Negen op de tien keer levert een bijeenkomst een plan op. Dat be-staat uit gemiddeld vijftien samenhangende afspraken op diverse levensterreinen. Familie, deskundig in wat er vanouds speelt, verbindt makkelijker thematiek van schul-den, medicijngebruik, woonomstandigheden en bijvoorbeeld opvoeding met elkaar, dan welke individuele professional ook. Bij één op de vijf afspraken wordt een beroep ge-daan op professionele hulp en alle plannen voldoen aan de wettelijke eis van veiligheid. Soms is er een klein zetje nodig om het plan te starten, maar de familie staat garant voor uitvoering. Professionele instanties hadden, door hun ‘verkokerde’ manier van kijken, aanvankelijk moeite om dit proces bij te be-nen. Van alle conferenties weten we hoe het drie tot vijf maanden na de bijeenkomst staat met de uitvoering van het plan: rond de 40 procent van de plannen is geheel uitge-voerd, 50 procent is ten dele uitgevoerd en 10 procent is helemaal niet uitgevoerd.Dit type onderzoek is voortdurend herhaald, omdat bij elk soort probleem en in elke nieu-we sector of project, de professionele orga-nisaties met ongeloof naar het eenvoudige model keken en het vertrouwen gewonnen moest worden. Maar steeds weer bleek: als de spelregels van de conferentie worden ge-



een nieuwe positie, waarbij hun gevraagd wordt om expertise gericht in te zetten en een deel van de hulp te bieden. Een meer functionele rol is vereist; het ontwikkelen van die nieuwe identiteit en positie als pro-fessional begint sinds kort op gang te ko-men.De confrontatie met zelfsturing door hun cliënten (en burgers) in het algemeen dwingt professionals tot het afstand nemen van een traditioneel, medisch georiënteerd werkmo-del: de diagnose-behandelcombinatie. Bij vra-gen als: ‘Welke manier van oplossen gebruik-te u tot nu toe? Wie kan er met u meedenken?’, en: ‘Wie vindt het belangrijk dat het goed gaat met u of met uw kinderen?’, ontstaat een pro-ces waarbij verbinding wordt gezocht met de kring van eigen mensen, om samen na te den-ken over een plan. Daar ligt de bron voor zelf-sturing. Onze ervaring leert dat mensen - als zij zelfsturing behouden of opnieuw de kans krijgen het stuur te pakken - echte verant-woordelijkheid nemen, door een plan te ma-ken en daar invulling aan te geven.Na een periode waarin veel verantwoorde-lijkheid op de schouders van professionals werd gelegd en er sprake was van een ge-voelsmatig noodzakelijke bescherming van het eigen aanbod, is het tijd dat er ruimte komt voor besluitvorming door burgers. Als burgers zelfsturing behouden kan een parti-cipatiesamenleving ontstaan, waarin het nor-maal is dat bij een probleem eerst wordt ge-vraagd naar een plan van de mensen zelf. Als EKC coachen, trainen en ondersteunen we dagelijks professionals in hun nieuwe rol om die zelfsturing bij mensen te bevorderen. Het tij is gunstig!

voor mij. Dankzij mijn eigen-krachtkring weet ik dat het goed blijft gaan. Ik heb weer een klankbord.’ Door de positieve resultaten van het onder-zoek raakten de overheid, verschillende mi-nisteries en colleges van B&W - de gemeen-te betaalt doorgaans een Eigen Kracht- conferentie - in toenemende mate geïnteres-seerd in de relatie tussen de effecten van de conferenties en de balans van kosten en ba-ten. Met andere woorden: het inzetten van conferenties blijkt kostenbesparend. Het structureel en goed georganiseerd overdra-gen van de regie aan families om hun proble-men op te lossen, maakt de verzorgingsstaat goedkoper en beter collectief betaalbaar.

PERSPECTIEF Door de gunstige balans van kosten en baten is ‘eigen kracht’ een gewild begrip geworden en werd het in het kader van de bezuinigende participatiemaatschap-pij een geliefd thema. Het vertrouwen in het talent en de deskundigheid van het familia-le netwerk nam toe en de eigen mogelijkhe-den werden omarmd in de hulpverlenings-plannen. Dat is een vooruitgang op het moeilijke ter-rein van hulp onder dwang en drang, maar de kern - de familie is eigenaar van het plan en voert de regie - verdween soms uit zicht. Het netwerk wordt steeds meer betrokken bij het maken van plannen en vooral bij de uitvoering ervan, maar de aandacht voor het werkelijke eigenaarschap raakte nogal eens op de achtergrond. De druk op de verzor-gingsstaat is zo groot, dat investeren in het overdragen van macht en stuurbevoegdheid in het gedrang kwam en achterwege blijft. Professionals krijgen door de conferenties

www.tsvb.nl 21


• Beek, F. van (2006). Op de grens tussen bemoei-

zucht en zorg. Rapportage van het onderzoek naar

Eigen Kracht-conferenties in Overijssel en de verhou-

ding van Eigen Kracht tot de Wet op de jeugdzorg.

Voorhout: WESP.

• Bosma, H. (2009). Een plan van allemaal. Professi-

onals over Eigen Kracht. Deventer: Eigen Kracht

Centrale.

• Gennep, A. van (1997). Paradigmaverschuiving en

de visie op zorg voor mensen met een verstandelij-

ke handicap. Maastricht: lezing.

• Gennep, A. van & Habekothé, R. (2003). Verschil

moet er zijn. Ondersteuning van mensen met een

meervoudige handicap. Utrecht: NIZW.

• Jagtenberg, R., Hulst, B. van & Roo, A. de (2011).

Maatschappelijke opbrengsten van Eigen

Kracht-conferenties in het kader van geïndiceerde

jeugdzorg trajecten met een toespitsing op multipro-

bleemgezinnen. Delft/Rotterdam: TU Delft/Mediati-

on Research.

• Labrujere, H., Lieshout, H. van & Stellingwerff, J.

(2015). Witboek familiegroepsplan. De transforma-

tie in de praktijk. Zwolle: Eigen Kracht Centrale.

LITERATUUR


• McKeown, K. (2000). Supporting families: a guide

to what works in Family Support Services for vulne-

rable families. Dublin: Department of Health.

• New Zealand Legislation (1989). Children, young

persons, and their families act.

• Pagée, R. van (2003). Eigen Kracht. Family Group

Conference. Van model naar invoering. Amsterdam:

SWP.

• Schuurman, M. & Mulder, C. (2012). Besparingen

door Eigen Kracht-conferenties in de stadsregio Am-

sterdam. Resultaten van vervolgonderzoek. Nieuwe-

gein/Ermelo: Kalliope Consult/Antropol.

• Van Naem en Partners (2009). Kosten van hulpver-

lening met en zonder een Eigen Kracht-conferentie.

Woerden: Van Naem en Partners.

• Wijnen-Lunenburg, P., Beek, F. van, Gramberg P.,

e.a. (2008). De familie aan zet. De uitkomsten van

Eigen Kracht-conferenties in de jeugdbescherming

met betrekking tot veiligheid, sociale cohesie en

regie. Duivendrecht/Voorhout: PI Research/WESP.

Dit nummer gaat over zelfsturing, zelforganisa-tie, eigen regie - de panacee voor problemen

in onze samenleving. Die zou helpen om kosten te besparen, te innoveren, het bes-

te uit mensen te halen. We zien namelijk overal dat managers sterk

betrokken zijn bij allerlei problemen in een or-ganisatie. Ze zijn betrokken bij het niet-halen van

doelen, voeren slechte overleggen, verzinnen en handhaven regels die vernieuwing en resultaten blok-keren. Medewerkers worden passief en ongelukkig van ze. En ze kosten nog veel geld ook. Ons brein werkt dan eenvoudig: minder managers - dat moet wel een goed idee zijn!Of niet? Verdwijnen problemen die teams mét hun manager hebben wel echt, als de manager weg is? Hoe gaan ze besluiten nemen? Hoe gaan ze conflicten oplossen? Hoe organiseren ze afstemming met an-dere teams? Hoe gaan ze om met het maken, handhaven en aan-passen van regels? Hoe verdelen ze hun aandacht tussen kor-te en lange termijn?Waarom geloven we dat teamleden deze taken zelf ef-fectiever en efficiënter kunnen uitvoeren zonder lei-dinggevende? Waarom huren we, na het vertrek van de leidinggevende, een teamcoach in om het team te leren zelfsturen? Wat als het zelfsturende team uit-eindelijk de resultaten niet haalt? Wie moet er ver-trekken als verbeterpogingen niet slagen? Het hele team? De teamcoach? De leidinggevende-op-afstand?Kortom: het weghalen van de manager en de sturing

neerleggen bij het team lijkt aantrekkelijk. Maar wor-den de verwachtingen waargemaakt? Ik denk het niet. Een concept doet het nooit beter dan de mensen die ermee en erin werken. ‘Maar wat dan wel, meneer de criticaster?’, hoor ik u al denken. Ik denk dat de opgave in veel organisaties eerder is dat mensen, iets losser van hun positie, moe-ten leren hoe ze als collectief hun effectiviteit kun-nen verbeteren, dwars door hiërarchie en over grenzen heen. Het is tijd om te accepteren dat groepen een leider nodig hebben. Dat leiders een andere plek innemen

en een ander per-spectief hebben dan leden. Dat de invul-ling van die rollen in overleg bijgesteld kan worden. Dat zo-wel de leider als de leden dingen doen die bijdragen en din-gen doen die niet bij-dragen. Dat niets zonder fouten is. Dat fouten en problemen niet ‘bestaan’, maar gekozen en onder-handeld worden. Dat geen enkele oplos-sing ideaal is voor ie-dereen.Als dat lukt, worden hypes rondom leider-

schap en besturingsfilosofieën overbodig. Voor ech-te verbetering moeten we het verschil tussen leiding en medewerker niet wegpoetsen, maar leren accep-teren en overbruggen.

Ir. B.J.C.M. van Gils is eigenaar van Veranderhulp te Apeldoorn en redactielid van dit tijdschrift. Website: www.veranderhulp.nl. E-mail: [email protected].

Bastiaan VAN GILS

Minder managers,

betere resultaten?

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 6 (1), 23 23

COLUMN


als deze. Zowel de werkwijze als de uitkom-sten van de evaluatie van de methodiek ko-

INLEIDING In continu veranderende organi-saties is het belangrijk dat de medewerkers hun competenties en kwalificaties blijven ontwikkelen om de organisatieperformance steeds opnieuw te verbeteren. Eerst zal ech-ter duidelijk moeten worden om welke com-petenties en kwalificaties het dan gaat. Dit artikel verkent of de Delphi-methode als on-derzoeksmethode geschikt is om consensus en draagvlak te bereiken bij vraagstukken

Bart VAN DOLDEREN, Jol STOFFERS en Anne KLEEFSTRA

EEN CASUS IN DE GEZONDHEIDSZORG

B. van Dolderen is senior docent en projectleider bij het Lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool te Sittard.Dr. J. Stoffers is lector employability en programmamana-ger bij de masteropleiding Personal Leadership in Innova-tion and Change van Zuyd Hogeschool te Sittard. E-mail: [email protected]. A. Kleefstra is projectmanager en praktijkonderzoeker bij het Lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool te Sittard.


Delphi als onderzoeksmethode voor consensus en draagvlak


gaande in de richting van positieve gezond-heid (ZonMW, 2016). In deze denkwijze wordt gezondheid gezien als het vermogen van de burger om regie te voeren over de li-chamelijke, emotionele en sociale uitdagin-gen die het leven stelt. Gezondheid wordt daarbij integraal benaderd vanuit een samen-hang op alle levensdomeinen en gaat uit van de kracht van mensen en veel minder van af-wezigheid van ziekte (Visser, 2012). Regie-voering op de eigen gezondheid door de bur-ger vraagt een infrastructuur waarbij besluitvorming rond benodigde ondersteu-ning dicht bij de burger ligt. Maar het vraagt ook om zorgprofessionals die bevoegd en be-kwaam zijn om samen met de burger passen-de zorgarrangementen te ontwikkelen en uit te voeren. Om dit te realiseren, implemente-ren zorgorganisaties steeds meer principes van zelfsturing in hun organisatieontwerp (FWG, 2015). Van de zorgprofessionals wordt verwacht dat deze een ondernemen-de en op innovatie gerichte attitude ontwik-kelen, om effectief te kunnen zijn in deze nieuwe context (Vereniging Hogescholen, 2015). Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat ‘ondernemendheid’ een van de overkoe-pelende thema’s is geworden voor de ont-wikkeling van competenties en kwalificaties van zorgprofessionals. Ondernemendheid omvat ondernemen en innoveren (Verhagen & Haarsma-den Dekker, 2015). Voor beide geldt dat de zorgprofessional over de gren-zen van het eigen vakgebied heen moet kun-nen kijken, actief en flexibel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen, nieuwe kansen moet zien en benutten, nieuwe samenwer-kingspartners moet opsporen, zelf initiatie-ven moet nemen en tot resultaten moet ko-men (Stoffers & Van der Heijden, 2014; Stoffers & Roos, 2015). Een ondernemende

men in dit artikel aan de orde en worden uit-gelegd aan de hand van een casus in de sector gezondheidszorg.

ORGANISATIEPERFORMANCE EN BENODIG-DE KWALIFICATIES De wereld verandert con-stant. Wie kan zeggen hoe de wereld er over een paar jaar uitziet? Toch is een voorberei-ding op een tijdperk waarin veranderingen zo snel gaan dat er geen permanente oplossin-gen meer zijn, beslist zinvol. Dit heeft ook ge-volgen voor organisaties. Innovaties en ver-nieuwingen volgen elkaar in rap tempo op en ook binnen organisaties gaan veranderingen zo snel dat er geen permanente oplossingen meer zijn. Dit vraagt niet alleen om een ande-re kijk op organiseren, maar ook om een hou-ding van zich voortdurend blijven verbeteren (Aslander & Witteveen, 2015). Deze wereld van voortdurende verandering vraagt andere competenties van professio-nals op de arbeidsmarkt. Het is van belang dat medewerkers zich voortdurend blijven ontwikkelen. De vraag is welke competen-ties en kwalificaties precies nodig zijn. Om dit te onderzoeken, kan de Delphi-methode worden gebruikt. In dit artikel zal verder worden ingegaan op de vraag in hoeverre de Delphi-methode een effectieve methode is om competentiematrices voor het gebruik in onderwijs bij het werkveld te valideren. In dit artikel wordt de groeps-Delphi toege-past in een casus in de zorgsector. De Neder-landse gezondheidszorg is in transitie (Rot-mans, 2014). De hoeveelheid en complexiteit van zorgvragen groeit, de technische moge-lijkheden nemen toe, de zorguitgaven stijgen en er is sprake van een sterke individualise-ring (Maurits, De Veer & Francke, 2016), waarbij bovendien kostenbeheersing en kwaliteit samen moeten gaan. Daarnaast is in de zorgsector een paradigmaverschuiving

www.tsvb.nl 25

dend, uitgewisseld, gecombineerd en herzien in opeenvolgende ronden. Het totale panel bestaat meestal uit zeven tot dertig personen (Giannarou & Zervas, 2014).De Delphi-methode kent verschillende vari-anten. Bij de oorspronkelijke techniek ging het om het anoniem bevragen van een aan-tal deskundigen, om hun mening over be-paalde onderwerpen te verzamelen, deze te vergelijken en vervolgens het proces te her-halen tot er een consensus was bereikt. In-tussen zijn er verschillende vormen, bijvoor-beeld een groeps-Delphi, waarbij deskundigen fysiek bij elkaar worden gebracht

(Van Dijk & Lands-heer, 2011). Hierbij is er echter geen sprake meer van anonimiteit, wat een van de kern-punten van de me-thode is. Het is dan ook belangrijk eerst af te wegen of het onderwerp van het onder-

zoek anonimiteit vereist. Zo niet, dan is het voordeel van een groepsgesprek dat een con-sensus sneller wordt bereikt en dat de me-ningen en argumenten van de deskundigen kunnen worden uitgewisseld en elkaar kun-nen versterken. Delphi-onderzoek is typisch een vorm van praktijkgericht onderzoek, bestaande uit een aantal fasen. De Delphi-methode begint met een vooronderzoek, zoals een review van be-staande literatuur. Vervolgens wordt het ont-werp voor het Delphi-onderzoek bepaald, se-lecteert men deskundigen en worden groepsinterviews gehouden. Nadat het con-cept van het eindresultaat aan de deelnemers is voorgelegd voor feedback en reacties,

zorgprofessional manifesteert zich als een generalist die zich profileert op een beroeps- aspect, competentie of doelgroep. Innove-ren en ondernemen is permanente actie. Daarbij gaat het niet alleen om het ontwik-kelen van (nieuwe) oplossingen, maar ook om het vergroten van het vermogen om dat steeds opnieuw te doen. Dit is bepalend voor succes op langere termijn (Huizingh, 2015).De geschetste ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de opleidingen Gezondheidszorg van Zuyd Hogeschool het begrip onderne-mendheid nader hebben gedefinieerd en ge-operationaliseerd in het curriculum. Een valide competen-tiematrix voor ondernemend-heid is daarvoor het vertrekpunt. Op basis van lite-ratuuronderzoek heeft Zuyd Hoge-school een con-ceptcompetentie-matrix ondernemendheid ont-wikkeld en in het werkveld gevalideerd met een Delphi-onderzoek.De Delphi-methode is een vorm van onder-zoek die erop is gericht om tot de meest be-trouwbare, door deskundigen gedragen, con-sensus te komen (Dalkey & Helmer, 1962). Het gaat daarbij niet om feiten, maar om me-ningen en argumenten die deze consensus onderbouwen. De Delphi-methode gaat uit van een mondig onderzoeksveld dat in staat is zelf de vereiste expertise in te brengen (Kieft, 2011) en maakt dan ook doelgericht gebruik van een groep deskundigen (een pa-nel). Door middel van groepsinterviews en rapportage worden de meningen van de des-kundigen verzameld, geïnventariseerd, geor-



De besluitvorming vindt plaats in

gezamenlijke dialoog en na consultatie van alle betrokken

leden

plaats in een gezamenlijke dialoog en na consultatie van alle betrokkenen. Daarbij staat het algemeen belang voorop en wordt gezocht naar een gezamenlijke oplossing (Van Hooft, 2014). Er is een sterke overeen-komst tussen de lekgotla en de Delphi-me-thode. In beide gevallen gaat men uit van een breed gevoerde dialoog, waarbij een leider een onderwerp inbrengt waarover wordt ge-sproken. Ook de reflectie en bezinning op de bijeenkomst, die ervoor kan zorgen dat er meerdere bijeenkomsten worden gehouden voordat men tot een besluit komt, is voor beide kenmerkend. Deze kenmerken maakt de Delphi-methode een geschikte methodiek voor zelfsturende teams, om tot consensus en draagvlak te ko-men op een systematische en methodische wijze.

