Business InformationPlanning - en de praktijk

René Steenvoorden, CIO Rabobank11 november 2010

Agenda

•Banken en de noodzaak tot verandering

•Het belang van architectuur en business informatie planning

•Praktijkvoorbeelden

1

▪ Lehman Brothers▪ Bear Stearns▪ Landsbanki▪ Kaupthing Bank▪ Kroymans

De bancaire wereld is nogal veranderd in de afgelopen jaren….

2

…en de noodzaak tot verandering zal verder toenemen

3

Andere technologie keuzes

Meer cyber

risico’s

ICT zwaar nodig om

dit te steunen

Andere wetgeving

Meer concurrentie

De oorsprong van de Rabobank ligt in economische tegenspoed zoals nu

• In 2e helft 19e eeuw gingen boeren ten onder en kregen geen krediet van banken

• Grondlegger 1e boerenleenbank in Duitsland is W.F. Raiffeisen in 1864

• Coöperatieve organisatie:

• Zelfredzaamheid

• Ledenzeggenschap

• Lokaal georganiseerd

• Sober beheer

• Maatschappelijk betrokken

4

5

Ondanks sterke groei blijft Rabobank trouw aan haar historie

Financiële resultaten:

• 2009: Omzet €11.9 b, netto winst €2.3 b, 59.300 werknemers

• Halfjaar 2010: Netto winst €1.7 b (+26%), Tier 1 ratio 14.9%

• Triple-A rating

• Nederlandse All Finance marktleider (bancair en verzekeringen)

• Wereldwijde focus op Food & Agriculture (in 48 landen)

• 142 zelfstandige lokale banken, ondersteund door centrale

organisatie

• Internationaal netwerk van banken en gespecialiseerde dochters

(o/a Robeco, De Lage Landen leasing, Rabo Real Estate, Obvion

hypotheken, groot aandeel in Eureko / Achmea verzekeringen)

5

Onze klanten worden steeds kritischer

24/7 toegang multichannel

Sneller switchen

Betrouwbaar-heid

Klantbeleving

Transparantie

Compliance

6

En technologie wordt steeds belangrijker

7

Onze kernwaarde is dichtbij de klant te zijn: van fysiek dichtbij naar steeds meer virtueel dichtbij

8

Agenda

•Banken en de noodzaak tot verandering

•Het belang van architectuur en business informatie planning

•Praktijkvoorbeelden

9

ICT heeft altijd veel aandacht gekregen bij de Rabobank

10

Focus afgelopen jaren op “voorkant”, nu is productlaag aan de beurt

11

CRM

Kantoor Internet Telefonie Mobiel

Beta

len &

Spare

n

Fin

ancie

ren

bedri

jven

Fin

ancie

ren

Part

iculiere

n

Verm

ogen

Verz

ekere

n

Organisatie

Infrastructuur

•Integraal klantbeeld•80% retaildiensten

online in 2012

•Geïntegreerde support•Infrastructuur sterk gestandaardiseerd

Vervanging productsystemen “in

volle vlucht”

Complexiteitreductie kan alleen in samenhang

IT Kanaal

Product Proces

12

•Geef me een simpel product en een simpel proces, dan krijg je een simpel systeem

•Kernvragen: kan het simpeler? Kan het meer standaard? Kan het meer automatisch?

Architectuur is essentieel

13

14

Visie

Resultaat-opdrachten

Processen

Rabobank architectuurraamwerk richt het werk

Plaats van de BIP

15

Kaders stellen (meer-Jarenplan, ketenplan)

Lijn- en programmamgt

Spec. Real

BIP

Bedrijfs-analyse

Richten

Inrichten

Verrichten

Visie

Resultaat-opdrachten

16

Hoofdbestanddelen BIP

Business Informatieplan valt uiteen in drie hoofdbestanddelen:

• Input: Business- ketenplannen, ICT-strategie en Architectuur

• Proces: raamwerk invullen

• Output: BIP en Resultaatopdrachten aan programa‟s.

Strategisch Kader:Businesplan

Ketenplan, e.d.

ICT-strategieEnterprise architectuurDomein architectuur

Resultaatopdrachten

Outp

ut

17

Het aantal BIP plannen is beperkt

• BIP is een „beschermd‟ begrip:

• BIP voor elke Keten

• BIP voor niet-bancaire ketens

• BIP voor majeure generiek ontwikkeling

• Business Informatieplannen overlappen elkaar soms. Coördinatie om het geheel consistent te houden

• 2 mogelijk scenario‟s:

• Geen uitgewerkte visie/scope aanwezig!- geen ketenplan- geen meerjarenplan traditionele, maar snelle BIP

• Uitgewerkte visie aanwezig- actueel ketenplan- meerjarenplan snelle impactanalyse uitvoeren

18

Het veranderende bouwen bij ICT

Agenda

•Banken en de noodzaak tot verandering

•Van visie tot implementatie

•Praktijkvoorbeelden

19

CRM

20

Betalen

21

Private Banking

22

Lessons learned

23

•Niet teveel, niet te lang – proces lijkt soms het doel te worden

•Aansluiting met programma‟s cruciaal – in hoeverre stuurt de BIP je acties?

•Altijd terug naar de kern: doen we hier wat de klant wil? Zijn de strategische vragen beantwoord? Is de top gecommitteerd?

24

Discussie

24