Post on 22-Jan-2018
Leiderschap en zelfsturende teams
E-BOOK
2Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Leiderschapstrends: op weg naar 2020 5
Zelforganisatie, vanuit complexiteitsdenken 8
Zelfsturing: trend of hype 9
Where’s the party 15
De magie van mimicry 17
Uit de literatuurlijst 19
Verrassend Verbinden 20
Nieuw Leiderschap in Organisaties in het kort 22
Nieuwsgierig naar de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties? 23
3Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Leiderschap en zelfsturende, adaptieve, teams.
Veel leiderschapsstromingen leggen de nadruk op de structuur van leiderschap. Het ‘wat’ van leiderschap. De stromingen
zijn grotendeels vrij van enige context met het idee om generiek van toepassing te kunnen zijn op mensen, omstandigheden,
taken en tijd.
De stromingen zijn veelal ook statisch: de aard van effectief leiderschap verandert niet. Er zijn stromingen die rekening
houden met onvoorziene omstandigheden en zich laten leiden welke vorm van leiderschap het beste past in een bepaalde
situatie. Die omstandigheden zijn echter niet veranderlijk. Deze horen bij een bepaalde situatie. Dat maakt dat de meeste
leiderschapsstromingen statisch van aard zijn en conflicteren met de huidige maatschappij- en organisatieontwikkelingen.
Tijd voor een nieuwe dynamische leiderschapsopvatting waarin het creëren van een levendige mindset over leiderschap
centraal staat met veel aandacht voor het ‘hoe’.
Vanuit een teamcontext beschouwd leidt deze leiderschapsinsteek tot een vorm van organisatie-adaptiviteit waar veel
organisaties naar op zoek zijn. De onzekere en onvoorspelbare toekomst tegemoet tredend wordt steeds vaker ingezet op
het werken in tijdelijke teams: gericht op procesdynamieken en werkend aan adaptieve bekwaamheid met de focus op de
voorliggende opdracht. Maar, hoe nu om te gaan met de paradoxale tegenstelling zelfsturing - leiderschap?
Leiderschap is in deze setting geen functie maar meer een rol. Een rol die leidt tot een bijdrage aan de ontwikkeling van
teams, de samenstelling en de kennis die erin wordt opgebouwd. De kennis wordt belegd in het team, niet bij de leider. Er
ontstaat een mentaal model. Dit stelt het team in staat zelfregulerend op te treden en te handelen. Het stelt de organisatie
verplicht een leiderschapsvisie te ontwikkelen om deze vorm van zelforganisatie te faciliteren en aan te jagen. De nieuwe
vorm van flexibiliteit en het vermogen tot aanpassen aan de omstandigheden en opgaven biedt de ruimte voor medewerkers
om zichzelf sneller te ontplooien. Voor organisaties geldt dat ze sneller op zich aandienende mogelijkheden en uitdagingen
kunnen reageren. Een aantrekkelijke gedachte.
In dit e-book vindt u artikelen die gaan over zelfsturende teams, het hieraan verbonden leiderschap en wat dit vraagt van de
organisatie. Inspirerend, soms tegenstrijdig, maar altijd stimulerend en uitdagend om verder te denken over een eigen visie.
AOG School of Management
Rudmer Heij, studieadviseur
Voorwoord
5Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Leiderschapstrends: op weg naar 2020Otto van Wiggen, brigadegeneraal bd, docent AOG School of Management
Afgelopen mei vond het jaarlijkse wereldwijde congres op het gebied van leren en ontwikkelen (ASTD) plaats in
de Verenigde Staten. Tijdens de conferentie was er veel aandacht voor leiderschap en het ontwikkelen hiervan.
Sprekers en auteurs, waaronder onder andere Simon Sinek, hielden een sterk pleidooi voor sociaal, betrokken
en empathisch leiderschap. Met de slogan ‘Soft skills zijn de nieuwe tough skills!’ werd de beroepsgroep van
HR(D)ers aangemoedigd zich in te zetten voor dit type leiderschap in organisaties.
Janneke Schenning, directeur van Schouten & Nelissen University | Human Resource Development, die samen met een
aantal andere Nederlandse deelnemers aanwezig was op de conferentie, zette, geïnspireerd door dit pleidooi, 10 trends
op een rijtje. In een kort overzicht ‘What’s hot and not in leadership’ concludeert Schenning dat we in leiderschap niet
langer ‘aansturen’, ‘beoordelen’ en ‘oplossen’ centraal moeten stellen. Leiderschap moet over ‘verbinden’, ‘zorgen’,
‘kwetsbaarheid’ en ‘moed’ gaan.
