Indicatoren voor ontslagWat is mobbing of bossing?Vooropgesteld: mobbing of bossing is geen gebruikelijk verschijnsel en hoort niet thuis bij een integere organisatie. Maar het komt helaas in de praktijk voor. Dan is het goed de indicatoren van het proces te kennen en waar te nemen om te beslissen hoe te handelen.Naslagwerk:- boeken: Hoe word ik een rat van Joep Schrijvers, Hoe vang ik een rat van R. Engelhart & P. van der Geer, Pesten en treiteren van Marie-France Hirigoyen- links: www.mobbing opdewerkvloer.nl en www.mobbingexpertsplatform.nl.Let op: als u in de knel zit in een organisatie is het handelen van onderstaande fictieve leidinggevende verhelderend. Anders: geniet van uw werk en lees het niet!  -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------In crisistijd komt het in organisaties voor dat werknemers door leidinggevenden of collega’s onder druk worden gezet vaak met het doel om de medewerker te laten vertrekken.. Dat wordt “pesten” of “mobbing” genoemd. In het verleden is de focus gelegd op intimiteiten en fysiek geweld. Veelal vanuit een groep tegen een individu. Recent is er toenemende aandacht voor andere vormen van ongewenste omgangsvormen. Intimidatie en psychische onderdrukking van één persoon tegen één persoon. Daarbij valt te denken aan mentale/ geestelijke beïnvloeding, isolatie, intimidatie, negeren en vele andere communicatieve of non-communicatieve vormen. Dat noemen wij ‘persoonlijke mobbing’. Deze vorm van mobbing is erop gericht om ervoor te zorgen dat de werknemer zelf afscheid neemt, zelfstandig voor een andere of lagere functie kiest of ontslagen kan worden met beperkte kosten.Mobbing vindt in 80% van de gevallen plaats door de direct leidinggevende (bron: onderzoek van het mobbing platform). Er zijn veel goede leidinggevenden en sommige slechte. Hoe herken je ze?Uitgangspunten:• er is sprake van een machtsongelijkheid tussen de persoon die de

psychische beïnvloeding of het ontbreken van handelen uitvoert en de persoon die de daden ondergaat (=doelwit);

• de handelingen zijn ondermeer gericht op het aantasten van de persoonlijke waardigheid of psychische integriteit van het doelwit;

• de handelingen maken een goede uitoefening van de functie door het doelwit moeilijk/ onmogelijk;

• het proces is continu en overschrijdt verschillende beoordelingsrondes.

De mentale vormen van persoonlijke mobbing zijn vaak niet goed herkenbaar en strekken zich uit over een langere periode. Persoonlijke mobbing vindt hoofdzakelijk indirect en niet in het openbaar plaats. Een

direct conflict wordt gemeden. Door de beoordelingsnormen/ beleidscriteria te veranderen bij opvolgende beoordelingsrondes wordt een constante onzekerheid voor de werknemer geschapen.Persoonlijke mobbing is intensief en kostbaar voor een organisatie. Het richt zich vooral op medewerkers die zich onderscheiden door mondigheid, een sleutelpositie uitoefenen, specifieke professionele eigenschappen hebben of een grote mate van gedrevenheid bij het bereiken van een specifiek doel aan de dag leggen.Bij mobbing is het voor de werknemer moeilijk intern ondersteuning te krijgen. In grote organisaties zijn interne beroepscolleges (Commissie Intern Beroep of een Commissie tegen ongewenste omgangsvormen). De competentie van deze colleges is soms beperkt.De Commissie Intern Beroep zal zich bij de beoordeling vaak beperken tot onderzoek of een beoordeling genomen is in strijd met wettelijke regels, CAO bepalingen of interne regels. De beoordeling richt zich op de procedurele aspecten en niet op de inhoudelijke aspecten van de zaak. Een commissie tegen ongewenste omgangsvormen richt zich vooral op de oorspronkelijke vormen van pesten en mobbing. Daardoor is het bestrijden van mobbing via deze colleges moeilijk.In het beroep aantekenen bij een commissie schuilt een gevaar. Uw leidinggevenden kunnen het u kwalijk nemen dat u beroep aantekent. De commissie zal u vragen om uw bezwaren te motiveren. Deze worden, met uw goedvinden, kenbaar gemaakt aan uw leidinggevenden. De leidinggevenden zullen in de mondelinge behandeling voor de commissie hun oordeel geven. Hun oordeel echter wordt meestal niet aan u kenbaar gemaakt.

Let op: een minder goede beoordeling hoeft in beginsel niet te betekenen dat de organisatie van u af wil. De vervolgprocedure en handelingen van uw leidinggevende zullen dit geleidelijk duidelijk maken. Er zijn indicatoren die reden moeten zijn verder onderzoek te doen naar uw situatie. Indicatoren zijn:

1. Scheppen van onzekerheid op persoonlijk vlak1. De eerste klap is een daalder waard2. Afwijzen van voorgaande voorstellen3. Zelfbeeld in twijfel trekken4. Zekerheden afnemen5. Geruchten verspreiden6. Intimidatie7. Informatieverspreiding onder derden

2. Scheppen van onzekerheid op professioneel vlak1. Kennis van de doelgroep resp. het vak ontkennen en in twijfel

trekken2. Extra activiteiten als zinloos kenschetsen3. Memo’s, beleidsstukken, strategische analyses afwijzen resp.

niet lezen4. Handelingen extern als apert fout en niet professioneel te

noemen5. Commerciële plannen van aanpak afwijzen resp. niet lezen

6. Cursussen opleggen7. Uitsluiten van belangrijke projecten

3. Aantasten van de kernwaarden1. Twijfel aan de integriteit van de medewerker2. Aantasting van de identiteit en eigenwaarde3. Aantasting van uw loyaliteit

4. Belemmeren van goed functioneren1. Stukken niet lezen2. Budget verminderen3. Oplevertermijn verkorten/ druk verhogen4. Regels vaststellen en voortdurend veranderen

