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#3106/2017 - 09/2017

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E-Commerce Magento 2 – Der Status Quo

Online-StrategieEinhörner und Mehrhörner – So beflügeln Alphatrends Ihr Business

ProjektmanagementAgile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

Online-MarketingNative Advertising – Wissenswertes rund um attraktive die Werbeform

E-RechtWichtig ist, was drin ist – Was ist aus rechtlicher Sicht beim Einsatz von Software zu beachten?

SHOPSYSTEMEDer große Marktüberblick

Zum Thema „E-Commerce und die passende Lösung“ gibt es

unzählige Abhandlungen und Bücher. Auch wir hatten vor einigen

Jahren bereits einmal einen Marktüberblick erstellt. Aufgrund der

enormen Dynamik und der massiven Entwicklungsgeschwindigkeit

war es aus unserer Sicht jetzt mal wieder an der Zeit, einen Blick

auf den Deutschen Markt und die entsprechenden Lösungen im

High-End-Segment zu werfen. Entstanden ist hier aus unserer

Perspektive ein kompakter aber dennoch sehr informativer Markt-

überblick mit wichtigen Daten und Fakten zu den gängigsten

Systemen für anspruchsvolle E-Commerce-Projekte sowohl im

B2C- als auch B2B-Umfeld.

Dabei finden Sie zu folgenden Shoplösungen komprimierte Basis-

informationen für eine Erstbeurteilung: Intellishop, OXID, Shop-

ware, Magento, Spryker, Intershop, IBM Websphere, Commerce-

tools, SAP Hybris, ORO Commerce, Prestahop, Salesforce

Commerce Cloud

Darüberhinaus haben wir wieder weitere spannende Themen rund

um die Bereiche E-Commerce, Onlinemarketing und E-Recht für

Sie zusammengestellt.

So beleuchten wir in einem Artikel die Welt hinter dem Onlineshop,

zeigen was es heutzutage mit Leadmanagement auf sich hat,

geben einen umfassenden Einstieg in das Thema „Native Adver-

tising“, berichten über den aktuellen Stand der Digitalisierung in

Deutschland und vieles mehr!

Ergänzt wird das Ganze durch einen topaktuellen Artikel zum

Thema „Software Compliance“ – ein Bereich, über den sich die

Wenigsten bislang näher Gedanken machen – mit zum Teil

gravierenden Folgen …

Natürlich gibt's auch in der aktuellen Ausgabe wieder einiges an

Web- und Buchtipps für die anstehende Urlaubszeit!

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen erholsame Tage und viel Spaß

beim Lesen des eStrategy-Magazins!

Ihr Josef Willkommer

Chefredakteur

Die Möglichkeiten

im Web sind nahezu

grenzenlos.

Editorial

Enterprise Shopsoftware-Marktüberblick

3

4

NEWS3 Editorial

6 Surftipps & Blogs

9 Buchempfehlungen

LEITARTIKEL12 Shopsysteme – Der große

Marktüberblick

E-COMMERCE47 Interview mit Peter Sheldon,

Head of Corporate Strategy

und Business Development

bei Magento

59 Performance-Boost im

E-Commerce: Mehr Umsatz

mit Google Shopping

67 In der Matrix – Wie kann die

Human Transformation mit

dem digitalen Wandel Schritt

halten?

72 Die Welt hinter dem Online-

shop: Diese Tipps und Tricks

sollten Onlinehändler kennen

79 Individuell und jederzeit ver-

fügbar – wie die Konsum-

güterindustrie die digitale

Transformation schafft

83 Bezahlarten für Ihre Branche:

In fünf Schritten zum

perfekten Bezahl-Mix

89 Von der Mücke zum Elefanten

– Die radikale Veränderung

der IT

95 Kommunale IT-Services aus

Anwendersicht – End User

Experience Monitoring bei der

Stadt Frankfurt am Main

ONLINE- MARKETING99 Einhörner und Mehrhörner

– So beflügeln Alphatrends

Ihr Business

105 Kann ein Adblocker

wirklich aufdringliche

Werbung verhindern?