De weerzin die het graaigedrag en machtsmisbruik van onze leidinggevenden heeft veroorzaakt, heeft ons ontvankelijk
gemaakt voor de menselijke maat van dienend leiderschap. Meer dan ooit eisen we van onze leiders dat zij hun
verantwoordelijkheid met integriteit, fatsoen en respect invullen. Dienende leiders zouden zich op de persoonlijke
groei van hun mensen moeten richten en het gemeenschapsgevoel bevorderen. In dat opzicht zijn deze denkbeelden
wel te begrijpen. Maar zijn ze ook reëel?
De vraag is of dienende leiders er alleen met ‘soft skils’ komen. Ik vind die opvatting naïef en veel te eenzijdig. Een
leider draagt ook verantwoordelijkheid voor het halen van de opdracht die hij heeft gekregen. Door de trends voor de
komende jaren te simplificeren naar een rijtje met ‘do’s’ en ‘dont’s’ mist Schouten en Nelissen een belangrijk onderdeel
van dienend leiderschap: dienend zijn aan de opdracht, het team en de belangen van dat team. Dat lukt alleen als de
leider toegevoegde waarde heeft en bereid is zijn eigenbelang ondergeschikt te maken. Dienend zijn betekent namelijk
ook resultaten halen in het belang van het team, de klanten, de organisatie en de aandeelhouders. En dat vereist het
nemen van besluiten. Ook de minder populaire.
Waar is dan wel behoefte aan?
Daarvoor moeten we de belangrijkste trends begrijpen waar we de komende jaren mee geconfronteerd worden of
inmiddels al zijn.
• De belangrijkste trend waar we mee te maken krijgen is een nog snellere toename van het verandertempo. Een
strategie en daarvan afgeleide operatieplannen zijn al achterhaald voordat ze bekend gemaakt worden.
• Daarnaast neemt de onvoorspelbaarheid toe. Veel gevraagde en solide producten en diensten zijn hun leidende
positie niet langer zeker door snelle innovaties en start-ups.
6Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
• Ook de complexiteit neemt toe. Organisaties zijn steeds hechter met elkaar verbonden in dichte netwerken.
Hierdoor zijn ze afhankelijker van elkaar geworden en gevoelig voor veranderingen en aanpassingen in dat netwerk.
• De vergrijzende samenleving veroorzaakt schaarste op de arbeidsmarkt. De nieuwe generatie young professionals
kiest steeds meer voor bedrijven met bezieling en een job waarin ze échte verantwoordelijkheid krijgen.
• Tenslotte veranderen ook de verhoudingen op het werk. We werken al lang niet meer uitsluitend op kantoor van
0900 tot 1700 uur. Veel vindt plaats in ad-hoc werkverbanden.
Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te
creëren waar de verantwoordelijkheid zo dicht bij de uitvoering ligt dat men ter plekke kan ingrijpen als iets fout gaat of
anticiperen als er zich onverwachte mogelijkheden voordoen.
Wat vragen deze ontwikkelingen van leiderschap?
• Strategie, missie, visie kernwaarden moeten bondiger worden met meer focus. We hebben geen tijd meer om er
maanden aan te werken voordat het gecommuniceerd kan worden. Plannen moeten beperkt blijven tot hoofdlijnen
met een duidelijke ‘Commanders intent’ waarin de leiding op heldere wijze beschrijft welke doelstellingen ze willen
bereiken. De tijd dat de leiding het plan alleen bedenkt is voorbij. Kennis is gemeengoed en niet meer uitsluitend
aan de leiding voorbehouden. Participatie in de totstandkoming van de visie en het vaststellen van de doelen is een
collectief proces waarbij iedereen vanuit zijn expertise en perspectief bijdraagt. Participatie leidt niet alleen tot een
breder draagvlak maar ook tot een betere en betrouwbare uitvoering van die beslissingen.
• Top down control en sturing worden minder effectief. Dat kan niet worden opgelost door nog meer regelgeving.
Het antwoord is een organisatie die is opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate
van autonomie. Deze resultaatverantwoordelijke eenheden krijgen binnen het ‘Commanders intent’ grote vrijheid
van handelen en veel bevoegdheden om hun doelen te realiseren. Het gaat om flexibiliteit want vooraf ontwikkelde
plannen pakken altijd anders uit dan verwacht. Niet voor niets hanteren militairen het uitgangspunt dat ‘No plan
survives contact with the enemy’.
• De top stuurt met een duidelijke visie, geeft de kaders aan, bewaakt de voortgang en monitort de resultaten. De
sturing schept de kaders voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit die eigen verantwoordelijkheid
is er ruimte voor initiatieven. Hierdoor kan sneller en beter worden ingespeeld op de snel veranderende omgeving.
De organisatorische vrijheid vergroot de eigenwaarde van medewerkers en is een bevestiging voor de toegevoegde
waarde die iemand heeft voor de organisatie. Leiderschap is én sturend én faciliterend.