5. Versterken van het wanhoopsgevoel1.  Negatieve coaching/ kleineren2. Onhaalbare prestatienormen stellen3. Zinloos werk laten verrichten4. Onbelangrijke taken geven5. Herstel onmogelijk maken6. Mogelijke successen negeren of toekennen aan anderen7. Frappez toujours. Prestatieplannen

6. Intern isoleren1. Weg naar boven afsnijden2. Band met collega’s verwijderen3. Kennisopbouw beperken4. Kwaadspreken5. Verschuiving van verantwoordelijkheden naar derden6. Handelingen als fout aanmerken en opblazen7. Uitspraken van collega’s negeren8. Communicatie verbreken/ negeren/ uitsluiten

7. Extern isoleren1. Contacten verbreken2. Betrouwbaarheid/ reputatie ondergraven

8. Het verbeterplan9. Het einde

1. Vertrouwen wordt opgezegd2. Alternatieve functie3. Opvolging wordt al ingeregeld

10. Juridische stappen11. Wat u niet/ wel moet doen12. Wat is goed werkgeverschap?13. Communicatiestijl leidinggevende14. Conclusie

Samenvatting. Do’s:• Documenteer• Doe een beroep op een advocaat• Overleg met een arts• Betrek je partner• Beweeg en blijf fysiek gezond• Wees jezelf. Twijfel niet aan jezelf maar sta open voor verbetering. 

De handelingen van de leidinggevende spelen in op het psychologisch afbraakproces dat bij de werknemer plaatsvindt. Op basis van onderzoek vinden de volgende fases plaats:Twijfel aan jezelf als persoon (1)Twijfel aan de opgebouwde professionaliteit (2)Ongeloof, angst. U wilt zich verweren en uw prestaties verbeteren (2)Woede en teleurstelling (3)Wanhoop, onmacht, inzicht van onhaalbaarheid (5)Meegaan in isoleringsproces, het komt over u (6,7).Acceptatie van een onhaalbaar aanbod/ alternatief is een gevaarlijke volgende stap. Daarna volgt vaak ontslag op basis van disfunctioneren.

Communicatiestijl van de leidinggevendeDe communicatiestijl van de leidinggevende bij het benaderen van de medewerker heeft vaak een aantal kenmerken:• spreken met luide stem,• overstelpend veel woorden gebruiken,• geen reactie/ weerwoord toelaten,• geen dialoog voeren,• geen fouten erkennen,• verschillende en tegenstrijdige opdrachten geven,• geen empathie/ invoelvermogen voor de medewerker tonen,• niet meegaan in de fase van wanhoop,• constant kleinerende uitlatingen gebruiken,• afwisselend grof en meewarig reageren,• geen respect opbrengen,• nooit een positief oordeel geven,• geen oordeel van objectieve derden toelaten.• Vaak zullen niet alle kenmerken aanwezig zijn maar slechts enkele.

Kenmerkend voor het exitproces is dat het op professionele en geraffineerde wijze plaatsvindt. Dus er wordt niet geschreeuwd, geslagen of uitgescholden. Onwaarheden zullen gebruikt worden maar zodanig dat zij niet verifieerbaar zijn. Voor roddels geldt hetzelfde. Hieraan ten grondslag ligt vaak een goed gepland traject.De instrumenten in het proces zullen nooit allemaal tegelijkertijd gebruikt worden. De volgende handelingen passen in het proces: 1. Scheppen van onzekerheid op persoonlijk vlak1.1 De eerste klap is een daalder waardVoordat de leidinggevende formeel een kennismakingsgesprek voert, benadert hij de medewerker over een bepaalde handeling uit het verleden. Hij deelt de medewerker mee dat het onderwerp slecht afgehandeld is. De leidinggevende geeft geen nadere details.Een mogelijk verweer van de medewerker dat de afhandeling afgestemd is met de vorige leidinggevende doet de nieuwe leidinggevende af met : “de vorige leidinggevende is vertrokken. Zijn uitspraken zijn niet meer relevant”.Een verzoek om de afhandeling met de vorige leidinggevende te bespreken wijst de leidinggevende af.

Effect: u wordt overrompeld. De leidinggevende weet dat de klachten van een medewerker over zijn leidinggevende bij het hoger management in het algemeen niet gehonoreerd wordt. Hij loopt dus geen risico. De medewerker zal zich niet assertief opstellen om de relatie niet te schaden en zal zich extra inzetten.1.2 Afwijzen van voorgaande voorstellenDe leidinggevende wijst belangrijke voorgaande rapporten van de medewerker af. Ook als deze rapporten goedgekeurd zijn door een vorige leidinggevende.Daarbij verklaart de leidinggevende dat de rapporten, waar de medewerker veel waarde aan hecht, onleesbaar en waardeloos zijn. Het verweer dat een commissie het rapport heeft gelezen en dat het met succes gepresenteerd is, doet de leidinggevende af met de mededeling dat de commissieleden niet terzake kundig waren.Effect: u gaat twijfelen en voelt zich alleen staan.1.3 Zelfbeeld in twijfel trekkenEen (oudere) werknemer heeft een beeld opgebouwd van zijn persoon en zijn positie binnen het bedrijf. De leidinggevende gaat dat beeld in twijfel trekken. Dat kan bijvoorbeeld gedaan worden door uitspraken als “je gedraagt je niet als senior medewerker”, “je hebt geen senioriteit”, “je toont geen zelfstandigheid in het uitoefenen van jouw functie”, “je werkt traag”, “je hebt matige analytische capaciteiten”, “je kunt geen heldere stukken schrijven”, “je bent onzeker”.De uitspraken worden regelmatig herhaald en worden als vaststaande feiten gebracht: “jammer dat ik het je moet zeggen en dat voorgaande leidinggevenden je dat niet verteld hebben”. Vaak zullen uitspraken gedaan worden die niet eenduidig duidelijk zijn.Effect: u wordt als medewerker onzeker over uw zelfbeeld en persoonlijke situatie. U weet niet goed hoe u tegemoet moet komen aan de eisen. U gaat uw capaciteiten ten volle benutten.1.4 Zekerheden afnemenDe werknemer heeft in voorgaande jaren veel opgebouwd. Dat kan een afdeling, een productaanbod, een vorm van marktbewerking, een netwerk e.d. zijn. De leidinggevende zal belangrijke “achievements” uitkiezen en deze als verouderd aanmerken onder de uitspraak: “verouderde marktbewerkingstechnieken”, “zinloze en niet actuele resultaten”. Daarbij zal verwezen worden naar andere leidinggevenden onder vermelding: “die vinden het ook niets”.Effect: u gaat twijfelen over uw bijdragen in de afgelopen jaren. Een beroep op hoger management wordt afgesneden. U wordt geplaatst in de categorie van oudere en achterblijvende werknemers in de organisatie.1.5 Geruchten verspreidenDe leidinggevende verspreidt geruchten dat anderen in directe kring van de medewerker niet tevreden zijn. Dat zijn bijvoorbeeld: “door jou moeten collega’s jouw taken overnemen”, “de collega’s bij verkoop vinden dat onze afdeling tekort schiet op jouw vakgebied”. De leidinggevende verbiedt bijeenkomsten met directe collega’s. Als de bijeenkomsten  essentieel zijn voor het netwerk en de bekendheid van de medewerker, wordt de medewerker direct getroffen.

