1. Elk bedrijf verdient goede marketing

In het algemeen hebben echt grote bedrijven in Nederland een volledig gelande en gewaardeerde marketingafdeling. De commerciële resultaten die zo’n marketingafdeling boekt wens ik kleine en middelgrote bedrijven ook toe.

Handvatten en praktische richtlijnen voor marketing

Ik gun elk bedrijf dat vooruit wil in de wereld een goede marketing afdeling. In deze artikelen geef ik ondernemingen en ondernemers praktische handvatten en richtlijnen om marketing in hun B2B-organisatie goed op te zetten. Het zijn richtlijnen en handvatten die ik mij de afgelopen 15 jaar door schade en schande eigen heb gemaakt en het helpt ondernemingen een marketingorganisatie in te richten die het bedrijf help aan meer commerciële focus en meer denken en actie ondernemen vanuit de behoefte van de klant. Daardoor verbeterd uiteindelijk het bedrijfsresultaat van de organisatie.

Marketing is niet alleen marketing communicatie

In mijn ervaring stellen de meeste directies van bedrijven in Nederland in die groep van kleinere bedrijven marketing in eerste instantie gelijk met marketing communicatie, oftewel folders maken, stands organiseren op beurzen, bestellen van gadgets, het opstellen van de (e-mail) nieuwsbrieven en managen van de SEA-advertenties. Marketing is echter veel breder dan marketing communicatie en kan veel meer doen om te helpen om zoveel mogelijk goed renderende business binnen te halen.

Indeling van mijn marketing artikelen

De opbouw van het eerste deel van mijn verhaal is als volgt:

Wat is marketing, hoe houd je het simpel? Doelstellingen van sales en marketing vaak hetzelfde, subdoelstellingen zijn verschillend Wat wil de klant, hoe krijg je dat te horen en wat doe je ermee? Van klantbehoefte naar propositie Planvorming, de eerste stap om van propositie te komen meer goede winstgevende business Van propositie naar marktplanning en processen Allignment marketing met saleshunters Allignment marketing met salesfarmers Vaststellen en monitoren marketingbudget

De bovenstaande blogs of hoofdstukken hebben te maken met de marketingactiviteiten waar je mee te maken krijgt in de eerste periode als je een marketingorganisatie op gaat zetten in een organisatie waar nog geen marketingafdeling was. De blogs zijn ook één voor één te lezen op mijn blogpagina’s: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/

Manolo de la Fuente 1

2. Wat is marketing?

Marketing is de samenvoeging van “market” en “getting”. Dat zegt eigenlijk genoeg. Het doel van marketing in de organisatie is het zo snel mogelijk en zoveel mogelijk goede winstgevende business uit de markt binnen te harken. Marketing is niets meer en niets minder. Het managen van je merk, van je producten, de jaarlijkse haring party, het bouwen van je site, de commerciële strategie en andere zaken die vaak vallen onder marketing zijn allemaal ondergeschikt aan dat ene doel: het binnenhalen en binnen houden van de business op korte én op lange termijn.

Goed en winstgevend

Belangrijk zijn de twee bijvoeglijke naamwoorden voor het woord business: Goed en winstgevend. Goed is het kader waarin de ondernemer zijn business wil genereren: hoe duurzaam moeten we zijn, hoe netjes, passen binnen onze core business etcetera. Voldoende stof om binnen een aantal directievergadering te laten verteren. Winstgevend lijkt voor zich te spreken, maar dat is niet zo. Ik ken voldoende bedrijven die hun resultaat meten in volumes, kilometers en bijvoorbeeld omzet per klant. Dat zijn echter grootheden waarmee je de komende jaren niet kan investeren in je bedrijf. Met winst wel.

Lijstje met top 10 winstgevende klanten: Nog niet eerder gezien

In mijn carrière vlak nadat ik ergens nieuw binnen was heb ik, met behulp van control, ooit eens een lijstje gemaakt met de top 10 meest winstgevende klanten van die Business Unit. Dat lijstje besprak ik met de Managing Director. Deze lijst kende hij nog niet. Het was namelijk een hele andere lijst dan de top 10 lijst van klanten met de meeste omzet, waar tot dan toe naar gekeken werd.

Het lijstje leerde dat we in een bepaalde business enorm uitblonken qua marge. Dat gesprek was de aanleiding om die business beter tegen het licht te houden, de propositie uit te werken, nieuwe opportunities en prospects te zoeken én bezoeken en zo deze propositie internationaal verder uit te rollen.

Marketing kan complex zijn en daardoor verwarrend: maak het simpel

Marketeers zijn er goed in om marketing complex te maken met veel hip en trending taalgebruik. Volgens mij de essentie waarom zoveel bedrijven marketing nog niet of niet volledig omarmen. Directies snappen marketing niet omdat het zo complex lijkt. Zonde voor het marketingvak, jammer voor de directie en het bedrijf waar de marketeer actief is. Sales is als gespreksonderwerp wat dat betreft een stuk eenvoudiger, dat gaat over individuele klanten, contracten en klantissues.

Trendy marketeers die artikelen produceren met kreten als “User generated content will be the new hit” moeten daarom door de marketing community wat mij betreft in de ban worden gedaan. Deze mensen leveren geen enkele positieve bijdrage aan het marketing vak tenzij ze in de eerste alinea direct uitleggen hoe dit leidt tot een hogere bruto marge voor de verkopende organisatie.

Manolo de la Fuente 2

De eerste alinea onder de titel "User generated content will be the new hit"Uitleg: user generated content, oftewel online geschreven opmerkingen van gebruikers / klanten van jouw product

Als prospects een zakelijke behoefte hebben gaan ze als eerste Googlen naar een oplossing. In het zakelijk aankoopproces is tegenwoordig gemiddeld al 57% van het proces online doorlopen, alvorens contact wordt gezocht met een leverancier voor de vervolgstappen. Zakelijk zoeken mensen mensen niet anders dan waneer ze als consument een oplossing zoeken

Zorg dat je weet welke key woorden jouw prospects gebruiken als ze Googlen naar een oplossing en zorg dat je dan bovenaan staat in Google als ze met behulp van deze key woorden gaan zoeken

Vervolgens zullen jouw prospects gaan googlen naar gebruikservaringen. De meeste diensten die worden geproduceerd zijn niet uniek. Het enige wat ze vaak onderscheid is de ervaring van jouw klanten van de diensten die je levert. Verhalen en beoordelingen daarover worden meer geloofd als ze afkomstig zijn van jouw klanten dan wanneer je ze zelf beschrijft. Je kunt beoordelingen stimuleren door te vragen aan klanten of ze mee willen werken aan klantcases. Dan schrijf je dat klantverhaal op in een bepaald format, bijvoorbeeld in de vaak beoefende trits: 1) issue van jouw klant, 2) jouw oplossing en 3) resultaat en beoordeling klant. Deel de beoordeling van jouw klanten via bijvoorbeeld leaflets en social media. Dit wordt gewaardeerd door potentiele klanten maar zal ook invloed hebben op jouw Google zoekresultaten

Positieve verhalen van jouw klanten oftewel user generated content is daarom "the new hit"

Noot: natuurlijk is er niets nieuws onder de zon. De klantreferentie is al sinds jaar en dag de beste reclame. Mond op mond reclame is het oudste en beste verkoopmiddel.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/10/blog-2-wat-is-marketing/

Manolo de la Fuente 3

3 .Doelstellingen sales en marketing voor het binnenhalen en -houden van de business

Het hoogste doel van een commerciële organisatie is het binnenhalen en -houden van voldoende business om de organisatie minimaal te doen overleven.