• Verandering is een constante geworden en moet niet langer als een apart proces worden beschouwd. Voorkomen
moet worden dat om de zoveel tijd de gehele organisatie tegen het licht wordt gehouden. Veranderingen zouden
zich vooral moeten richten op innovatie en op continue verbetering van het primair proces waarin de klant centraal
staat.
7Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
De trends tonen duidelijk aan dat klassieke aansturingsstijlen hun langste tijd hebben gehad. Een andere verhouding
tussen ‘sturen’ vanuit de leiding en ‘zelforganisatie’ door de werkvloer is nodig om ook in de toekomst succesvol te
zijn. Om dat mogelijk te maken moeten leidinggevenden dienstbaar aan het team zijn en bereid hun teamleden te
faciliteren. Zij moeten zich wel voortdurend blijven afvragen of de richting die zij hebben aangegeven nog steeds de
juiste is. Een leidinggevende moet daarom over kennis van de omgeving beschikken en inzicht hebben wat klanten,
stakeholders en producenten willen. Dat vraagt deskundigheid en ervaring.
8Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Zelforganisatie, vanuit complexiteitsdenkenDeze video gaat over zelforganisatie binnen complexe adaptieve systemen en de dynamische wisselwerking tussen
orde en entropie, waarvan gedacht wordt dat deze nodig is om dit mogelijk te maken.
9Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Zelfsturing: trend of hypeLenette Schuit, directeur adviesbureau, docent AOG School of Management
In een plastic producerend bedrijf dat volcontinu draaide met ploegendiensten, werd op een dag duidelijk dat
de nacht- en weekendploegen veel productiever waren dan de dagploegen. Verbaasde directieleden gingen
in gesprek met de mannen in de fabriek. Die haalden hun schouders op. “Logisch! Overdag komen er telkens
kwaliteitscontroleurs langs die monsters afnemen, de personeelsadviseur die de vakantieplanning wil doornemen,
de inkoper die wil controleren of de juiste materialen zijn geleverd. Dat houdt ons steeds van het werk. Bovendien,
als er overdag een storing aan een machine is bellen we de process engineers en wachten we tot die het euvel
verholpen hebben. ’s Nachts en in het weekend zijn die er niet, dus lossen we het zelf op. Wel zo snel.”
Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams,
waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken.
Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen.
We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan
wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen
aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle
medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.
Inmiddels kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is
er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die
alweer overgewaaid is?
Zelfsturende teams als structuurwijziging
In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd topdown
uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit
en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de
eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit.
De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het
management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.
Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet
alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams)
dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.
Dit lezende is het geen wonder dat de mode van zelfsturende teams snel is overgewaaid. Het voorbeeld toont een
aantal klassieke missers met zelfsturende teams.
10Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Vijf klassieke missers met zelfsturende teams
1. Geen afgebakende teamtaak
Het team heeft dezelfde uitvoerende taken als voorheen maar heeft niet de verantwoordelijkheid voor een
betekenisvolle teamtaak. Succesvolle zelfsturende teams hebben een gemeenschappelijk doel en een afgebakende
klant (-groep). De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de teamprestaties. Een team dat
zelfsturend wordt verricht niet alleen dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar neemt ook het regelen en
coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product of dienst te
leveren., zoals onderhoud, inkoop, (personeels-)planning en kwaliteitscontrole. In een succesvol zelfsturend team zijn
de regelende taken die voorheen bij een manager lagen, geïntegreerd in het team.
De zelfsturende teams van thuiszorgmedewerkers van zorginstelling Sensire in de Achterhoek zijn gezamenlijk
verantwoordelijk voor alle klanten in hun regio. Samen maken ze de roosters en verdelen het werk, ontwikkelen specifieke
deskundigheid en nemen nieuw personeel aan, bewaken de kwaliteit van de zorg, verzorgen audits bij andere teams en
lossen gezamenlijk problemen op. Er is 1 manager op x teams en het aantal staffuncties is rigoureus teruggebracht.
2. Onvoldoende regelmogelijkheden
Het ontbreekt aan bevoegdheden, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk
zelf te kunnen sturen.
Bij de Amerikaanse supermarktketen Wholefoods zijn zelfsturende teams verantwoordelijk voor een deel van het
productaanbod. Ze nemen beslissingen over assortiment, prijzen, acties en kortingen. Om het effect te kunnen
zien van hun beslissingen is het voor iedereen zichtbaar wie hoeveel verkoopt en hoe de omzet wordt beïnvloed
door kortingen. Het team heeft controle over inkomsten en uitgaven. Elke medewerker kan zien hoe zijn of haar
productiviteit is ten opzichte van collega’s.
3. Geen tijd of aandacht voor transitie
Er wordt onvoldoende tijd genomen om mensen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun
nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Bij succesvolle zelfsturende teams is er tijd en energie uitgetrokken om
te sturen naar zelfsturing. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te
nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting
van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en
oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast.
11Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Elektrotechnisch installatiebedrijf Hoppenbrouwers is in een aantal jaren naar een model van zelfsturing gegroeid.
Monteurs die meer behoefte hadden aan directe aansturing kregen dat de eerste jaren tot op zekere hoogte om hen te
laten wennen aan de verandering. Uiteindelijk maakten zij de omslag of ze vertrokken naar een meer traditioneel geleid
bedrijf.
Thuiszorginstelling Sensire ontsloeg in de omslag naar een zelfsturende organisatie veertig managers, maar trok
teamcoaches aan die de teams helpen hun verantwoordelijkheid te nemen.
4. Oude controlereflexen
Managers kunnen moeilijk wennen aan een nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen
te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen
waaronder professionals zichzelf kunnen sturen.
Leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven. Dat betekent niet dat er geen leiding meer is. Er is
wel degelijk richting nodig, alleen verschuift het richting geven door leidinggevenden van het hoe naar het wat en het
waarom.
Een onderwijsadviesbureau wilde haar adviseurs meer zelfstandigheid geven. Taken en verantwoordelijkheden werden
in het team belegd en de manager ging op afstand sturen. Bij een conflict in het team stapte een adviseur naar de
manager. Deze bedwong de neiging om de betrokkenen bijeen te roepen om het op te lossen, en hielp de adviseur
bedenken hoe deze het conflict binnen het team kon oplossen.
Een belangrijke voorwaarde voor het succes van zelfsturende teams is het perspectief van waaruit leidinggevenden
naar medewerkers en hun prestaties kijken. Gaan ze ervan uit dat mensen niet graag werken, dat ze weinig ambitie
hebben en dat ze liefst geen verantwoordelijkheid dragen? dan zet de leidinggevende medewerkers aan tot
werkzaamheden en geeft hen duidelijke structuren en instructies. Of gaan ze ervan uit dat mensen van nature graag
werken, zichzelf kunnen sturen, creatief zijn en willen leren? Dan geven leidinggevenden hun medewerkers vooral
voldoende ruimte en vertrouwen. Het komt er dus sterk op aan welk mentaal model leidinggevenden hebben. Al wordt
zelfsturing nog zo gepredikt; als de diepere opvatting is “vertrouwen is goed, controle is beter’ zijn zelfsturende teams
gedoemd te mislukken.
5. Niet consequent
De manier waarop zelfsturende teams worden geïnitieerd is niet in lijn of zelfs in strijd met het principe van zelfsturing.
Meestal is dat omdat zelfsturende teams worden ingesteld als middel om iets anders te bereiken, niet omdat men
gelooft in de kracht van medewerkers om zelfstandig te werken. Succesvolle zelfsturende teams gedijen binnen een
context waarin men oprecht gelooft in zelfsturing.
12Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Zelfsturing en zelforganisatie
Zelfsturing is een principe dat in alle individuen, groepen en systemen voorkomt. Volgens managementauteur Daniel
Pink is zelfsturing ´de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren
en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken .́ De organisatie inrichten vanuit het principe van zelfsturing impliceert
een appèl op de inherente drijfveren in mensen en gemeenschappen om zelfstandig te handelen en in onderlinge
interactie tot een natuurlijke afstemming te komen.
Zelfsturing of zelforganisatie is het proces waarbij spontaan onderlinge afstemming ontstaat. In de natuur heeft elk
levend systeem immers de eigenschap om telkens een natuurlijk evenwicht te vinden. Die zelfregulering verdwijnt
wanneer de mens ingrijpt. Organisaties als dynamische systemen zijn in staat om een vergelijkbaar evenwicht te vinden,
als managers niet proberen processen naar hun hand te zetten.
Wel kunnen zij de condities regisseren opdat zelfregulering kan ontstaan. Het is mogelijk om een organisatie zo te
ontwerpen dat de kans op onderlinge interactie en dus afstemming maximaal is en een natuurlijke ordening kan
ontstaan. Zo ontstaat een robuuste organisatie, die in staat is om mee te ontwikkelen met externe omstandigheden en
verstoringen veerkrachtig te boven te komen.
Een bedrijf dat een duidelijk appèl doet op haar medewerkers om onderling en zonder managers tot afstemming te
komen is tomatenverwerkend bedrijf Morning Star, waar alle medewerkers jaarlijks een persoonlijk plan maken met de
prestaties die zij willen behalen en hoe ze deze denken te realiseren. Dit plan wordt besproken met alle medewerkers
die betrokken zijn bij het realiseren van die doelen. Zo ontstaat een bouwwerk van onderlinge afstemming waarin
nauwelijks leidinggevenden nodig zijn.