Als de medewerker de geruchten met ondersteuning van betrokkenen openlijk wil bespreken, wijst de leidinggevende dat af.Effect: u komt steeds verder alleen te staan. U zult collega’s minder vertrouwen en uw communicatie met “collega’s” wordt bemoeilijkt.1.6 IntimidatieDe leidinggevende deelt bij zijn beoordelingen mee dat ook de hoogste leidinggevenden vinden dat de medewerker niet goed werkt. Bijvoorbeeld via uitspraken als: “de voorzitter van de organisatie en de directeur van de afdeling vinden ook dat jij tekort schiet”. Onderbouwing wordt niet gegeven.Effect: de leidinggevende sluit de weg naar boven voor u af omdat daar geen steun te verwachten is.1.7 Informatieverspreiding onder derdenDe medewerker zal het probleem niet of beperkt kenbaar willen maken. De leidinggevende of andere belanghebbenden kunnen de situatie echter via een bericht kenbaar maken voor derden. Dat kan zijn door een aantekening over een mogelijke beroepsprocedure in een publieke agenda kenbaar te maken of een mail te sturen naar het privé mailadres. Als dat mailadres ook toegankelijk is voor de partner of familieleden, wordt de procedure bekend gemaakt bij derden.Effect: u wordt gedwongen in privé kring uit te leggen wat er aan de hand is. Uw partner kan afstand van u nemen. Scheiding kan het gevolg zijn. 2. Scheppen van onzekerheid op professioneel vlak2.1 Kennis van de doelgroep resp. het vak ontkennen en in twijfel trekkenAls de medewerker een specifiek vakgebied gedurende lange tijd invult, gericht op een dienstenpakket, vakgebied of doelgroep, zal de leidinggevende die kennis in twijfel trekken. Met uitspraken als “je staat inhoudelijk niet boven de doelgroep”, “je hebt geen overzicht”, “je hebt geen visie, beleid en strategie” wordt de professionaliteit van de medewerker onderuit gehaald.Effect: u zult de kritiek nauwelijks kunnen geloven gezien uw goede staat van dienst en jarenlange positieve beoordeling. U gaat extra stukken maken resp. initiatieven ontwikkelen om het tegendeel te bewijzen.2.2 Extra activiteiten als zinloos kenschetsenDe medewerker zal extra activiteiten ontwikkelen om aan de doelstellingen te voldoen. De leidinggevende zal deze acties ontkrachten met uitspraken als “onvoldoende execution power”, “teveel hands-on”, “zaken half afgemaakt”, te weinig eigen initiatief en teveel doorschuiven naar leiding”, “reactief”, “geen eigen positie”.2.3 Memo’s, beleidsstukken, strategische analyses afwijzen resp. niet lezenAls de leidinggevende zelf geen kennis heeft over het vakgebied, gaat hij bij de beoordeling van stukken verwijzen naar buitenstaanders. De leidinggevende wenst dat geschreven wordt voor buitenstaanders, die geen kennis van zaken hebben. Kortom op een basisniveau.Verwijzing naar externe rapporten of eerder vastgestelde strategische beslissingen worden in twijfel getrokken. De medewerker wordt

gedwongen om vaststaande feiten of vaste uitgangspunten op zijn vakgebied vanaf de basis te verdedigen.Met uitspraken als: “je stukken zijn dramatisch onder de maat”, “ongestructureerd en zonder onderbouwing”, “jouw stukken zijn voor derden onleesbaar, chaotisch en incoherent” wordt dit proces ondersteund.Effect: u raakt verder gedemoraliseerd. Een gevoel van onvermogen en wanhoop grijpt u aan. U wordt in de kern van uw expertise geraakt.2.4 Handelingen extern als apert fout en niet professioneel te noemenIn bijeenkomsten merkt de leidinggevende het gedrag van de medewerker als volstrekt niet professioneel aan. Stukken worden gewijzigd omdat ze fout zouden zijn. Het verweer van de werknemer wordt afgewezen. De leidinggevende geeft nooit toe en de fouten blijven staan. Zelfs in geval de leidinggevende op naam van de medewerker een fout stuk in het managementoverleg brengt, zal de leidinggevende dat stuk niet herstellen.Effect: uw naam blijft verbonden aan een verkeerd stuk. U wordt opzettelijk in diskrediet gebracht bij derden.2.5 Commerciële plannen van aanpak afwijzen resp. niet lezenAls de medewerker commercieel activiteiten moet ontwikkelen zal hij plannen van aanpak schrijven. Deze plannen zullen door de leidinggevende afgewezen, drastisch gewijzigd of niet gelezen worden. Indien plannen uiteindelijk wel worden gelezen, zal de leidinggevende kiezen voor vertragingsroutes om tot fiat over te gaan. Dat kan zijn door een extra goedkeuringsprocedure bij een ander fiatterende instantie aan te wijzen of door te stellen dat andere afdelingen commitment moeten geven onder het mom van extra draagvlak creëren.Effect: u zult geen plannen op kunnen starten. Daardoor zult u niet kunnen voldoen aan uw prestatienormen. Er ontstaat een self-fulfilling prophecy dat u niet geschikt bent voor uw functie. U krijgt verschillende achtereenvolgende jaren negatieve beoordelingen. Dat is voldoende om disfunctioneren te onderbouwen en vormt een basis voor ontslag. 2.6 Cursussen opleggenDe werkgever zal voorstellen om cursussen te volgen om de vermeende tekorten van de werknemer te verbeteren. Door het positief te brengen (“permanente educatie, je leert ervan”) zal de werknemer dat graag aanvaarden. Daarmee geeft de werknemer echter aan dat hij ook vindt dat hij tekort schiet. Indien de werknemer echter weigert zal de werkgever dat aanmerken als een negatieve houding, verkeerd zelfbeeld en onwil om te verbeteren. Door de cursussen te volgen, werkt de werknemer aan een eigen afscheidsdossier.Nadat de cursus met succes afgerond is, zal de leidinggevende daar niet op terugkomen of kort daarop aangeven dat alsnog niet voldaan is aan de verwachtingen.Op basis van uitspraken als: “de cursus heeft niet geholpen”, “de stukken zijn nog altijd onbegrijpelijk” wordt voorgesteld nieuwe cursussen te volgen. Daarmee onderbouwt de werkgever alles gedaan te hebben om de werknemer op een hoger plan te brengen. Voorgesteld wordt om een introspectie cursus te volgen op basis waarvan de werknemer ertoe wordt