Aan de commerciële kant heb je hier zowel sales als marketing voor nodig. In de B2B horen marketing en sales dezelfde commerciële doelstelling te hebben, als fysieke sales tenminste het enige verkoop kanaal is. Het kan niet zijn dat ze verschillende doelstellingen hebben qua jaaromzet en marge, want dan zijn hun beider activiteiten niet in lijn met elkaar en zullen de commerciële resultaten en de samenwerking onderling suboptimaal zijn.

Voorbeelden van commerciële doelstellingen

Ik heb hieronder een theoretisch voorbeeld gegeven over een gezamenlijke hoofddoelstelling van sales en marketing en hoe dit dan uitwerkt in subdoelstellingen.

hoofdoelstelling Sales hoofddoelstelling MarketingMarge jaar in jaar X voor bestaande en nieuwe klanten: € 1 miljoen

Marge jaar in jaar X voor bestaande en nieuwe klanten: € 1 miljoen

Subdoelstellingen sales Subdoelstellingen marketing

* aantal bezoeken bestaande klanten* organisatie van één inhoudelijk en één netwerk event met klanten

* aantal bezoeken prospects* aanleveren van X prospects via events, goed vindbare website, klantanalyse etc.

* verkoop nieuwe diensten aan bestaande klanten, met marge van € A

* oplevering van één nieuwe dienst met potentieel voor Y % van de klanten en prospects

* verkoop diensten aan prospects, met marge van € B

* oplevering van één nieuwe markt met potentieel voor Z % van de klanten en prospects

* salesfunnel gevuld met een potentiele marge van € C

* verzenden van drie e-mail nieuwsbrieven per jaar

Zonder allignment geen optimaal resultaat

Alignment van de doelstellingen levert duidelijkheid en zorgt ervoor dat sales en marketing op de juiste manier met elkaar in gesprek gegaan over de commerciële plannen en prioritering van activiteiten. Het voorkomt tegelijkertijd ook discussies en zelfs gevechten over wie nu commercieel leading is, sales of marketing. Dit vind ik flauwekul discussies. Marketing en sales hebben elkaar hard nodig om de gezamenlijke doelstelling te behalen. Daarbij is maar één iemand leading: de klant!

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/10/blog-3-doelstellingen-sales-en-marketing-voor-het-binnenhalen-en-houden-van-de-business/

Manolo de la Fuente 4

4 . Wat wil de klant?

Dat is de vraag waarmee marketeers (en sales medewerkers en directie) dagelijks mee opstaan. Toch? Het binnenhalen van meer goede omzet kan alleen maar als je weet wat de klant wil. Soms kan de klant het zelf verwoorden, soms moet je die wensen vertalen. Het aloude voorbeeld is die van bijna 150 jaar geleden. Als je toen iemand gevraagd had naar zijn vervoersdroom dan was de kans erg klein dat het antwoord het hebben van een auto was. Men zou het misschien hebben over een verbeterde koets. Wie wilde een draagbare telefoon, wie een smartphone? De meeste mensen hadden er geen behoefte aan toen deze apparaten werden geïntroduceerd. Nu loopt iedereen ermee. De bedenkers konden een slag dieper kijken in het hart van de consumenten dan de consument zelf. Knap.

Ook marketing moet praten met klanten

Wat ik zelf vaak doe is met een aantal klanten uit de markt afspraken maken en het gesprek aan gaan over onze dienstverlening en hun behoeften. Als drie van de vier hetzelfde verhaal hebben qua behoeften en de eigen dienstverlening sluit daar op aan dan is dat OK. Als de wens iets anders is dan de realiteit, dan wordt het misschien tijd om een dienst te ontwikkelen voor die behoefte. Een eigen voorbeeld staat hieronder in het grijze blok. Ook marketeers moeten met klanten en prospects praten, dat is niet alleen het domein van sales. Marketing verbindt waarschijnlijk wel andere acties aan dit gesprek dan sales. Sales sluit wel of geen deal met de klant. Marketing hoort de wensen en past mogelijk de dienstverlening en marktbewerking aan op basis van die wensen.

Eigen ervaring als allereerste marktmanager van PostNL

In 2005 was ik de eerste marktmanager van PostNL. Voor die tijd waren er alleen productmanagers. Ik kreeg een markt toegevezen met circa € 200 miljoen postomzet. Het overgrote deel van de omzet werd gegenereerd door zogenaamde transactiemail, oftewel met name facturen. Een markt met toen nog weinig tot geen concurrentie van andere fysieke post aanbieders.

Op deze markt was als marketeer geen actie op te verzinnen. Je kunt tenslotte geen actie maken met “plak nu in plaats van één postzegel, twee postzegels op uw factuur”. Achter mijn bureau kon ik het niet verzinnen dus ik ben gaan praten met een flink aantal klanten uit mijn segment om te vragen waarom ze postzegels gebruikten, in welke behoefte voorzag dat? Stevig doorvragen bleek niet nodig, klanten kwamen er zelf mee: Hun behoefte was dat ze een dienst hadden geleverd aan hun klant en daarvoor betaald wilden worden. Toevallig verzonden ze daarvoor een factuur met een postzegel van PostNL erop, maar in de core wilde ze gewoon betaald worden voor het werk dat ze hadden gedaan.

De oplossing was dus eenvoudig om als PostNL meer te verdienen aan deze klanten: Stap in de keten van de incasso en credit management. Het bleek dat we als PostNL € 1,80 konden vragen voor een heel incasso proces per factuur in plaats van de toen circa € 0,40 voor een postzegel op een factuur. Zelf heb ik toen de eerste dozijn klanten binnengehaald. Nu 10 jaar later biedt post nog steeds credit management en incasso diensten.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/10/blog-4-wat-wil-de-klant/

Manolo de la Fuente 5

5. Van klantbehoefte naar propositie

Gesprekken met klanten en andere markt- en omgevingsanalyses leiden uiteindelijk tot de eerstvolgende stap: een (aangepaste) propositie. Propositie, dienst, product en product marktcombinatie worden in de marketing business nog al eens door elkaar gebruikt. Ik gebruik graag propositie omdat deze bestaat uit drie concrete te maken onderdelen, namelijk:

Klantbehoefte Belofte die je als leverancier kan doen om in die klantbehoefte te voorzien Het bewijs dat je kan geven aan die (aankomende) klant dat je wat je belooft ook

daadwerkelijk waar kan maken.