OPZET VAN HET ONDERZOEK De continue veranderingen in en rond zorgorganisaties vereisen ook steeds veranderende compe-tenties en kwalificaties. Om te bepalen wel-ke competenties en kwalificaties voor zorg-professionals precies nodig zijn, is in deze casus de groeps-Delphi gehanteerd. Daarbij zijn drie interviews gehouden; voor elk in-terview werd een groep samengesteld van zes tot zeven personen. Daarmee had het to-tale panel een omvang van twintig personen. In de samenstelling van de drie groepen is gestreefd naar een zo groot mogelijke diver-siteit wat betreft functie, organisatie, be-roep, leeftijd en geslacht. Er werd een vooraf opgestelde beschrijving in de vorm van een competentiematrix onderne-mendheid gebruikt. Deze competentiematrix is gebaseerd op een review van bestaande li-teratuur. In de groeps-Delphi werd onderzocht of het werkveld deze competenties ervaart als vereiste in de dagelijkse praktijk van de ge-

wordt het uiteindelijke, aangescherpte, resul-taat opgeleverd (Van Dijk & Landsheer, 2011).Als het gaat om zelfsturing, is er in West-Eu-ropa - en zeker in de gezondheidszorg - een hype ontstaan rondom zelfsturende teams en hoe deze werken in de praktijk. Er is in-middels een aantal succesverhalen, zoals Buurtzorg. Bij zelfsturende teams is het van belang om samen tot een besluit te komen over bepaalde casuïstiek. Een cultuur die al eeuwen gebruik maakt van communities met een eigen overleg-structuur en plaats in de samenleving, is de Afrikaanse cultuur. Onderlinge afhankelijk-heid, neiging tot consensus en overleg zijn oude tribale waarden van de Afrikaanse cul-tuur en cruciaal voor het overleven van een community. Afrikaanse communities maken gebruik van een de zogenoemde ‘lekgotla’, het kloppende hart van de community. In de lekgotla bespreken de leden van de gemeen-schap zaken die van belang zijn voor de com-munity, in een proces waaraan iedereen kan deelnemen (Van Hooft, 2014). De leider brengt een onderwerp in, waar ieder zijn me-ning over kan geven. De deelnemers groei-en, door een breed gevoerde dialoog en een open manier van communiceren, als het ware samen naar een besluit toe. In de bijeenkomst kan iedereen die dat wil zijn mening geven, zonder te worden onder-broken (Braun & Kramer, 2015). Na de bij-eenkomst is er ruimte voor reflectie en be-zinning, wat ertoe kan leiden dat een lekgotla uit meerdere bijeenkomsten kan be-staan, voordat een besluit wordt genomen (Van Hooft, 2014). Op het moment van het besluit door de leider, heeft dit besluit draag-vlak bij de gehele gemeenschap, wat de groep stabiel maakt. Deze vergaderstructuur is zeer geschikt voor zelfsturende teams. De besluitvorming vindt


www.tsvb.nl 27

mogelijk, aangezien in elk van de interviews tot een consensus kon worden gekomen.De interviews zijn met een voicerecorder op-genomen. De uitwerking van de bevindingen zijn door de interviewers uitgewerkt en ge-codeerd aan de hand van de hoofdthema’s die naar voren kwamen in de interviews. De resultaten zijn vervolgens naar de project-groep gecommuniceerd in een rapportage.

RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK De pa-nelleden zijn het er unaniem over eens dat de Delphi-methode een goede methode is om benodigde competenties en kwalificaties te toetsen bij het werkveld. Zij geven aan het een laagdrempelige methode te vinden, waarbij zij zich veilig voelden om vrijuit de dialoog aan te gaan. De Delphi-methode zorgde in hun optiek voor diepgang, waarbij ze werden uitgedaagd door de andere panel-leden. De open vragen zorgden voor een open en creatief gesprek.De panelleden geven aan dat zij de introduc-tiemail als uitnodigend hebben ervaren. De duidelijke uitleg in de mail over aanleiding en noodzaak van de groepsinterviews werd door de panelleden als prettig ervaren. Dat er met de competentiematrix al richtlijnen voor competenties en kwalificaties aanwe-zig waren, werd als ondersteunend ervaren. Volgens de deelnemers heeft dit het gesprek gevoed, gericht en gekaderd. Het bleek lastig om volledig aan de diversi-teit in de groep te voldoen, maar er is wel naar gestreefd. De diversiteit hebben de pa-nelleden als positief ervaren. De competen-tiematrix werd op deze manier vanuit ver-schillende invalshoeken belicht, waardoor buiten de grenzen van de eigen professie werd getreden en de panelleden elkaar kon-den aanvullen. De diversiteit in de groepen had van de panelleden wat ruimer gekund.

zondheidszorg en ze ziet als iets waarin de zorgprofessional opgeleid dient te worden. De panelleden van de groeps-Delphi werden uitgenodigd per e-mail. Daarin werd kort uit-gelegd waarom het onderzoek werd uitge-voerd. Er was geen verdere voorbereiding no-dig voor de panelleden. De panelleden kregen de competentiematrix niet opgestuurd, om beeldvorming vooraf te voorkomen. Hierdoor stapten zij open in het gesprek. Voor aanvang van het eigenlijke interview werd een duidelijke uitleg gegeven over de aanleiding voor en noodzaak van de groepsinterviews. Vervolgens werden de agenda, de structuur van de bijeenkomst en de tijds-limieten per onderdeel vastgesteld. Na een voorstelronde, waarbij iedereen zijn naam, achtergrond, huidige functie en organisatie aanstipte, werd direct de eerste vraag ge-steld. De groepsinterviews werden afgeno-men door twee personen. Dit maakte het mogelijk om elkaar waar nodig aan te vullen en bij te sturen. De interviewers vatten zo nu en dan samen; bij onduidelijkheden werd doorgevraagd. Wanneer de groep in herha-ling viel of afdwaalde van het onderwerp, greep een van de interviewers in. De interviews zijn afgesloten met de vraag of de deelnemers de Delphi-methode als een geschikte methode hebben ervaren om de concrete inhoud van de competenties en kwalificaties rondom ondernemendheid te bepalen. Daarbij zijn de verschillende onder-delen van de methode en de opzet en uitvoe-ring van het interview geëvalueerd. Tot slot werd de vraag gesteld of er nog punten wa-ren die de panelleden graag kwijt wilden en werden zij bedankt voor hun tijd en inzet. Na iedere Delphi-ronde is gekeken hoe de volgende ronde eventueel verbeterd kon worden. In de drie Delphi-interviews zijn drie verschillende panels bevraagd. Dit was



effectieve methode om competenties en kwalificaties op systematische en objectie-ve wijze bij het brede werkveld in de sector gezondheidszorg te valideren. Het is een laagdrempelige methode, waarmee diep-gang, consensus en draagvlak worden be-reikt. De structuur en heldere agenda geven duidelijkheid en bevorderen de effectiviteit. De diversiteit in de groepen wordt als posi-tief ervaren, vanwege de verschillende in-valshoeken en het professieoverstijgende perspectief. Wel wordt door de panelleden geopperd nog meer diversiteit in de groepen te brengen. Op deze manier kan de Delphi-me-

thode een betere consensus over de gewenste perfor-mance, en optima-le competenties en kwalificaties reali-seren. In een tijd waarin de wereld snel ver-andert, kunnen we veel leren van an-dere culturen. Als

er gekeken wordt naar de eeuwenoude structuur van de lekgotla van Afrikaanse stammen, dan zijn er veel overeenkomsten te vinden met de Delphi-methode, zoals het democratische proces om tot een consensus te komen en de breed gevoerde dialoog.De Delphi-methode blijkt een geschikt in-strument om te komen tot consensus en draagvlak voor complexe vraagstukken, in dit geval een competentiematrix onderne-mendheid voor zorgprofessionals, en lijkt daarmee een toepasbaar instrument voor zelfsturende teams. De besluitvorming vindt plaats in een gezamenlijke dialoog en na consultatie van alle betrokken leden.

Zo misten zij in deze concrete casus studen-ten en managers van grotere organisaties.De inleiding bij aanvang van de groeps-Delphi - waarbij de agenda, de structuur van de bijeenkomst en de tijdslimieten per on-derdeel werden vastgelegd - stelden de pa-nelleden op prijs. De heldere structuur gaf het gevoel een waardevolle bijdrage te leve-ren, wat leidde tot voldoening. De tijdsduur van twee uur voor de groeps-Delphi is volgens de panelleden goed geko-zen. De verwachting is dat een grotere tijdsin-vestering leidt tot een lagere respons om deel te nemen. Daarnaast helpt een beperkte tijds-duur om alert, con-creet en effectief te blijven. De facilitering en sturing van de voortgang van het gesprek door de in-terviewers wordt gewaardeerd door de panelleden. Daardoor bleef het gesprek concreet en effectief en was het mogelijk binnen de vastgestelde tijdslimiet te blijven. De vraag naar verbetering van het volgende Delphi-interview leverde in de eerste ronde de suggestie op om visuele ondersteuning te gebruiken bij de uitleg van de competentie-matrix. Dit is in de tweede ronde gecheckt, waarbij bleek dat dit weinig toegevoegde waarde had. De uitleg van de competentie-matrix kon beter op een meer verhalende wijze en met concrete voorbeelden worden voorgelegd. Dit was de oorspronkelijk geko-zen werkwijze van de interviewers.

TOT BESLUIT Wat betreft de Delphi-methode zijn de panelleden zeer positief. Het is een


www.tsvb.nl 29

Continue verande-ringen in en rond zorgorganisaties vereisen steeds

andere competenties en kwalificaties



• Aslander, M. & Witteveen, E. (2015). Nooit af. Een

nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven,

werk, school, zorg, overheid en management. Am-

sterdam: Business Contact.

• Braun, D. & Kramer, J. (2015). De corporate tribe:

organisatielessen uit de antropologie. Deventer:

Vakmedianet.

• Dalkey, N. & Helmer, O. (1962). An experimental

application of the Delphi method to the use of ex-

perts. Santa Monica, CA: RAND.

• Dijk, J. van & Landsheer, H. (2011). Delphi-onder-

zoek en andere methoden voor het raadplegen van

deskundigen. In H. Landsheer, H. ’t Hart, M. de

Goede & J. van Dijk (2003), Praktijkgestuurd onder-

zoek: methoden van praktijkonderzoek. Groningen:

Stenfert Kroese.

• FWG (2015). Zelfsturing: loslaten is niet hetzelfde

als laten vallen. Utrecht: FWG.

• Giannarou, L. & Zervas, E. (2014). Using Delphi

Technique to build consensus in practice. Internatio-

nal Journal of Business Science and Applied Ma-

nagement, 9, 65-82.

• Hooft, L., van (2014). De kracht van Afrikaans den-

ken. Over Ubuntu, verbindend leiderschap en een

nieuwe wereld. Zaltbommel: Thema.

• Huizingh, E. (2015). Innovatiemanagement. Amster-

dam: Pearson Benelux.

• Kieft, M. (2011). De Delphi-methode nader beke-

ken. Nijmegen: Samenspraak Advies.

LITERATUUR

• Maurits, E.E.M., Veer, A.J.E. de & Francke, A.L.

(2016). Inspelen op veranderingen in de zorg. Er-

varingen van verpleegkundigen, verzorgenden, be-

geleiders en praktijkondersteuners. Utrecht: NIVEL.

• Rotmans, J. (2014). Verandering van tijdperk: Ne-

derland kantelt. Boxtel: Aeneas.

• Stoffers, J.M.M. & Heijden, B.I.J.M. van der (2014).

Participatie van oudere werknemers in innovatie.

Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, 4,

52-57.

• Stoffers, J.M.M. & Roos, R. (2015). Creating inno-

vation value through networks: knowledge circulati-

on and talent development. American Journal of

Economics, 5, 409-416.

• Vereniging Hogescholen (2015). Inspiratiebrief voor

alle hoger gezondheidszorgopleidingen in Neder-

land: Hogescholen in de lead om wendbare en

weerbare zorgprofessionals van de toekomst op te

leiden. Kesteren: R&H.

• Verhagen, P. & Haarsma-den Dekker, C. (2015).

Ondernemen en innoveren in zorgen welzijn: van

signaal naar succesverhaal. Bussum: Coutinho.

• Visser, J. (2012). Interview met Machteld Huber:

‘Het vermogen om zelf de regie te voeren’. Internet:

www.medischcontact.nl/nieuws/laatste-nieuws/

artikel/Interview-Machteld-Huber-Het-vermogen-om-

zelf-de-regie-te-voeren.html (23 oktober 2016).

• ZonMW (2016). Kennismaken op maat, samen met

betrokken partners. Beleidsplan ZonMW 2016-

2020. Den Haag: ZonMW.

• Netwerk van 2100 professionals • Kennisbank en Tijdschrift voor Begeleidingskunde www.lvsc.eu/ kennisbank • Beroepsregistratie voor coaches en supervisoren

Bezoek het LVSC College op 20 april (gratis) of de Summer University van 21-25 augustus!

Zwart werkte er eerst zes jaar als regio-coach. Van oorsprong is hij verpleegkundi-ge, docent verpleegkunde, trainer en coach.Buurtzorg Nederland is opgericht door Jos de Blok, vanuit zijn huidige kritiek op het

In 2016 bestond Buurtzorg Nederland tien jaar. De thuisorganisatie groeide in die tijd van een enkel team met een paar verpleeg-kundigen uit tot een organisatie met meer dan dertienduizend medewerkers. Vier keer op een rij werd ze uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. In dit artikel ne-men we een kijkje achter de schermen van deze zorgorganisatie, aan de hand van een gesprek met Arend Jan Zwart, projectmede-werker scholing bij Buurtzorg Nederland.

Drs. Th.A.R. de Zwart, MA, MA(Ed) is hogeschooldocent gezondheidsrecht en ethiek, kerndocent casemanagement dementie, zorgethicus en supervisor bij de Hogeschool Windesheim te Zwolle. Daarnaast is hij pastoraal theo-loog en CCU-verpleegkundige. Hij is redactielid van dit tijdschrift. E-mail: [email protected].



Theo DE ZWART

IN GESPREK MET AREND JAN ZWART VAN BUURTZORG NEDERLAND

‘Door te vertellen, begrijpen we elkaar beter en wordt de eenzaamheid draaglijker’

tellen, begrijpen we elkaar beter en wordt de eenzaamheid draaglijker. Na maanden in het donker volgen de dagen dat het licht soms aan mag; dan leest Marjolein intens en veelvuldig. Het verhaal van Florence Nightingale, de legendarische verpleegkundige uit de negentiende eeuw, draagt ze de rest van haar leven met zich mee. Ze gaat helemaal op in het verhaal over de jonge vrouw die met gewonde sol-daten werkt. De stervende jongens die om hun moeder roepen. Marjolein weet: dit werk wil ik doen.