gebracht om te “herkennen en erkennen” dat de werknemer ongeschikt is voor de bestaande functie. Ook kan voorgesteld worden een psychologische test af te leggen waarmee aangegeven wordt wat de sterke of zwakke kanten van de werknemer zijn. Formeel bedoeld voor “uw eigen welzijn”.Op zich is permanente educatie te allen tijde zinvol maar het risico is dat het gebruikt wordt om de vermeende incompetentie van de werknemer te bewijzen.Effect: u raakt in een dilemma tussen de behoefte tot verbetering en de angst dat het altijd als tekortkoming wordt ervaren, zeker als het cursussen zijn, die gegeven worden door uw werkgever.Let erop dat als de test afgenomen wordt door een interne opleidingsafdeling, gespecialiseerd in de outsourcing of herplaatsing van medewerkers, de kans op een objectief oordeel in deze fase klein is. Dergelijke organen beogen dan geen verbetering van de invulling van de bestaande functie maar een vaststelling van falen om over te gaan tot overplaatsing.2.7 Uitsluiten van belangrijke projectenDe leidinggevende kan aangeven dat u niet meer geschikt bent om relevante projecten  op te zetten of deel te nemen aan relevante projectgroepen. 3. Aantasten van de kernwaarden3.1 Twijfel aan de integriteit van de medewerkerDe leidinggevende stelt dat vakantiedagen opgenomen zijn en dat daarvoor geen goedkeuring gevraagd is. Op het verweer dat de aanvraagprocedure voor vakantiedagen goed gevolgd is, reageert de leidinggevende niet. De leidinggevende reageert traag, te laat of niet op verzoeken voor het aanvragen van vakantiedagen (eventueel tot aanvang van de vakantie).De leidinggevende veroordeelt achteraf opgenomen vakantiedagen die goedgekeurd zijnEffect: u wordt in uw basisprincipes en zelfrespect geraakt. De kwestie blijft knagen en u heeft geen mogelijkheid de twijfel op te lossen. Dit proces is zeer effectief om uw balans aan te tasten.3.2 Aantasting van de identiteit en eigenwaardeIn vele jaren dat de medewerker voor dezelfde werkgever werkt, is in het zelfbewustzijn van de medewerker een gevoel opgebouwd een nuttige bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de ondernemer. De leidinggevende kan dat gevoel de grond inslaan  door te zeggen: “jij bent niet capabel en bent ongeschikt voor jouw functie”, “deze matige beoordeling is ten onrechte niet door voorgaande leidinggevenden als zodanig verteld”.Effect: door te zeggen: “andere leidinggevenden vinden dat ook”, wordt uw eigenwaarde teniet gedaan. Uw gevoel bij te dragen aan de organisatie wordt  weggevaagd.3.3 Aantasting van uw loyaliteitDoor duidelijk te maken aan de werknemer dat hij geen onderdeel van het team vormt en niet de kernwaarden van de organisatie steunt, wordt de loyaliteit van de werknemer in twijfel getrokken. De werknemer kan niet

