Post on 11-Jan-2017
Lean management voor sociale
economie bedrijven
Introductie tot Lean Six Sigma
© 2015 Deloitte Belgium
Doelstelling
• Introductie tot Lean Six Sigma
• Wat is Lean Six Sigma?
• Lean Principes
• Lean Technieken
• Identificeren van verbeterkansen in de organisatie
• Identificeren van bijpassende technieken voor verbetering
• Rollen en verantwoordelijkheden binnen een lean project
© 2015 Deloitte Belgium 2
Wat is Lean Six Sigma
© 2015 Deloitte Belgium 3
Wat is Lean Six Sigma?
Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom
van toegevoegde waarde voor de klant
Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van
fouten en defecten
De KLANT
staat centraal
Nastreven
van
PERFECTIE
Nadruk op
WAARDE
toevoegen
OBJECTIEVE
MAATSTAVEN
Omgaan met
VERANDERING
© 2015 Deloitte Belgium 4
De combinatie van Lean en Six Sigma is een
sterke verbeteringsmethodologie
Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.
Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.
Lean
+
Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.
Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.
Six Sigma
=
Een prestatie verbeterende methodologie die een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.
Lean Six Sigma
© 2015 Deloitte Belgium 5
Er zijn enkele aandachtspunten voor lean in de
sociale economie
• De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de
doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in
rekening worden gebracht
• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier
vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht
en voorbereiding
• Soms zijn de middelen beperkter dan in een private
omgeving. Dit is echter geen argument tegen het
gebruik van lean, maar eerder een argument dat
sommige onderdelen (zoals 5S) nog belangrijker zijn
© 2015 Deloitte Belgium 6
Wat trekt je aandacht wanneer je door een
fabriek / werkplaats wandelt?
Zie je veel stock op een hoop naast de machines?
Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?
Dossiers die op een hoop liggen?
Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijke verbeteringen om te streven naar een “lean” omgeving.
© 2015 Deloitte Belgium 7
Veiligheid, Omgeving, Properheid en Orde
Voor toepassing Lean Aandachtspunten tijdens een “werkplaats ronde”
• In een vuile of rommelige omgeving kunnen
machines sneller verslijten, zijn mensen minder
gemotiveerd en kunnen uw eindproducten
beschadigd geraken
• In een propere en ordelijke omgeving zijn
stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk
te tellen, producten snel en veilig te
transporteren.
• Ordelijk = visuele labels, markeringen
Lean Six Sigma
Text
Na toepassing Lean
5S methode
•Sorteren,
•Schikken,
•Schoonmaken,
•Standaardiseren,
•Systematiseren
© 2015 Deloitte Belgium 8
Lean toegepast in de sociale economie
© 2015 Deloitte Belgium 9
Maar ook niet overal…
© 2015 Deloitte Belgium 10
Lean principes
© 2015 Deloitte Belgium 11
Enkele Lean principes
Focus op toegevoegde
waarde voor de klant
Leiderschap, alle problemen en suggesties komen naar boven
Teamwerk, mensen denken zelf na
Standaardwerk, iedereen kan drie jobs en alle jobs kunnen door drie uitgevoerd worden
Just in Time werken in functie van wat de klant vraagt
Verspilling wegwerken (transport, voorraad, beweging, wachten, overwerking, overproductie, fouten)
Proces in kaart brengen en vlotter laten lopen. Alle stappen brengen waarde voor de klant
3
1
2
5
6
7
8
State of Mind “Lean is not mean”
Continu Verbeteren plan
do check act
4
Visueel Management in één oogopslag zaken duidelijk maken
9
© 2015 Deloitte Belgium 12
Waarom doen we een Lean Six Sigma
programma?
• Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten,
hogere kwaliteit, betere klantenrelaties
• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen
• Lean verhoogt de operationele marge
• Lean geeft de ademruimte om te groeien
© 2015 Deloitte Belgium 13
Lean technieken
© 2015 Deloitte Belgium 14
Lean Six Sigma kan worden toegepast door het
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 15
Waarde toevoegende activiteiten
“Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het
moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de
betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde
met zich meebrengen, te verwijderen.”
- Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978
Activiteiten voegen waarde toe wanneer:
Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant
Of
De klant het ervaart en het wil
© 2015 Deloitte Belgium 16
Wat is “waarde toevoegend”?
• Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de
klant
– Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet
– Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product
– Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie
• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie
proces
– Verbetert de kwaliteit van service en product
• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden
Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u
dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen?
Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde
toevoegend
© 2015 Deloitte Belgium 17
De zeven dodelijke vormen van verspilling
Naam Omschrijving Voorbeelden
1. TransportOnnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten
• Gebrek aan nabijheid van machines
2. Voorraad Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak• Een pallet bestellen wanneer je maar één product
nodig hebt
3. BewegingOnnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt
• Slechte lay-out van de werkvloer
• Verplaatsen van voorraad
4. WachtenTijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe
• Lange opstart en lead times voor machines
5. OverproductieAanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen
• Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt
6. OverbewerkenMeer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren
• Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen
7. Defecten Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt• Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten
vertoont
© 2015 Deloitte Belgium 18
Lean Six Sigma kan worden toegepast door het
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 19
5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke
werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van
processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak
SCHEIDEN
Maak een onderscheid tussen
wat noodzakelijk en wat
overbodig is op de werkvloer en
elimineer deze laatste elementen
1
SCHIKKEN
Geef noodzakelijk
materiaal een vaste
plek zodanig dat alles
gemakkelijk te vinden
is
2
STANDAARDISEREN
Maak al het bovenstaande
algemeen bekend als standaard
praktijken.
4
SCHOONMAKEN
Zorg dat de
werkplaats steeds
proper is
3
SYSTEMATISEREN
Onderhoud deze
procedure, maak van 5S
een dagelijkse praktijk
5
5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats”
© 2015 Deloitte Belgium 20
Lean technieken 5S: voor & na toepassingVoor Na
Materialen verspreid doorheen de
werkruimte
Materialen en dozen georganiseerd op
basis van mate van gebruik
© 2015 Deloitte Belgium 21
5 S: Scheiden (Sort)Omschrijving
Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet
noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de
werkplek te verwijderen.
Belang
− Verbeter de communicatie
− Verhoog de kwaliteit
− Verhoog de productiviteit
− Verminder problemen en ergernissen
Implementeer de eerste S
Gebruik de “Red Tag” strategie:
− Identificeer potentieel overbodige items
− Evalueer het nut van de items
− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van
een van de drie criteria:
− Noodzakelijk
− Onnodig
− Behouden voor verdere evaluatie
1
Overbodig?
Hier opgeslagen, elders
gebruikt?
Zelden gebruikt?
Wat is dit? Voor wat gebruiken
we dit?
© 2015 Deloitte Belgium 22
5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie
• Het "Red Tag Team” brengt een bezoek
aan de werkomgeving en plaatst rode
markering op items
• Alle items voorzien met een rode
markering worden geregistreerd
• Alle items met een rood label zullen de
gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan
op andere plaats, verplaatsen, etc.)
• Alle items voor verwijdering worden
opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in
deze periode niet worden gebruikt zullen
ze definitief worden verwijderd
Red TagOmschrijving
Part/Tool No./ID
Hoeveelheid
Red Tag File No.
Datum Red Tagging
Reden Actie
Overbodig
1x per jaar gebruikt
Minder dan 1x per maand
gebruikt
1x per week gebruikt
Dagelijks gebruikt
Defect
Onbekend voor wat het dient
Te veel
Andere reden
Verwijder
Opslaan in een
special ruimte
Opslaan in kantoor /
werkplaats / voertuig
Zet naast bureau
Herstel
Terug naar
leverancier
Andere actie
1
© 2015 Deloitte Belgium 23
5 S: Scheiden - Voorbeeld
Opruimen van bureau:
•Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik?
•Wat doe ik met info, documenten van de contracten die “on hold” staan?
•Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?
Opruimen van computer:
•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op je bureaublad)
•Verwijder het onnodige
•Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is
1
© 2015 Deloitte Belgium 24
5 S: Schikken (Straighten)2
Omschrijving
Schikken of straighten is de nodige items zo te
rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te
vinden zijn voor iedereen.
Belang
Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.
