Post on 29-Nov-2014
description
DOSSIER
HR SQUARE NR 127 FEBRUARI 2013
44 DOSSIER
Begin 2012 kondigde HR-dienstengroep
Securex zijn nieuwe HR-strategie en -visie
aan. Prompt werd ook het concept I-deals
gelanceerd, al bestond die al langer. “I-deals
is gegroeid vanuit de overtuiging dat een
bedrijf ook waarde moet toevoegen aan
het leven van de medewerkers. We situeren
I-deals binnen een gepersonaliseerd
mensbeleid, dat vertrekt vanuit individuele
behoeften en sterktes. Keuze is één van
onze sturende principes. We geloven dat
het aanbieden van keuzemogelijkheden kan
bijdragen tot het succes van werknemers”,
zegt David Ducheyne, chief people officer
bij Securex en genomineerd voor de trofee
HR-manager van het Jaar.
De mensvisie (en dus ook I-deals) van
Securex is gebaseerd op vier punten:
:: Empathie: een werkgever moet zich
kunnen inleven in wat medewerkers nodig
hebben.
:: Rechtvaardigheid: je kan niet over om
het even wat een maatafspraak maken,
want je moet rekening houden met de
collega’s. Je moet je afvragen wat het
effect is op de omgeving en of je de I-deal
kan rechtvaardigen. I-deals zijn niet
onbegrensd en onbeperkt.
:: Resultaat: zonder resultaat is het moeilijk
een I-deal te sluiten. Je kunt afspraken
maken over de verwachtingen en
doelstellingen. Uiteraard is het resultaat
meer dan alleen de output, er is ook de
manier waarop het behaald wordt.
:: ‘Kindness’: soms moet je onvoorwaardelijk
iets doen voor iemand, zonder dat er
resultaat tegenover staat. Net zoals je
mensen moet toelaten eens een minder
goede dag te hebben.
Afwijken van de standaard
“Meestal komt een I-deal spontaan tot stand
tijdens een gesprek met de leidinggevende
en/of HR. Als mensen met iets zitten,
proberen we een oplossing te vinden”, vertelt
Ducheyne. “Het moet rechtvaardig zijn en
uitgaan van een win-win-win: winst voor de
werknemer, omgeving en organisatie. Soms
moeten we nee zeggen, ook dan leggen we uit
waarom.”
I-deals wijken af van wat je standaard
aanbiedt. “Wij bieden bijvoorbeeld
standaarden aan rond deeltijds werk, 50,
80 of 100 procent. Dat is efficiënt. Maar
toen iemand om een goede reden vroeg om
34 procent te werken, was een belangrijke
voorwaarde voor ons dat we zinvol werk
hadden voor die persoon. Dat hebben we
gevonden.”
Securex sluit geen financiële I-deals.
“We hebben ook geen cafetariaplan”, voegt
Ducheyne eraan toe. “We hebben een
transparante salarispolitiek. Als je daar te
veel van afwijkt, leidt dat tot jaloezie.”
Zout op de aardappelen
“Dankzij de wetten en cao’s zijn er al heel wat
zaken die werknemers toelaten om keuzes
voor zichzelf te maken. Wij doen méér dan
de wetgeving, in het belang van de mensen
en het bedrijf. We pleiten voor flexibele
collectieve kaders, die voor iedereen
toegankelijk zijn en die de werknemer
toelaten een aantal keuzes te maken”, legt
Ducheyne uit. “Je hebt dus een soort menu
waaruit je een aantal zaken op maat kan
ESSENTIE:: I-deals zijn niet onbegrensd en
onbeperkt.
:: Er is winst voor de werknemer,
omgeving en organisatie.
:: Vraag je af: kan ik de i-deal
rechtvaardigen voor de omgeving?
HET MOEI-LIJKSTE IS DE MENTALITEITS-WIJZIGING DIE HET NIEUWE WERKEN VRAAGT
tekst lili matthijs
I-DEALS ZOEKEN EVENWICHT:VASTHOUDEN EN LOSLATEN
Het ontwikkelen van I-deals kan bijdragen tot een gelukkige en lange loopbaan. Dat toont Securex aan met zijn nieuwe HR-strategie.
CASE: SECUREX
DOSSIER
FEBRUARI 2013 NR 127 HR SQUARE
kiezen. Dat noem ik ‘mass-customization’.
Als die flexibele standaarden niet voldoende
zijn, zijn er I-deals. Het is uiteraard belangrijk
dat die goed onderbouwd zijn en dat je elke
afspraak op papier zet.”
“I-deals helpen je om het beleid te doen
evolueren”, vindt Ducheyne. “Anderzijds zijn
ze een verrijking voor het bestaande beleid.