anders dan ontkennen maar zal zijn gelijk niet kunnen halen. Uitspraken van: “jij wilt meer behoren tot en gaat vaker om met de medewerkers van de afdeling Marketing dan met ons op de afdeling Verkoop” en “je neemt vakantie op ten koste van ons” tasten de toewijding aan.Effect: u wenst onderdeel te zijn van uw afdeling en met uw afdeling een team te vormen. Door de uitspraken voelt u zich steeds verder geïsoleerd en als “persona non grata” beschouwd. 4. Belemmeren van goed functioneren4.1 Stukken niet lezenDe stukken die de medewerker maakt zullen niet of half gelezen worden door de leidinggevende. Onder de uitspraak dat het “onleesbaar is”, “te slecht om te bespreken”, "ongeschikt om in het management in te brengen”, zullen er veel aantekeningen op het stuk gemaakt worden. Veelal in grote letters, in het rood en deels onleesbaar. De medewerker zal schromen om continu de exacte betekenis te vragen. Als de medewerker dat toch doet, zal de leidinggevende de medewerker als onkundig aanmerken.De opdracht zal luiden het stuk te herschrijven. Dat zal verschillende malen herhaald kunnen worden. De beoordeling zal blijven luiden: “onleesbaar”.Effect: U zult gaan denken dat u geen goede stukken kunt schrijven. Om directe afwijzing te voorkomen gaat u concepten of outlines schrijven. Doelstelling is om bij consensus eindplannen te maken. Dat zal in deze situatie niet lukken.4.2 Budget verminderenVoor velen zijn activiteiten alleen mogelijk met een budget. Dat budget wordt goedgekeurd door de leidinggevende. Als de leidinggevende de medewerker weg wil hebben zal hij veelal geen goedkeuring geven om activiteiten op te zetten en zal de medewerker geen budget krijgen.Effect: zonder budget zult u geen activiteiten op kunnen starten en niet tegemoet kunnen komen aan de eisen van uw prestatieplan.4.3 Oplevertermijn verkorten/ druk verhogenEen leidinggevende zal de medewerker onder druk zetten. Daarmee wordt de kans dat de medewerker persoonlijk opgeeft of dat de medewerker fouten maakt aanzienlijk groter. Die fouten zijn weer de basis voor disfunctioneren.De druk kan ook opgevoerd worden door tweewekelijks een activiteitenopgave te vragen. Dat wordt alleen bij de medewerker gevraagd, waarvan de leidinggevende afscheid wenst te nemen. Bij ontvangst van de opgave zal de leidinggevende bij bepaalde onderwerpen zeggen dat “het niets voorstelt”, “nog lang niet klaar is” – ook al is dat niet het geval- en schrapt die zaken van de lijst.Effect: door het schrappen van activiteiten zult u niet kunnen beantwoorden aan de prestatienormen.4.4 Regels vaststellen en voortdurend veranderenDoor regels, criteria, uitgangspunten of management uitspraken te veranderen nadat voorstellen door de medewerker gemaakt zijn, wordt een gevoel van onzekerheid gecreëerd waar de medewerker geen grip op heeft. Gemaakte stukken worden achteraf als zinloos betiteld. Uitspraken

als: “het management wil geen Direct Sales acties meer”, “besloten is geen service calls te doen”, “relatiebehoud acties zijn geen prioriteit”, passen in een dergelijk kader. 5. Versterken van het wanhoopsgevoel5.1 Negatieve coaching/ kleinerenDe leidinggevende geeft continu negatieve beoordelingen (management by negative strokes). Hij geeft nooit een positief oordeel of stimulerend oordeel. De negatieve beoordelingen worden in het openbaar gegeven.Effect: de medewerker gaat ernstig aan zichzelf twijfelen.5.2 Onhaalbare prestatienormen stellenDe leidinggevende maakt een prestatieplan dat complex is en te zwaar zonder heldere en objectieve prestatienormen. De exacte omschrijving van de prestatienormen worden achteraf bij de beoordeling vastgesteld. De leidinggevende geeft geen inhoudelijke omschrijving van de normen. Daarna stelt de leidinggevende bij elke tussentijdse en eindbeoordeling dat de medewerker niet aan de verwachtingen voldoet en geeft negatieve beoordelingen. Het verweer met onderbouwing dat wel aan de prestatienormen voldaan wordt, wordt afgewezen. Met de mededeling dat de medewerker zelf wel had kunnen bedenken wat de inhoud van de normen zijn en dat iedereen dat weet. Het verweer dat de prestatienormen (bijv. de medewerker moet visie, beleid en strategie hebben en uitwerken) niet haalbaar is vanwege het feit dat de medewerker uitgesloten wordt van deelname aan belangrijke commissies en grote projecten (bijv. nieuwe strategievorming) wordt afgewezen.Effect: de medewerker loopt naar een dead end, weet dat een positieve beoordeling uitgesloten is en raakt gedemoraliseerd. De self-fulfilling prophecy ontwikkelt zich. U concentreert zich op vakgebieden en onderwerpen die u wel kunt invullen, binnen de steeds kleinere ruimte die u gegeven wordt.5.3 Zinloos werk laten verrichtenStel dat de medewerker stukken moet schrijven voor hogere collega’s en management commissies. De leidinggevende zal vragen stukken te schrijven maar wijst de stukken vervolgens af. Als het voorstel perfect is, stelt de leidinggevende dat het niet meer wenselijk is om het in een hoger college te brengen, omdat dat verwarring zou scheppen en het voldoende is dat de medewerker voor hem als leidinggevende schrijft. Dus niet voor hogere colleges. Dat is onderdeel van het isoleringsproces.5.4 Onbelangrijke taken gevenDe leidinggevende geeft de medewerker steeds meer onbelangrijke taken. De leidinggevende motiveert dat door te zeggen dat de medewerker niet capabel is om belangrijke taken voor de afdeling uit te voeren. Bij voltooiing zegt de leidinggevende bij de beoordeling dat de taken onbelangrijk waren.Effect: u verliest drive, passie en betrokkenheid. U zult de prestatienormen niet kunnen halen.5.5 Herstel onmogelijk makenDe extra inzet van de medewerker kan de leidinggevende afdoen met: “onduidelijke groei”, “achterblijvende prestaties”, “ik moet je aanspreken op jouw gedrag”, “zaken zijn half goed”.