Inhalt: 02/2017

12 Shopsysteme – Der große Marktüberblick

Inzwischen gibt es eine Vielzahl

unterschiedlichster Shopsysteme

für nahezu alle denkbaren Szena-

rien und Budgets. Wir haben uns

die aus unserer Sicht für den deut-

schen Markt wichtigsten Enterprise

Systeme genauer angesehen und

unsere Einschätzung abgegeben.

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47 Magento 2 – Status Quo und Ausblick

Die aktuelle Version der weltweit

führenden Shopsoftware Magento

ist nach langem Warten seit Ende

2015 verfügbar. Wir haben mit dem

Head of Product Development &

Strategy, Peter Sheldon über den

Status Quo, Fehler aus der Ver-

gangenheit und die Zukunft ge-

sprochen.

99 Online-Strategie – Von Einhörnern und Mehrhörnern

Gelungene Geschäftsmodelle

folgen verschiedenen Alphatrends.

Den zwischenzeitlichen Einhorn-

Hype habe viele mitbekommen

und dies war dabei nur ein Ansatz.

Wir zeigen welcher Trend zu Ihrem

Unternehmen passt?

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ONLINE- MARKETING111 Ist die Digitalisierung in

deutschen Unternehmen

angekommen?

116 Kundenverhalten verstehen:

darum reicht Google

Analytics im E-Commerce

nicht aus

121 5 Dinge, die Sie unbedingt

über Software zur Erfassung

von Webseitenbesuchern

wissen sollten

127 Native Advertising – Alles

Wissenswerte um dieses

interessante Werbeformat

141 Rückblick auf den

10. Neuromarketing-

Kongress in München

WEB- ENTWICKLUNG145 Neos CMS in der Praxis

bei T3N – Interview mit

Martin Brüggemann

(CTO bei T3N.de)

PROJEKT- MANAGEMENT152 Turbo im Projektmanagement

– Agile Transformation sorgt

für nachhaltiges Wachstum

160 Agile HR Conferenze 2017

MOBILE167 Warum der Durchbruch von

Mobile Payment noch auf

sich warten lässt

RECHT172 Wichtig ist, was drin ist –

Was ist aus rechtlicher Sicht

beim Einsatz von Software

zu beachten?

MAGAZIN176 Impressum

Inhalt: 02/2017

§

152 Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für Wachstum

Unternehmen sind der Dynamik

im Markt oft nicht gewachsen. Die

vermeintliche Lösung heißt agiles

Management, weil es verspricht,

flink und wendig zu machen. Doch

bei der Einführung agiler Methoden

im Projektmanagement gilt es

einiges zu beachten.

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127 Native Advertising – Das sollten Sie wissen!

Unter Native Advertising versteht

man „Werbung, die nicht wie Wer-

bung aussieht“. Ein Begriff, der erst

in den letzten Jahren entstand und

gerade in letzter Zeit weltweit rasant

an Popularität gewann.

Wir zeigen, was es damit auf sich

hat!

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172 E-Recht – Wichtig ist was drin ist!

Moderne Software besteht in der

Regel aus vielen verschiedenen

Modulen und Bibliotheken. Ob

diese aber auch rechtlich „kom-

patibel“ sind, ist etwas das häufig

übersehen wird. In der Konsequenz

kann dies fatale, wirtschaftliche

Folgen nach sich ziehen.

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Unternehmen sind der Dynamik im Markt oft nicht gewachsen. Die vermeintliche

Lösung heißt agiles Management, weil es verspricht, flink und wendig zu machen.

Doch bei der Einführung agiler Methoden im Projektmanagement gilt es einiges zu

beachten. In kleineren Unternehmen lässt sich durch die Beschränkung des Work in

Process (WIP) der Durchsatz steigern und schnell gute Ergebnisse erzielen. Arbeitet

ein Unternehmen an mehreren Standorten oder entwickelt plattformbasiert, kann

‚agil’ in seiner ursprünglichen Form keine Wirkung entfalten. Die Skalierung stellt

eine bekannte Hürde dar.