Het creëren van een consistente manier hoe taken en
procedures worden uitgevoerd.
Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een
map”).
Methode gebruikt in de werkomgeving die ons in een
oogopslag vertelt hoe het werk moet worden gedaan.
Gelabelde
curverbox
Ordenen van
documenten
© 2015 Deloitte Belgium 25
5 S: Schikken (Straighten)
Implementeer de tweede S
• Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie.
• Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats ze in de volgorde waarin
ze worden gebruikt.
• Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze
gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.
Voorbeeld – computer clean up
• Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen
• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze
op te slaan
• Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of
programma's
2
© 2015 Deloitte Belgium 26
5 S: Schoonmaken (Sweep)3
Omschrijving
Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen,
werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items
door ze telkens schoon te maken.
Belang
Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item,
document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken
(minder tijdverlies).
Voorbeeld – computer clean up
•Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc.
•Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren
© 2015 Deloitte Belgium 27
5 S: Standaardiseren4
Omschrijving
Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden,
Schikken, Schoonmaken)
Belang
• Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden
uitgevoerd.
• Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc.
• Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken
Voorbeeld
• Standaard werkinstructies/fiches
© 2015 Deloitte Belgium 28
5 S: Systematiseer (Sustain)5
Omschrijving
Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen
Belang
Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil
heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S
voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke
waarde van deze methode wordt gerealiseerd.
Problemen die we kunnen vermijden als we systematiseren
•Onnodige items beginnen op te stapelen
•Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden
•Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen
•Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden
© 2015 Deloitte Belgium 29
Lean Six Sigma kan worden toegepast door het
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 30
Voorraadbeheer en implicaties van bijhouden
voorraad
Er zijn verschillende redenen om
voorraad aan te leggen
Om te verwerken
Productielijn uit te balanceren
Klantenreacties te verbeteren
Tekorten voorkomen
Gemak
Grondstofverbruik behouden
Maar aanleggen van voorraad brengt
kosten met zich mee
Opslagcapaciteit
Diensten voor voorraadbeheer
Verzekeringen
Stockcontrole procedures
Verlies
Schade
Verval in kwaliteit
Overbodigheid
Intrestverlies op kapitaal
© 2015 Deloitte Belgium 31
Overtollige voorraad verbergt de echte
productieproblemen en verbeterkansen
VOORRAAD
NIVEAU
VERTRAGING
IN
LEVERINGEN
LANGE
OPSTART
HERWERKEN
INSTABIELE
VRAAG
FALEN MACHINES
GEMENGDE MATERIALEN
SLECHT
ONDERHOUD
NOODZAAK
HOGE AANTAL
MANUREN
VOORRAAD
ZEE
AFVOER
VERSTOPT
PRODUCT
DEFECTEN
© 2015 Deloitte Belgium 32
Wat is kanban?
Kanban (japanse term voor kaart) kan een hele reeks van dingen zijn:
een kaart
een lege bak, container of pallet
een leeg vak
een ping-pong bal of tennisbal
De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer
en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden
Visuele signalen
Een eenvoudige kanban-kaart in
een stapel onderdelen die
aangeeft dat aanvulling van stock
nodig is op dat punt.
Bestelniveau
Bestel
hoeveelheid
© 2015 Deloitte Belgium 33
Een typische kanban Card
Details omvatten meestal:
Omschrijving product / stuk
Item nummer
Productfamilie
Bronlocatie van onderdelen
Bestemmingslocatie van item
Batchgrootte / bestelhoeveelheid
Laden en lossen methode
Kanban kaartnummer
Beschrijving onderdeel
Nummer
Proces Details
Bron / Locatie
Bestemming / Locatie
Batchgrootte Container Kanban kaartnummer
Uitstekende productie bereiken
Kanban Kaart
© 2015 Deloitte Belgium 34
Kanban zorgt voor de omschakeling van een
push naar pull omgeving
Complexe route
Hoge voorraadniveaus
Beperkte controle
Beperkte openheid
Vicieuze cirkels kunnen
bestaan
Systeem Push in het begin
Kanban control in delen van
de waardeketen
Hoge voorraadstanden
Betere controle
Zichtbaar systeem
Kanban controle in alle
stappen van de waardeketen
Klant spoort productie aan
Gebalanceerde lijn
Kanban brengt problemen en
verspilling aan het licht
Level 0: Push omgeving Level 1: eerste Kanban
implementaties
Level 2: Waardeketen
met Kanban controle
© 2015 Deloitte Belgium 35
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 36
Het doel van de visuele werkplaats
De visuele werkplaats tracht voor elk element een plaats te voorzien.