Elke vorm van verweer, mondeling of schriftelijk, dat de medewerker inbrengt zal de leidinggevende aanmerken als onwil om te verbeteren onder de uitspraak: “je accepteert geen kritiek”, “je kent je eigen tekortkomingen niet”, “je moet aan zelfreflectie doen”. Verweerschriften zullen niet in het personeelsdossier van de medewerker opgenomen worden en de discussie zal zo mogelijk in een besloten kring gevoerd worden.Nieuwe projecten worden niet besproken of afgewezen onder de uitspraak: “ik heb het stuk gelezen. De conclusies worden niet gedragen door de gegevens. Bespreking is niet nodig”.5.6 Mogelijke successen negeren of toekennen aan anderenSuccesvolle zaken worden aan anderen toegewezen.Effect: het gevoel dat er geen herstel mogelijk is, wordt definitief bevestigd.5.7 Frappez toujours. PrestatieplannenIn werkoverleg, beoordelingsgesprekken, prestatiegesprekken zal de leidinggevende continu onderstrepen dat de werknemer niet functioneert. Prestaties zullen worden weggelaten of als minder belangrijk afgedaan worden. Er wordt met twee maten gemeten. 6. Intern isoleren6.1 Weg naar boven afsnijdenDe leidinggevende staat niet toe dat de medewerker in vergaderingen eigen stukken verdedigt en een plan van aanpak onderbouwt. Daarbij verklaart de leidinggevende dat het voor hem volmaakte voorstellen moeten zijn alvorens voorstellen en proposities verder in de organisatie komen. Als de medewerker wel een keer het verhaal mag vertellen, zal de leidinggevende de medewerker onderbreken of voorstellen in het openbaar afwijzen. Nadien wordt het betoog van de medewerker als “onprofessioneel” aangemerkt.Effect: het afsnijden van contacten betekent dat u niet de kans krijgt uw verhaal in een ander gezelschap te verdedigen.6.2 Band met collega’s verwijderenOnderdeel van het isoleren kan zijn dat de leidinggevende de interne contacten van de medewerker minimaliseert onder de uitspraak: “ik ga de band met jouw collega’s breken”.Minder direct maar zeker zeer effectief zijn uitspraken als: “ik hoor wat anderen van je denken” of  “je eigen teamgenoten hebben bezwaar”.Werkoverleg wordt met open deuren gevoerd. In het werkoverleg zal de leidinggevende de medewerker doorlopend op tekorten aanspreken. Collega’s horen dat maar zullen er niet over praten.Effect: uw collega’s zullen steeds minder contact met u zoeken.6.3 Kennisopbouw beperkenStel dat kennisopbouw essentieel is voor het werk van de medewerker. De leidinggevende zal geen goedkeuring geven voor het volgen van vakstudies ter behoud van permanente educatie.Effect: u gaat twijfelen aan uw kennis en bouwt onvoldoende actuele informatie op. Erkenning door collega’s als specialist wordt gaandeweg in twijfel getrokken.

6.4 KwaadsprekenBij professionals zullen over het algemeen geen roddels verspreid worden. Er kan wel op indirecte wijze kwaadgesproken worden door de leidinggevende.Effect: daarmee worden anderen tegen de medewerker opgezet.6.5 Verschuiving van verantwoordelijkheden naar derdenDe leidinggevende wijzigt formeel niets maar de facto wordt de inhoud van uw functie wel gewijzigd. Verantwoordelijkheden worden bij anderen gelegd. Het onderhouden van netwerken wordt bij anderen gelegd.Effect: u ervaart geen grip meer te hebben op de materie en u raakt relaties kwijt. U zult moeite hebben draagvlak te creëren om collega’s te laten getuigen . Dat weet u. De geruchten worden informeel ontkend. U raakt los van uw draagvlak en u bent besmet als medewerker voor anderen.6.6 Handelingen als fout aanmerken en opblazenIn de beginfase worden handelingen, memo’s, gesprekken e.d. als fout aangemerkt. Kleine zaken worden als grove fout aangemerkt. Ook als de medewerker een positief oordeel van collega’s of derden heeft, zal dat afgedaan worden met: “zij begrijpen het ook niet”.Collega’s zullen overigens niet getuigen en de medewerker krijgt niet het recht derden te laten verklaren wat zij vinden (“niet wenselijk voor de organisatie, niet bereikbaar volgens leidinggevende, niet objectief”).6.7 Uitspraken van collega’s negerenIn pogingen om te voldoen aan de verwachtingen zal de medewerker advies vragen bij collega’s. Stukken zal de medewerker door collega’s laten lezen en beoordelen voordat zij ingediend worden. Indien kritiek uitgeoefend wordt door de leidinggevende zal hij de verwijzing naar derden niet accepteren onder de uitspraak: ‘ook zij hebben het niet begrepen”.6.8 Communicatie verbreken/ negeren/ uitsluitenDe leidinggevende verbreekt zelf het contact en verschijnt niet meer bij het bureau of in de kamer van de medewerker. Bij aankomst of vertrek wordt niet gegroet. Het contact wordt beperkt tot een tweewekelijks overleg. Daarin worden de tekortkomingen van de medewerker regelmatig opgesomd. Zaken worden alleen nog maar via e-mail afgedaan. De medewerker wordt niet meer als collega beschouwd. 7. Extern isoleren7.1 Contacten verbrekenAls de medewerker een functie bekleedt waarbij het van belang is om een netwerk te onderhouden om kennis te onderhouden of draagvlak te bevestigen, kan de leidinggevende die contacten afsnijden. De verantwoordelijkheid van die contacten wordt overgeheveld naar een andere afdeling. De leidinggevende kan verbieden deel te nemen aan opleidingen en symposia en relaties met externe partijen als irrelevant kenschetsen.Effect: u bent niet meer in staat de marktontwikkelingen te volgen.7.2 Betrouwbaarheid/ reputatie ondergravenDe medewerker heeft een extern netwerk opgebouwd. De leidinggevende heeft daar in de praktijk geen contact mee. Indien de medewerker met de