Een propositie is daadwerkelijk deze drie onderdelen van propositie als drie zinnen op papier gezet. Iedereen in de organisatie die met de propositie te maken heeft moet het eens zijn met de formulering. Deze drie zinnen vormen het DNA van de propositie en daarmee de centrale bron voor leaflets, webteksten, te definiëren prospects etc. Erg belangrijk dus om die drie zinnen goed op papier te zetten en daar de tijd voor te nemen.

Het definiëren begint bij de klantbehoefte en eindigt bij de eigen (leveranciers)organisatie. Vandaar dat ik het ook outside-in denken noem. Leaflets wil ik ook zo opgebouwd zien. De eerste stukken tekst van een leaflet gaan over de klantbehoeften, om duidelijk te maken dat we zijn issues begrijpen. Dan pas beginnen we te praten over de oplossing die we bieden, oftewel de belofte die we kunnen doen en uiteindelijk volgt het bewijs.

Inhoud, resultaat én draagvlak: sessies met collega’s

Gelukkig zijn er vaak voldoende medewerkers die lang genoeg in de business rondlopen om vragen over klantbehoeften prima te kunnen beantwoorden. Deze mensen en het relevante management (voor draagvlak) kunnen direct betrekken worden bij het vormgeven van de proposities. Zet ze bij elkaar voor een propositie sessie.

Ik heb in het verleden sessies met klantexperts / medewerkers van circa 1,5 uur geleid die goed werken en vaak tot verassende resultaten en proposities leiden. Verassend in de zin dat het resultaat niet altijd was wat op de website of productkaarten van de organisatie werd gepresenteerd aan prospects en klanten.

Welke vragen te beantwoorden tijden zo’n sessie

Om uiteindelijk tot een outside-in definitie te komen van de propositie laat ik in een sessie onderstaande vragen aan bod komen. Vervang Broekman wel even door de naam van jouw organisatie.

Manolo de la Fuente 6

Vragen 1 en 2 zijn opwarmertjes voor de groep. Bij vraag 3 begint het echte werk. De definitie van de Unique Selling Points (USP’s) van een organisatie gaat nog wel. Een echte breinkraker is de vraag waarom klanten de diensten nu echt afnemen, oftewel wat zijn de Unique Buying Reasons (UBR). De USPs als kwaliteit van het werk, flexibiliteit, combinatie van mogelijkheden en snelheid kunnen bijvoorbeeld gezamenlijk als UBR hebben: “De klant kan gerust gaan slapen, hij heeft van ons geen stress”. Deze overzetting kan zomaar eens het grootste deel van de 1,5 uur in beslag nemen en leidt vaak tot het gevoel bij een aantal medewerkers dat de schellen hen van de ogen vallen.

De beantwoording van de vierde vraag leidt tot daadwerkelijk uitschrijven van de propositie van jouw organisatie richting een groep klanten of prospects op basis van drie zinnen. De eerste zin verwoord de behoefte van de klant, de tweede de belofte die je als organisatie kan doen op basis van de Unique Buying Reasons. De derde zin bevat het bewijs aan de klanten dat je de belofte na kan leven. Denk hierbij aan klantcases met tevreden klanten, het percentage tevreden klanten uit jouw klantenonderzoek etc.

Manolo de la Fuente 7

Voorbeeld van propositie

Behoefte: Onze klanten (beschrijving type klant) willen opslag en levering van hun lading in regio X aan hun klanten, zoals zij dat zelf beloofd hebben, dus zonder schade en problemen. Tegelijkertijd willen ze op het juiste moment de juiste informatie ontvangen over hun lading en de levering.

Belofte: We beloven levering aan de klant van onze klant, zoals onze klant dat heeft beloofd, met de laagste schadekans in de regio en een personal touch. We kijken namelijk direct uit op het werk. Dat betekent dat als iets anders gebeurd dan gepland we gelijk actie kunnen ondernemen om alsnog planning en afspraken te halen.

Bewijs: We hebben bewezen de laagste schaderatio, namelijk ratio Y, we ontvangen zelden claims en we hebben (erg) tevreden klanten want we in de afgelopen 3 jaar 0% klantverloop gehad. Lees hier wat Klant Z over ons te zeggen heeft.

Waar gebruik je de formulering van zo’n propositie nu voor?

Heel in het kort: voor alles. De drie zinnen zijn de basis ingrediënten die terug moeten komen als je de propositie beschrijft op je site en op productkaarten etc.

Heb jij als marketeer zo ook wel eens proposities beschreven? Of heb je een ander format? Ik ben benieuwd naar de voorbeelden die jullie willen delen.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/15/blog-5van-klantbehoefte-naar-propositie/

Manolo de la Fuente 8

6. Van propositie naar planning en proces: Het marktplan

Voordat sales op bezoek gaat bij prospects met de presentatie over de propositie, moet je commercieel als organisatie een aantal zaken weten en klaar hebben staan om de salesinspanningen voor de propositie zo effectief en efficiënt mogelijk te maken.

Je moet eerst weten in welke markt de dienst de meeste potentie heeft, oftewel in welke markt de dienst het makkelijkst en snelst in de grootste volumes verkocht kan gaan worden. Vaak is dit een markt waarin men al actief is, maar nog te beperkt weet wat de omvang en ingangen voor deze markten zijn. Taken voor marketing om uit te zoeken.

Eigen ervaring

Ik gewerkt voor een business units waar sales op alles schoot wat kansrijk leek en voorbijkwam. Het aantal branches waarin men ruimte zag voor acquisitie was legio. Het argument om weer aan een volgende branche te beginnen was: ”Ja, branche X hebben we al gehad, we hebben daar iedereen (circa 30 organisaties die we steeds op beurzen en congressen tegenkwamen) al benaderd die wij kennen en verder dan de drie klanten in branche komen we naar verwachting niet. We hebben nieuwe markten nodig!”

Ik liet vervolgens een collega uitzoeken hoeveel bedrijven daadwerkelijk in branche X in Nederland actief zijn. Die bedrijven zijn te vinden via bijvoorbeeld Graydon, Cendris of de KvK voor bedrijven in Nederland. Uit die bedrijvenbestanden bleek dat er 300 bedrijven in dat bedrijfssegment actief waren. We kenden dus maar 10% van de bedrijven in deze markt!

De volgende stap was dus niet om te bedenken wat de volgende markt moest zijn, maar hoe we verder konden komen bij de 270 “onbekenden” in een markt waar we drie klanten hadden en dus ons bestaansrecht al hadden bewezen. Dat je al klanten hebt in een markt is erg belangrijk voor het “bewijs” gedeelte van de propositie in die markt.

Wat zijn de bestaande klanten, hoe ziet het klantprofiel eruit? Deze informatie alleen al is interessant als referentie voor sales om bij prospects te melden. In veel branches vinden potentiele klanten het fijn om te weten dat je vergelijkbare bedrijven ook als klant hebt. Je hebt ervaring in hun business, weet hoe bedrijven als zij zelf wensen te werken en dat stelt ze gerust. Ervaring in de branche kan op die manier een Unique Buying Reason worden.

Hoe ziet de Decision Making Unit (DMU) eruit? Soms zijn potentiële klanten grote organisaties, waar veel mensen het salesproces kunnen beïnvloeden. Het is goed om te weten op wie je marketing campagnes gaat richten. DMU analyse kun je zo uitgebreid maken als wilt. Denk aan de Miller Heiman methode met blue sheets.