Turbo im ProjektmanagementAgile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

von Wolfram Müller und Uwe Techt, Vistem

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Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

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Industrie 4.0, Globalisierungsdruck, Innovationen … gerade mittelständische Unternehmen, die im Tages-geschäft gefordert sind und alles geben, tun sich oft schwer damit, sich strategisch auf die neuen Anfor-derungen auszurichten: Die Konkurrenz wächst, der Wettbewerb wird härter, alles soll immer schneller und billiger werden. Um auf diesen Märkten überle-ben oder gar wachsen zu können, müssen Unter-nehmen dem Wettbewerb vorauseilen, Innovationen und neue Produkte immer schneller verkaufsreif sein. Um diesen komplexen Themen gerecht zu werden, müssen Unternehmen die erfolgreiche Synergie von klassischem vernetzten Projektmanagement und agilen Arbeitsmodellen nutzen. Wie aber gestaltet man eine hochskalierbare agile Umgebung so, dass auch klassische Organisationen von agilen Methoden profitieren können?

Braucht es überhaupt neue Methoden?

Viele Unternehmen stehen vor der Frage: Brauchen wir neue Methoden und/oder neue Mitarbeiter, die mit den alten und/oder neuen Methoden bessere Ergebnisse erzielen? Dabei ist agil oder klassisch eigentlich egal – wenn es nur richtig gemacht wird. Die gelebte Unsicherheit in Unternehmen verbun-den mit den Fragen: Was ist denn nun letztendlich wirklich besser? Was sollen wir tun? Gibt es ein Allheilmittel? bedingt eher ein ständiges Hin-und-Her anstatt eines Voll-und-Ganz. Dieser Wechsel der Methoden, die mangelnd konsequent umgesetzt werden, hilft weder den Menschen noch den Projek-ten oder Prozessen.

Nehmen wir als Beispiel die Anpassungen an die Industrie 4.0, die in Unternehmen parallel zu bereits bestehenden Projekten erfolgt und sich damit mitten ins Multiprojekt-Geschäft einreiht. Wichtig: Erst wenn der Wandel selbst als vollwertiges und zukunftsträch-tiges Projekt angesehen und aufgenommen wird, können Unternehmen den Weg hin zu Industrie 4.0 auch ganzheitlich gehen. Damit die notwendigen An-passungsprozesse nicht ins Stocken geraten, ist eine durchdachte Vorgehensweise erforderlich: Eine ein-fache, engpassorientierte Steuerung, eindeutige und

robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung sowie ein Fokus auf Geschwindigkeit sorgen dafür, dass Projekte tatsächlich fließen.

Agile Methoden im Projektmanagement

Projekte zielorientiert und termingerecht mit Erfolg abschließen – in vielen Unternehmen Anspruch und Wunschdenken zugleich. In der Realität gerät bei aufwändigen Projekten oft nicht nur das Ziel außer Blickweite, mindestens genauso dramatisch ist der Zeitverzug: Der Kunde kann nicht zum besproche-nen Termin beliefert werden. Sowohl Verdruss beim hingehaltenen Kunden als auch dem bearbeiten-den Team ist die Folge. Passiert dies öfter, können Kunden im schlimmsten Fall abwandern. Mitarbeiter werden zunehmend desillusionierter, da sie unter Dauerstress stehen und dennoch kein passendes Ergebnis erreichen können. Ein Teufelskreis …

Im Projektmanagement setzen sich in den letzten Jahren agile Methoden immer mehr durch. Die be-kanntesten bilden derzeit wohl Scrum und Kanban. Sie stellen bereits einen großen Fortschritt dar und konzentrieren sich darauf, den Work-In-Progress, also die Aufgaben, die aktuell in Bearbeitung sind, deutlich zu begrenzen. Das ermöglicht Agilität und verkürzt die Durchlaufzeit. Jedoch weisen auch sie grundlegende Schwächen für die praktische Anwen-dung auf: Verbindliche Zusagen für einen definierten Leistungsumfang zu einem fixen Zeitpunkt können Teams, welche nach Scrum oder Kanban arbeiten, nicht treffen.