externe partijen overeenkomsten sluit, zal de leidinggevende steeds vaker de goedkeuring uitstellen. Onder de uitspraak: “er is nog geen goedkeuring”, “ik weet niet of het past binnen het beleid, check bij andere afdelingen” zal de goedkeuring niet voor de deadline gegeven worden. Een beroep op het belang om tijdig te beslissen voor de deadline zal niet gehonoreerd worden.Effect: De reputatie van de medewerker breekt extern af. 8. Het verbeterplanDe werkgever zal, om gemakkelijk ontslag aan te kunnen vragen, juridisch moeten aantonen dat alles gedaan is om de activiteiten te verbeteren. Dat wordt vastgesteld in een verbeterplan. Het verbeterplan wordt door diverse leidinggevenden en personeelsmedewerkers gezamenlijk aan de medewerker medegedeeld. Aan de medewerker wordt verteld dat hij geacht wordt het verbeterplan te aanvaarden als waarheid en zijn tekortkomingen te erkennen. Tegenvragen of het in twijfel trekken van de uitspraken in het verbeterplan worden aangemerkt als onwil en halsstarrigheid. Weerwoord wordt aangemerkt als een gebrek aan zelfinzicht. De medewerker moet zijn fouten “herkennen en erkennen”. Daarmee wordt de basis gelegd voor het disfunctioneren van de medewerker. De afdeling personeelszaken kan als verlengstuk van het management handelen.Effect: u kunt geen kant meer op. 9. Het einde9.1 Vertrouwen wordt opgezegdDe toonzetting wordt steeds harder. De uitingen van de werknemer worden afgedaan met betitelingen als “onzinnige schrijverij” of “groteske uitlatingen”.Al de acties van de medewerker om tot een dialoog te komen hebben gefaald. Op verzoeken wordt niet ingegaan. De leidinggevende verklaart dat hij het vertrouwen opgezegd heeft. Alle verzoeken op een eerlijke dialoog, inhoudelijke discussie van stukken, herstel van verkeerde uitspraken die de reputatie, het imago en de integriteit van de medewerker hebben geschaad, worden als “non existent” afgedaan.HRM/ Personeelszaken stelt vast dat herstel niet meer mogelijk is. Vastgesteld wordt dat de medewerker verwijderd moet worden. Alternatieven als handhaven in de functie onder gewone werkomstandigheden of verder werken onder een andere leidinggevende, worden uitgesloten. Onder de uitspraak: “het is beter voor jou”, wordt een alternatieve functie bedacht.9.2 Alternatieve functieVerschillende afdelingen (leiding, hogere leiding, HRM) zullen aangeven dat u niet meer in uw functie mag en kan functioneren. De enige mogelijkheid zal een alternatieve functie zijn. Indien u daar niet op ingaat, zullen “maatregelen getroffen worden”. Dat duidt op ontslag.9.3 Opvolging wordt al ingeregeldDe leidinggevende betrekt naast de medewerker een collega op hetzelfde vakgebied.

Geleidelijk worden taken overgeheveld. Op activiteitenlijsten staat niet meer de naam van de dossierhouder maar de naam van de leidinggevende of van een collega. Ook openbaar wordt de werknemer gediskwalificeerd. Aan de werknemer wordt gevraagd bijvoorbeeld een presentatie te geven. Bij aanvang van de presentatie wordt de presentatie in het openbaar afgelast.Een belangrijke campagne op uw vakgebied wordt aan een interim manager gegund. Daarbij wordt u als professional gevraagd uw kennis in te brengen.Effect: u wordt feitelijk in het openbaar ontheven van uw werkzaamheden. 10. Juridische stappenDe werkgever zal, zoals eerder vermeld, trachten de kosten van het vertrek van de medewerker laag te houden. Dat wordt, in volgorde van kosten, bereikt doordat:1. de medewerker zelf vertrekt,2. de medewerker overspannen, ziek wordt. Dan is de medewerker feitelijk verwijderd en gaat het reguliere begeleidingscircuit van start in het kader van de WULBZ (loondoorbetalingswet),3. de medewerker een alternatieve functie aanvaardt. Die functie moet “passend en gelijkwaardig” zijn, volgens de huidige wettelijke regelingen,4. indien geen passende functie beschikbaar is, de werknemer vertrekt op basis van een schikking,5. indien geen schikking mogelijk is, de werknemer vertrekt op basis van een beslissing van de kantonrechter.De ontslagprocedure wordt aangevraagd via het CWI of de kantonrechter. Bij een ontslagprocedure via het CWI wordt in beginsel niet naar de individuele casus gekeken. De procedure is snel maar wordt in beginsel gehanteerd bij reorganisaties op bedrijfseconomische gronden. Bij een ontslagprocedure via de kantonrechter wordt naar de individuele casus gekeken.De kans van een succesvolle procedure hangt ervan af of de werkgever voldaan heeft aan  zijn verplichtingen. De verplichtingen worden vormgegeven in een aantal artikelen. Dat zijn: - zorgplicht werkgever (BW art. 7.658). De werkgever zal de schade in de uitoefening van het werk, gemiste levensvreugde e.d. moeten betalen in geval de veiligheid in de werkomgeving niet goed gewaarborgd is. De smartengelden vergoeding is veelal niet hoger dan € 20/m. De schade moet bewezen worden door de werknemer. Er dient een duidelijk causaal verband te zijn tussen de behandeling van de werkgever en de fysieke of psychische schade. Dat zal aangetoond moeten worden door een arts of psychiater. De kansen op vergoeding zijn gering en beperken zich veelal tot aantoonbare lichamelijke en psychisch letsel.- goed werkgeverschap (BW art. 7.611).  Criteria zijn redelijkheid en billijkheid. De vraag is of de werkgever zorgvuldig gehandeld heeft. Ook hier is sprake van de veiligheid van de werkomgeving leidend maar in een breder verband dan art. 7.658. De kansen op vergoeding in het kader van mobbing zijn gering.

- ontslag om gewichtige redenen (BW art. 7. 685.2). De basis van het ontslag is ontslag om gewichtige redenen”. Er is beperkte jurisprudentie die criteria geeft over goed werkgeverschap in de casus dat een medewerker verwijderd is door middel van psychische druk. Er is sprake van “gewichtige redenen” in situaties van “onbehoorlijk gedrag” of “veranderde omstandigheden”.In geval van ontslag via de kantonrechter wordt gebruik gemaakt van de kantonrechtersformule.Kantonrechtersformule tot 1-1-2009:• werknemers tot 40 jaar krijgen een maandsalaris per dienstjaar;• werknemers van veertig tot 50 jaar krijgen anderhalve maandsalaris

per dienstjaar;• werknemers die vijftig jaar of ouder zijn krijgen twee maandsalarissen per dienstjaar.De ontslagvergoeding wordt op de volgende wijze vastgesteld: formule AxBxCA = aantal gewogen dienstjarenB = bruto beloning inclusief vakantiegeld, een dertiende maand, een persoonlijke toeslag. Geen variabele beloningsbestanddelen.C = correctiefactor. De factor C is meestal 1 maar in situaties van verwijtbaarheid van de werknemer kan 0,5 gelden bij verwijtbaarheid van de werkgever kan een factor 2 gelden.Kantonrechtersformule na 1-1-2009Na 2009 geldt dezelfde formule maar de wegingsfactoren zijn aangepast aan de veranderde maatschappelijke omstandigheden, waarbij ontslagvergoedingen verlaagd worden.• werknemers tot 35 jaar krijgen een half maandsalaris per dienstjaar;• werknemers van 35 tot  45 jaar krijgen een maandsalaris per dienstjaar;• werknemers van 45 tot  55 jaar krijgen anderhalve maandsalaris per

dienstjaar;• werknemers vanaf 55 jaar krijgen twee maandsalarissen per dienstjaar.