Je moet weten wie de concurrenten zijn en hoe zij zich van jou onderscheiden. Wat mij betreft is dit een beperkt gedeelte van je plan. Alle energie die je steekt in analyse van concurrenten kun je niet steken in de analyse van klanten en de nieuwe ontwikkelingen in de markt. Met name dat laatste wordt steeds belangrijker. Ontwikkelingen gaan steeds sneller en vaker dan voorheen komen nieuwe toetreders van buiten de branche jouw business binnen zeilen. Bekende en succesvolle voorbeelden zijn IT-bedrijven die tegenwoordig auto’s bouwen (Tesla, Google), Rappers die eigen koptelefoons op de markt brengen (Dr Dre) en

Manolo de la Fuente 9

bijvoorbeeld 3D-print bedrijven die de tandprothese markt in een jaar een ander aanzien geeft (Nextdent).

SWOT-analyse , maar alleen als je die collectief met commerciële medewerkers en directie invult én de confrontatiematrix als resultaat samen bespreekt. Dit betekent een aantal intensieve sessies, met name voor het bespreken van de resultaten en consequenties van de confrontatiematrix. Dit laatste deel zal de meest interessante discussies opleveren. Tijdens die discussie zullen vragen beantwoord moeten worden zoals: Welke opportunities moet het bedrijf commercieel verder ontwikkelen en waar moet een bedrijf juist niet op doorpakken.

Marketingtargets en hoe die te realiseren. Een eenvoudig voorbeeld hiervan heb ik eerder gegeven, maar hieronder nog eens geplot. Er hoort uiteraard een budget bij, de uitgaven die nodig zijn om de activiteiten en doelstellingen te realiseren, de invulling van het budget door middel van campagnes en andere marketingtrajecten en een productontwikkelkalender.

hoofddoelstelling MarketingMarge jaar in jaar X voor bestaande en nieuwe klanten: € 1 miljoenSubdoelstellingen marketing* organisatie van één inhoudelijk en één netwerk event met klanten* aanleveren van X prospects via events, goed vindbare website, klantanalyse etc.* oplevering van één nieuwe dienst met potentieel voor Y % van de klanten en prospects* oplevering van één nieuwe markt met potentieel voor Z % van de klanten en prospects* verzenden van drie e-mail nieuwsbrieven per jaar

Als je alle bovenstaande bullets één voor één in een powerpoint plakt en invult heb je het marktplan voor die ene bepaalde markt / propositie. Een format wat ik mee heb genomen in powerpoint vindt je hier. Simpel en kort? Ja dat klopt. Belangrijker dan een uitgebreide ppt is dat al deze slides ook gedragen worden door de directie en commercie. Beter acht marketingslides geaccordeerd in de hoofden van iedereen die met de betreffende markt te maken heeft dan 50 slides alleen in de hoofden van de marketeer.

Als je mijn verhaal chronologisch bent doorgelopen vanaf de doelstellingen voor sales en marketing dan ligt er nu een geaccordeerd marktplan, inclusief planning en budget , propositie- en marktbeschrijving. Nu de implementatie nog.

Heb jij nog andere heldere en compacte formats voor marktplannen. Vind jij dat er een essentieel onderdeel uit een marktplan mist in mijn format? Laat het mij weten. Deel ze met de marketing community en maak duidelijk waarom jij waardeert aan jouw format.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/15/blog-6-van-propositie-naar-planning-en-proces-het-marktplan/

Manolo de la Fuente 10

7. Van propositie naar planning en processen: de implementatie van het marktplan

Zoals bij alle plannen kost implementatie van het marktplan veel meer tijd dan het maken van het plan zelf en het creëren van draagvlak voor het plan. Drie stappen zullen doorlopen moeten worden. Ze zijn hieronder puntsgewijs benoemt en verderop één voor één uitgewerkt.:

1. Maak een kalender met alle campagnes door het jaar heen met start- en einddatum. Plot daar ook het proces in voor het volgend jaar om te komen tot een nieuw marketingbudget. Dit is de marsroute voor de marketing afdeling.

2. Per campagne maak je een briefing die wordt goedgekeurd door management en sales, inclusief planning en budget.

3. Per campagne worden de resultaten geëvalueerd en tegen de doelstellingen aangehouden. Als je resultaten niet meet, weet je niet hoe je je acties bij moet stellen en verbeteren en doe je van jaar op jaar hetzelfde. Het adagium van reclame (let op, dus niet van marketing, maar we worden nog al eens over één kam geschoren): 50% van het geld dat je uitgeeft geeft geen rendement, je weet alleen niet welke 50%. Voor marketing geldt die regel in het algemeen en in de tegenwoordige tijd niet meer. Marketing is net als sales goed meetbaar (geworden). Neem de data waarop evaluaties intern besproken worden ook op in de marketing jaarkalender. Nog beter, verstuur alvast een uitnodiging in Outlook naar de genodigden.

4. Allignment met het salesplan. Deels zal het salesplan gaan over hunting, oftewel het binnenhalen van nieuwe omzet bij organisaties die eerder nog geen klant waren. Het andere deel van het salesplan gaat over farming, oftewel het binnenhouden en verder uitbouwen van bestaande klanten. Verderop ga ik dieper in op de samenwerking tussen Marketing & sales

Kalender met campagnes

Een onderdeel van het marktplan is de kalender van de campagnes. Hieronder een screenshot van een eenvoudig format. Als je als organisatie maar één markt hebt dan is dit gelijk de campagnekalender voor het hele jaar.

Manolo de la Fuente 11

In de praktijk is dat echter anders, zijn er meerdere plannen en zullen campagnes moeten worden geknipt en geplakt in één overall document: de marsroute voor de rest van het jaar voor marketing en praatplaat voor het management om prioriteringen in de activiteiten vast te stellen. Dat noem ik de Marketingkalender.

De wereld veranderd dagelijks. Dat heeft invloed op de marketingplanning

Juist op de marketing afdeling, zeker als daar ook nog eens communicatie en PR onder vallen kan de wereld en dus de marketingplanning er elke dag anders uitzien. Dat kan veel oorzaken hebben. Hieronder een aantal:

Persberichten en nieuwsberichten moeten worden opgesteld en uitgestuurd vanwege bijvoorbeeld bedrijfsovernames. Die zijn urgent want pas op het laatste moment aangekondigd en van tevoren niet te plannen door de afdeling marketing.

Aanpassing van commerciële prioriteiten door het jaar heen gezien veranderende marktomstandigheden, waardoor er bijvoorbeeld nog extra beurzen bijkomen op de agenda om met een stand het bedrijf te vertegenwoordigen.

Marketing was wat te ambitieus in het benoemen van activiteiten op de kalender, niet alle campagnes kunnen worden gerealiseerd.

Aanvullingen zijn uiteraard mogelijk. In mijn ervaring is de organisatie erbij gebaat als je nog twee kolommen toevoegt aan de Marketingkalender

Wie de daadwerkelijke interne opdrachtgever is. Dit is de beslisser met wie de marketeer overlegd als het gaat om planning, briefing, concept-uitingen etc.