NIEUWE IMPULSEN Buurtzorg Nederland biedt zorg en ondersteuning aan mensen thuis, georganiseerd in kleine Buurtzorg-teams, dicht bij de cliënt, met medezeggen-schap en handelingsruimte voor zorgverle-ners. Buurtzorg Nederland wil niet alleen goede zorg aan cliënten bieden, maar ook het vak van wijkverpleegkundige en zijn toe-gevoegde waarde in de eerstelijnszorg op-nieuw op de kaart zetten. Daarnaast wil Buurtzorg Nederland het huidige systeem wat betreft bekostiging, zelfsturing en ver-antwoording zichtbaar maken en zo nieuwe impulsen bieden om de thuiszorg in Neder-land te verbeteren. Buurtzorg Nederland voorziet in toegewijde hulpverlening, door te werken met kleine buurtteams van vol-waardige, breed opgeleide en ervaren pro-fessionals. Zwart: ‘Alles is gericht op en ondergeschikt aan het primaire zorgproces. Zonder beleids-afdeling, personeelszaken of afdeling oplei-ding. Het voordeel? Je hebt er geen last van. Er zijn geen beleids- of scholingsplannen die sturend zijn. Steeds is weer het uitgangs-punt: de wijk, de mensen die er wonen, de problemen, mogelijkheden en uitdagingen die daar zijn. Buurtzorg Nederland streeft

zorgsysteem. Toen begin jaren negentig van de vorige eeuw de eerste ‘productieboeken voor zorgpakketten’ uitkwamen, ontstond bij De Blok een keerpunt. Volgens hem heeft die productgerichte benadering ertoe geleid dat de zorg opgeknipt wordt in afzonderlij-ke handelingen die door verschillende zorg-verleners worden uitgevoerd. Thuiszorgorganisaties zijn met deze product-gerichte benadering vooral gericht op het maken van zoveel mogelijk productie. Ze zoeken te weinig naar oplossingen die aan-sluiten bij de vragen en behoeften van de cli-ent (in de eigen context). In de optiek van De Blok hebben de ontwikkelingen van de afgelopen tien jaar de zorg aan mensen thuis en het vak van wijkverpleegkundige geen goed gedaan. Hij is met Buurtzorg Nederland een nieuwe richting ingeslagen. ‘Om dit concreet te maken,’ zegt Zwart, ‘geef ik een paar voorbeelden van een werkdag van Marjolein.’

Marjolijn houdt van woorden én daden. Dat combineert ze in haar dagelijkse leven, ze is namelijk wijkverpleegkundige en maakt ook radioprogramma’s. Al op jonge leeftijd ervaart de kleine Marjolein de genezende kracht van verhalen. Als ze tien jaar oud is, draait ze op straat een rondje op haar skateboard. Even let ze niet op en wordt ge-schept door een auto. Ze maakt een enorme salto en landt bewusteloos in de berm. Omdat de dokter haar een halfjaar rust voorschrijft in een donkere kamer, luistert Marjolen elke dag naar hoorspelen en ge-sprekken op de radio. De radio geeft haar het gevoel dat ze niet alleen is. Want, ook al is haar jeugd veilig en gelukkig, toch merkt ze dat het leven een eenzaam gebeuren is. Het vertellen van verhalen, droevige en ver-makelijke, is de enige remedie. Door te ver-


www.tsvb.nl 33

lein op. Ze ziet geen bloed of pus meer, het gaat veel beter dan een week terug. ‘Ik heb het je gezegd, Marjolein’, antwoordt de oude mevrouw. ‘Een wond geneest snel-ler als je ertegen praat.’ ‘Mag ik u vanmiddag even opbellen, me-vrouw Tolud? Dan kunt u dit delen met de luisteraars van Radio Steunkeus!’

MISSIE EN VISIE Buurtzorg Nederland is een platte en slanke organisatie en werkt met re-giocoaches die impulsen bieden om de thuis-zorg in de wijken in bepaalde onderdelen te verbeteren. De visie en missie van Buurtzorg Nederland wat betreft zorg en werkwijze ko-men op verschillende plekken in verschillen-de handelingen en bewoordingen terug. De missie van Buurtzorg Nederland is: Het na-tuurlijk alternatief. Zwart: ‘Het leveren van zorg thuis aan oude-re mensen, mensen met beperkingen en chronisch zieken verdient een toegewijde en efficiënte houding naar cliënten. De profes-sional speelt daarin een centrale rol. In over-leg met de cliënten neemt de wijkverpleeg-kundige directe beslissingen over de inhoud van en de werkwijze bij de hulpverlening. Buurtzorg Nederland gaat uit van de profes-sionele autonomie van haar medewerkers en ondersteunt die autonomie, maar houdt wel de zelfregie van cliënten voor ogen. Kennis van specifieke buurtomstandigheden biedt een aanvullend ingrediënt voor het professi-oneel handelen. Directe afstemming met de eerstelijnsgezondheidszorg - in het bijzonder de huisarts - bevordert een toegesneden aan-bod van verpleging, persoonlijke verzorging en welzijn, met ondersteunende begeleiding.’Zwart geeft verder aan wat volgens hem de visie van Buurtzorg Nederland inhoudt: ‘Buurtzorg richt zich in haar diensten zorg-verlening op de zorgonafhankelijkheid van

naar vereenvoudiging van (zorg)processen, daar waar dat mogelijk is. Dit blijkt ook uit de wijze waarop de ondersteunende proces-sen zijn georganiseerd.Met de ingeslagen weg van Buurtzorg Neder-land is het vak weer terug bij de wijkver-pleegkundige. De vragen en problemen die de wijkverpleegkundige ziet en hoort van de mensen in de wijk bepalen wat er moet ge-beuren, niet de organisatie waar zij voor werkt. Ze kent de wijk, de gemeenschappen, de mensen, de voorzieningen. De wijkver-pleegkundige kan hierdoor preventief wer-ken, gebruikmakend van netwerken en sys-temen - alles in samenwerking met andere eerstelijnsprofessionals. De impact op de manier van werken is groot. Medewerkers krijgen meer invloed op het in-richten en uitvoeren van werkzaamheden. Naast het eigenbelang telt nu immers ook het bijdragen aan het realiseren van het ge-zamenlijke teamdoel. Dit vereist vertrouwen dat medewerkers het best zelf kunnen.’

Het is een zomerse dinsdagochtend, Marjo-lein maakt zich op voor haar rondje langs haar patiënten. Het zijn er maar twee van-daag, want al vroeg in de middag gaat ze de studio in voor Radio Steunkeus, het ra-dioprogramma dat ze nu alweer vijf jaar maakt voor en met Buurtzorg Amsterdam. Ze poetst haar tanden voor de spiegel van de badkamer. Het raam staat open en de Amsterdamse zomer waait naar binnen, met rinkelende trams, een blaffende hond, kinderen babbelend op weg naar school.Na het tandenpoetsen daalt de verpleegkun-dige de trap af. Ze bezoekt eerst mevrouw Tolud, een oudere Surinaamse dame die ge-detailleerd verslag doet van de genezing van haar wond. ‘Wat ziet dat er geweldig uit’, merkt Marjo-



zorgteams. Uit eigen ervaring bij het werken bij Buurtzorg Nederland vertelt hij: ‘Buurt-zorg wil de beste professionals en richt zich bij de aanname op ervaren casemanagers, wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzor-genden. Ieder Buurtzorgteam begint met een groep voortrekkers, meestal wijkverpleeg-kundigen, die volgens een vastgesteld draai-boek de voorbereiding van het team organi-seren, het netwerk in kaart brengen, zich de werkwijzen eigen maken, de rollen in het team verdelen en de eerste cliënten in zorg nemen. Dit proces wordt begeleid door een teamcoach, op wie de Buurtzorgteams kun-

nen terugval-len.’ Bij de selectie van nieuwe medewerkers wordt gebruik gemaakt van een competen-tiescorelijst. De kwaliteiten van medewerkers worden op di-verse aspecten

getoetst en de medewerkers kiezen op basis daarvan nieuwe collega’s uit. Hierdoor ont-staat samenhang en kwaliteit in een Buurt-zorgteam en ‘groeit’ er een gezamenlijke ver-antwoordelijkheid en zelfsturing om alles in het werk te stellen om de primaire zorg voor cliënten op individueel niveau zo goed mo-gelijk te regelen. Een middel om de processen in het Buurt-zorgteam te onderhouden en verbeteren is de wijze waarop overleg, coaching en inter-visie worden gefaciliteerd: in de eerste plaats door het reguliere overleg, het weke-lijkse teamoverleg. Vervolgens wordt op ver-schillende manieren aandacht besteed aan

haar cliënten. Het zoeken naar oplossingen voor een grote diversiteit aan problemen vraagt een grote mate van deskundigheid en professionaliteit. Daarnaast wordt de kwali-teit van de zorgverlening bepaald in het di-recte contact tussen cliënt en professional, en moet de professional optimaal gefacili-teerd worden om haar rol zo goed mogelijk te vervullen. Dit betekent dat Buurtzorg Nederland in al haar processen de relatie tussen cliënt en professional centraal stelt. De organisatie van het primaire zorgproces en de onder-steunende processen is gericht op het syste-matisch evalue-ren en verbeteren van de zorg-verlening vanuit deze relatie.’ Mevrouw Storm is een bijzonder geval. Marjolein gaat eenmaal per week een halfuurtje naar haar toe, vanwe-ge haar eenzaamheid. En daar heeft ze recht op, vindt Marjolein. Maar het is niet altijd makkelijk. De alleenstaande oude dame heeft straatvrees. Ze scharrelt dag in dag uit rond haar appartementje. En altijd staat de radio hard aan. Haar wereld is klein geworden, ze is bang voor alles en iedereen. Sinds het overlijden van haar man, zoon en kat heeft ze een groeiende aversie tegen de wereld aan de andere kant van haar voordeur. Eigenlijk heeft mevrouw Storm het leven opgegeven.

Het bijzondere aan de werkwijze van Buurt-zorg Nederland zijn volgens Zwart de Buurt-


www.tsvb.nl 35

In overleg met de cliënt besluit de

wijkverpleegkundige over de inhoud van en werkwijze bij de

hulpverlening

land daar gestalte aan? Zwart: ‘De Buurtzorgteams kijken naar de buurt, de wijk, de wijkvereniging, de kerk, de familie, de woonomgeving, het huis en het interieur. Maar ook naar de verhoudin-gen en systemen onderling en de samenhang ertussen. Dat alles bepaalt de context. Behal-ve dat veel (ziekte)problemen hier uit voort kunnen komen of ermee samenhangen, kun-nen ook de oplossingen en/of uitdagingen hierin liggen. Aandacht voor de mogelijkheden en onmogelijkheden, draagkracht en draaglast van mantelzorgers is belangrijk.’ Een cliënt kan niet los worden gezien van zijn omgeving. Bij het ondersteunen van cli-enten willen Buurtzorgteams zoveel moge-lijk de directe fysieke omgeving van de cli-ent betrekken. Buurtzorgteams onderscheiden een aantal ‘lagen’ in de context van een cliënt:• de cliënt zelf, met zijn specifieke behoef-

ten en (zingevings)vragen; • het informele netwerk rondom de cliënt

(familie, vrienden, mantelzorgers);• het informele netwerk van zorgverleners

waarop een cliënt kan terugvallen;• de directe fysieke omgeving waar de

cliënt woont, de buurt met de daar aan-wezige voorzieningen.

Aandacht voor beter contextgericht werken gaat meestal stapsgewijs. Buurtzorgteams bouwen, voor de duur van de zorgverlening, aan persoonlijke relaties met alle betrokke-nen - dus: formele en informele contacten van de cliënt - zodat ze efficiënt en effectief kunnen handelen als dat nodig is en de af-stemming met andere behandelaars en zorg-verleners rond een cliënt soepel verloopt. Buurtzorgteams willen met name de focus leggen op het betrekken van de directe kring en leefomgeving van mensen rond de cliënt.

de ontwikkeling van zowel de individuele medewerkers als het Buurtzorgteam, door coaching en intervisie (teambuilding) syste-matisch toe te passen. Dit gebeurt met posi-tieve aandacht, feestjes, congressen en sportdagen. Zo wordt het uitwisselen van er-varingen gestimuleerd.De wijze waarop Buurtzorg Nederland haar medewerkers positioneert heeft ook conse-quenties voor het invullen van de planning- en controlcyclus. Ook hier is een grote be-trokkenheid voor de Buurtzorgteams weg- gelegd. Zowel de beleidsvoorbereiding als de invulling van de werkplannen wordt mede bepaald door de individuele Buurt-zorgteams. Ieder Buurtzorgteam maakt een eigen jaarplan aan de hand van het cliëntper-spectief, het medewerkerperspectief, het or-ganisatieperspectief en het innovatieper-spectief. Per perspectief formuleert het Buurtzorg-team twee meetbare resultaten die men in een jaar willen bereiken en benoemt wie van het team wanneer welke activiteit(en) gaat uitvoeren. Zelfsturing heeft als voordelen dat er veel verantwoordelijkheid bij de medewerkers ligt, er grote betrokkenheid van de medewer-kers bij de inhoud van het werk is en er flin-ke besparingen wat betreft de overheadkos-ten zijn, door het wegvallen van operationeel management.’

CONTEXTGERICHT Vertrekpunt om verder Buurtzorg op te bouwen en tot ontwikkeling te laten komen, is de relatie van wijkver-pleegkundigen, casemanagers en wijkzie-kenverzorgenden met de cliënt en zijn om-geving. Ze zoeken naar netwerken of creëren deze, ervan uitgaande dat de context van ie-dere cliënt anders is. Dit contextgericht wer-ken, hoe concreet geeft Buurtzorg Neder-



is dat zij als het ware een vangnet creëren voor de Buurtzorgteams. De Buurtzorgteams kunnen terugvallen op de coach, zonder dat deze ingrijpt in de werkwijze of in het pro-ces van het team. Afstand en betrokkenheid is voor alle coaches een thema. In welke mate volg je op afstand het proces van het Buurtzorgteam of zoek je zelf naar meer na-bijheid? Hoe dicht zit je er bovenop en hoe-veel ruimte laat je aan het team zelf over? Af-wegingen over deze vragen hebben te maken met het karakter van het team.’

BEGELEIDINGSKUNDIGE ASPECTEN Wat zegt dit alles voor de begeleidingsku ndige? Zwart: ‘Leren omgaan met verantwoordelijk-heid dragen, in relatie tot de eigen grenzen. De handelingsruimte, verantwoordelijkheid en ambitie om er samen een succes van te maken, duidelijk voor ogen houden. Signa-leren, helpen, ondersteunen en versterken, zonder oordeel te geven. Visies en principes borgen. Uitdagingen en vergezichten creë-ren. Inzichten bespreekbaar maken. Hoe kun je krachten bundelen? Eigen wensen, gevoe-lens, deugden, waarden, capaciteiten, uitda-gingen en beperkingen in het werkproces be-spreekbaar maken. Adviezen geven zonder druk en elk advies afsluiten met: Hebben jul-lie hier wat aan gehad? Is dat iets voor jul-lie? Zouden jullie hier iets mee kunnen? En wat betekent dit voor jullie team?’ Verder noemt Zwart nog enkele belangrijke eigenschappen, waar de begeleidingskundi-ge rekening mee dient te houden in dit pro-ces: abstraherend vermogen (zeker wat be-treft afstand kunnen nemen van de inhoud), geduld (mensen nooit op welke manier ook onder druk zetten), onbevooroordeeld be-langstelling hebben en inspelen op de dyna-miek van vertrouwen geven en de innerlijke kracht in relatie tot handelingsruimte en in-

Bouwen aan een (grote) infrastructuur van een thuiszorgorganisatie met diverse ‘gestan-daardiseerde zorgpakketten’ en ‘productie is niet aan de orde’. Hoe doen jullie dat? Zwart: ‘Ook het inschakelen van het netwerk van de cliënt is soms niet gemakkelijk. We ondersteunen de Buurtzorgteams daarin door veel scholing, met instructievideo’s voor technische, verpleegkundige en com-municatieve vaardigheden, en door psy-cho-educatie aan te bieden. Meebouwen aan de infrastructuur gebeurt, maar niet met standaardisatie van zorgproducten. Wel kun-nen we meedenken met regionale initiatie-ven, bij de lokale overheid aankloppen, evenals bij initiatieven als buurtklinieken, buurtzorgpensions en Hospital@Home.’Wanneer Buurtzorgteams vragen hebben over hun eigen functioneren, bijvoorbeeld bij de start, of over samenwerking, uitbrei-ding en splitsing van het team, werving en selectie van nieuwe medewerkers of andere praktische zaken, kunnen zij terecht bij een regiocoach. Zwart: ‘Regiocoaches ondersteunen de Buurtzorgteams in het werk en vrijwel altijd op aanvraag van de teams zelf. Meestal zijn het lastige kwesties en (ethische) dilemma’s op het gebied van samenwerking, verzuim of zelfsturing. Soms bieden de regiocoaches ook advies bij moeilijke (ethische en/of juri-dische) zorgvragen. Regiocoaches dragen geen hiërarchische en/of resultaatverant-woordelijkheid. Professionals kunnen prima het eigen werk organiseren door zelfsturing, veel beter dan managers. Ze zijn veel meer gericht op de be-langen en behoeften van de individuele cli-ent. Ze kunnen ook prima bepalen wie ze aannemen, welke scholing ze volgen, en keu-zes maken wat betreft planning en roosters.De kracht van de regiocoaches bij Buurtzorg


www.tsvb.nl 37

je lichaam. Als je hoofdpijn hebt: praat te-gen je hoofdpijn. Voetpijn accepteer je niet. Wat voor pijn het ook is, accepteer het niet!’ En ze herhaalt nog eens met klem: ‘Praat te-gen je lichaam!’ Het lijkt wel een mantra ... Dit is mooi, denkt Marjolein: als professi-oneel verpleegkundige kan ik dit niet tegen de mensen zeggen. Maar via de radio ver-tellen we elkaar wat ertoe doet! ‘Praat tegen je lichaam, het is van jou. Praat over je ziekte, dat bevrijdt. Laat de ziekte je lichaam niet overnemen.’ Het is even stil. Waarop mevrouw Tolud besluit

met: ‘Jij bent de baas van je lichaam.’