Regeerakkoord 2012. Zie Regeerakkoord! • Aanzienlijke vermindering van de ontslagvergoeding. De

kantonrechtersformule wordt afgeschaft. Slechts bij onterecht ontslag van de medewerker kan de medewerker een vergoeding krijgen van een half maandsalaris per dienstjaar tot een maximum van  € 75.000.

 11. Wat u niet/ wel moet doenAls u jong bent en u herkent de situatie: neem afscheid en zoek een nieuwe baan.

Indien u besloten heeft verweer te voeren, treft u hierbij 9 adviezen:

1. U moet trachten uw werk maximaal en optimaal uit te oefenen ondanks de tegenwerking. U moet echter wel verzet aantekenen en helder aangeven dat u het met de gang van zaken niet eens bent;

2. Denk goed na voordat u de Interne beroepscommissie/ klachtencommissie inschakelt. Interne beroepscommissies hebben hun taakomschrijving veelal beperkt tot marginale toetsing. Dat betekent dat als u uw beoordeling wilt laten toetsen uitsluitend naar de procedurele aspecten wordt gekeken. De inhoudelijke, voor u als doelwit relevante, aspecten worden niet meegenomen. Als u beroep doet op een dergelijke commissie is herstel van de band met uw leidinggevenden meestal uitgesloten. Als u een klacht indient bij een klachtencommissie moet u ervan uitgaan dat u definitief breekt. De leidinggevende zal veelal geen poging meer doen om tot een normale werkverhouding te komen. Niet communiceren kan een direct gevolg zijn. Ook een beroep op bemiddeling door een vakbond zal een negatief effect hebben.

3. De vertrouwenspersoon inschakelen, moet u wel doen. Het helpt u afstand te nemen van de situatie en de emoties te temperen. U moet niet verwachten dat een vertrouwenspersoon het proces daadwerkelijk beïnvloedt. Overigens zullen leidinggevende vaak trachten de contacten met de vertrouwenspersoon aan te merken als inspanning van de organisatie om de medewerker te helpen. Daarmee wordt de vertrouwenspersoon gelijkgeschakeld met de leidinggevenden en HRM. De objectiviteit en de functie als vertrouwenspersoon van de medewerker komen daarmee te vervallen.

4. U moet wel het hoger management informeren. U zult echter merken dat een hoger management meestal de directe leidinggevende in bescherming neemt;

5. U moet geen zware steun van collega’s verwachten. Er zijn weinig collega’s die steunen uit angst voor een eigen baan. U kunt ook zelden directe steun verwachten van de Ondernemingsraad omdat dat orgaan bedoeld is voor collectieve belangenbehartiging en geen particuliere ondersteuning;

6. U moet trachten te voorkomen dat u zich ziek meldt. Als u voelt dat u het niet aan kan, moet u naar een arts gaan. Je denkt het aan te kunnen maar elke dag en nacht knaagt het aan je en sloopt het je. De kruik gaat net zo lang te water totdat hij barst;

7. U moet in een vroeg stadium ondersteuning van een advocaat zoeken voor de do’s en dont’s. U kunt er vanuit gaan dat in grotere organisaties met goede procedures en personeelsbegeleiding, een proces van persoonlijke mobbing niet plaatsvindt door een enkel individu. Bij grote organisaties die veel gebruik maken van advocaten zullen de grote advocatenkantoren niet bereid zijn u te ondersteunen tot een eventuele procedure. De reden is dat deze kantoren door hun belangenbehartiging in een belangenstrijd (conflict of interest) terecht komen. In die situaties zal niet gekozen worden voor individuele belangenbehartiging.

8. U moet ervan uitgaan dat de kans dat u uw gelijk krijgt bijzonder gering is. U moet niet hechten aan wat u opgebouwd heeft. In deze

situatie zal dat niet erkend worden. Uw acties zijn erop gericht om voor u zelf integer te blijven d.w.z. later eerlijk in de spiegel te kunnen kijken en om een fatsoenlijke regeling te krijgen. De organisatie heeft meer tijd en resources dan u als individu;

9. Essentieel: als u in een mobbing/ bossing proces terechtgekomen bent: start een dossier en houd het proces met data en inhoud exact bij.

 12. Wat is goed werkgeverschap?In een organisatie bepaalt het management resp. uw leidinggevende of u goed presteert. De beoordeling wordt zelfstandig door de leidinggevende, mogelijk in overleg met een hogere leidinggevende, genomen. U heeft dit te accepteren. Ook een exitprocedure kan zonder meer door de leidinggevende gestart worden. De vraag is of er een juridisch kader is waarbinnen dit dient te geschieden. Kan persoonlijke mobbing/ bossing tegengegaan worden? Het tegengaan van persoonlijke mobbing is moeilijk op basis van de huidige jurisprudentie. ConclusieBoven omschreven proces is fysiek en geestelijk slopend. U zult er dag en nacht mee bezig zijn in het besef dat u zelden een reële kans heeft om te winnen. Als u jong bent en werkzaam bent in een branche waar u gelegenheid heeft een alternatieve baan te krijgen, kunt u beter pragmatisch zijn. Zoek een andere baan en leg uw gevoel voor eigenwaarde terzijde.Indien u zich wel wilt verweren, besef dat u veel hulp nodig heeft zolang er geen duidelijke jurisprudentie tegen dit soort processen is. In elk geval is vereist dat uw partner achter u staat en bereid is de voortdurende druk op te vangen. Een breuk met uw partner is in deze situatie zeker niet ondenkbaar.Met de nieuwe ontslagregels en verlaagde ontslagvergoeding zal een lang proces niet meer nodig zijn voor de werkgever.