Nach wie vor dreht sich in Projekten alles darum, schnellstmöglich Ergebnisse liefern zu können. Wer näher am Optimum arbeitet, hat einen Wett-bewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten. Im Vordergrund aller Überlegungen im agilen Projekt- management sollte der optimale Fluss den ange-strebten Zustand darstellen, welchen auch die Mit-arbeiter als erstrebenswert ansehen. Um ebendiesen Flow zu erreichen, sind viele Aspekte zu berücksich-tigen: Die richtigen Projekte, die richtigen Aufgaben, sehr gute Führungskräfte und ebenso gute, leis-

Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

tungsbereite Mitarbeiter. Die agilen Methoden setzen hierbei massiv auf die Selbstorganisation der Teams – doch wer garantiert, dass diese das Optimum schnell und sicher erreichen? Die Arbeitsorganisation bildet als Basis und Ermöglicher das passende Ge-rüst. An diesem Punkt kann mit wenigen Handgriffen schnelle Wirkung erzielt werden.

Optimum als Ziel erkennbar machen

Von der Führungskraft initiiert, reduziert ein Team im ersten Schritt den Bestand an offenen Tasks auf das absolute Minimum, um damit optimalen Fluss zu erreichen. Daraufhin entsteht schnell die Situation, dass ein Teammitglied aufgrund eines Hindernisses nicht weiter an der begonnenen Task arbeiten kann. Das ist kein Fehler – sondern die Chance zur Opti-mierung. Die Hindernisse können vielfältig sein: unter anderem fehlende oder unvollständige Spezifika-tion und Dokumentation, fehlende Freigaben oder die Nichtverfügbarkeit von Ressourcen. Traten in der Vergangenheit diese Hindernisse auf, wurden sie nur selten ausgeräumt. Stattdessen wurde eine neue Task begonnen. Genau diese Vorgehensweise untersagt Ultimate Scrum als Weiterentwicklung der Scrum-Methode. Die Anzahl der offenen Tasks darf nie höher liegen als die Anzahl der Mitarbeiter im Team.

Der Mitarbeiter und das Team setzen ihre freie Kapa-zität nun ein, um das erkannte Hindernis zu beseiti-gen. Die Idee dahinter stärkt die Selbstorganisation innerhalb des Teams ungemein und in ungeahnter

Weise. Jeder Einzelne im Team übernimmt innerhalb kürzester Zeit die Verantwortung für die Optimierung der Arbeitsorganisation. Teammitglieder lernen so, Hindernisse ohne externen Anstoß und ohne Ver-zögerung selbst aufzulösen. Mit der nachhaltigen Lösung jedes Hindernisses verringert sich zugleich der Aufwand für die Erstellung zukünftiger Tasks – Arbeitsabläufe nähern sich innerhalb weniger Wo-chen dem Optimum.

Erst wenn dem Team klar ist, wo das Optimum liegt, kann es sich selbstorganisiert dort hinentwickeln. Die Suche nach dem Leistungsoptimum ist dabei nicht nur für das Top-Management von hoher Bedeutung. Oder kann es für ein Team etwas Motivierenderes geben, als die eigene Überzeugung, dass man gute Arbeit leistet und so dem Kunden und dem Unter-nehmen den größtmöglichen Nutzen beschert?