Zwart: ‘Verhalen heb-ben een genezende kracht. Door met aan-dacht en empathie te luisteren naar de cli-ent, en door het ver-tellen van het eigen verhaal in de zorgre-latie, vindt de cliënt innerlijke rust. Dat

kan de levenskwaliteit verbeteren. We wil-len vanuit Buurtzorg Nederland cliënten het gevoel geven dat zij belangrijk zijn. Zo bie-den we een natuurlijk alternatief: de cliënt doet ertoe en mag gezien worden. Het geeft niet als ze dramatische episoden uit hun le-ven beschrijven of emotioneel vertellen over hoe zij omgaan met ziekten, bijwerkingen, handicaps en verlieservaringen. Door contextgericht te werken, willen wij er - ook tijdens verpleegkundige handelingen - zijn voor het verhaal van de cliënt. Je ont-dekt er steeds weer (eigen) levensthema’s van dat moment in. Die verhalen zijn eeuwig geldig, omdat ze de bronnen van het leven

vloed (dynamisch en contextgericht coa-chen). Immers, vertrouwen opbouwen is ge-baseerd op positieve feedback en bevestiging.Daarnaast is belangrijk: de rol van verhalen, ongeschreven regels en symbolen niet uit het oog verliezen. Een beroep doen op het ver-mogen van mensen om zichzelf te sturen en te reguleren. ‘Zelf sturen’ betekent dan dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en tegelijkertijd proberen uit te vinden hoe zij het beste waarde kunnen creëren voor hun organisa-tie. Dat betekent zowel sturen door jezelf als sturen van jezelf. Ook benoemt Zwart dat trainen in samen-werking een moei-zaam proces is. Er-over praten is gemakkelijker dan het in de praktijk brengen. Het blijft voortdurend aan-dacht vragen van de coach: continue een vinger aan de pols houden in het teamproces.Ten slotte noemt hij dat het door de coach bespreekbaar maken van aangereikte knel-punten en tegenvallers door Buurtzorgme-dewerkers bevorderlijk is voor de accepta-tie van het ‘samen groeien’ en om samen te kijken waar de kracht en mogelijkheden lig-gen in het team.

Later die middag zit Marjolein in de stu-dio voor weer een nieuwe uitzending. Voor de rubriek Tip van de Week belt ze met me-vrouw Tolud. Luid en duidelijk deelt de Su-rinaamse haar tip met de luisteraars.‘Praat tegen je lichaam. En zorg goed voor



Wij bieden een natuurlijk alternatief: de

cliënt doet ertoe en mag gezien

worden


aanraken en archetypen presenteren die nu eenmaal bij ons diepste wezen horen. Wij willen vanuit Buurtzorg Nederland dat al onze medewerkers net als Marjolein uit het voorbeeld oprecht kunnen zeggen: dit werk wil ik doen.’

LITERATUUR

• Dalen, A. van (2016). Zorgvernieuwing.

Over anders besturen en organiseren. Den

Haag: Boom Lemma.

• Ravelli, M. & Burger, F. (2016). Tien jaar

herinneringen aan Buurtzorg. Rotterdam:

Brighter World/Dif Books.

www.tsvb.nl 39

Dr. A.M. van Dalen, organisatieantropoloog, is bestuur-der bij De Opvoedpoli, een organisatie voor jeugdhulp en jeugd-ggz. Website: www.opvoedpoli.nl. E-mail: [email protected].

matieve controle en institutioneel onderne-men. Belangrijke principes die bijdragen aan een manier van organiseren rondom de be-doeling van het handelen van zorgverleners, maar ook van politieagenten, onderwijzers, ambtenaren, rechters en andere professio-nals werkzaam in de publieke sector. Een manier van organiseren waarbij de vragen van kinderen en gezinnen, burgers, leerlin-gen en andere mensen centraal staan. Het verzoek was iets te vertellen over zelf-sturing en over hoe ik in mijn werk als be-stuurder in de jeugd-ggz de genoemde prin-cipes in praktijk breng. Een titel voor mijn bijdrage die meteen bij mij opkwam was:

INLEIDING In Nederland (en ook daarbuiten) bestaat steeds meer onbehagen over hoe de wereld om ons heen georganiseerd is. Dat onbehagen gaat gepaard met een gevoel van vervreemding: systemen lijken ons handelen te bepalen, in plaats van dat ze ons onder-steunen bij wat wij belangrijk vinden. Dat moet anders en dat kan ook anders, door te kiezen voor andere organiseerprincipes. Principes die uitgaan van de inhoud van zorg en dienstverlening, en van de bedoeling van ons handelen. Onlangs sprak ik op het symposium De hiërarchie voorbij? dat werd georganiseerd door de Master Begeleidingskunde van de Hogeschool Rotterdam. Aanleiding was mijn boek over zorgvernieuwing en anders orga-niseren, waarin ik schrijf over principes als betekenis maken, handelingsruimte, verant-woordelijkheid, vertrouwen, eenvoud, nor-



Stop met invoeren van zelfsturing, start met anders organiserenAnnemarie VAN DALEN

www.tsvb.nl 43

loopt, blijft buiten beschouwing. Daarnaast is de druk op toezicht en verantwoording toegenomen. Risicomanagement draagt de illusie van risi-cobeheersing in zich. De wens om de zeker-heid en voorspelbaarheid van zorg aan kin-deren en gezinnen te vangen in prestatie- indicatoren, leidt tot ‘indekgedrag’. Wanneer iedereen zich naar de letter van de wet heeft ingedekt, ontstaat de paradoxale situatie dat vervolgens niemand meer verantwoordelijk kan worden gehouden. Risicomanagement leidt zo tot een systeem van georganiseerde onverantwoordelijkheid. In de jeugdzorg wordt dit ook wel het Savanna-effect ge-noemd, verwijzend naar het overlijden van het meisje Savanna in 2004. Angst voor risico’s, het gedachteloos volgen van protocollen en indekgedrag zetten een rem op professionaliteit, zelfstandige oor-deelsvorming en persoonlijk initiatief. Door de nadruk op prestatiemeting wordt het pro-fessionele handelen te makkelijk terugge-bracht tot datgene wat meetbaar is, waar-door essentiële zaken als aandacht, nabijheid en betrokkenheid uit de zorg verloren gaan. Wie op papier goede prestaties levert is mis-schien een goede boekhouder, maar niet noodzakelijkerwijs een goede zorgverlener.

ZORG OP MAAT Je kunt je voorstellen dat de mogelijkheden voor zorgverleners om aan te sluiten bij de vraag van kinderen en gezin-nen en echt zorg op maat te bieden, niet on-dersteund wordt als we op de genoemde ma-nier blijven sturen. Als we toe willen naar een duurzame vernieuwing van de zorg, zul-len we moeten organiseren op een manier die gebaseerd is op waarden en principes die aansluiten bij de visie op goede zorg. Er zijn organisaties die dat doen en daarmee succesvol zijn. Ook De Opvoedpoli was al

‘Stop met zelfsturing, start met anders orga-niseren.’ Zelfsturing is tegenwoordig een po-pulair thema of zelfs een hype. In navolging van succesvolle en vernieuwende organisa-ties in de zorg zoeken veel bestuurders naar manieren om meer verantwoordelijkheid en ruimte te bieden aan professionals, al dan niet ondersteund door managementconsul-tants en trainers. De ontwikkeling naar meer ruimte en ver-antwoordelijkheid is er een die ik zeker toe-juich. Ik zie echter ook enkele valkuilen. De belangrijkste is om het succes van deze or-ganisaties te reduceren tot zelfsturing en dat als doel na te streven en in te voeren, in plaats van het te doorgronden als een nieuw organiseerparadigma, gebaseerd op inhoud en betekenis.

EEN NIEUW ORGANISEERPARADIGMA De oorsprong van ons onbehagen en gevoel van vervreemding ligt in de manier van denken over managen en organiseren. Deze zijn ge-kleurd door opvattingen uit New Public Ma-nagement, een Angelsaksische benadering die zo’n twintig jaar geleden ook in Neder-land voet aan de grond heeft gekregen. Ze gaat ervan uit dat beleid en uitvoering ge-scheiden moeten zijn en dat uitvoerende pro-fessionals niet te vertrouwen zijn; die moe-ten geïnstrueerd en strak gecontroleerd worden. Planning & control, outputsturing en prestatie-indicatoren worden daarvoor als hulpmiddelen ingezet. ‘Meten is weten’ is het leidende principe en dit groeide uit tot een hype. Deze opvatting is ook in de zorg gemeengoed geworden. Binnen veel organisaties heeft dit geleid tot grote interne systeemdruk en schijncontrole. Op papier bereikt een instel-ling resultaten, maar of de uitvoering van zorg in de dagelijkse praktijk echt goed ver-


www.tsvb.nl 41

ke inhoudelijke visie en opvattingen over wat goede en mensgerichte zorg is. Anders organiseren dus, maar nadrukkelijk geen zelfsturing. In mijn werk als bestuurder ondervind ik da-gelijks hoe de principes van anders organi-seren (zie kader) van toepassing zijn in de dagelijkse praktijk.

anders georganiseerd dan de meeste andere organisaties in de jeugd-ggz. Behandelaars bij De Opvoedpoli organiseren hun werk zelf, doen wat nodig is, zijn direct bereikbaar voor gezinnen en kinderen en maken zelf af-spraken. Zij hebben daarbij veel vrijheid, maar dragen ook veel verantwoordelijkheid. Hun handelen wordt gestuurd door een ster-



Betekenis makenDit principe gaat over visie en organise-ren vanuit de inhoud van de zorg. Elke zorgorganisatie heeft een visie, zo leert een gang langs diverse websites. Maar deze visie is lang niet altijd in al die orga-nisaties leidend voor het handelen. Suc-cesvolle zorgvernieuwers hebben een ge-gronde visie die niet alleen iets zegt over een toekomstbeeld, maar ook over wat er nu aan de hand is, wat nu niet goed gaat, waar de pijn zit. Zo’n visie kunnen mensen in hun hart voe-len, om haar consequent te vertalen in hun manier van organiseren. Bij alles wat zij doen stellen zij de vraag: hoe wordt de cliënt hier beter van? Als een activiteit, regel of werkwijze geen toegevoegde waarde levert, doen ze het niet. De visie houd je levend door met elkaar in gesprek te blijven over richtinggevende ideeën en de realisatie daarvan in de praktijk. Dat kan tijdens intervisie, cliënt-besprekingen of coachinggesprekken. Zo komt er steeds meer ‘vlees aan de botten’ van opvattingen over goede zorg en de dilemma’s daarbij.

Verantwoordelijkheid en handelingsruimte bij zorgprofessionals in teamsVertrekpunt is dat degenen die het dichtst bij cliënten staan - de professionals - het best kunnen reageren op hun (verande-rende) vragen en (veranderende) situaties. Om te kunnen doen wat nodig is, hebben zorgverleners handelingsruimte nodig die niet bij voorbaat al bezet is door te veel regels. Dat betekent weinig hiërarchische lagen en brede taken. De uitdaging is om vol-doende structuur te verschaffen om een basale orde te creëren, maar tegelijkertijd te voorkomen dat de structuur vaardighe-den in de weg staat om snel te reageren op veranderingen in de omgeving. Suc-cesvolle zorgvernieuwers laten teams zelf hun werk organiseren. Zorgverleners zijn daar niet alleen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de zorg, maar ook voor het voorbereiden, plannen en coördineren van hun werk. Dat betekent bijvoorbeeld het aannemen van nieuwe collega’s, be-waken van de kwaliteit, organiseren van de eigen reflectie en zorgen voor de ei-gen deskundigheidsbevordering. Daar krijgen zij dan de middelen voor.

PRINCIPES VAN ANDERS ORGANISEREN


www.tsvb.nl 43

‘Zelf het wiel uitvinden’ speelt daarbij een cruciale rol. Teams zoeken zelf naar op-lossingen voor vraagstukken en proble-men waarmee ze te maken krijgen. Me-dewerkers ervaren ruimte om initiatieven te nemen en ideeën uit te proberen. Dit betekent ook iets voor het inrichten van staf en ondersteunende diensten. Deze zijn er om met hun specifieke kennis ten dienste te staan van de teams en het opti-maliseren van het zorgen dienstverle-ningsproces.

Eenvoudige, betekenisvolle systemen voor planning, kwaliteit en verant-woordingAnders organiseren vraagt om het ontwik-kelen van een besturingsfilosofie die aan-sluit bij het zelforganiserend vermogen van professionals, geënt op verantwoor-delijkheid, vertrouwen, dialoog en narra-tieve verantwoording. Om die reden kie-zen succesvolle zorgvernieuwers voor heel ‘lichte’ systemen. Een tweede eis die zij aan hun systemen stellen is dat ze lokale oordeelsvorming mogelijk maken. Zorgprofessionals lopen rond in buurten en wijken, kennen de so-ciale infrastructuur en bouwen aan per-soonlijke contacten. Zij benaderen indivi-duele vragen van kinderen en gezinnen in samenhang met hun context. Specifieke oplossingen ontstaan in wisselwerking met de omgeving. Zorgprofessionals moe-ten de situaties waarin zij terechtkomen kunnen ‘lezen’ en daarnaar kunnen han-delen. Praktijkkennis (‘tacit knowledge’ of ‘metis’) is daarbij cruciaal.

Coördineren op basis van vertrouwen, ondersteuning en normatieve controleSuccesvolle zorgvernieuwers praten niet over vertrouwen, maar passen het toe. Zij institutionaliseren vertrouwen, door hun werkwijzen daarop te enten. Dat leidt tot opwaartse spiralen waarin sprake is van steeds grotere handelingsruimte voor me-dewerkers die expliciet betrokken zijn bij de visie en het beleid van de organisatie. Hierdoor voelen medewerkers het vertrou-wen van het management en proberen zij dit vertrouwen waar te maken. Het feit dat de medewerkers zich betrok-ken voelen bij het wel en wee van de or-ganisatie en actief bijdragen aan de doel-stellingen, geeft het management het gevoel invloed te kunnen uitoefenen op deze medewerkers. Dit gevoel maakt het weer makkelijker om meer ruimte te geven en controle en regelgeving te ver-minderen. Werken in dit type organisaties is niet vrij-blijvend. Er wordt bijvoorbeeld veel aan-dacht besteed aan fouten en bijna-fouten. Het gaat er daarbij niet om een schuldige aan te wijzen, maar om met elkaar op een heel gestructureerde manier inzicht te krij-gen in hoe het in een situatie fout is gelo-pen en om daarvan te leren. Controle is daarbij gebaseerd op motivatie en toewij-ding van medewerkers en heeft een norma-tief karakter. Deze controlemechanismen zijn echter niet zo duidelijk zichtbaar voor buitenstaanders en ook niet altijd voor de medewerkers zelf. Zij ervaren vooral ver-trouwen en handelingsruimte en weinig controle. Visie, collectieve ambitie, morele normen, gedeelde overtuigingen en sociale

ken, bekostigingssystematieken en verant-woordingseisen, en lang niet al deze eisen sluiten aan bij de inhoud van de zorg. In deze werkelijkheid moeten wij voortdu-rend kritisch reflecteren of we mee willen en kunnen in wat van ons gevraagd wordt dat we het gesprek aangaan over andere moge-lijkheden; mogelijkheden die aansluiten bij onze visie en opvattingen over goede zorg. Deze visie is richtinggevend maar niet in be-ton gegoten. Het steeds kritisch blijven be-schouwen van onze eigen vertrekpunten en ontwikkelingen in de samenleving blijft noodzakelijk. Helder is dat New Public Management met al zijn systemen geen kostendrukkende werking heeft in de jeugdzorg en de jeugd-ggz. De bre-de onvrede over de zorg heeft met name in de ggz geleid tot meerdere initiatieven om te ver-

De motor van anders organiseren is beteke-nis maken. Mijn aangrijpingspunt was dan ook om de visie van waaruit De Opvoedpoli is opgericht met elkaar te herijken. Daaruit is ons Kompas voortgekomen. Dit document beschrijft waar wij voor staan en welke prin-cipes richting geven aan ons handelen. Alles wat de mensen van De Opvoedpoli doen - be-geleiding en behandeling van kinderen en ge-zinnen, en alles wat daarmee samenhangt - is terug te vertalen naar deze principes. Dat is tegelijkertijd ook de grootste uitda-ging. De praktijk is immers weerbarstig en stelt ons geregeld voor dilemma’s, bijvoor-beeld bij het omgaan met externe eisen. We werken in meer dan vijftig gemeenten en re-gio’s, waarmee we allemaal verschillende contracten hebben gesloten. Al deze ge-meenten hanteren andere financiële afspra-



druk nemen de plaats in van regels, proce-

dures en strikte prestatienormen.