Wie er verantwoordelijk is voor het project vanuit marketing, als marketing tenminste bestaat uit meer dan één persoon.

De campagnebriefing

Elke marketeer zal ermee te maken hebben gehad. De aanvragen vanuit bijvoorbeeld sales van “doe mij even een … mailing … leaflet … presentatie … whatever omdat sales dat instant denkt nodig te hebben. Dat kan zomaar vallen onder de beschrijving hiervoor van dat geen dag hetzelfde is bij marketing.

Mijn stelling is dat de basis voor de werkzaamheden van marketing de marketingkalender is. Dringende aanpassingen worden gedaan in overleg met het management, waarbij duidelijk gemaakt moet worden dat de nieuwe activiteit ten koste gaat van de planning van één of meer andere activiteiten.

Zes fundamentele zaken voor de marketingbriefing

Als dan het moment daar is om de actie in te gaan plannen dan gebruik ik daarvoor een briefing format. Je hebt ze in soorten en maten, maar fundamenteel moeten daar in ieder geval de volgende zaken instaan:

1. Wat wil je bereiken? Wat is het doel van jouw actie?

Manolo de la Fuente 12

2. Bij wie wil je dit bereiken?3. Waarom wil je dit bereiken?4. Hoe wil je dit bereiken?5. Wanneer wil je dit bereiken? Wat is de planning?6. Hoeveel kost het? Wat is het budget?

Het eerste punt is het belangrijkste punt van de briefing. Er wordt niet zomaar een advertentie geplaatst. Met zo’n actie heb je een, liefst meetbare, doelstelling voor ogen. Marketing mag dan tot vervelens toe vragen aan de business owner wat nu precies het doel is van wat hij wil, wat hij precies wil bereiken. Het doel is uiteraard om de campagne zo SMART mogelijk te maken. Punten 5 en 6 kunnen in een fijnmazige excel geplot worden.

De antwoorden op de zes vragen dient de marketeer met sales en met zijn manager te bespreken om akkoord te halen. In het proces van uitvoering worden verder afwijkingen in planning en budget goed besproken. Dit om verassingen achteraf voor manager en directie te voorkomen.

De evaluatie van de campagne

Als de actie is afgerond dan volgt een evaluatie die de marketeer ook weer met manager en interne opdrachtgever bespreekt. De belangrijkste onderdelen van deze evaluatie:

1. Wat waren ook alweer de doelstellingen van de campagne?2. Zijn die doelstellingen gehaald?3. Wat is het commerciële vervolg van de actie

Drie simpele vragen, maar dat wil niet zeggen dat de evaluatie op één pagina powerpoint past. Voor klantwervingsacties is de belangrijkste follow-up voor marketing om na een aantal maanden nogmaals in de salesfunnel te kijken of leads daadwerkelijk converteren naar omzet. Die rapportage maakt het meest concreet of er daadwerkelijk nieuwe business wordt gegenereerd uit de campagne.

Evaluatie van het marktplan einde jaar

Het jaareinde heeft een aantal milestones voor marketing. De belangrijkste is het proces voor vaststelling van marketingactiviteiten voor het volgend jaar. Voorkomen dient te worden dat het een discussie wordt in de categorie: We nemen hetzelfde budget als het afgelopen jaar plus of min een aantal procenten gegeven de te verwachten financiële resultaten van het komend jaar. Beter is een bottom-up opbouw van de vaststelling van het nieuwe budget. Dat kan door het doorlopen van de volgende twee onderstaande stappen: 1) Vaststellen wat we het afgelopen jaar hebben geleerd om vervolgens vanuit het geleerde te bepalen 2) Welke aangepaste of nieuwe campagnes in het nieuwe jaar uitgevoerd gaan worden

Stap 1: Bij elkaar zitten voor bepalen van de learnings

Roep marketing, sales en het management bij elkaar desnoods in twee of drie stappen (eerst alleen marketing, marketing en sales en uiteindelijk marketing en het management) om de activiteiten van het afgelopen jaar te evalueren. Laat de groep of groepen daarbij de onderstaande vragen beantwoorden:

Manolo de la Fuente 13

Wat ging commercieel goed dit jaar? Gebruik hierbij de evaluaties van de campagnes! Wat kan beter? Wat moeten we volgend jaar commercieel gezien meer doen? Wat moeten we niet meer doen? Wat moeten we doen wat we dit jaar nog niet hebben gedaan?

Stap 2: Confrontatie van de learnings en het marketing budget

Pak de resultaten van stap 1 samen en confronteer ze met de marketing activiteiten van afgelopen jaar om te bepalen welke marketing activiteiten nodig zijn voor volgend jaar. In een ideale wereld worden nu de marktplannen inclusief budgetten gemaakt voor het volgend jaar en geaccordeerd door het management.

De campagnes met alle budgetten gezamenlijk van alle marktplannen moeten samengevoegd worden tot één marketing kalender die gelijk kan dienen als budgetformat ter discussie met de directie.

Heb jij nog andere handige planningsformats voor de marketingafdeling om het jaar goed te plannen en af te sluiten? Laat het mij weten.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/16/blog-7-de-implementatie-van-het-marktplan/

Manolo de la Fuente 14

8. Allignment met de saleshunters door de koppeling van de marketing- en de salesfunnel

Zoals ik al in hoofdstuk 3 heb geschreven vind ik het niet alleen logisch, maar zelfs noodzakelijk dat de jaardoelstellingen qua omzet en marge van marketing en sales gelijk zijn. Op basis van die doelstellingen schrijven zowel marketing als sales hun plannen. Het format van het marketingplan heb ik beschreven in hoofdstuk 7. Nu mijn visie op het salesplan.

Omdat sales uiteenvalt in het genereren van nieuwe klanten het vasthouden van bestaande klanten kom je tot twee verschillende plannen. Hieronder het format voor het binnenhalen van nieuwe klanten. Deze bestaat mijns inziens uit twee delen:

Het allerbelangrijkste onderdeel van een nieuwe klanten / new business plan zijn de sales targets. In de salesdoelstelling staat bijvoorbeeld verkoopmedewerker X tien nieuwe opdrachtgevers voor het einde van 2015 met een totale bruto marge van € 20.000,- in 2015 en per klant een gemiddelde bruto marge van € 5.000,- voor de eerste 12 maanden omzet.

Daarnaast gaat het om de productiviteit en de doorlooptijd van de salesfunnel van de medewerker. Zo’n funnel kan er als volgt uitzien: Als verkoopmedewerker X tien nieuwe klanten binnen moet halen dan blijkt uit ervaring dat hij hiervoor 20 offertes uit moet brengen (waarvan er 10 slagen). Om 20 offerteaanvragen te krijgen moet hij 100 prospects bezoeken. Om 100 prospects te kunnen bezoeken moet hij er 400 gebeld hebben, gesproken hebben op beurzen, gezien op borrels etc.