Bekende voorbeelden:
Luchthaven
Supermarkt
Wegmarkeringen
© 2015 Deloitte Belgium 37
Voorbeelden
Toner Cartridges Printer Paper
Printers Candy Bars
Stock Levels and Bestelpunten
(Kanban)
Identificeer locaties op machines
Clear Paper
Jam
Load Paper Replace Toner
Dashboards
© 2015 Deloitte Belgium 38
Verbeterborden
Het verbeterbord is één van de visuele werkplaats methodes van de Lean
filosofie en richt zich op praktische verbeteringen op de werkvloer. Door de
werkvloer direct te betrekken bij verbeteringen ontstaat een leereffect voor
het gehele team.
© 2015 Deloitte Belgium 39
Verbeterborden
Bepaalde indicatoren die mee op het
verbeterbord moeten staan?
# arbeidsongevallen?
# klachten?
# defecten?
Oplijsten van actiepunten
• Omschrijving van probleem
• Wat is de oorzaak
• Wat is de oplossing
• Wie is verantwoordelijk
• Wanneer afgesloten?
Productie versus planning Februari
2014; GW; 128,00%
Productie versus planning Maart
2014; GW; 78,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW
TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)
Meest voorkomende opmerkingen:
1. Vriendelijk personeel
2. Snelle ophaling
© 2015 Deloitte Belgium 40
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 41
Waardestroom in kaart brengen helpt om
verbeterpunten aan het licht te brengenOm het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:
• Een flowchart opstellen van het proces
• Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet
• Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks
• Let op fouten en inefficiënties
© 2015 Deloitte Belgium 42
Een voorbeeld uit een kringwinkelW
inke
lsO
pha
ling
INGroot
elektro
Groot
elektro
Fietsen
Klein
Elektro
Huisraad
BoekenKledij
Speelgoed
Muziek
Logistiek
UIT
Electronica
Hergebruikcentrum
SorteercentrumALGEMEEN
• Communicatie naar de
vloer (KPI’s, kwaliteit)
• Planning
• Competentiematrix
• Organogram© 2015 Deloitte Belgium 43
Voorbeeld uit de sociale economie:
waardestroom van een aanbesteding
Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen
en verbeterpunten implementeren
Identificeer de product familie
Maak huidigestaat op
Maaktoekomstige
staat
Maakimplementatie
plan
Implementeerverbeteringen
Herhaal stap 1-5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium 45
Batch versus Stuk productie(1/2)
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
Doorlooptijd
10 minute voor
batch van 10 stuks
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
Totale verwerkingstijd per
batch:
30 minuten voor 10 stuks
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Traditioneel: batch verwerking
30 min.
voor 10
stuks
Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1
minuut
© 2015 Deloitte Belgium 46
Batch versus stuk productie (2/2)
Doorlooptijd
1 minuut per stukDoorlooptijd
1 minuut per stuk
Doorlooptijd
1 minuut per stuk
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks
Slechts 3 minuten voor 1ste stuk
Continue stuk productie:
12 min.
voor 10
stuks
© 2015 Deloitte Belgium 47
AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDDAAACCC
BBBDDDA B C D A B C D A B
Levering
aan klant
Totale
voorraadkost
Voorraad
besparing
Assemblage
Batch Productie
Assemblage Assemblage
Productie doorlooptijd
Verminderde productie
doorlooptijd
Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering
Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd
© 2015 Deloitte Belgium 48
Stuk Productie
Continue Flow lay-out
Cel lay-outTraditionele stroom
Vereenvoudig de stroom!