Institutioneel ondernemenJe kunt je voorstellen dat deze manier van werken en organiseren op gespannen voet kan staan met de eisen die in de in-stitutionele context gesteld worden. De vraag die zorgvernieuwers dan ook stel-len is hoe zij in die context ruimte kunnen maken voor het ontwikkelen van eigen werkwijzen. Dat vraagt in eerste instantie om een brede taakopvatting: niet alleen zo goed mogelijke zorg proberen te bie-den binnen de gegeven kaders, maar ook trachten invloed uit te oefenen op die ka-ders. Dat is wat we institutioneel onderne-men noemen. Zorgvernieuwers stellen vanzelfsprekend-heden ter discussie op het gebied van in-

dicering en financiering van zorg, zorgaf-hankelijkheid van kinderen en gezinnen, gehanteerde kwaliteitssystemen, certifice-ring van zorginstellingen en positie van zorgprofessionals, met de nadruk op plan-ning & control. Zij hebben een kritische en onderzoekende houding tegenover re-gels en regelgeving en laten deze door- klinken in gesprekken met stakeholders. Zij stimuleren medewerkers om te zoeken naar de zin van regels, hun gezond ver-stand te gebruiken en daar waar het bij-draagt aan goede zorg of ondersteuning aan kinderen en gezinnen eventueel te handelen in de geest van de wet, in plaats van naar de letter. Bestuurders en ondersteunende diensten fungeren als buffer of ‘hitteschild’, zodat externe eisen niet vanzelfsprekend een-op-een vertaald worden in intern beleid.

nieuwen. De wijze van organiseren maar ook de veranderende maatschappij en een nieu-we manier van kijken naar ziekte en gezond-heid zorgen voor breed gedragen initiatieven om nieuwe oplossingen te zoeken. Maat-schappelijke veranderingen als digitalisering, toenemende ongelijkheid, focus op gezond-heid en schoonheid, de datagedreven wereld en omgaan met overvloed zorgen voor ande-re psychische problemen dan voorheen. An-dere problemen, die ook andere oplossingen en behandelingen vragen dan de klassieke therapie in een instelling. Daarbij komt het inzicht dat gezondheid niet zozeer een uniforme realiteit is, maar veeleer het vermogen om je aan te passen en veer-kracht te ontwikkelen wat betreft het om-gaan met de uitdagingen van het leven. Veel mensen ervaren problemen van fysieke en/of psychische aard. Het is de kunst daarmee om te gaan en toch een zinvol leven op te bouwen. Dat vermogen met problemen om te gaan ontwikkelt zich in het dagelijks leven van mensen, waarmee een noodzaak ontstaat om ook de zorg veel dichterbij mensen te orga-niseren. Dichtbij in fysieke zin; maar ook veel persoonlijker, door beter aan te sluiten bij de vraag.

ROL BEGELEIDINGSKUNDIGEN Organiseren is een werkwoord. Steeds weer moet wor-den gezocht naar oplossingen die aansluiten bij vragen van kinderen, gezinnen, professi-onals en de samenleving. Het is dus een dy-namisch proces, dat ook vooral dynamisch moet blijven. Hier ligt wat mij betreft ook een rol voor begeleidingskundigen. De crux van anders organiseren ligt in het conse-quent en congruent doorvertalen van een in-houdelijke visie op zorg in organiseeroplos-singen. Ondersteunen van de reflectie hierop


www.tsvb.nl 45

zou de rol van begeleidingskundige kunnen zijn: nieuwsgierig, samen onderzoekend en verkennend, maar ook confronterend wan-neer duidelijk is dat een gekozen oplossing niet aansluit of logisch voortvloeit uit de visie en principes. Een andere rol voor begeleidingskundigen zie ik in het voorkomen van kopieergedrag en de ‘terreur van de best practice’. De insti-tutionele theorie heeft ons geleerd dat orga-nisaties legitimiteit verkrijgen door net zo te organiseren als succesvolle organisaties. Dus de druk om na te bootsen is groot. Wan-neer dit gebeurt zonder de eigen kernactivi-teiten echt te doorgronden en door manie-ren van organiseren daarop te laten aansluiten wordt misschien wel legitimiteit verkregen, maar niet per se effectiviteit. Dat komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in si-tuaties waar men modieus woorden als zelf-sturing adopteert, maar niet de handelings-wijze die erbij hoort, of waar men regels en uiterlijke kenmerken kopieert, zonder dat deze gefundeerd zijn in principes en opvat-tingen. Gefragmenteerde inzichten hebben beperkte waarde, als je de totaliteit van een onderscheidende organisatie wilt doorgron-den. Begeleiden vraagt dus onderscheid kunnen maken tussen echte verandering en symbo-liek. En het ondersteunen van ontwikkelin-gen die mensen zelf laten ontstaan. Princi-pes van anders organiseren kunnen hier een handvat voor zijn, maar mogen nooit een dogma worden. Het formuleren van richting en in gang zetten van verandering zorgt dat medewerkers initiatieven nemen. Het is de kunst die natuurlijke ontwikkeling te volgen en te steunen, zonder van tevoren de uit-komst te bepalen. Zo geef je de mensen de ruimte om hun werk zo dicht mogelijk bij de oorspronkelijke bedoeling te organiseren.


In één week zag ik de film Down to earth (zie www.downtoearthfilm.com) van Rolf Winters en Renate Heinen en las ik De corporate tribe van Danielle Braun en Jitske Kramer. Zowel film als boek biedt ons een kijkje in het leven van volkeren over de hele wereld, met de intentie daaruit te leren voor wes-terse organisaties. Winters zag als organisatieadviseur dat veel leiders een kortetermijnvisie hebben en een weinig holistische kijk op de eigen organi-satie. Hij ging op zoek naar leiderschapsopvattingen in andere culturen en kwam terecht bij een stam van ‘native Americans’ in Michigan. Hij bleef er vervolgens vier jaar, samen met zijn echtgenote (cineaste Heinen) en hun drie kinderen. Winters zag hoe deze stam in balans met zijn omgeving leeft en lei-derschap heel natuurlijk beleeft. Dat inspireerde tot een verfilmde zoektocht naar volkeren in alle windstreken van de wereld, die ‘onder de radar van onze moderne samenleving’ leven.

WAARNEMINGEN

Een antropologische visie op organisaties

BOEKBESPREKING

www.tsvb.nl 47

Dr. M.-J. Geenen is docent, supervisor en onderzoeker bij de Hogeschool Utrecht en redactielid van dit tijd-schrift. E-mail: [email protected].

Marie-José GEENEN

(bege)leiden van veranderingsprocessen in een organisatie. Mij bood het boek handvatten en ideeën in mijn zoektocht naar een plek in de organisa-tie waar ik sinds een half jaar werk. Zo er-vaar ik de informatie over ‘nomadisch wer-ken’ helpend in mijn zoektocht in het ‘flexplekwerken’. De organisatie voor hoger onderwijs waar ik werk is weliswaar nieuw voor me, maar omdat ik in een soortgelijke organisatie heb gewerkt was ik redelijk snel thuis in allerlei werkprocessen. Ook de men-sen met wie ik werk (docenten, superviso-ren en onderzoekers) en voor wie ik werk (bachelor- en masterstudenten) zijn me niet vreemd. Als collega’s daarnaar vragen, zeg ik dat ik geland ben en me thuis voel op mijn nieuwe plek. Dat is ook zo. En toch voel ik mij soms ook verloren en wat ontheemd. Dat gevoel herken ik van mijn vorige werkplek. Een ge-voel van gemis van gezamenlijkheid en ver-binding, dat ik deels koppel aan het kantoor-loos werken. In technische zin is dat in mijn nieuwe orga-nisatie goed geregeld: ik heb een lichtge-wichtlaptop en een bijbehorende rugzak. Er zijn voldoende bureaus en er is ruim voor-

Waar in de film sporadisch lessen voor de westerse organisatiecultuur ex-pliciet worden benoemd, vormen deze in het boek van Braun en Kramer juist de rode draad. Ook zij reizen in De corporate tribe over de hele we-reld, zij het virtueel. Aan de hand van veelal door anderen beschreven veldstudies vertellen zij verhalen over de manier waarop groepen mensen met elkaar omgaan in alle windstreken van de wereld. Onder het motto ‘leren van wat we al weten’ beschrijven zij de lessen die daaruit te leren zijn, bijvoorbeeld over groepsvorming, macht, omgaan met tijd en ruim-te, leiderschap, motiveren van medewerkers en besluitvormingsproces-sen.Het boek van Braun en Kramer is verkozen tot managementboek van het jaar 2016. Het klinkt misschien een beetje oneerbiedig, maar De corpora-te tribe is een prachtig koffietafelboek. Het heeft een opvallend (vierkant) formaat, is omvangrijk (340 pagina’s), aantrekkelijk vormgegeven en heeft veel mooie foto’s. Het past op elke koffietafel omdat er onderwerpen in staan die iedereen kunnen interesseren. En het is een boek dat van voor naar achter bestudeerd kan worden, maar waarin je ook kunt bladeren om hier en daar een stuk te lezen. De lezer die alles tot zich wil nemen, treft eerst een algemeen inleidend deel, gevolgd door verhalen in een twee-de deel en een vertaling naar de lessen die daaruit te leren vallen in het derde deel. Aan het slot van elk hoofdstuk is de kern in overzichtelijke ka-ders samengevat.Braun en Kramer runnen samen een organisatieadviesbureau. Zij zijn ge-schoold in de corporate antropologie, die organisaties tot haar onder-zoeksgebied rekent. Een vakgebied dat Joris Luyendijk met zijn onder-zoek in de bankenwereld in brede kring op de kaart heeft gezet (Luyendijk, 2015). Braun en Kramer beschouwen organisaties als ‘tribes’, leiders als ‘chiefs’ en visiedocumenten als totempalen.

ZoektochtDe corporate tribe inspireert tot nadenken over het functioneren van or-ganisaties en de mensen in die organisaties. Het biedt zowel leidinggeven-den als coaches, trainers, supervisoren en adviseurs handvatten bij het

WAARNEMINGEN

BESPROKENDanielle Braun &

Jitske Kramer (2015). De corporate tribe.

Organisatielessen uit de antropologie. Deventer:

Vakmedianet. ISBN 978 94 62 760363


zien in stilteplekken, voor als ik even uit de drukte wil. Digitaal is alles wat ik nodig heb goed op orde, inclusief de mogelijkheid om met een druk op de knop te skypen met col-lega’s. Maar waar tref ik mijn collega’s in le-vende lijve? Waar is de vuurplaats of het dorpsplein, waar we elkaar kunnen ontmoe-ten? In onze tribe is dat de koffieautomaat. Oké, die neemt flink de tijd voor een (goede) kop koffie, dus er is best ruimte voor een verhaal. Enkele jonge collega’s hebben vanuit het ge-mis aan verbinding met collega’s een feest-commissie in het leven geroepen. Ze organi-seren borrels en creatieve activiteiten. Dat sluit aan bij de lessen die Braun en Kramer leren van nomadische volkeren, zoals de Touareg in de Sahara, de Inuït in Groenland of de veenomaden in Mongolië. Deze noma-dische volkeren houden regelmatig bijeen-komsten of feesten waar ze elkaar ontmoe-ten. Braun en Kramer betogen dat in het ‘nieuwe werken’ vaak wordt vergeten dat mensen ar-beidssatisfactie en prestatiemotivatie halen uit relaties. Dergelijke bijeenkomsten zijn dus extra belangrijk, als er geen vaste plek is waar samengewerkt wordt. Dat heeft onze feestcommissie goed begre-pen. Ook dat deze bijeenkomsten aantrek-kelijk moeten zijn, zodat niemand ze wil mis-sen. Al is het nog wel zoeken naar wat voor iedereen aantrekkelijk is. De nieuwste actie van de feestcommissie is een oproep om elke dag een moment in te ruimen om geza-menlijk te lunchen. Met de nieuwe inrichting is ook de personeelskantine gesneuveld. Ik werk er te weinig om dagelijks samen te lun-chen, en lesroosters maken dat ook lang niet altijd mogelijk, maar mijn eerste ervaring was prettig. Gezamenlijke bijeenkomsten zijn niet alleen

belangrijk voor de gezelligheid of om elkaar wat beter te leren kennen. Ze bieden ook de ruimte om verhalen uit te wisselen. Braun en Kramer laten ons zien hoe het vertellen van verhalen bij allerlei volkeren niet alleen ge-zamenlijkheid en verbinding creëert, maar ook cultuuroverdracht en ken-niscreatie faciliteert. In de fase waarin mijn organisatie op dit moment verkeert, is dat extra be-langrijk. We zitten namelijk in een proces van cultuurtransformatie. Om in de taal van Braun en Kramer te spreken: we zijn op zoek een nieuwe totem. Zij onderscheiden vijf typen cultuurtransities, die zij symboliseren met verschillende totempalen. Ik noem ze hier kort.• Cultuurcreatie. Een nieuwe totempaal maken (gezamenlijkheid creëren).• Culturele continuïteit. De totempaal aan anderen laten zien (het goede in de eigen cultuur bestendigen).• Culturele heroriëntatie. De totempaal is uit het zicht geraakt (teruggaan naar de bedoeling).• Culturele healing. De totempaal is stuk (investeren in genezen en gezond maken).• Culturele transformatie. We hebben behoefte aan een nieuwe totempaal (als het echt anders moet).

Overgangsfase In een dergelijk veranderingsproces. waarin wij verkeren en op zoek zijn naar een nieuwe totem, ervaar ik twee lessen uit het boek van Braun en Kramer als helpend, namelijk het belang van de overgangsfase en van het vertellen van verhalen. In het westen denken we vaak dat veranderen in twee stappen gaat: van oud naar nieuw. Vanuit de antropologie leren we dat veel volkeren daarbij drie fasen onderscheiden. In de eerste fase wordt het oude vernietigd of losgelaten. De tweede fase is een liminale fase; het is een overgangsfase van oud naar nieuw. De derde fase is die van re-in-tegratie van het doorvoeren van het nieuwe, de verandering. Braun en Kramer illustreren dit aan de hand van het proces dat jongens in de Zambiaanse Ndembu-stam doormaken in hun transformatie naar volwassenheid. Jongens in de leeftijd van tien tot twaalf jaar worden on-dergedompeld in een enkele maanden durend ritueel. De middelste fase (ofwel de liminale fase) is daarbij cruciaal. Dat is de fase waarin ze onder leiding van een sjamaan het bos in gaan, zonder ouders of andere familie-leden. Ze leren jagen, oorlog voeren, een huis bouwen en andere vaardig-heden die ze nodig hebben om een volwassen leven te leiden. Deze ‘co-confase’ gaat gepaard met verwarring en onzekerheid. Braun en Kramer pleiten voor het nemen van tijd voor die fase, zoals de Ndembu dat doen, deze te laten duren zo lang als nodig is en niet te snel toe te willen naar

WAARNEMINGEN

www.tsvb.nl 49

het doorvoeren van verandering. Ik herken deze coconfase als de fase waar wij nu in zitten, inclusief de daarbij behoren-de verwarring en het ongeduld dat de Ndem-bu-jongens ook laten zien. Ik besef ook dat tijd daarbij een grote vijand is; er moet im-mers met het nieuwe schooljaar een nieuw curriculum operationeel zijn. Kunnen we voldoende tijd nemen om deze liminale fase goed door te komen? Er zijn in onze organisatie verschillende ‘sja-manen’ benoemd die het veranderingspro-ces begeleiden. Ik hoop dat zij, net als de Ndembu-sjamanen, beseffen dat het er niet om gaat de onzekerheid en verwarring die bij ons leeft te sussen of weg te nemen, maar deze te erkennen. En dat ze, ondanks de haast die er is, ook de tijd blijven creëren om de overgang van oud naar nieuw te maken en vaardigheden te verwerven, die we in de nieuwe fase nodig zullen hebben.