Agilität und Zuverlässigkeit vereinen

Optimaler Fluss und Agilität sind ein primäres Ziel, damit Projekte besser und schneller abgewickelt werden können. Um die Zufriedenheit seiner Kunden zu erlangen und in letzter Konsequenz mit den Pro-jekten auch Geld zu verdienen, ist es ebenso not-wendig, rechtzeitig und termingerecht zu liefern. Um diese Zielsetzungen zu realisieren, ist der nächste Schritt die Kombination aus Ultimate Scrum mit dem Puffermanagement von Critical Chain. Das daraus hervorgehende Reliable Scrum vereint optimalen Fluss, Agilität und Zuverlässigkeit. Damit Projekte nicht nur im „Flow“ sind, sondern auch zuverlässig und terminorientiert geliefert werden.

Die wichtigsten Begriffe im Überblick:

Critical Chain ergänzt ein bestehendes Projektmanage-ment-System um zwei einfache, aber hoch effektive Steuerungen. Die erste verhindert Überlastungen und ermittelt realistische Termine, die eingehalten werden können. Die zweite steuert die Ressourcen so, dass die Termine auch eingehalten werden.

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Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

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Theory of Constraints legt den Fokus konsequent auf zwei Schritte:

1. Den Unternehmensengpass lokalisieren und optimal für den gesamten Betrieb nutzen.

2. Dieser Entscheidung alles andere unter- ordnen. Sehr oft stehen hierbei be- stehende Kennzahlen, Regeln sowie Management-Paradigmen im Wege.

Reliable Scrum: Die agilen Methoden Scrum/Kanban werden mit dem Puffermanagement von Critical Chain kombiniert. Ergebnis sind agile UND zuverlässige Projekte

Ultimate Scrum: Die agilen Methoden Scrum/Kanban werden mit dem minimalen Work-in-Progress aus der Theory of Constraints kombiniert. Projekte werden extrem schnell.

Das Entwicklungspotential ist enorm …

Agilität wird oft als ‚nur’ der Einsatz von Methoden im Projektmanagement verstanden. Dabei bedeutet Agilität mehr – nämlich eine agile Grundhaltung zu implementieren. Ebendiese bietet Unternehmen eine signifikante Entwicklungsmöglichkeit und einen nach-haltigen Wettbewerbsvorteil, u. a. durch die Gestal-tung eines Arbeitsumfeldes, das Mitarbeiter lang-fristig bindet, weil diese sich frei entwickeln können. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Unternehmen es schaffen, auf klassische Art und Weise den Transformationsprozess zu gestalten, um den Verän-derungsprozess selbstorganisierend und gleichzeitig sicher ablaufen zu lassen. Dazu ist es notwendig, den Kulturwandel Schritt für Schritt so zu planen, zu kommunizieren und umzusetzen, dass das Risiko deutlich minimiert wird und die Ergebnisse gesichert sind. Es gilt, die komplexe Transformation am of-fenen Herzen zu schaffen und dabei die operative Lieferfähigkeit sicherzustellen.

… wenn alle an Bord sind!

Schnell greifbare Ergebnisse (= kurzfristige Motiva- tion) und eine dauerhafte Implementierung (= lang-fristiges Engagement), das sind die Erfolgsbausteine für eine nachhaltige Veränderung. Doch das gelingt nur, wenn wirklich alle an Bord sind. Dann entsteht eine Veränderungsdynamik, mit der Unternehmen ihre Performance und Effizienz außergewöhnlich steigern können. Ein Spezialist für Mess- und Auto-matisierungstechnik in der verfahrenstechnischen Industrie hatte beispielsweise das Ziel, Terminhaltig-keit und Agilität innerhalb der aufwändigen Projekte zu vereinen. Die übergeordnete Frage lautete: Wie können wir unsere Performance so verbessern, dass wir ein Optimum für das gesamte Projektportfolio erreichen?

