Post on 28-May-2015
description
Discussienotitie
Opgavegericht werken 2.0: Inspiratielab Zwolle
Vrijdag 7 maart 2014, 10:30
Inhoudsopgave:
1. Aanleiding
2. Vraagstelling
3. Opgavegericht werken in Zwolle: de kernelementen
4. Verandering voor de werkwijze van organisaties
5. Herijken samenwerking tusse
6. Betekenis opgavegericht werken voor organisatiebrede werkwijze
Bijlagen:
A. Deelnemerslijst
B. Stadsdeeladvies Oost,
C. Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van
D. Citaten uit verslagen
Discussienotitie
: Inspiratielab Zwolle
- 15:30 uur
in Zwolle: de kernelementen
Verandering voor de werkwijze van organisaties
amenwerking tussen overheid, haar stedelijke partners en bewoners
Betekenis opgavegericht werken voor organisatiebrede werkwijze
Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle
Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van
Citaten uit verslagen van Middenkaderoverleggen Wijkgericht werken
overheid, haar stedelijke partners en bewoners
Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van Hogenkamp
Wijkgericht werken
1. Aanleiding
Eind 2009 tekenen de Zwolse partijen rond het wijkgericht werken (corporaties, politie, welzijnswerk,
opbouwwerk, maatschappelijke werk en ouderenwerk) een inten
vernieuwde manier van wijkgericht werken.
monitoringsinstrument te ontwikkel
afwegingskader worden ontwikkeld op
en inhoud. Het doel is meer samenhang
sluiten bij ontwikkelingen als de decentralisaties
een compacte overheid, de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de
maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap (
middelen gemeentebreed een effectie
De partijen geven aan deze doorontwikkeling van het wijkgericht werken de naam
Begin 2012 is de gemeente Zwolle gestart met
monitoring op het niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren
van opgaven. Deze opgaven vormen
variëteit aan stedelijke organisaties.
grootste maatschappelijke opgaven (problemen en kansen) in de stad.
werk op betekenisvolle interventies
gehele stad te kunnen behouden.
is iets voldoende?
Opgavegericht werken is onder andere
Het oplossen van maatschappelijke
burgers vraagt om een subtiel samenspel tussen werken op verschillend
overheid, stedelijke organisaties en bewoners.
aanpak te kiezen: een opgave is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt
bij dat het begrip ‘wijk’ niet meer staat voor een hanteerbare omschrijving van
feite komt het neer op het afstemmen van middelen van diverse partije
beleidskokers en traditionele verantwoordingskaders heen.
Er is sprake van een iteratief proces. De partijen zij
wel met een beeld van de mogelijke
aangepakt. Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze
aanpak meerwaarde heeft.
Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk o
de uitvoering, wordt het tijd voor de gemeente om met de lokale samenwerkingspartners de balans op te
maken en de aanpak verder te ontwikkelen. Ook ligt er de wens om het opgavengericht werken als
werkwijze voor de gemeentebrede organisatie verder uit te
2. Vraagstelling
De vraag leeft hoe het proces in het vervolg effectiever en efficiënter te organiseren is. Het doel is tot
aanscherping te komen van het opgavengerichte werken. Hierover willen de gemeente en de
samenwerkingspartners met het Insp
Eind 2009 tekenen de Zwolse partijen rond het wijkgericht werken (corporaties, politie, welzijnswerk,
opbouwwerk, maatschappelijke werk en ouderenwerk) een intentieverklaring om te komen tot een
vernieuwde manier van wijkgericht werken. Ze besluiten daarvoor een gezamenlijk informatie
ontwikkelen. Met de uitkomsten van zo’n systeem kan vervolgens
afwegingskader worden ontwikkeld op basis waarvan de inzet kan worden gediffere
meer samenhang te krijgen tussen stedelijke en wijkgerichte afspraken
decentralisaties in het sociale domein (in combinatie
de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de
maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap (doe-democratie). De uitdaging is om met minder
middelen gemeentebreed een effectieve(re) vorm van werken te ontwikkelen.
De partijen geven aan deze doorontwikkeling van het wijkgericht werken de naam opgavegericht werken.