Verhalen vertellenEen tweede les die ik hier kort wil belichten is het belang van het vertellen van verhalen. Daar wordt in veel volkeren ruim aandacht een besteed en letterlijk ruimte voor gecre-eerd bij de vuurplaats of op het dorpsplein.

Ik heb in het veranderingsproces van mijn organisatie onlangs kunnen er-varen hoe we door het vertellen van verhalen tot kennisontwikkeling kon-den komen. In het onderwijsinnovatietraject kwamen we met een groep docenten bijeen, die allen ervaring hebben in het forensisch domein. We hadden de opdracht input te geven voor de vormgeving van het forensisch accent in de nieuwe opleiding. Ongemerkt kwamen er allerlei verhalen op tafel over eigen ervaringen in het werken in het forensisch domein. Anek-dotische verhalen, soms ook hilarische verhalen. Deze hebben we in de bijeenkomst steeds vertaald naar consequenties voor de nieuwe opleiding. Aan het einde van de bijeenkomst lag er een concreet lijstje, waarmee ver-der gewerkt kan worden aan invulling van het curriculum. Zonder die verhalen waren we niet zo ver gekomen. Ik hoop dat de chiefs en de sjamanen in mijn organisatie in al hun wijsheid de kampvuren af en toe zullen aansteken en ruimte blijven creëren voor verhalen. Deze en an-dere lessen uit De corporate tribe hebben mij meer inzicht verschaft in veranderingsprocessen in een organisatie. De lessen van Braun en Kra-mer ervaar ik daarbij als richtinggevend en niet voorschrijvend. De prak-tische handvatten ervaar ik als inspirerend en prikkelend, om vanuit een andere invalshoek te kijken naar veranderingsprocessen.

WAARNEMINGEN

• Luyendijk, J. (2015). Dit kan niet waar zijn. Amsterdam: Atlas Contact.

LITERATUUR


Themagecentreerde interactie (TGI) lijkt uit de belangstelling van begeleidings-kundigen verdwenen. Dat is jammer, want hoe je TGI ook ziet - als school, werk-wijze, kijk op de werkelijkheid of begeleidingsmethode - TGI heeft ons veel waar-devols te bieden dat aansluit bij de actualiteit. Onlangs verscheen een nieuw boek over TGI: Themagecentreerde interactie (TGI) in Nederland en Vlaanderen. Phien Kuiper geeft hierin een overzicht van de ontwikkeling die TGI doorgemaakt heeft in het Nederlandse taalgebied, vanaf het ontstaan van een eigen Neder-landstalig netwerk, eind jaren zeventig van de vorige eeuw, tot heden. Het boek is een vervolg op het in 2013 verschenen Handboek themagecentreer-de interactie, dat in deze rubriek werd besproken door Truus Rozemond (nr. 2014/2, p. 48). Dat handboek was de door Kuiper vertaalde versie van het Duit-se Handbuch themenzentrierte Interaktion. Hierin werd in de vorm van een bundeling van artikelen, geschreven door meerdere auteurs, vanuit verschil-lende perspectieven inzicht gegeven in de theorie en praktijk van TGI. In het nieuwe boek plaatst de auteur TGI in een geografische en vooral historische context. Het veronderstelt kennis van de grondbeginselen van TGI; deze wor-den niet besproken, maar de invalshoeken en aandachtspunten waardoor TGI gekenmerkt wordt, zijn goed zichtbaar in de manier waarop het onderwerp ge-presenteerd wordt.

Dynamisch balanceren De begeleiding volgens TGI als methode kenmerkt zich door het dynamisch balanceren tussen Ik, Wij, Het (taak) en de Globe (context). Daarbij is het the-ma, dat aansluit bij wat de groep op dat moment te leren heeft, het instrument

WAARNEMINGEN

Themagecentreerde interactie: vroeger, nu en straks BOEKBESPREKING

www.tsvb.nl 51

Drs. J.P. de Vries MB is begeleidingskundige te Utrecht. E-mail: [email protected].

Jan Paul DE VRIES

schillende werkvelden waarbij TGI toege-past wordt en kan worden. In de jaren zeven-tig ontwikkelde TGI zich vooral binnen kerkelijke en onderwijsorganisaties; intus-sen is TGI ook zichtbaar in het maatschap-pelijk werk. En juist in deze contexten wordt duidelijk waar de kracht van TGI in schuilt. Door de nadruk op betrokkenheid en parti-cipatie van allen in de groep (‘Wees je eigen leider’) past deze werkwijze goed bij actue-le ontwikkelingen (GLOBE) in onze maat-schappij: die van de participatiemaatschap-pij en de eigen-krachtbenadering. De term ‘levend leren’ past in een tijd waarin ‘ecolo-gisch evenwicht’ ook een aandachtspunt is bij organisatieontwikkeling. Door de nadruk op langzame en zorgvuldige processen (‘Storingen hebben voorrang’) vormt het een tegenwicht tegen de oplos-singsgerichte en op beheersbaar resultaat gerichte benadering die dominant lijkt in de (geestelijke) gezondheidszorg, waarbij kos-tenbeheersing het leidend principe is. TGI als ‘slow cooking’ in de wereld van fastfood! Het zou mooi zijn als dit boek, dat een inkijk-je geeft in de geschiedenis, de lezers tevens een nieuw perspectief biedt op een toekomst voor TGI in relatie tot de begeleidingskun-de.

van de begeleiding. Het onderwerp van het besproken boek is een recon-structie van de ontwikkelingsgang die TGI in het Nederlandse taalgebied doorgemaakt heeft. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot het Ruth Cohn Instituut voor TGI (regio Lage Landen), een netwerk of beroepsvereni-ging die zich bezighoudt het levend houden, verder ontwikkelen en ver-spreiden van het ideeëngoed van TGI in Nederland en België (zie www.tgi-forum.com). Kuiper heeft deze ontwikkeling zelf meegemaakt en mede vormgegeven. Interessant is dat zij, als (leer)supervisor, tevens actief betrokken was bij de voorloper van de LVSC die in de jaren tachtig ook druk bezig was met het ontwikkelen en afbakenen van het eigen concept. Het Ik van de au-teur is hiermee herkenbaar aanwezig, doordat ze put uit eigen ervaring. Zichtbaar wordt dat er sprake is van leren en ontwikkelen: de auteur ont-dekt, vanuit eigen ervaring en in samenwerking met anderen, hoe TGI een plaats kan krijgen in begeleide intervisie en hoe TGI zich verhoudt tot het zich ontwikkelende supervisieconcept.De Wij van het TGI-netwerk in Nederland en Vlaanderen (Ruth Cohn In-stituut voor TGI) wordt ook zichtbaar. Een groep betrokken pioniers die nog dicht bij het oorspronkelijke gedachtegoed van Ruth Cohn staan en haar veelal zelf ontmoet hebben. Deze groep ontwikkelt een eigen leer- en opleidingsroute (Het), los van de dominante Duitstalige koepel. Er kris-talliseren zich twee richtingen uit: enerzijds de TGI-cursussen en oplei-dingen en anderzijds de school rond ‘generative leadership’. Deze laatste richt zich meer op individueel leiderschap in relatie tot transformaties.Door de beschrijving vanuit eigen ervaring wordt nogal eens een afkor-ting of ontwikkeling bekend verondersteld die dat bij mij niet is. Daardoor bekruipt mij af en toe ook het gevoel dat het nogal een besloten club is. Je moet geïnitieerd zijn in het gedachtengoed om het te kunnen volgen en erbij te kunnen horen. Dat maakt dit boek lastig te lezen zonder de nodi-ge voorkennis van TGI.

Toepassing van TGIWat ik vooral interessant vind aan dit boek is de beschrijving van de ver-

WAARNEMINGEN

BESPROKENPhien Kuiper (2016). Themagecentreerde

Interactie (TGI) in Nederland en Vlaanderen.

Amsterdam: Tonnelier. ISBN 978 90 902 9728 6


Proceskunde. Een pleidooi voor werken met aandacht: een boek uitgegeven door Kessels & Smit, the learning company. Deze naam staat voor een net-werk van professionals met een passie voor leren en ontwikkeling, zo staat op de website. Joseph Kessels en Cora Smit zijn begonnen in Nederland, maar ondertussen zijn er ook werkplekken in België, Zuid-Afrika, India en Duits-land. Mensen van Kessels & Smit werken aan individuele, organisatie- en maat-schappelijke vraagstukken, waarbij kernwoorden zijn: individuele groei, duur-zame organisatieontwikkeling, kennisproductiviteit, vernieuwing en veran-dering. De uitgeverij van Kessels & Smit valt onder dit netwerk en heeft als doel het ontwikkelen, publiceren en distribueren van boeken, leermiddelen en tools. Mijn eigen ervaringen met Kessels & Smit hebben vooral te maken met het centraal stellen van talent en talentontwikkeling, het gebruik van de waarde-rende benadering (‘appreciative inquiry’) en onderzoeken als interventie tot leren en ontwikkelen. Ook het begrip ‘nieuwsgierigheid’ als leidend motief voor professioneel werken, leren en onderzoeken heb ik zeker opgedaan in contact met mensen uit dit netwerk.

WAARNEMINGEN

Een palet aan prikkels

BOEKBESPREKING

www.tsvb.nl 53

Door het grote thema, de vele lagen en de vele bronnen had gemakkelijk een onlees-baar boek kunnen ontstaan, maar het tegen-deel is waar. Het boek is knap gecompo-neerd, waardoor ik er steeds met plezier in lees. De rode draad blijft steeds zichtbaar, terwijl er alle kans is om interessante zijwe-gen in te slaan. Het is een rijk boek. Geen boek echter waarmee je meteen aan de slag kan, maar dat is nadrukkelijk ook niet de be-doeling van de auteurs: ‘We bieden daarom ook geen methode, regels of conclusies. We beschrijven een oriëntatie, een perspectief dat ongrijpbare fenomenen zoals aandacht, waarneming, intuïtie, betekenisgeving en ontwikkeling verkent. We bieden daarmee een palet aan prikkels waarbij de lezer zelf zijn persoonlijke route en inspiratie kiest die op dat moment relevant en ondersteunend zijn.’ Bij mij is dat gelukt.

ProcesAls ik tijdens mijn werk het woord proces in de mond neem, dan merk ik nogal eens dat gesprekspartners daar iets heel anders on-der verstaan dan ik. Het lezen over het on-derscheid in instrumentele en substantiële

Deze typering van activiteiten en producten zie ik terug in dit boek. Het begrip ‘nieuwsgierigheid’ staat letterlijk in het woord vooraf: ‘Juist die on-grijpbare kant van organiseren en samenwerken boeit ons, omdat daar de verrassingen van het werken (en leven) zitten. De nieuwsgierigheid naar deze processen brengt een groot plezier en een bron van creativiteit die we anderen ook gunnen.’ De auteurs, Aart Goedhart en Barbara van der Steen, pakken het woord proces op, om tegenwicht te bieden aan adviezen als ‘tien stappen naar succes’ of de ‘zeven gouden regels van effectiviteit’. Immers, 70-75 pro-cent van geplande veranderingen ‘mislukt’, zo staat ook in dit boek. Het boek is voortgekomen uit de leergang ‘Proceskunde, werken met aan-dacht’ die verzorgd wordt door de Foundation for Corporate Education (de scholingstak van Kessels & Smit). Het boek bestaat uit zeven hoofdstukken en is niet al te dik; net geen twee-honderd pagina’s. In de eerste hoofdstukken wordt de basis gelegd door onder meer een antwoord te zoeken op vragen als: waarom een pleidooi voor het werken met aandacht? Wat is een proces? En: waarnemen van het onzichtbare? In het hoofdstuk met als titel ‘Het aandachtige gesprek’ staan de auteurs stil bij de betekenis van waarnemen en intuïtie, en wat het vraagt om van-uit expliciete aandacht waar te nemen. In het laatste hoofdstuk staat be-invloeden en interveniëren centraal, aan de hand van de vraag: stel dat het proces stokt, hoe kan je weer beweging krijgen en ontwikkeling krij-gen? Per hoofdstuk zijn reflectievragen geformuleerd, die kunnen helpen om de eigen werkpraktijk, parallel aan het lezen van het boek, te onder-zoeken. Het is een helder gestructureerd en fraai vormgegeven boek, waarin - door de reflectievragen, verdiepende kaders, illustraties, verwijzingen en be-spiegelingen - meerdere lagen te onderscheiden zijn. De verdieping wordt niet alleen gezocht door verbindingen te leggen met de wetenschap (voor-al filosofie en psychologie), maar - in mindere mate - ook met de wereld van de literatuur en kunst.

Drs. C.J. Faber is intern adviseur, coach, (leer)supervi-sor en docent supervisiekunde bij de Hanzehogeschool Groningen en redactielid van dit tijdschrift. E-mail: [email protected].

WAARNEMINGEN

BESPROKENAart Goedhart en Barbara

van der Steen (2016). Proceskunde. Een pleidooi

voor werken met aandacht. Utrecht: Kessels & Smit.

ISBN 978 90 8232 613 0

Kees FABER


rationaliteit (naar Kessels, Boers & Mostert, 2002) en het daarbij horende onderscheid in instrumentele en substantiële vraagstukken, helpt me om hier scherper in te zijn. Instru-menteel staat voor pragmatisch, eenduidig, regelmatig terugkomend; het vraagt om ken-nis, antwoord, ratio, oplossing en plan van aanpak. Substantieel staat voor uniek, ge-laagd, in beweging; dit vraagt om experiment en ontdekkende, onderzoekende aandacht. Ik kom erachter dat ik ongemerkt een meer substantiële opvatting over ‘proces’ hanteer, maar dat anderen nogal eens een meer in-strumentele opvatting hanteren. De auteurs constateren dat procesoptimali-satie binnen organisaties vaak vanuit ‘ding-denken’ gestalte krijgt; het begrip reïficatie - het verstoffelijken van een begrip of con-cept - geeft goed weer waar het om gaat, als we woorden gebruiken als ‘fte’, ‘MT’ of ‘flexi-bele schil’. Het lijken wel onderdelen van een zorgvuldig af te stellen machine (p. 31). Kortom, het woord proces heeft in het alle-daagse taalgebruik een dubbele betekenis en het is zaak om scherp te zijn op welke bete-kenis ertoe doet. Beide zijn van belang, maar het gaat de auteurs vooral om de substanti-ele bril en daarmee om het sociale perspec-tief. Proceskunde richt de aandacht op de sociale kant van processen. Goedhart en Van der Steen onderscheiden vijf dimensies van proces (hfst. 3): proces als beweging, als persoonlijke ervaring, als interactie, als ruimte en als verbondenheid. Mooie beschouwingen, waarbij een reeks denkers ten tonele wordt gevoerd, zoals He-raclitus, Whitehead, Bergson, Cornelis, Mead, Blumer, Goffmann, Weick, Cooper, Stacey en Zuijderhoudt. De auteurs gaan geen discussie aan met deze denkers en zetten ze ook niet tegenover el-kaar, maar gebruiken ze als inspiratiebron-

nen. Dat is een heldere keuze die me soms wel deed verlangen naar iets meer ‘gesprek’, maar dan zou er een heel ander boek zijn ontstaan. Ik probeer de vijf procesdimensies aan de hand van een vijftal voor mij typerende zinsneden uit het boek iets meer inhoud te geven.• Proces als beweging. ‘De proceskundige heeft aandacht voor waar de

beweging zit en waar iemand zichzelf vastzet in zijn denken.’• Proces als persoonlijke ervaring. ‘Een organisatie, een management-

team of een ondernemingsraad begint geen processen, personen doen dat. Van wie is deze zorg? Deze klacht of dit idee?’

• Proces als interactie. ‘Taal en interactie tussen mensen en de context construeren continu nieuwe werkelijkheden, die vervolgens leidend zijn in het denken.’

• Proces als ruimte. ‘Organiseren is een continu proces van ordenen en herordenen in taal en in ruimte. Een proceskundige zoekt naar vrije ruimte.’

• Proces als verbondenheid. ‘Het kijken vanuit verbondenheid is iets an-ders dan een analyse van of reflectie op die verbindingen; het gaat over het zien van wat er is.’

Ik merkte bij het lezen dat ik toch de neiging heb om het onderscheid te checken: sluiten ze elkaar wel uit? Natuurlijk niet, en dat is maar goed ook. De auteurs benoemen dit punt ook: ‘Het ordenen van wat we erva-ren in categorieën en definities staat vaak op gespannen voet met het le-vende en het menselijke dat het werk kenmerkt.’ Toch kiezen ze ervoor om dit te doen, omdat we door de ordening kunnen communiceren en fil-teren: ‘Het houdt ons gezond. Zonder ordening krijgt interactie geen be-tekenis.’ Dit onderscheid blijkt later in het boek de ordening te zijn van het hoofdstuk ‘Beinvloeden en interveniëren’, waarin beschreven wordt wat er gebeurt als ‘open aandacht en waarneming overgaan in actief han-delen’.