Zoek eigen vormen
Als het appèl op inherente zelfsturing van individuen en groepen centraal staat, hoeft de vorm van zelfsturend team
niet heilig te zijn. Zelfsturing kan dan ook vorm krijgen in wisselende of tijdelijke teams die verantwoordelijk zijn voor
een nieuw product (zoals bij Google) of door redelijk onafhankelijke wijkteams (zoals bij Buurtzorg). Bij Priva, een bedrijf
dat meet- en regelsystemen maakt voor de glastuinbouw, wordt zelfsturing ingevuld door koppels van technische
mensen en verkopers die gezamenlijk beslissingen nemen.
Stuur op ‘why’
Voor leidinggevenden die oprecht geloven in zelfsturing verschuift de focus van operationele zaken naar meer
strategische lijnen en de vraag waarvoor de organisatie uiteindelijk bestaat. Dat is goed nieuws. Managers zijn
teveel verstrikt geraakt in het hoe en zijn het wat en vooral het waarom uit het oog verloren. Zelfsturing dwingt
leidinggevenden om met een frisse blik te kijken vanuit het ‘waartoe’ van de organisatie en van daaruit de organisatie
mogelijk anders in te richten. Ze moeten dus wel degelijk sturen, maar op andere zaken, zoals op het uitzetten van
13Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
de grote lijnen, het afbreken van oude hiërarchische structuren die zelfsturing door medewerkers belemmeren, het
regisseren van de transitie naar een zelforganiserende organisatie. Sturing en zelfsturing gaan hand in hand.
De logica van de grote, bureaucratische organisatie versus zelfsturing
Het concept van zelfsturende teams ondergaat hetzelfde lot als empowerment een aantal decennia eerder. Het
ontstaat vanuit de wens om in organisaties meer ruimte te maken voor de kracht en creativiteit van mensen. Zodra
het wordt ‘geïmplementeerd’ wordt het ingekapseld door de logica van de grote, bureaucratische organisatie en
ingezet als middel voor grotere efficiency en controle. Binnen dat soort organisaties zijn zelfsturende teams ten dode
opgeschreven. Maar zelfsturing is geen hype die weer overwaait. Talloze kleinere organisaties en bedrijven laten
zien dat als je oprecht gelooft in de kracht en creativiteit van mensen en hen de ruimte biedt om goede producten
en diensten te leveren voor de klanten, zelfsturing niet alleen mogelijk is, maar ook uiterst succesvol. Dat bewijzen
organisaties als Buurtzorg, Gore & Associates, Hoppenbrouwers Installatietechniek, aannemersbedrijf Kesselaar, zakelijk
dienstverlener Finext, Sensire Thuiszorg, e-office en vele anderen.
14Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
“Wanneer strategisch leiderschapsgedrag binnen teams wordt gedeeld, zijn deze teams effectiever in de omgang met hun externe omgeving”
Dr Hester Duursema
Directeur Koninklijke BLN-Schuttevaer, docent AOG School of Management
15Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Where’s the party?Laura Vanderkam, member of USA Today’s Board of Contributors. Her work has appeared in numerous publications including
The Wall Street Journal, The New York Times, Reader’s Digest, City Journal and Fortune.
‘No one likes to be micromanaged.
But when it comes to leadership, going too far in the opposite direction can be just as bad’
That’s the conclusion Tanya Menon and Leigh Thompson reached in their new book, Stop Spending, Start Managing.
By examining various wasteful habits that lead organizations to spend lots of money on consultants and lots of time
on needless meetings, the authors identify what they call “The Macromanagement Trap.” This involves “assuming your
employees don’t need your direction.”
This hands-off approach is perhaps more dangerous than micromanagement, says Menon, a professor at Fisher College
of Business at Ohio State University, because people don’t necessarily perceive it as a flaw. Indeed, “A lot of the words
that go along with it sounds so good,” she says. No one will ever admit to micromanaging, but managers will say
proudly that “I empower people, I believe in participation, I’m all for freedom.”
Everyone hates uncertainty
The problem is that “all these things end up translating into too much freedom, chaos, and not doing the work
of management,” she says. People get annoyed by hovering, but workplace research shows that “what’s most
psychologically painful of all is uncertainty, confusion, and not being able to predict what’s going to happen.” A study
from Arizona State University reached a similar conclusion that hands-off leadership could derail employees.
As a leader, you need to find a balance between the two extremes. To do that, first recognize which direction you are
tilting. If you’re asking to be cc’d on every email, you’re probably in the micromanagement camp.
Macromanagement problems, on the other hand, often manifest themselves in overworked employees. Teams spin
their wheels. They produce results that are miles from what you envisioned, and not in a good way. Teams experience
conflict over processes and expectations. There’s a lot of frenzy before deadlines. “You’re putting a whole lot of work
and effort into things and not getting any results,” notes Menon.
If that’s the case, recognize that more intensive management isn’t about not trusting your employees. Indeed, “smart
individuals need more management in a sense,” says Menon. They’ll work hard and fast in any direction they’re pointed,
so if they’re not pointed in the right direction, they’ll travel farther from the results you need than a more lackluster
team.
16Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Also, it’s a fallacy that “great individuals lead to a great team.” For evidence, consider the 2004 U.S. men’s Olympic
basketball team. Despite a roster of stars including LeBron James, Tim Duncan, and Allen Iverson, they finished with a
disappointing bronze medal and lost a few embarrassing games.
Managing A Good Party
Instead, the function of a good manager, like a good coach, is to set group norms and structures. “If you get a whole
bunch of people in a brainstorming session without ground rules, you get chaos,” says Menon, a fact that other research
bears out. A hands-on leader can help teams figure out how they will deal with conflict between members, and what
they will do if they get stuck. “A leader must be comfortable stepping in and helping the group get through these kinds
of crises,” she says.
So think of yourself as a coach managing group dynamics. Check in on progress. And to avoid having anyone feel like
you’re micromanaging, ask for guidance. Good ways to approach staff include: “Where can I give you more clarity?” or
“Help me know how I can help you.”
The goal is to remember that “collaboration is like a good party,” as Menon’s coauthor, Leigh Thompson, a professor
at the Kellogg School of Management at Northwestern University, puts it. People show up at the right time, wearing
the right thing, and bringing the right things, because the host has established norms. The macromanagement trap
involves hoping for the best. With good leadership, on the other hand, you establish an environment where you know
people will flourish.
17Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
De Magie van MimicryBram Brouwer, programme development director AOG School of Management
Met wisselend succes worden organisatieculturen in tijden van onzekerheden op verandertreinen gezet. De
trend is dat sterk hiërarchische georganiseerde organisaties overgaan naar een organisatievorm waar de focus
ligt op zaken als autonomie en de ontplooiing van de individuele medewerker. Dit vanuit de gedachte dat het
succes van de organisatie afhankelijk is van de ontwikkeling van het individu.
Thematische transitieprojecten als: Wees Avontuurlijk, Streef naar Groei en Ontwikkeling, Team Me Up!, Gelukkig en
Gezond, Gooi het Roer Om, dienen zich hierbij aan als vertegenwoordigers van de nieuw ingeslagen wegen. Om
mensen effectief te leiden en een waardevolle bijdrage te leveren aan de veranderende organisatie, is het voor leiders
goed om de huidige cultuur en structuren in de organisatie te kunnen doorgronden om daarmee een nieuwe te
bepalen. Hoe lopen de hazen, waar gaat men van uit, en wat zijn de verwachtingen?
Succesvolle en zinvolle cultuurrevoluties naar plattere organisaties vinden hun oorsprong in de ontvankelijkheid van
medewerkers voor een omslag. Deze bereik je niet op basis van oude hiërarchische handelingsstructuren. Kennis en
inzichten over bijvoorbeeld de cultuurkenmerken, en de achterliggende algemene psychologische en sociale principes
van de huidige organisatie en haar leden, zijn onontbeerlijk voor de reis naar de gewenste cultuur. Ondersteunend
hierbij kan de expertise uit de organisatie-antropologie zijn. Bij het blootleggen van een cultuur van een organisatie
vinden organisatie-antropologen vaak specifieke kenmerken waaraan een organisatie is opgehangen. Bijvoorbeeld:
gedrag en gewoonten, ingeslepen patronen en rituelen, manieren en gebruiken, symbolen en helden.
De mate van ontvankelijkheid voor een cultuuromslag wordt mede bepaald door de mate waarin anderen worden
vertrouwd. Een van de aspecten die een rol speelt bij vertrouwen is mimicry: nabootsing. Dit fenomeen faciliteert
sociale interactie omdat het feedback bevordert. Zie je iemand reageren of een houding aannemen die je herkent
bij jezelf, dan ontstaat er een gevoel van gezamenlijkheid. Zonder dat we het weten. Mensen hebben de natuurlijke
neiging de mensen waarmee ze verkeren te imiteren. Er ontstaat een gevoel van affiniteit en verbinding. Het
tegenovergestelde is ook waar: wanneer we niet geassocieerd willen worden met anderen, verbreekt de magie van
mimicry. Door te begrijpen waarom mensen imiteren kunnen leiders leren minder fijngevoelig te zijn voor beïnvloeding
van henzelf. En stimuleert het leiders met deze nieuwe kennis de ontvankelijkheid voor cultuuromslagen te vergroten.
18Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
19Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Uit de literatuurlijst
Bestselling author Dan Ariely reveals fascinating new insights into motivation-showing that the subject is far more
complex than we ever imagined.
Every day we work hard to motivate ourselves, the people we live with, the people who work for and do business with
us. In this way, much of what we do can be defined as being “motivators.” From the boardroom to the living room, our
role as motivators is complex, and the more we try to motivate partners and children, friends and coworkers, the clearer
it becomes that the story of motivation is far more intricate and fascinating than we’ve assumed.