© 2015 Deloitte Belgium 49
Lean Six Sigma kan worden toegepast door het
gebruik van verschillende technieken
• Waste analysis
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 50
Fouten vermijden (Poka-Yoke)
Fouten vermijden of Poka-Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door
het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet
incorrect kan gebeuren
Enkele voorbeelden:
vertaling van Poka-Yoke uit het Japans:
Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)
© 2015 Deloitte Belgium 51
Poka Yoke: wanneer en waaromWanneer?
• Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële
fouten die voorkomen kunnen worden
• Om risico’s geassocieerd met falingen te voorkomen of te
verlagen
• Fouten gebeuren herhaaldelijk
• Risico op fouten moet verlaagd worden
• Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s
meegebracht
Waarom?
• Foute acties uitvoeren wordt moeilijker om te doen
• Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet
teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker uit te
voeren
• Maakt opsporen van fouten makkelijker
• Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrije ontwerpen
te maken
• Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten
vermijden
Fouten vermijden werkt
goed…
Waar aanpassingen nodig zijn
Waar team gezond verstand tools nodig hebben
Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn
Waar gemengde modellen productie is
Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven
Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen
© 2015 Deloitte Belgium 52
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats
• Waardestroom in kaart brengen
• Poka Yoke of fouten vermijden
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 53
Lean kantoor methodes
Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving
•Vergadering analyse
•Zelfopname – activiteiten analyse
•Variabele factor planning
© 2015 Deloitte Belgium 54
Vergaderingsanalyse
Waarom zijn vergaderingen niet
productief?
Te weinig tijd
Herhaalde
vergaderingen
Late inplanning
Geen duidelijke
leiding
Persoonlijke gesprekken
Verkeerde mensen
uitgenodigd
Organisator
faciliteert niet
Niet
opgenomen in
de agenda
Gewoonte vergaderingen, nooit
gestopt
Te veel vergaderingen in de
organisatie
Niet doorpakken op actiepunten Rollen en taken onduidelijk
Duren te lang
Overlappende vergaderingenTe veel deelnemers
Te veel vergaderingen
© 2015 Deloitte Belgium 55
Vergaderingsanalyse
Doelstelling
• Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden
• Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen
• Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen
Voorbeeld
© 2015 Deloitte Belgium 56
Waterval gemiddelde % tijdgespendeerd Activiteiten
Zelf opname en activiteitenanalyse
© 2015 Deloitte Belgium 57
Tasks*
AVERAGEAcross Sales Support
Efficiency
improvements
To Be To Be
% time spend # hours / week Total # hours Total # hours Total # hours
(18 FTE) lower upper
Order entry 24% 9,55 171,98 10% (2) 154,79 154,79
Communication between sales affiliates and customer service
15% 6,05 108,83 15-20% (1) 92,50 87,06
SAP data management 12% 4,70 84,53 84,53 84,53
Confirmation sales order prices from sales people 10% 3,89 69,96 10-15% (4) 62,96 59,47
Desk sales 9% 3,67 66,07 66,07 66,07
Administration 6% 2,48 44,70 44,70 44,70
Forecast updating 6% 2,21 39,84 39,84 39,84
Handling of customer questionaires/documentation 5% 1,89 34,01 34,01 34,01
Transport companies negotiations/communications 3% 1,08 19,43 19,43 19,43
Food esters sales 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Management of stock in France 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Logistic arrangments with customers 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Return orders 2% 0,74 13,41 10-15% (4) 12,07 11,40
Complaint handling 1% 0,59 10,69 10-15% (4)(8) 9,62 9,09
Credit notes/debit notes 1% 0,55 9,91 9,91 9,91
TOTAL 100% 40,00 720 677,07 666,93
18 16,93 16,67
Efficiëntieverbeteringen:
Zelf opname en activiteitenanalyse
© 2015 Deloitte Belgium 58
Variabele factor planning - introductie
Wanneer vereisten voor mankracht pieken en dalen kennen behouden organisaties
capaciteit om deze periodes van hogere vraag aan te kunnen
t
• Piek vereiste: 250 manuur
• Minimum vereist: 50 manuur
• Totale werkvereiste: 1,700
manuur
• Mankracht toegewezen aan
het project: 5 personen
De configuratie van het werk verbeteren vergemakkelijkt de
vereisten van mankracht, met een noodzaak voor minder
mankracht
Arbeidsvereisten in de duurtijd van een level-loaded
project