AandachtHet begrip aandacht staat in de ondertitel van het boek en verdient na-tuurlijk een toelichting (hoofdstuk 4). De auteurs doen dit door denkers als Baart, Van Hoorn, Senge en Scharmer te bespreken, maar ook minder bekende auteurs, zoals de Duitse psycholoog Eberspächer. Dat is infor-matief, maar het geheel komt ook een beetje als een opsomming op me over. Wat aandacht nu is in de proceskunde, voor de proceskundige, blijft hangen; ik krijg er geen beeld bij. Het afsluitende voorbeeld van een praktijkonderzoek uit de genoemde leergang biedt dat wel. Negen klanten met een probleem, een dilemma of een vraag stonden in de volle aandacht van twee tot vier deelnemers van

WAARNEMINGEN

www.tsvb.nl 55

Wat me opvalt is dat de rollen van cliënt en adviseur strikt gescheiden zijn: de cliënt heeft een probleem en de adviseur bevraagt. De adviseur brengt zijn eigen ervaringen, vragen en gevoelens niet in; althans, zo komt het op mij over. Ik merk dat ik de laatste ja-ren als coach en supervisor aan het zoeken ben naar meer cocreatieve manieren van werken met cliënten, waarbij er nadrukke-lijk ook plaats is voor wie ik ben, wat mij be-zighoudt en wat ik te bieden heb. Ook de manier van samenwerken wordt dan door cliënt en adviseur gezamenlijk bepaald en ligt op tafel. Het is een aanpak waarin de adviseur ook (tijdelijk) onderdeel kan uitma-ken van het systeem dat vraagt om verande-ring. Schein stelt dat men nooit een systeem kan doorgronden waarvan men zelf geen deel uit-maakt. Hoe zou het zijn om bewust (tijde-lijk) wel onderdeel van dat systeem te wor-den?

InterventiesIn het laatste hoofdstuk staan interventiemo-gelijkheden centraal; deze worden gepresen-teerd aan de hand van de vijf manieren van kijken naar processen uit hoofdstuk 3. Inter-veniëren betekent voor de auteurs het ver-diepen van begrippen als actieve aandacht, experiment, onderzoek en reflectie. Het is dus zeker geen stappenplan, maar het biedt wel systematische aanwijzingen om in actie te komen. Dit hoofdstuk heeft me geweldig geholpen om mij meer bewust te worden van mijn in-tuïtieve manier van interveniëren - niet als professional, maar als mantelzorger - in het verzorgingstehuis waar mijn moeder woont. Zo heb ik betrokkenen (directie, teamlei-ding, personeel, familie en vrijwilligers) die elkaar nooit of weinig spreken op verschil-

de leergang. Er was een dagdeel uitgetrokken om met de klanten vanuit open aandacht in gesprek te gaan; los van enige ambitie, intentie of stre-ven. Een onderzoekster heeft de effecten van de gesprekken onderzocht en dat leverde onder meer op dat, door de volle aandacht en af en toe een ondersteunende vraag, de lading van het probleem verdwijnt. Ook is een ontwikkeling te zien van rationele, afstandelijke, abstracte taal naar con-crete, nabije taal. Een derde effect blijkt de verschuiving te zijn van rati-onele beschrijvingen van de organisatie of een project naar belevingster-men en persoonlijke vragen. Boeiende materie, evenals de verkenning in hoofdstuk 5 van de niet-tali-ge en non-verbale interactie tussen mensen. Aan de hand van auteurs en denkers als Dijksterhuis (het onbewuste), Bergson (innerlijk weten), Ten Bos (stilte, gebaren, gestes, stem) en Watzlawick (communicatie axio-ma’s) benadrukken Goedhart en Van der Steen de aandacht voor kleine gebeurtenissen met grote invloed. Dit pleidooi doet mij denken aan de op-vatting van Karl Weick en Kathleen Sutcliffe in Management van het on-verwachte (2011). Zij vinden dat we veel meer aandacht moeten hebben voor zwakke signalen binnen organisaties, omdat daarin belangrijke in-formatie besloten kan liggen. Doorgaans letten we vooral op wat nadruk-kelijk aanwezig en duidelijk zichtbaar is, omdat we denken dat sterke sig-nalen en relevantie samengaan. Een misverstand, zo maken de auteurs duidelijk.

SleutelmomentIn hoofdstuk 5 (‘Een aandachtig gesprek’) staat het begrip sleutelmoment centraal: ‘Wanneer iemand twijfelt, een probleem of last ervaart en een ander vraagt hierin wat te betekenen, is dat te zien als een sleutelmoment in samenwerkings- en ondersteuningsprocessen. Op zo’n moment toont iemand zich ontvankelijk, open voor invloed en zoekend naar “het onbe-kende en nieuwe”.’ Gebruikmakend van het denkwerk van Schein wordt onderscheid gemaakt in de rol van expert, de arts-patiëntrelatie en de pro-cesadviseur: ‘De procesadviseur helpt een proces op gang te brengen waar-bij de vragensteller zelf zijn ontwikkeling ter hand neemt en zijn leerver-mogen vergroot, zodat deze in de toekomst nieuwe problemen zelf kan oplossen.’ Het is een mooi hoofdstuk, omdat de complexiteit en dynamiek van het voeren van een goed gesprek bij een hulpvraag centraal staat. Zo wordt gesproken over de verscholen, verstopte, vervormde en geheime hulpvra-gen en is het zaak om als procesadviseur allerlei talige en niet-talige ver-leidingen te weerstaan. Dit hoofdstuk is één groot pleidooi voor het heb-ben van open aandacht voor de vraag van de vragensteller.

WAARNEMINGEN


lende manieren bij elkaar gezet en gevraagd naar hun beweegreden om dit (vrijwilligers)werk te doen. Waar draait het voor jou om, bij kleinscha-lig wonen voor dementerenden? De begrippen humaniseren (de mens te-voorschijn halen in de functionaris) en includeren (wie zijn betrokken, wie horen hier bij?) die in het boek staan bij ‘Proces als persoonlijke er-varing’ bieden me mooie taal om dergelijke interventies te benoemen en te overdenken. Daarnaast is er aandacht voor interventies als ‘speelsheid toevoegen’, ‘aan-dacht voor voorgrond en achtergrond’, ‘ontregelen’, ‘het bieden van een ander perspectief’ en ‘open onderzoek’. De belangrijkste boodschap van dit hoofdstuk is dat een interventie een aanzet voor beweging is en dat gebeurt vooral door actieve aandacht, ex-periment, onderzoek en reflectie. Mooi is de zinsnede aan het eind, waar-door je weer even met de neus op de feiten wordt gedrukt in de rol als proceskundige: ‘Voegt men iets toe vanuit het idee dat het kan ondersteu-nen, dan is het de kunst dit te doen zonder verwachting en met een open nieuwsgierigheid naar wat zich gaat ontvouwen. Ontstaat er beweging?’ Daarmee wordt het verschil tussen de organisatiekundige - die een be-wuste ingreep doet om iets te veranderen - en de proceskundige glashel-der neergezet.Proceskunde sluit af met een tweetal bespiegelingen - ‘voor de liefhebber’, zo schrijven de auteurs in hun leeswijzer. De eerste heeft als titel ‘Project of proces?’ en de tweede ‘Procesdenken in vogelvlucht’. Ter illustratie een citaat dat mij aanspreekt, van Robert Musil: ‘Geen ding, geen ik, geen vorm geen beginsel is zeker; alles bevindt zich in een onzichtbaar maar nooit rustend veranderingsproces. In het onstabiele ligt meer toekomst dan in het stabiele en het heden is niets anders dan een hypothese die nog moet worden overwonnen.’ En tot slot in één zin een belangrijke drijfveer van de auteurs, die me uit het hart gegrepen is: ‘De zorg voor het goede leven wijkt steeds meer voor de zorg om te overleven.’

• Kessels, J., Boers, E. & Mostert, P. (2002). Vrije

ruimte. Filosoferen in organisaties: klassieke scho-

ling voor de hedendaagse praktijk. Amsterdam:

Boom.

• Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2011). Manage-

ment van het onverwachte. Wat je kunt leren van

high reliability organisations. Amersfoort: BBNC.

LITERATUUR

WAARNEMINGEN

www.su2017.eu

Volg ons: @LVSCeu/ Twitter mee: #sumu2017

ANSE Summer University Rotterdam, 21-25 August 2017


Toen ik bijna twaalf jaar was ging mijn zusje dood. Ze was een jaar ouder dan ik. Van het ene op het andere moment verdween mijn natuurlijke manier van kind-zijn samen met haar en belandde ons gezin in chaos. Niets was meer zo-als voorheen. Was mijn zusje blijven leven, dan was mijn leven in elk opzicht volledig anders gegaan. Ik moest mezelf innerlijk herinrichten. Dat vraagt vele jaren.Vanaf toen probeer ik het onbegrijpelijke aan mensen - wie we zijn en hoe we ons gedragen - te doorgronden, om zo houvast te vinden. Aanvankelijk deed ik dit merendeels alleen en las ik veel boeken. En op mijn veertiende zei een leraar Nederlands: ‘Beschrijf in een opstel de essentie van wat je vanuit jezelf te vertellen hebt.’ Dat deed en kon ik. Zijn vertrouwen dat ik dit kan heeft hij behouden zolang hij leefde.Dat ik me inschreef voor een studie Nederlands, om in taal de diepte van de werkelijkheid te doorgronden, leek een kloppend vervolg. Maar de inschrij-ving ging mis. Dit was een beslissende richtingverandering in mijn professi-onele ontwikkeling. In plaats van analyticus en onderzoeker te worden, werd ik toegelaten tot de hbo-opleiding cultureel werk en is mij het vak van pro-fessioneel begeleider van groepen geleerd.

WAARNEMINGEN

AFLEVERING 5

De Weg

www.tsvb.nl 59

Drs. C. Brouwer is veranderkundige, begeleider en schrijver. Website: www.cobibrouwer.nl. E-mail: [email protected].

Cobi BROUWER

en opleiders, zoals NLP, MBA, systemisch werken en UD (oosterse filosofie en psycho-logie). Mijn UD-opleider, een oude Tibetaan, maakte de kracht van ‘hartsenergie’ zo er-vaarbaar in mij wakker, dat ik nu volledig be-grijp dat helder waarnemen van wie of wat er is, ontstaat vanuit de intelligente waarne-ming met het hart.De dood van mijn zusje was de cruciale ge-beurtenis van waaruit ik niet anders kon doen, dan mezelf weer in het gareel krijgen. Dat is gelukt, doordat ik aandacht leerde ge-ven - luisteren - naar wat zich aandient en ontvouwt vanuit mijn innerlijk, en dit bewust van binnenuit aan de oppervlakte breng. Met pijn en moeite leerde ik me hieraan toe te vertrouwen. Dit ontvouwen van moment naar moment is zoals ik nu leef en van waaruit ik andere mensen begeleid.

Werken als jeugdopbouwwerker in de Utrechtse nieuwbouwwijk Over-vecht Noord in de jaren zeventig brak me op. Dat was een chaotische nieuwbouwwereld, vol belangenconflicten van nieuwe bewoners. Ik ben er na twee jaar uitgeput mee gestopt en ging andragologie stude-ren in Amsterdam, om te doorgronden wat voor mij onbegrijpelijk was aan de onderlinge omgang van mensen. ‘Leren van volwassenen’ was mijn hoofdthema. Het bijvak wetenschapsfilosofie bleek daarbij essentieel: ik onderzocht de axioma’s waar we onze ‘waarheid’ en ‘werkelijkheid’ op ba-seren. Ook probeerde ik met steun van professionals mezelf beter te begrijpen, want met mijzelf ging het in die tijd niet goed.Met een titel voor mijn naam openden zich in de jaren tachtig veel deu-ren. Vanwege de gedeelde zorgtaak voor mijn ouders koos ik voor een parttimebaan als hogeschooldocent aan een tweedefaseopleiding, wat te-genwoordig master genoemd wordt. Ook dit is professioneel een crucia-le stap gebleken. Daar was ik opleider van opleiders, trainers, supervisors en begeleiders. Na een paar jaar kwam tijdens een diplomafeestje de vriendin van een stu-dent naar me toe en zei: ‘Ik heb veel over jou gehoord. Zou je mij willen begeleiden?’ De vraag overviel me: ‘Dan kun je beter naar een van mijn collega’s gaan, die begeleiden mensen individueel. Ik niet.’ Ze drong aan en met terughoudendheid zie ik ja. Ze kwam langs en na eni-ge tijd volgden vele familieleden op haar advies met begeleidingsvragen. Dit was het begin van mijn individuele begeleiderswerk en van mijn zelf-standig ondernemerschap een paar jaar later. In de jaren negentig startte ik - nog binnen de hogeschool - een van de eer-ste coachopleidingen in Nederland. Maar al eerder had ik op pijnlijke wij-ze ervaren dat mijn innovatieve werkwijze en geaardheid niet altijd over-eenkwamen met de meer behoudende methodisch stijl van een hbo-wereld in die tijd. Er was voor mij geen andere weg dan het zelfstandige onder-nemerschap; zo kon ik professioneel ruimte nemen. Dit heeft geleid tot een bloeiende opleidings- en begeleidingspraktijk, en een aantal mooie boeken. Voor mezelf beginnen was de beste keuze in mijn professionele leven en heeft goed uitgepakt voor veel mensen die ik - afgestemd op hun vraag - kan begeleiden. Ik ben er blij mee.Altijd zocht en vond ik voor mijzelf relevante en fantastische opleidingen

In dit onderdeel van Waarnemingen vertel-len begeleidingskundigen over wat hen maakte tot wie zij zijn. Via welke weg kwa-men ze in het vak terecht? Wat waren beslis-sende kruispunten? Welke ontmoetingen, reisgenoten, films, beelden of boeken waren belangrijk? En waren er ook dwaalwegen?

WAARNEMINGEN


Kessels & Smit, The Learning Company is een hecht netwerk van zo’n 55 professionals met een passie voor leren, ontwikkelen en vernieuwen. Ons werk is gevarieerd: we doen adviesopdrachten, onderzoek, ontwerp en be-geleiding van leer- en verandertrajecten, coaching van teams en individuen. ‘Leren’ is altijd de kern; zonder leren immers geen groei, verbetering of in-novatie. We houden van onderzoek, omdat we daarmee onze nieuwsgierigheid kun-nen volgen. We bedenken altijd methoden die ons in staat stellen samen te werken met mensen uit de praktijk. Momenteel doen we bijvoorbeeld on-derzoek naar talent in de gesprekscyclus. Wat is het effect als leidinggeven-den en medewerkers expliciet aandacht besteden aan het inzetten van ie-ders talent? Dat onderzochten we ruim een jaar geleden in een project met de Universiteit Tilburg. We zagen veel positieve effecten. Nu zijn we bezig met vervolgonderzoek, dit keer naar de formele gesprek-ken over talent en functioneren. Organisaties experimenteren met een nieu-we invulling van de gesprekscyclus. Men wil af van de ‘lijstjes’ en meer ruim-te voor talent, authenticiteit, bevlogenheid. Wat werkt daarin? Wat levert het op? We onderzoeken het met een aantal organisaties die pionieren op dit ge-bied.Een ander onderzoek gaat over de impact van een training of opleiding. Het is gebruikelijk om een opleiding of leertraject te evalueren, dikwijls met een formulier dat helpt erachter te komen hoe deelnemers het vonden en wat ze ervan opgestoken hebben. Het is veel minder vanzelfsprekend om na te gaan wat de impact is op het dagelijkse werk en de organisatiedoelen. Ter-wijl dat juist het meest interessant is - vinden wij in elk geval. Wij werken daarom samen met een groep studentonderzoekers aan onder-zoek dat juist helpt die impact te ‘grijpen’ en in kaart te brengen. De ‘suc-cess case method’ is onze inspiratiebron. Omdat dat een manier is waarmee je niet alleen de impact in kaart brengt, maar waardoor mensen ook meteen energie krijgen om aan de slag te gaan met de uitkomst.

Suzanne Verdonschot en Saskia Tjepkema

In dit venster naar buiten bieden wij ruimte aan verwante organisaties om zich kort en inhoudelijk te pre-senteren. Dit keer zijn dat Kessels & Smit en de Nederlandse Academie voor Psychotherapie.