Payoff investigates the true nature of motivation, our partial blindness to the way it works, and how we can bridge this
gap. With studies that range from Intel to a kindergarten classroom, Ariely digs deep to find the root of motivation
how it works and how we can use this knowledge to approach important choices in our own lives. Along the way,
he explores intriguing questions such as: Can giving employees bonuses harm productivity? Why is trust so crucial
for successful motivation? What are our misconceptions about how to value our work? How does your sense of your
mortality impact your motivation?
20Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Verrassend VerbindenRudmer Heij, studieadviseur AOG School of Management
Het mag gezegd worden: de uitmuntende organisatie en een keur aan inspirerende sprekers hebben maar weer eens
onderstreept dat Noord-Nederland vetgedrukt en onderstreept op de kaart staat. Onder de sprekers ook dr. Inge
Nuijten, kerndocent van de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties. Heeft u het spektakel gemist? Lees hier een
verslag van haar bijdrage.
Het thema ‘Verrassend Verbinden’ spoort aan tot ontmoeting. Want hoe kan er sprake zijn van verbinding zonder
ontmoeting? Inge nodigde de ruim 90 geïnteresseerden daarom uit om een onbekende aan te spreken en eens te vragen
wat nu het mooiste is dat hij of zij ooit ontvangen heeft. Wat in eerste instantie ongemakkelijk lijkt, blijkt juist ontzettend
verbindend te zijn. De mooiste verhalen passeren de revue. Omdat een dergelijke vraag enorm drempelverlagend werkt
is het vervolgens ook helemaal niet lastig om de volgende vraag te stellen: waar krijg je op dit moment kramp van? In
amper tien minuten tijd komen onderwerpen op tafel waarvan je niet zou verwachten dat je ze met een onbekende
bespreekt: een hele nijpende situatie op het werk of een conflict met een naast familielid. De OEN-methode (Open, Eerlijk
en Nieuwsgierig) van Inge heeft het gewenste effect. Oprechte interesse levert een oprecht antwoord op.
Wanneer Inge vraagt of de deelnemers een collega voor de geest kunnen halen waarmee het contact niet zo lekker
loopt, knikt vrijwel iedereen instemmend. Welke aannames en oordelen heb je over deze persoon? Draai ze eens om
en stel je voor hoe de wereld eruit ziet als je wel met deze persoon door één deur kan. Volgens Inge zorgt het ego er
vaak voor dat we moeite hebben ons te verbinden in conflictueuze situaties. Maar wat kan je doen aan jouw gedrag om
iets te veranderen? In lijn met de cirkel van invloed van Covey: waar heb je invloed op? En een extra herinnering in het
kader van effectief leiderschap: het begint met jou, maar het draait niet om jou. De conclusie luidt dat verbinding sterk
samenhangt met zelfvertrouwen. Het door Inge ontwikkelde F-PAD principe helpt leiders om dit zelfvertrouwen te
versterken door bewustwordingsvragen te stellen:
1. Focus: in hoeverre ben je echt geïnteresseerd in de ander?
2. Profilering: hoe maak je indruk maar zorg je er tegelijkertijd voor dat anderen zich ook goed voelen over zichzelf?
3. Attributie: wijs je de zaken toe aan waar of bij wie ze horen?
4. Defensief: waar ben je onzeker over? Durf je kwetsbaar op te stellen, in plaats van defensief.
We eindigen de sessie met een simpele feedbackoefening: geef de ander een compliment. Het is een kleine moeite,
maar het maakt zo veel verschil. Veel mensen, ook leiders, vinden het lastig om een compliment te ontvangen. Ze
doen het snel af met een opmerking als: ‘Ik doe gewoon mijn werk’ of ‘Het was een kleine moeite’. De realiteit is dat
goed leiderschap in de contexten van nu lang niet zo vanzelfsprekend is als het lijkt, en het verdient dus absoluut
een compliment. De wereld verandert en dat vraagt veel van leiders. Hoe zelfbewust bent u en hoe geeft u vorm aan
leiderschap binnen uw organisatie?
21Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
“Leiderschap zal zich in de toekomst verder gaan ontwikkelen: rondom en dienstbaar aan specifieke thema’s en opgaven, flexibeler
en meer tijdelijk gemoduleerd in projecten en programma’s, minder gebonden aan individueel geoormerkte personen in de hiërarchie,
meer gericht op het creëren van condities voor effectieve zelforganisatie dan op beheersen en aansturen.”