Op basis van deze salesfunnel kun je ook gelijk een slagingskans toevoegen: 400 prospects gebeld (2,5% kans) -> 100 prospects (10% kans) -> 20 offertes uitgebracht (50% kans) -> 10 offertes gescoord. Deze percentages kun je ook zo tot uiting laten komen in het CRM-pakket.

Noot: in de business to business heb je vaak veel maatwerk en kan de salestunnel er wat complexer uitzien dan hierboven geschetst, met verschillende gross margins en slagingspercentages per klant.

Het komt er wat mij betreft op neer dat een new business plan met name een excel is met bovenstaande typen cijfers over prospects. De meeste salesafdelingen vinden dat echter wat kaal en voegen van alles toe wat eigenlijk in het marketingplan hoort zoals SWOT, product/markt combinaties, doelgroep segmentatie, doelgroep bewerking etc.

Marketingfunnel

Vóór de salesfunnel past een marketingfunnel. Daarin bevinden zich leads: een groep organisaties die mogelijk interesse heeft in jouw oplossingen, maar nog niet is benaderd door jouw organisatie of eventueel wel benaderd is, maar nog niet interessant of bewerkt genoeg voor sales om als lead over te nemen.

Een totale sales en marketing funnel kan er dan globaal uitzien zoals hieronder weergegeven. Er zijn nog 1.000 manieren om stappen in de salesfunnel te benoemen en uit te splitsen, maar dit is de meest eenvoudige. Leads zijn dus de verantwoordelijkheid van marketing en prospects van sales.

Manolo de la Fuente 15

Leads: organisaties uit interessante markt maar ze kennen ons nog niet (goed genoeg)

Met bovenstaande als voorbeeld. Marketing heeft 1.000 leads in beheer. De leads zijn nog niet overgedragen aan de salesrep. Leads zijn bedrijven in een bepaalde markt die de organisatie interessant vindt omdat de verwachting is zij in potentie veel goede omzet kunnen realiseren. De organisatie heeft ze echter nog niet of te beperkt benaderd. De lijst met leads kan afkomstig zijn van een aantal beurzen, aankoop bestanden van derden etc.

Doe een campagne om van leads prospects te maken

Marketing zou de ambitie moeten hebben om zoveel mogelijk van de leads om te zetten in prospects om door sales benaderd te worden. Dat doe je door het opstellen en implementeren van campagnes. Het meeste effect heft uiteraard het inspelen op de behoeftes van de klant. Dit lijkt een open deur, maar helaas vallen veel campagnes nog in de categorie “Wij van WC-eend adviseren WC-eend”. Deze campagnes vertellen vooral veel over wat jij allemaal kan doen voor de klant in plaats van ingaan op de issues van de klant en de mogelijke oplossingen die jij daarvoor kan leveren. Daarnaast zie ik nog veel “luie” campagnes. Campagnes die meeliften op bestaande algemene beurzen en branchebladen waar een algemene advertentie in wordt gezet.

Wat is een goede, niet luie, campagne waar wordt geappelleerd aan de issues van de klant? Uiteraard is het antwoord lastiger dan de vraag. Maar hou het resultaat zou eenvoudig moeten zijn. In die zin dat als na de campagne de salesrep contact opneemt met de prospect deze potentiele klant zich de campagne op een positieve manier herinnert met als resultaat dat de salesrep een grote kans van slagen heeft om een bezoekafspraak te scoren.

Manolo de la Fuente 16

Praktijkvoorbeelden van campagnes die werken

Een paar praktijkvoorbeelden van minder luie campagnes gericht op issues doelgroep

Ga met de brancheorganisatie van deze prospects in gesprek of je samen iets kunt organiseren. Zo hebben we bij Broekman Logistics eens een jaarlijkse sessie van de Fenedex gehost in het eigen bedrijfspand. Leden van de Fenedex zijn potentiele klanten voor een logistiek bedrijf zoals Broekman. Voordeel Fenedex: mooie locatie in de haven die ze gratis mogen gebruiken (brancheorganisaties hebben eerder geld te weinig dan geld teveel) + in-depth presentatie over zakendoen in Afrika vanuit Broekman + rondleiding op een haven terminal. Voordeel voor Broekman Logistics. De hele dag mochten 5 salesreps optrekken met 150 potentiele klanten. Dit leverde Broekman aantoonbaar nieuwe klanten op.

Doe zoals bijvoorbeeld banken dat al sinds jaar en dag doen: Organiseer een sessie over een actueel thema voor klanten en prospects uit jouw business met een aantal externe experts. Dat kan in huis, maar ook in een ander land om dichter bij de leads te zitten in dat land. Daar heb je dan wel hulp bij nodig van de locale Nederlandse ambassade of de NFIA.

Praktijkvoorbeeld overdracht lead van marketing naar sales

Marketing zal leads uiteindelijk een keer moeten converteren naar prospects voor sales. Daar zul je gezamenlijk een overdrachtsmoment voor af moeten spreken. Neem als voorbeeld het proces voor de organisatie van een seminar. Stappen of contact momenten richting een groep leads kunnen als volgt gaan:

1. Gepersonaliseerd uitnodiging van een selecte groep leads voor een seminar2. Nabellen van uitnodiging voor contacten die nog niet hebben gereageerd3. Contacten leggen door sales op seminar zelf4. Groep die niet komt:

a. Verzenden van de presentaties met een begeleidend schrijven: sales, die de groep mede heeft geselecteerd kan vervolgens

b. Nabellenc. Extra follow-up door bijvoorbeeld het maken en verzenden van een infographic of

whitepaperd. Nabellen

5. Groep die wel komt: Is gesproken door sales en kan opgevolgd worden op basis van de gesprekken. Ritme kan vervolgens zelfde zijn als onder 4. als afspraak niet direct volgt n.a.v. gesprek tijdens seminar

Vanaf het moment onder 3 neemt sales de lead van marketing over en wordt de lijst met genodigden een lijst met prospects. Overigens kan na stap 4 of 5 ook weer gezamenlijk worden besloten dat een deel van de lijst weer terugvalt van prospect naar lead.

Wat hierboven eigenlijk zichtbaar wordt is dat deze campagne, maar eigenlijk elke campagne, pas afgelopen als een lead uit de groep of definitief” ja” of definitief “nee” zegt tegen jouw dienstverlening. Tot die tijd en tot zolang de groep interessant lijkt te zijn blijf je de groep bewerken.

Manolo de la Fuente 17

Flauwekul campagnes: De marketing bullshit generator

Bij één van mijn eerdere werkgevers kwamen regelmatig collega’s binnen, met name vanuit product management, die het gesprek begonnen met “Ik heb nog een idee voor een campagne”. Vervolgens legde deze collega de campagne dan uit aan ons marketeers eindigend met een verwachtingsvolle blik die uitstraalde: “Dat gaan jullie wel even doen heh?”.

Na een aantal weken begon ik een patroon te zien in de campagne ideeën. Deze bevatten namelijk standaard een drietal componenten:

Het product dat gepromoot moest worden. Meestal het product dat de verantwoordelijkheid was van degene die binnen was komen lopen.

De zakelijke doelgroep, bijvoorbeeld de groothandels, machinefabrieken in Oost-Nederland, bedrijven jonger dan 5 jaar etc.