LEREN ALS KERN

LVSC VENSTER

www.tsvb.nl 61

AGENDAOktober 2017Post-hbo-/wo-opleiding integratieve psychotherapie

Oktober 2017Post-hbo-/wo-opleiding tot integratieve counselor

Maart 2017 en november 2017Post-hbo-opleiding gz-supervisor op basis van TGI

Voor meer informatie:www.academie-psychotherapie.nl

LEVEND LEREN OP BASIS VAN TGI

LVSC VENSTER

De Nederlandse Academie voor Psychotherapie te Amsterdam leidt men-sen op tot therapeut, counselor, coach en supervisor volgens de integratie-ve benadering. Deze benadering heeft als ambitieus doel alle bestaande therapierichtingen en -vormen te verenigen en te overstijgen tot een nieuw overkoepelend model van diagnose en behandeling. De benadering is niet alleen gericht op het integreren van de verschillende therapierichtingen, maar ook op het integreren van de verschillende onderdelen van de persoon-lijkheid in de mens. De academie is geaccrediteerd door de Europese Associatie voor Psycho-therapie (EAP). Daarmee is de academie ook in Nederland een officieel er-kend EAPTI-opleidingsinstituut in psychotherapie. Alle psychotherapieop-leidingen en bijbehorende na- en bijscholingsprogramma’s van de academie vallen onder deze accreditatie. De LVSC-erkende supervisieopleiding gaat uit van themagecentreerde inter-actie (TGI), ontwikkeld door de Joodse psychoanalytica Ruth Cohn als een methode voor het werken met groepen, waarin levend leren samengaat met persoonlijke ontwikkeling. Met TGI wordt eigen leiderschap gestimuleerd in het besef dat iedere professional niet alleen autonoom is, maar ook af-hankelijk van zijn omgeving. En dat de verbinding van inhoud en proces al-tijd een dynamisch balanceren is in het vierfactorenmodel: het (de taak), wij (de leergroep), ik (het groepslid) en de globe (de context, samen voor-gesteld als de bekende driehoek in de bol).Elke werken leersituatie wordt bepaald door deze vier factoren. Alle zijn even belangrijk en verdienen dus evenveel aandacht. Dat lukt nooit gelijk-tijdig, vandaar de opgave om dynamisch te balanceren tussen de factoren. Het model helpt de leergroep, de opleider en de supervisoren in opleiding de aandacht afwisselend te verleggen naar de verschillende perspectieven. Dit geldt voor de bijeenkomst als geheel, maar ook voor de werkinbreng van de supervisoren in opleiding en die van de supervisanten. Het levend leren op basis van TGI onderscheidt deze supervisieopleiding van andere supervisieopleidingen in het veld van begeleidingskunde. De op-leiding is TGI-erkend (zie www.tgi-forum.com).

Anke Fabels


UitstappenMijn naderende afscheid als bestuurslid in oktober dit jaar vraagt echter zeker ook om ‘uitstappen’. Hoe stuur ik mezelf uit een proces waar ik altijd met veel plezier in gestaan heb, maar waarvan ik ook vind dat nu de tijd gekomen is voor een nieuw elan? Ge-lukkig ben ik dusdanig zelfgestuurd dat ik inmid-dels richting kan geven aan mijn handelen om bo-venstaande vragen verder te onderzoeken. Hierbij hoop ik nog lang input en steun te kunnen krijgen van mijn vakbroeders en -zusters. Een van de sturende mechanismen om me blijvend te ver-binden aan LVSC is namelijk juist de interactie met andere professionals. Daardoor, en door de gedeel-de passie voor begeleiden, doe ik nieuwe ontdek-kingen, ontwikkel ik mij verder en kan ik nieuwe antwoorden formuleren.

SturenToch wil ik u nog even sturen, en wel naar Rotter-dam. Een rijker gevarieerd netwerk op professioneel begeleidingsgebied vindt u deze zomer niet in Neder-land. En mocht u denken dat de bestuurstafel iets voor u is, om uzelf verder te ontwikkelen op het ge-bied van zelfsturing? Er is een vacature dit najaar, dus bij deze bent u alvast van harte uitgenodigd.Gerry Aerts (secretaris LVSC)

LVSC-college met Ronald Wolbink Op donderdag 20 april houdt LVSC haar tweede LVSC-college (0,5 PE). In aansluiting op het eerde-re college ‘Maatschappijbewust begeleiden’ door Jikke de Ruiter, neemt Ronald Wolbink dit keer een kritische kijk op de maatschappelijke betekenis van professioneel begeleiden. Zowel voor leden als voor niet-leden.

ANSE Summer University ‘Moving and being moved’ Tijdens de ANSE Summer Univer-sity (21-25 augustus 2017) onder-

zoeken we de betekenis van het spanningsveld tussen beweeglijkheid

en behoefte aan houvast voor het begeleiden van professionals, individueel en in teams en organisa-ties. LVSC organiseert deze Summer University

Voor u ligt het eerste nummer van 2017 en het eerste nummer door een vernieuwde redactie met een nieuwe hoofdredacteur. De bes-te wensen voor het nieuwe jaar zijn al wat achterhaald, maar toch wil ik ze u nog meegeven. Volgens mij is het nooit te laat om ie-mand het beste te wensen, maar doen we dat alleen bij gelegen-heid. In het nieuwe jaar is het een gewoonte waarbij je dan ook een ieder innig dient te omhelzen. Of drie klapzoenen hoort te ge-ven, anders is het mogelijk niet het beste. Daar ligt een hoog ver-wachtingspatroon onder. Want wat wens je eigenlijk iemand als je hem of haar ‘het beste’ toewenst? Het beste is immers het hoogste goed wat je kan halen uit beter. Het thema van deze uitgave is daarom niet voor niets gekozen. Want wat is het beste als het gaat om zelfsturing? Voor de profes-sioneel begeleider is zelfsturing niet het beste, want hij kan zich-zelf hiermee volstrekt uit de markt prijzen. Door cliënten de leer-hulp te bieden waardoor zij de ‘beste’ zelfsturende professionals worden in hun vakgebied, hebben ze immers nooit meer iemand van ‘ons’ soort nodig.

InstappenHet continuüm tussen sturing en zelfsturing is een interessant fe-nomeen. Daarover leest u ongetwijfeld boeiende en inspirerende artikelen in dit blad. Voor mij betekent zelfsturing onder meer dat ik mijn denkpatronen kritisch kan benaderen en anderen kan be-trekken om mijn leren te bevorderen. Op die manier stuur ik het eigen leerproces en kan ik mijzelf blijven verrijken door nieuwe betekenisverlening aan mijn ervaringen. Zelfsturing geeft mij ruimte om zelfverzekerd situaties in, maar ze-ker ook uit te stappen. Zo vragen actuele ontwikkelingen binnen de LVSC als het opbouwen van de verschillende domeinen, inte-gratie van uitkomsten van het ECVision project en een goede re-gistratieregeling voor onze leden nog steeds ‘instappen’. En niet te vergeten de ANSE Summer University die dit jaar in ons land ge-houden wordt. Daar heb ik best wel wat op aangestuurd.

VAN HET BESTUUR

www.tsvb.nl 63

Secretariaat Maandag t/m donderdag, 9.00-17.00 uur, telefoon (024) 366 20 80, e-mail: [email protected], website: www.lvsc.eu.Volg ons via: en

(4 PE) in samenwerking met ANSE (de Europese koepel voor supervisie en coaching) en de Master Be-geleidingskunde van de Hogeschool Rotterdam.In de congresfolder die u bij dit nummer ontvangt, leest u alle informatie over de nationale en internati-onale sprekers van de ANSE Summer University. De keynotesprekers zijn Jitske Kramer, Hubert Hermans, Adrienne Goehler (Duitsland) en Kaupo Saue (Est-land). Daarnaast is er een breed pallet van workshop-leiders uit alle Europese windstreken. Geheel pas-send bij het thema is er een aantal ervaringsgerichte workshops en komen we letterlijk in beweging!Meld u aan via www.su2017.eu en betaal tot maan-dag 24 april als LVSC-lid 275 euro en als niet-lid 350 euro (inclusief btw). Daarna betalen LVSC-leden 325 euro en niet-leden 375 euro (inclusief btw).Bij aanmelding behaalt u in één keer meer dan de helft van de voor herregistratie benodigde PE-pun-ten: 4 PE-punten.Heeft u interesse om sponsor te worden van deze conferentieweek? Bekijk de mogelijkheden op de website www.su2017.eu of neem contact op met Erica Windhorst ([email protected]).

Over LVSCDe Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coa-ching (LVSC) staat voor de kwaliteit van haar leden: zij zijn betrokken en deskundige begeleiders van mens en werk. LVSC stimuleert het leren en ontwik-kelen van professionals, teams en organisaties. De vereniging (2.100 leden) is ervaren, proactief en am-bitieus, en zet in op het toegankelijk maken van prak-tijkwetenschappelijke kennis en de professionele ontwikkeling van vakgebied en professional. LVSC biedt beroepsregistratie voor professionals, en erken-ning van opleidingen in de begeleidingskunde.

Korting voor studentenSpeciaal voor studenten die een coach- of supervi-sieopleiding volgen, biedt LVSC het studentlidmaat-schap. Studenten krijgen 50 procent korting op het lidmaatschapsgeld en profiteren direct van alle voordelen (zie ook www.lvsc.eu/studentlidmaat-schap).

AGENDA

VO

LLED

IG A

CTI

VIT

EITE

NO

VER

ZIC

HT:

WW

W.L

VSC

.EU

30 MAART 2017

Compassie in supervisie en coaching (0,5 PE)Regio Noord-BrabantEindhoven

7 APRIL 2017

NLP in supervisie (2 PE)Regio LimburgMargraten

10 APRIL, 8 MEI EN 12 JUNI 2017

Maatwerktraining registercoach ( 5 PE), LVSC, Nijkerk

20 APRIL 2017

Algemene ledenvergadering en LVSC-college met Ronald Wolbink (0,5 PE), LVSCUtrecht

20 APRIL 2017

Workshops emoties in teams (0,5 PE)Regio Noord-HollandHeerhugowaard

16 MEI 2017

Een veilig klimaat in supervisie (0,5 PE)Regio ZwolleZwolle

19 MEI 2017

Reflectielaboratorium (1 PE)Regio Noord-BrabantEindhoven

21 JUNI 2017

Ervaringsdeskundigheid in een supervisiecontext (0,5 PE), Regio AmersfoortAmersfoort

21-25 AUGUSTUS 2017

ANSE Summer University ‘Moving and being moved’, LVSC,ANSE, Master Begeleidingskunde van Hogeschool RotterdamRotterdam

Rubrieken

Kennis en kunde

Deze rubriek bevat artikelen waarin verslag wordt gedaan van conceptueel

of empirisch onderzoek. Daarbij gaat het niet alleen om lectoren, promo-

vendi en docenten als auteurs, maar ook om professionele begeleiders die

vanuit hun expertise, ervaring of opleiding een bijdrage willen leveren.

Artikelen in deze rubriek worden anoniem ter beoordeling voorgelegd aan

leden van de redactieraad. De redactie streeft ernaar deze artikelen (nadat

zij als plaatsbaar zijn beoordeeld) in interactie te brengen met mensen uit

het werkveld. Zij worden uitgenodigd om te reageren en te reflecteren op

de relevantie ervan voor hun praktijk.

Praktijk en professie

Belangrijk voor de redactie is een verbinding tussen de ervaringsverhalen

van coaches, trainers en supervisoren en de doordenking daarvan met

theoretische concepten. In deze rubriek worden instrumenten en metho-

dieken beschreven door professionals uit de praktijk. Ten denken valt aan

begeleidingskundigen die zich bekwaamd hebben in een bepaalde metho-

diek en daarover een artikel schrijven. Zij worden van constructief com-

mentaar voorzien door bijvoorbeeld opleiders, wetenschappers of colle-

ga’s uit de praktijk.

Ontmoetingen en verkenningen

In deze rubriek worden de spelers in het veld van de begeleidingskunde

met elkaar in contact gebracht. We denken aan marktpartijen die begelei-

ding aanbieden (zoals trainings- en adviesbureaus) en die begeleiding afne-

men (opdrachtgevers). Andere voorbeelden zijn cliënten (supervisanten,

coachees) die als ervaringsdeskundigen verhalen vertellen, waar begelei-

dingskundigen op reageren. Ten slotte gaat de redactie actief aan de slag

om opleidingsinstituten met elkaar in gesprek te brengen over profiel,

beleid en inhoud van het curriculum.

Waarnemingen

In deze rubriek komen boekrecensies, korte besprekingsartikelen en sa-

menvattingen van artikelen uit (buitenlandse) tijdschriften. Aankondigin-

gen en verslagen van congressen hebben hier ook een plaats.

LVSC

Op de LVSC-pagina’s vindt de lezer informatie vanuit het bestuur, de diver-

se commissies en de regio’s over trends en ontwikkelingen, in het bijzon-

der over onderwerpen die van belang zijn voor extern geïnteresseerden.

Missie, visie en doelstelling

Begeleidingskunde is de praktijkwetenschap die zich

richt op het begeleiden van het leren en ontwikkelen van

professionals ten behoeve van hun beroepsmatig functio-

neren, zowel individueel, in teamverband, als op organi-

satieniveau. De begeleidingskunde kent hiervoor een di-

versiteit aan werkvormen, zoals mentorschap en

meester-gezelrelaties, supervisie, coaching en (studie)

loopbaanbegeleiding, training en teambegeleiding, organi-

satieconferenties en actieonderzoek. Kenmerkend voor

de begeleidingskunde is de gecombineerde oriëntatie op

de ontwikkeling van individuele professionals, samen met

de gerichtheid op de ontwikkeling van de teams en orga-

nisaties waarin zij functioneren. Basaal in de begelei-

dingskunde is het uitgangspunt dat individueel leren en

collectief leren in elkaar grijpen.

Het Tijdschrift voor Begeleidingskunde draagt bij aan de

ontwikkeling van dit vakgebied door een publicatiemedi-

um te bieden voor praktijkwetenschappers en reflecte-

rende professionals. In dit blad brengen we wetenschap-

pers en professionals, denkers en doeners, vragers en

aanbieders, opleiders en afnemers met elkaar in inter-

actie. Doel is een standaard te ontwikkelen voor professi-

onele begeleiding die zowel voldoet aan wetenschappelij-

ke maatstaven, normatieve criteria, als eisen van

praktische relevantie.

Op deze manier wil het tijdschrift een bijdrage leveren

aan het realiseren van de beleidsdoelen van de Landelijke

Vereniging voor Supervisie en Coaching (LVSC), wat be-

treft de voortgaande professionalisering van haar leden

en toekomstige leden in opleiding. Als richtinggevende

waarde bij het samenstellen van het tijdschrift geldt voor

de redactie: de volle breedte van de diverse werkvelden

en niveaus waarop de begeleidingskunde wordt beoefend

aan het woord laten, en deze diverse gremia met elkaar in

dialoog brengen.

De redactie verwacht dat dergelijke ontmoetingen de ont-

wikkeling van het vakgebied voeden en de deskundigheid

van de beroepsgroep bevorderen. Daarbij wordt gestreefd

naar een combinatie van degelijkheid van de inhoud en

leesbaarheid van de tekst.

OVER HET TIJDSCHRIFT

INHOUD1 Redactioneel

kennis en kunde2 De hiërarchie voorbij: tien wetmatigheden over zelfsturing Een gedachtewisseling over organisatieontwikkeling en begeleidingskunde Maartje de Vries, Hans Vermaak en Michiel de Ronde

praktijk en professie14 De Eigen Kracht-conferentie: zelfsturing in optima forma Hedda van Lieshout

column19 Minder managers, betere resultaten? Bastiaan van Gils praktijk en professie24 Delhphi als onderzoeksmethode voor consensus en draagvlak Een casus in de gezondheidszorg Bart van Dolderen, Jol Stoffers en Anne Kleefstra

ontmoetingen en verkenningen32 ‘Door te vertellen, begrijpen we elkaar beter en wordt de eenzaamheid draaglijker’

In gesprek met Arend Jan Zwart van Buurtzorg Nederland Theo de Zwart

praktijk en professie40 Stop met invoeren van zelfsturing, start met anders organiseren Annemarie van Dalen

waarnemingen46 Een antropologische visie op organisaties Boekbespreking Marie-José Geenen50 Themagecentreerde interactie: vroeger, nu en straks Boekbespreking Jan Paul de Vries52 Een palet aan prikkels Boekbespreking Kees Faber58 De Weg Aflevering 5 Cobi Brouwer

lvsc62 Van het bestuur62 LVSC-college met Ronald Wolbink 62 ANSE Summer University ‘Moving and being moved’ 63 Over LVSC63 Agenda

#1 2017 TIJDSCHRIFT VOOR BEGELEIDINGSKUNDEfiles.m5.mailplus.nl/user80207/7691/TsvB 1-2017...BEZOEK...

Documents

Transcript of #1 2017 TIJDSCHRIFT VOOR BEGELEIDINGSKUNDEfiles.m5.mailplus.nl/user80207/7691/TsvB 1-2017...BEZOEK...