I-deals verhouden zich tot de arbeidsmarkt
als zout tot aardappelen. Ze zijn nodig om
smaak te geven.”
Met resultaten
De resultaten zijn er. Het vrijwillig verloop
is gehalveerd, tegen de tendens van de
arbeidsmarkt in. Ook qua vitaliteit zit
het prima: “Tweejaarlijks onderzoeken
we de vitaliteit van de medewerkers. Er
wordt gepeild hoe ze de omgeving zien,
hoe ze zich voelen en hoe ze hun eigen
performance inschatten. Vier jaar geleden
was dat onvoldoende. Sindsdien is dat
jaar na jaar gestegen en eind 2012 was het
ronduit schitterend, ondanks de verhoogde
werkdruk.”
Ducheyne is ervan overtuigd dat stress
beter verwerkt wordt als medewerkers de
mogelijkheid hebben om afspraken te maken
en een stuk te individualiseren. “I-deals
hebben dus ook een bindend karakter.”
I-deals kunnen ook een belangrijk
instrument zijn om oudere werknemers te
motiveren om langer te werken. Dat kan
gaan over afspraken over tijd en plaats,
over vorming, ontwikkeling. “Er is iemand
uit een hoge directiefunctie gestapt omdat
hij andere verantwoordelijkheden wilde”,
vertelt Ducheyne. “Daarop hebben we
de verantwoordelijkheden gedefinieerd
op maat van zijn visie. Vaak spreekt men
van remotie, maar remotie moet gepaard
gaan met jobsculpting: hoe kunnen we een
zinvolle job creëren die een beroep doet op
de talenten van medewerkers, zonder daarbij
te (ver)oordelen?”
“Werken aan duurzame inzetbaarheid
veronderstelt een individuele aanpak”, vindt
Ducheyne. “Ken uw medewerkers en luister
naar hun noden en vragen. Hou hier zo veel
mogelijk rekening mee. Recent onderzoek
van Securex HR Research bevestigt
trouwens dat maatwerk een impact heeft op
de motivatie langer aan het werk te blijven.
Daar zijn grosso modo twee benaderingen
mogelijk: ontwikkelen van medewerkers
en hen sterker maken of ontzien van
medewerkers die eventueel bepaalde taken
niet meer aankunnen. Een individuele
benadering kan ook het probleem van
vervroegde uittreding aanpakken.”
Niet zonder risico
“Maatafspraken maken is niet altijd
zonder risico. Je moet ervoor zorgen dat
iedereen weet dat het kan en niet alleen
iets is voor degenen die het luidst roepen”,
waarschuwt Ducheyne. “Je moet mensen
ook begeleiden in een ontwikkeling naar
meer zelfredzaamheid. Niet iedereen kan
de vrijheid van het Nieuwe Werken aan.
Geëngageerde medewerkers zijn daarin
kwetsbaar. Vaak hebben ze geen rem,
stoppen ze niet met werken. Zorg voor een
gezonde arbeidshygiëne om bijvoorbeeld
burn-out te voorkomen.”
Securex werkt aan het Nieuwe Werken en
I-deals vormen daar een onderdeel van.
“Een I-deal is een middel om het Nieuwe
Werken te implementeren”, licht Ducheyne
toe. “In het Nieuwe Werken moet je kunnen
loslaten en vasthouden. I-deals zijn een
vorm van loslaten, weg van one-size-fits-all
regelingen.”
Het Nieuwe Werken vraagt vooral
een andere organisatiecultuur en
leiderschapsvaardigheden. “Vroeger was
de leidinggevende een expert die het werk
verdeelde en controleerde. Bij loslaten
en vasthouden leg je minder nadruk op
controle van, bijvoorbeeld, tijd en meer op
resultaat, kwaliteit en klantentevredenheid.
Leidinggevenden zijn dan meer coach en
minder expert.”
Naast de cultuuromslag is er bij Securex
ook al heel wat veranderd op het vlak van
werkplek en technologie. Twee op de drie
medewerkers werken nu al regelmatig thuis.
Er zijn minder vaste bureaus. Ducheyne:
“Daardoor besparen we vierkante meters.
Een deel van die winst investeren we onder
meer in technologie en die is essentieel
om het Nieuwe Werken te ondersteunen.
Maar het belangrijkste én moeilijkste is
de mentaliteitswijziging die het Nieuwe
Werken vraagt.”
DOSSIER 45
David Ducheyne Securex
“We sluiten geen financiële I-deals.
We hebben een transparante salaris-
politiek. Als je daar te veel van afwijkt,
leidt dat tot jaloezie.”
© gf