De incentive die eraan moest hangen om mee te doen: win een auto, korting, gratis kaartjes voor ….

Uiteindelijk tekende ik op een witbord ter voorbereiding van de mensen die binnenkwamen alvast een slotmachine met drie schijven: één voor het product, één voor de doelgroep en één voor de incentive. Als er weer een collega binnenkwam met een nieuw idee dan vroegen we aan het eind of al aan het begin van de uiteenzetting dat hij dan maar aan de arm moest trekken van de slotmachine oftewel de marketing bull shit generator en dan hadden we weer een nieuwe campagne. Dat signaal werd in het algemeen goed begrepen.

Marketing campagnes werken anders dan een slotmachine in een gokpaleis. Gelukkig maar, bij een goede campagne is de kans op winst een stuk groter dan gokken in Las Vegas.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/16/blog-8-marketing-allignment-met-saleshunters/

Manolo de la Fuente 18

9. Allignment met de salesfarmers door helpen bouwen van muurtje om de klant

Op basis van tientallen studies met duizenden proefpersonen blijken een drietal elementen te destilleren die ervoor zorgen dat klanten zich aan jouw organisatie blijven verbinden:

Klanttevredenheid. Kwaliteit van de alternatieven, oftewel hoeveel concurrentie is er en hoe neemt de klant

deze alternatieven waar. Grootte van de investeringen die zijn gedaan en eventueel volgen bij vertrek naar een

alternatief. Dit betreft ook de indirecte emotionele investering, oftewel de moeite om geestelijk daadwerkelijk afscheid te nemen.

Als bedrijf zou je graag een muurtje om de klanten willen bouwen, zodat ze moeilijker afscheid van jou kunnen nemen. Dat kun je dus proberen door te sturen op één of meerdere van bovenstaande drie bindingsfactoren.

Voor grotere klanten is het aan te raden om het muurtje om deze klant daadwerkelijk te gaan scoren en die score regelmatig te actualiseren. De drie bindingsfactoren worden dan verder uitgewerkt en gescoord.

Hieronder een samengevat praktijkvoorbeeld waarbij uiteindelijk 12 elementen zijn afgeleid van de bindingsfactoren en benoemd. Bindingsfactoren kun je individueel scoren op een schaal van slecht tot goed en je kunt er ook nog een weging van het criterium aan toevoegen ten opzichte van andere criteria.

Subject Type Score

Performance klanttevredenheid 6Customer perception of performance (satisfaction) klanttevredenheid 3

Pricelevel (compared to market) kwaliteit van alternatief 0Remaining contractlength kwaliteit van alternatief 2Buying motive kwaliteit van alternatief 1

IT Integration kosten van overstap 6Cost of change kosten van overstap 4Product penetration in customer process kosten van overstap 4Complexity operation kosten van overstap 4Company wide contact interaction kosten van overstap 2Visit frequency kosten van overstap 2On site presence kosten van overstap 2

85%

De scores op deze criteria kun je uitvragen bij de klant, marktexperts en/of bij de eigen medewerkers. Uitvragen bij eigen medewerkers is het makkelijkst, voorwaarde is uiteraard dat ze deze matrix zo objectief mogelijk invullen. Wat helpt is als ze eerder bijvoorbeeld bij een concurrent

Manolo de la Fuente 19

of een brancheorganisatie hebben gewerkt zodat ze ook de blik van buiten naar binnen in zich hebben. Je merkt hier duidelijk dat wordt ingezet op verlenging van het lange termijn contract dat er bestaat met de klant door met name in te zetten om de kosten voor overstap zo hoog mogelijk te maken. Enerzijds door de techniek en de integratie anderzijds door “vrienden te worden” met de klant: klantbezoek, aanwezigheid en interactie.

Marketing kan helpen om het muurtje te verhogen

Marketing kan op een aantal manieren het klantmuurtje helpen verhogen. Ik pak weer even terug op de drie overall criteria klanttevredenheid, kwaliteit van de alternatieven en grootte van de investeringen:

Klantevredenheid verhogen: Een aantal van bovenstaande criteria rechtvaardigen vaak een eigen onderzoek: een klanttevredenheidsonderzoek. In zo’n onderzoek kunnen vragen gesteld worden over bijvoorbeeld performance, customer perception en pricelevel. Dit soort onderzoeken worden vanuit marketing geïnitieerd en begeleid. Verbeteracties die het muurtje verder omhoog kunnen krijgen op basis van het onderzoek kunnen vervolgens door de directie worden besproken en vastgesteld. Indien de vragenlijst niet anoniem is kunnen de antwoorden ook besproken worden tussen accountmanager en klant. Als dit een extra klantcontact is dan verbeterd dit ook factor (emotionele) investering voor overstap.

Grootte van emotionele investering om afscheid te nemen. Oftewel de personen die binnen de klantorganisatie met ons werken zouden er moeite mee moeten hebben om afscheid te nemen. Hier spelen relatie events op in. Stel dat je weet dat jouw klant enorm van vissen houdt: neem die klant dan eens mee voor een middagje zeevissen. Hebben meerdere klanten hiervoor belangstelling dan kun je een event organiseren. Dan komt marketing om de hoek kijken voor de organisatie van het event. Als een klant moet overwegen om te vertrekken dan zal daarbij ook meespelen dat hij, indien hij vertrekt, niet meer wordt uitgenodigd voor die fantastische jaarlijkse zeevistrip.

Verhogen van het verschil in kwaliteit tussen de eigen dienstverlening en die van de concurrent. Marketing kan helpen door het organiseren van inhoudelijke events. Events waarbij onze klanten echt iets kunnen leren van jouw organisatie en van andere klanten. Broekman Logistics organiseert bijvoorbeeld events als er wetgeving veranderd die invloed heeft op de business van haar klanten. Evaluaties van dit soort events leren dat bijna alle genodigden ook daadwerkelijk komen bij Broekman.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/16/blog-9-marketing-allignment-met-sales-farmers/

Manolo de la Fuente 20

10. Vaststellen en monitoren marketingbudget

Net als bij alle bedrijfsonderdelen zal ook voor marketing aan het einde van het jaar het nieuwe budget worden vastgesteld voor het jaar erop.

Dat kan op twee manieren:

Top down besluitvorming over hoogte budget

Stel dat het marketing budget van het huidige jaar was vastgesteld op € 150.000,-. De directie kan dan als volgt denken: Omdat de zaken dit jaar goed zijn gegaan en de campagnes meetbaar vruchten afwerpen is er ruimte voor meer marketing budget. Tegelijkertijd is de website dit jaar opgeleverd, die kostte € 30.000,-. Voor volgend jaar valt die post er dus uit. Kortom het budget voor volgend jaar is 150K – 30K + 15K is € 135K. Kan snel gepiept zijn als agendapunt in de directie vergadering.