Schließlich gelang es innerhalb von 18 Monaten den Terminverzug von 50 % auf 25 % zu senken, was einer um 50 % höheren Terminzuverlässigkeit gleichkommt. Der Durchsatz stieg um das Dreifa-che – bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz. „Das ist erfolgreicher als alles, was wir uns je von diesem Changeprozess erwünscht haben. Eine Riesenüber-raschung“, so das Resümee. Wie bei vielen anderen Projekten, die wir in den letzten Jahren begleitet ha-ben, zeigte sich auch hier: Nicht immer ist neu gleich besser. Bei Changeprozessen muss deshalb nicht alles Alte weggefegt und zwanghaft Neues eingeführt werden.

„Wir haben manch Bewährtes belassen sowie Neues ergänzt und damit eine passende Klavia-tur individuell mit unseren Kunden zusammen-gestellt. Die Arbeit an den Rahmenbedingungen hat unsere Mitarbeiter und damit uns zu mehr Erfolg verholfen. Die neu gewonnene Transpa-renz hilft allen, daran teilzuhaben und auf dem weiteren Weg mitzuhelfen.“

Die Kombination machts

Kombinieren Unternehmen Methoden aus den drei Bereichen Lean, Advanced Agile und CCPM zu einem kompletten und einheitlichen Produktions- und

Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

Projektmanagement-Framework, erreichen sie eine Flexibilisierung sowie eine deutliche Durchsatzstei-gerung. So geschehen bei einem Unternehmen aus der Medizintechnik, das noch dazu die Effizienz und Termintreue deutlich steigern konnte. Eingesetzte Taskboards stellten sicher, dass Transparenz und Kapazität täglich visualisiert und so Prioritäten deut-lich sichtbar gemacht werden konnten.

Die neue Projektorganisation ermöglichte in erster Linie ein Plus an Ruhe und Konzentration für alle Mit-arbeiter, was letztendlich in steigender Zuverlässig-keit der Projekte mündete. Eine deutliche Entlastung der Mitarbeiter stellte auch ein namhafter Hersteller von Spezialelementen in Luft- und Raumfahrt, Auto-mobil-, Bauindustrie sowie dem Maschinen- und An-lagenbau fest: „Es ist viel stressfreier und effektiver, wenn man eine Aufgabe nach der anderen erledigen kann“, so die einhellige Meinung. Die Reduzierung des Work in Progress brachte die erwartete Durch-flusserhöhung mit sich, vor allem aber ist „auch nach mehreren Monaten die neu gewonnene Transparenz noch für alle Beteiligten greifbar.“

Vergleich Projektmanage-ment und Agile Methoden

Besonders deutlich wird das Ganze beispielsweise an dem Faktor Multitasking, wie zuletzt in der Studie „Multitasking im Projektmanagement – Status Quo und Potentiale“ beleuchtet.

Diese zeigt deutlich auf: Unternehmen verlieren 20 % Leistungsfähigkeit durch Multitasking. Die Befragung von mehr als 500 Teilnehmern ergab, dass Unter-nehmen ohne Multitasking viel mehr mit den glei-chen Ressourcen leisten und sehr viel schneller sein können. Die Einsparpotentiale werden übrigens dort als besonders hoch eingestuft, wo die Indikatoren für Multitasking besonders ausgeprägt waren.

Um diese Potentiale zu heben, ist laut Studie ein hoher Reifegrad im Projektmanagement und bei den agilen Methoden gleichermaßen notwendig. Eine nur lokale oder teilweise Einführung von Projektmanage-ment oder agilen Methoden ist weitgehend wirkungs-

los. Die besten Ergebnisse werden mit einem Hybrid aus Critical Chain Projektmanagement und agilen Methoden erreicht.

Wenn man den Multitasking Score mit dem Reife-grad des Projektmanagements kombiniert, erhält man einen Hinweis.

Unternehmen, die kein Projektmanagement betrei-ben, weisen klar starkes Multitasking auf (mittlerer Score von fast 8 Punkten)! Leider hilft allein die Ausbildung der Projektmanager gar nichts. Erst wenn Prozesse implementiert sind, zeigt sich eine leichte Verbesserung. Sobald Portfoliosteuerung (z. B. Freigabeprozesse) und Ressourcenmanage-ment, hinzukommen, wird es deutlich besser. Von sehr gut kann aber auch hier noch keine Rede sein. Ganz klar lässt sich festhalten: Projektmanagement ist zwar eine Verbesserung, aber noch verbesse-rungsfähig.