Prof.dr. Freek Peters
Hoogleraar Tilburg University, docent AOG School of Management
22Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Nieuw Leiderschap in Organisaties in het kort
Nieuw Leiderschap in Organisaties is dé visievormende leergang op het gebied van leiderschap binnen het
portfolio van AOG School of Management. Juist dit visievormende karakter onderscheidt deze leergang van andere
leiderschapsopleidingen. Vanuit een sterk theoretisch kader geeft u vorm aan uw eigen leiderschapsvisie, waarmee u
een stevig fundament legt voor het vervolg van uw carrière.
Na afloop van de leergang:
• Bent u op de hoogte van de meest essentiële leiderschapstheorieën uit verleden en heden.
• Heeft u meer grip op uw rol als leider, zowel als autonoom persoon als in verbondenheid met uw team en
organisatie.
• Weet u hoe u uw invloed en impact als leider kunt vergroten.
• Bent u in staat om op inspirerende wijze het beste uit uw medewerkers te halen.
• Beschikt u over een toekomstbestendige leiderschapsvisie.
De leergang kan opgenomen worden in het unieke flexibel academisch masterprogramma van AOG School of
Management.
Belangrijke data
7 december 2016:
Webinar over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams
Gastspreker dr. Inge Nuijten, van 19:00 – 19:45 uur
7 maart 2017:
Proefcollege Nieuw Leiderschap in Organisaties in Nunspeet
vanaf 16:00 uur
15 mei 2017:
Startdatum van de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties
23Verder d nken over leiderschap in relatie tot zelfsturende teams? Klik hier!
Nieuwsgierig naar de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties?
Heeft dit e-book uw nieuwsgierigheid naar de leergang
Nieuw Leiderschap in Organisaties aangewakkerd?
Neem dan contact op met Rudmer Heij. Hij is als studieadviseur verbonden aan
de leergang. Voor vragen of persoonlijk advies staat hij u graag te woord.
U bereikt hem telefonisch via 088 556 10 51 of via heij@aog.nl
• Albert Heijn
• Amsterdam Airport Schiphol
• ANWB
• Atos Origin
• Belastingdienst
• Bols Royal Distilleries
• Centraal Beheer Achmea
• Deloitte Nederland
• De Nederlandsche Bank
• Drents Museum
• DSM Business Academy
• Ericsson
• Essent
• Fair Trade
• FBTO Verzekeringen
• FHV BBDO
• Frico Cheese
• G-Star
• Gemeente Amsterdam
• Gemeente Rotterdam
• GGD
• GGZ
• Grolsche Bierbrouwerij
• Groningen Seaports
• Heineken
• HEMA
• H.J. Heinz
• ING
• Interbrew Nederland
• Interpolis
• KPN
• Ministerie van Economische Zaken
• Ministerie van Volksgezondheid,
Welzijn en Sport
• Nederlandse Zorgautoriteit NZa
• NOB
AOG School of Management is trotse kennispartner van:
• NUON
• Ogilvy & Mather
• PCM Landelijke Dagbladen
• Philips
• Post NL
• Provincie Groningen
• Rabobank
• Red Bull Nederland
• DE Masterblenders 1753
• TBWA/Campaign Company
• Unilever
• Universitair Medisch Centrum Utrecht
• UPS
• UWV
• Vrije Universiteit Amsterdam
• Vodafone
• Waterschap Rijn en IJssel
• WoonFriesland
Postadres: Postbus 7080, 9701 JB Groningen | Bezoekadres: Radesingel 50, 9711 EK Groningen
Studieadviseurs: 088 556 10 00 | E-mail: info@aog.nl | www.aog.nl
Verder d nkenBij AOG School of Management denken wij net even wat verder. Leren we onze deelnemers niet alleen de laatste stand van zaken.
Maar discussiëren we ook over onderwerpen die in de toekomst het verschil gaan maken. Stof tot nadenken dus. Belangrijk is dat de
opleiding van waarde is voor u in uw loopbaan. Al onze programma’s zijn op academisch niveau, vakoverstijgend, met een interessante
mix van wetenschap en praktijk. Door de slimme opzet zorgen we ervoor dat deze goed passen in uw drukke agenda. We leren u zaken in
een ander perspectief te plaatsen. Kritisch naar uw eigen rol te kijken. Ook belangrijk: bij ons begint u niet vanaf nul. Uw ervaring is altijd
ons vertrekpunt. De interactie tussen deelnemers, hoogleraren en praktijkprofessionals staat centraal, daardoor bereikt u meer.
En daar wordt iedereen wijzer van.
Incompany & Maatwerk
AOG School of Management kan de kracht en ervaring van de open programma’s bundelen in een maatwerkprogramma voor uw organisatie.
Een incompany opleiding sluit naadloos aan op de leer- en ontwikkelingswensen binnen uw organisatie, het individuele leren is gekoppeld
aan het ‘organisatieleren’.
Op zoek naar meer inspiratie? Volg ons via:
www.aog.nl/aogblog
AOG School of Management (Universities)
@aogopleidingen
AOG School of Management