Bottom up benadering voor bepaling hoogte marketingbudget

Dit vraagt iets meer planning en omvat ruwweg een aantal onderdelen:

- Marketing gaat samen met sales en de business het gesprek aan gaan wat volgend jaar haalbare commerciële doelstelling zijn. Commerciële doelstellingen kunnen betrekking hebben op :

o % klanten behouden op terugkerend ten opzichte van huidige groep vaste klanteno % of aantal nieuwe klanteno Omzet en marge uit bestaande en nieuwe klanten

- Op basis van de doelstellingen zal marketing terug moeten rekenen. Als sales een x-aantal nieuwe klanten wil werven hoeveel leads zal marketing dan moeten converteren naar prospects? Dit gegeven dat sales een bepaald aantal prospects nodig heeft om tot één sale te komen. Zie hiervoor hoofdstuk 8.

- De conversies naar prospects worden behaald met marketingcampagnes. Op basis van evaluaties van de mate van succes van eerdere campagnes en nieuwe ideeën en inzichten worden globaal campagnes gepland door het jaar heen en begroot. Zie hoofdstuk 3 voor een voorbeeldplanning van campagnes.

- Marketingplanning en begroting worden vervolgens besproken met de directie.

Praktijk

De praktijk zal vaak een combinatie van de bovenstaande twee benaderingen zijn, zowel top down als bottom up. Aan het eind van het jaar hebben namelijk zowel directie als de (commerciële) business een idee wat er volgend jaar haalbaar is qua doelstellingen. In het algemeen zijn de

Manolo de la Fuente 21

verwachtingen van de directie hoger dan die van de business. Dat betekent aan het eind van het jaar nog een stoeipartij tussen business/marketing en directie.

Mogelijkheden voor de indeling van het marketingbudget

De indeling van het marketing budget kan op allerlei manieren. Hieronder globaal de indeling die ik bruikbaar vindt, al was het maar als “vergeet me niet” checklist:

New business development: campagnes die je moet doen om nieuwe klanten binnen te halen, zoals organiseren van stands, seminars, plaatsen van on- en offlineadvertenties etc.;

Behoud van bestaande klanten: bijvoorbeeld door klantevents, zoals een zomer barbecue en het huren van business seats bij een sportclub;

Brand development: zoals merkbescherming, nieuw clips voor de website, schrijven van content over een actueel onderwerp en nieuwe beelden voor de eigen beeldbank;

Product development: het ontwikkelen van nieuwe proposities, inclusief (laten) doen van marktonderzoek;

Employee en community development: Niet persé iets wat je doet voor klanten, maar meer voor medewerkers. Op de één of andere manier komt dat ook vaak bij Marketing terecht bijvoorbeeld omdat HR geen verstand van zaken heeft en/of geen budget. Het sponsoren van een studievereniging, de ren-of fietsclub van de medewerkers van het eigen bedrijf en de vormgeving van het sociaal jaarverslag kunnen hier deel van uitmaken.

Managen van het budget

Goed, het budget is vastgesteld. Nu gaat het erom om het budget netjes uit te geven en de uitgaven te monitoren. Een aanzienlijk deel van het budget zal naar campagnes gaan. Per marketing campagne heb ik eerder als één van de zes fundamentele zaken voor een marketingbriefing het budget genoemd. Met budget bedoel ik een verdeling van het totaalbedrag over de campagne activiteiten die nodig zijn om de campagne te realiseren. Een voorbeeld van zo’n budget opbouw staat hieronder. Het betreft een voorbeeld van een campagne om klanten te werven in een bepaalde branche via een fysieke mailing en een parallel lopende LinkedIn campagne. De kosten uiteraard zoveel mogelijk vóór aanvang van de campagne opvragen bij de leverancier met het gegeven campagne budget uit het marketingplan in het achterhoofd.

leverancier kostenAankoop bestanden met doelgroep bedrijven Benelux en Frankrijk Adresleverancier Y € 400Opmaak mini-advertenties voor LinkedIn Reclamebureau Z € 300Opmaak Infographic voor webpagina Reclamebureau Z € 1.500Campagnekosten LinkedIn LinkedIn € 1.500Tekst schrijven voor webpagina / landingspagina diverse talen Tekstschrijver € 800Vertalen coverletter in het Frans Vertaalbureau € 100Porti en printkosten fysieke mailing Corporate € 300Stockfoto's voor webpagina Stockfoto website € 150

€ 5.050

Campagne werving klanten banche X, via fysieke direct mailing en LinkedIn campagne

Manolo de la Fuente 22

Na afloop van de campagne voor de evaluatie is aan bovenstaande tabel nog een kolom toe te voegen met daadwerkelijk gemaakte kosten en een kolom met learnings. Zo zou het in de praktijk kunnen dat er niet zoveel geklikt wordt op jouw LinkedIn campagne waardoor de campagnekosten LinkedIn flink lager uit zouden kunnen vallen. Dat is een learning die je voor het ramen van het budget van een nieuwe vergelijkbare LinkedIn campagne goed kunt gebruiken.

Wat wil de CFO nog meer weten over het budget?

Een CFO kan natuurlijk nog meer hands on willen managen dan op basis van marketing budget, budget per campagne en aangepaste forecasting voor het totale marketing budget. Dit kan door een rapportage te vragen over verplichtingen en uitgaven die al zijn gedaan en of er aanpassingen nodig zijn in het verwachte marketingbudget op basis van deze tussentijdse rapportages. Dat kan leiden tot de volgende pagina in excel.

Budget 2016, vastgesteld Q4

2015

Forecast Q1 2016 Verschil Gecommiteerde uitgaven

Nog te besteden

Werving en klantactiveringBeurstand op beurs X in USA € 8.000 € 11.000 -3.000 10.039 961Beurstand op beurs Y in Europa € 42.000 € 39.000 3.000 5.100 33.900Beurstand op beurs Z in China € 3.000 € 4.500 -1.500 4.500Seminar met prospects over onderwerp A € 6.000 € 4.500 1.500 3.150 1.350Wervingscampagne nieuwe dienst € 10.000 € 5.000 5.000 0 5.000

rood = Forecast hoger dan budgetgroen = Forecast lager dan budget

De meest linker kolom laat de marketingactiviteiten zien, zoals voorgenomen in het marketingplan aan het einde 2015 voor het jaar 2016, inclusief vastgestelde budget voor 2016 in de kolom tweede van links. Het betreft in dit geval campagnes en activiteiten omtrent de werving van nieuwe klanten.

In het algemeen volgen en door het jaar heen updates van finance voor de business qua verwachte omzet en marge. Dat geldt ook voor marketing. Zo’n update kan bvb. einde Q1 2016 gevraagd worden. Dat levert de kolom op als derde van links, genaamd “Forecast Q1 2016”. De kolom “verschil” is het verschil tussen budget en forecast. De gecommitteerde uitgaven zijn de uitgaven die marketing al heeft goedgekeurd. Oftewel offertes van leveranciers waar al een handtekening ter goedkeuring van de eigen organisatie onder staat. Het verschil tussen de forecast Q1 en de gecommitteerde uitgaven is het budget “nog te besteden” in de meest rechterkolom.

Dit hoofdstuk is ook te lezen op: https://b2bmarketingpraktijk.wordpress.com/2016/03/16/blog-10-vaststellen-en-monitoren-marketingbudget/

Manolo de la Fuente 23