Wie sieht es nun mit den Agilen Methoden aus? Ohne Agile Methoden muss das Multitasking natür-lich genau so ausgeprägt sein wie ohne Projektma-nagement.

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Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

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Das Ergebnis liegt auch hier knapp unter acht Punk-ten. Danach wird das Bild etwas verschwommen – offensichtlich sind agile Methoden aber in keiner Weise besser geeignet, das Multitasking in den Griff zu bekommen. Eine Erklärung wäre, dass Portfolio-management in den Agilen Methoden nicht explizit vorgesehen ist und damit die Anzahl der Projek-te nicht begrenzt wird. Erst wenn man das ganze Unternehmen auf Agil umstellt, wird auch dieses Thema adressiert. Hier kommt die Studie aber an ihre Grenzen – nur drei von 500 Unternehmen geben an, dass sie den Schritt „vollständige Umstellung auf Agil“ vollzogen haben.

Kostenloser Schnelltest zeigt Multitasking-Score

Für alle, die sich mit den Teilnehmern der Studie vergleichen wollen, gibt es einen Schnelltest. Neun Fragen aus dem alltäglichen Arbeitsleben werden anonym und möglichst spontan beantwortet, die Antworten mit Punkten von 0 „paradiesischer Zustand“ bis 10 „hier ist negatives Multitasking maximal vorhanden“ versehen und bilden den Negativen Multitasking-Score.

Dieser gibt Auskunft, wie stark das Multitasking im Unternehmen ausgeprägt ist und wie viel Potential dadurch verschenkt wird.

http://vistem.eu/studie-negatives-multitasking/

Projektmanagement: Turbo im Projektmanagement – Agile Transformation sorgt für nachhaltiges Wachstum

AUTORUwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durch-bruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

www.uwetecht.de

AUTORWolfram Müller

Wolfram Müller ist Director of Customer Success (Sales) bei der VISTEM GmbH & Co. KG und verantwortlich für die Inte-gration agiler Projektmanage-ment-Methoden unter Nutzung von Critical Chain auf der systemischen und auf der Softwaresei-te. Bereits seit 1987 brennt Wolfram Müller für „schnelle Projekte“ und vermittelt inzwischen als gefragter Coach, Berater, Referent und Buch-autor die neuesten Methoden des Critical Chain- und „High-Speed“-Projektmanagements.

www.vistem.eu

Impressum

Das vorliegende Magazin ist eine kostenlose Publikation von:

TechDivision GmbH Spinnereiinsel 3a 83059 Kolbermoor Tel. +49 8031 221055-0 Fax +49 8031 221055-22E-Mail: info@techdivision.comWeb: www.techdivision.com

Chefredakteur (Für den Inhalt verantwortlich) Josef Willkommer (j.willkommer@estrategy-magazin.de)

Redaktion

Josef Willkommer (j.willkommer@estrategy-magazin.de)

Lydia Nestorovic(l.nestorovic@estrategy-magazin.de)

Christian Markuz (c.markuz@estrategy-magazin.de)

Sacha Storz (s.storz@estrategy-magazin.de)

Freie Autoren:Martin Beims, André Boeder, Markus Duus, David Gabriel, Dirk Haschke, Christian Kalkbrenner, Michael Märtin, Wolfram Müller, Markus Neef, Ralf Ohlhausen, Dr. Matthias Orthwein, Peter Potthast, Peter Seenan, Holger Stelz, Uwe Techt, Dr. Consuela Utsch

Grafik, Design & Layout

baumann & friends (bettina@baumann-and-friends.de)

Lektorat

Claudia Sarkady (claudia.sarkady@t-online.de)Josef Grabmayr (j.g@cg8.eu)

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