• Piek vereiste: 250 manuur
• Minimum vereist: 50 manuur
• Totale werkvereiste: 1,700
manuur
• Mankracht toegewezen aan
het project: 3 personen
Arbeidsvereisten in de duurtijd van een typisch project
Level Loading
© 2015 Deloitte Belgium 59
Variable factor planning– aanpak
Communicatie
• Communiceer de doelstelling van de oefening
1
Oplijsten taken
• Maak een lijst van taken
• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen
2
Bepaal de werklast
• Verzamel data over de werklast voor elke taak
• In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast
3
Bepaal taak tijden
• Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid
• Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken
4
Voorbeeld:
© 2015 Deloitte Belgium 60
Variable factor planning – aanpak
Bereken de capaciteitsvereisten
• Bereken de capaciteitsvereisten per taak
• Totalen capaciteit = som van alle basis taken
• Bepaal factor voor variatie in workload
• Bepaal factor voor pauzes
• Bepaal factor voor absenteïsme
• Gevoeligdheidsanalyse: min – max – normale berekening
5
Rapportering en opvolging
• Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging
• Rapportering binnen team en naar management
• Identificatie van bottlenecks
6
© 2015 Deloitte Belgium 61
Variabele factor planning – voorbeeld
0.00
2.00
4.00
6.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
AM/DM
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
migration to Collect&Stamp
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
Distripost
0.000.501.001.502.002.50
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
Annual and 3-monthly engagement review
AS IS average staffing
© 2015 Deloitte Belgium 62
Variable factor planning – voorbeeld
© 2015 Deloitte Belgium 63
64
Rollen en
verantwoordelijkheden
in een lean project
© 2015 Deloitte Belgium
Enkele rollen binnen een lean project
© 2015 Deloitte Belgium 65
Rol Profiel Lean Kennis Verantwoordelijkheid
Sponsor Sr. leidinggevende die
overkoepelend lean
initiatief opvolgt en
aanstuurt
Expert Visie en ondersteuning,
goedkeuring van de
resultaten
Project manager Leidinggevende die een
specifiek lean project
implementeert in de
organisatie
Gemiddeld tot expert Leidt de eigenlijke
operationele verandering
Kampioen Uitvoerende in lean proces,
soms als pilot
Basis of geen Voert uit
Mentor (Sr.) leidinggevende uit
andere afdeling
Gemiddeld tot expert Bijstaan en coachen
project manager
Onderdelen en activiteiten in een lean project
© 2015 Deloitte Belgium 66
OnderdelenIdentificeren van het
verbeterpuntOpstellen van projectplan
Uitvoeren van het
projectplanEindevaluatie project
In kaart brengen risico’sGedetailleerde timing en
aanpak opstellenBeheren van issues Leerpunten opstellen
Alternatieven voorstellen Communicatieplan opstellenRapporteren voortgang en
issues
Risicoaanpak beschrijven
ActiviteitenIn kaart brengen
belanghebbenden
Uitbreiding team (selectie
kampioen, mentor)
Bijsturen/aanpassen project
aanpak
Overdragen project aan
proces verantwoordelijke
Aanzet tot projectplan
Betrekken team in planning
(project meetings en
gesprekken)
Bijsturen team, opvolgen
middelen, beheer
projectorganisatie
Ontbinden
projectorganisatie
Opbouw team (project
manager, sponsor, mentor)
Validatie planning door
sponsorActief risicobeheer Afsluiting vieren
Communiceren volgens
communicatieplan
Betrokkenheid rollen
Sponsor
Project Manager
Mentor
Kampioen
Opstart Planning Uitvoeren Afsluiten
Niet betrokken Sterk betrokken
Kenmerken van goed Lean leiderschap
Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te
verbeteren
Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde
voor het bedrijf te leveren
Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend
Plan – Do – Check - Act
Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap
• Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”
• 1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”
• Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”
© 2015 Deloitte Belgium 67
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and
their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not
provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected
network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the
insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of
excellence.
This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively,
the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for
any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
© 2015. For information, contact Deloitte Belgium
© 2015 Deloitte Belgium 68