Begin 2012 is de gemeente Zwolle gestart met dit cyclische proces waarbij op basis van een brede
t niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren
vormen de basis voor de programmering van de gemeente en een grote
variëteit aan stedelijke organisaties. Meer dan voorheen richten de partijen zich op het oplossen van de
grootste maatschappelijke opgaven (problemen en kansen) in de stad. Ze leggen de accenten in het
op betekenisvolle interventies, teneinde de gemiddelde kwaliteit - ook met minder middelen
. Tegelijk blijkt het nog lastig deze kwaliteit expliciet te maken: wanneer
nder andere gebaseerd op de gedachte van de RMO (‘Van wijken weten’).
plossen van maatschappelijke opgaven en het versterken van de eigen kracht en participatie van
burgers vraagt om een subtiel samenspel tussen werken op verschillende schaalniveaus
en bewoners. Het is daarbij van belang om het juiste schaalniveau van
is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt
bij dat het begrip ‘wijk’ niet meer staat voor een hanteerbare omschrijving van opgaven
t neer op het afstemmen van middelen van diverse partijen en de gemeente dwars door
beleidskokers en traditionele verantwoordingskaders heen.
Er is sprake van een iteratief proces. De partijen zijn gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk, maar
mogelijke eindbestemming. Werkende weg zijn daarbij hobbels en obstakels
Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze
Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk o
de uitvoering, wordt het tijd voor de gemeente om met de lokale samenwerkingspartners de balans op te
maken en de aanpak verder te ontwikkelen. Ook ligt er de wens om het opgavengericht werken als
brede organisatie verder uit te werken.
De vraag leeft hoe het proces in het vervolg effectiever en efficiënter te organiseren is. Het doel is tot
aanscherping te komen van het opgavengerichte werken. Hierover willen de gemeente en de
samenwerkingspartners met het Inspiratielab in gesprek.
2
Eind 2009 tekenen de Zwolse partijen rond het wijkgericht werken (corporaties, politie, welzijnswerk,
tieverklaring om te komen tot een
aarvoor een gezamenlijk informatie- en
kan vervolgens een
basis waarvan de inzet kan worden gedifferentieerd naar locatie
tussen stedelijke en wijkgerichte afspraken en aan te
(in combinatie met bezuinigingen),
de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de ontwikkeling van
. De uitdaging is om met minder
opgavegericht werken.
proces waarbij op basis van een brede
t niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren
oor de programmering van de gemeente en een grote
op het oplossen van de
Ze leggen de accenten in het
ook met minder middelen - in de
nog lastig deze kwaliteit expliciet te maken: wanneer
(‘Van wijken weten’).
de eigen kracht en participatie van
e schaalniveaus, tussen
aarbij van belang om het juiste schaalniveau van
is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt
opgaven of bewoners. In
n en de gemeente dwars door
n gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk, maar
hobbels en obstakels
Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze
Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk op
de uitvoering, wordt het tijd voor de gemeente om met de lokale samenwerkingspartners de balans op te
maken en de aanpak verder te ontwikkelen. Ook ligt er de wens om het opgavengericht werken als
De vraag leeft hoe het proces in het vervolg effectiever en efficiënter te organiseren is. Het doel is tot
aanscherping te komen van het opgavengerichte werken. Hierover willen de gemeente en de
Om recht te doen aan het cyclische karakter van het opgavegericht werken, komt in de bijeenkomst de
gehele cyclus aan bod en wordt middels de vraagstelling
De specifieke vragen die voorliggen:
Van analyse naar gedeelde opgaven
beleidskaders en de interactie met maatschappelijke partijen effectief bijdragen aan het
formuleren van gedeelde opgaven en welke veranderingen zijn daarvoor nodig?
Zakelijke deal: Op welke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op
basis van de gedeelde opgaven en wat is de rol en positie van bestuurders hierin?
Maatschappelijke effecten realiseren
maatschappelijke effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het
gevoel van eigenaarschap van betrokkenen bij de uitvoering?
In de navolgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op het opgavegericht werken in Zwolle.
3. Opgavegericht werken in Zwolle: de kernelementen
Het opgavegericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van
cyclus:
Centraal in al deze stappen staat het
Op basis van een stakeholderanalyse en zakelijke afwegingen
inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen
Om recht te doen aan het cyclische karakter van het opgavegericht werken, komt in de bijeenkomst de
middels de vraagstelling op 3 punten kracht gezet.
De specifieke vragen die voorliggen:
naar gedeelde opgaven: Hoe kunnen monitoringsuitkomsten, stedelijke
beleidskaders en de interactie met maatschappelijke partijen effectief bijdragen aan het
formuleren van gedeelde opgaven en welke veranderingen zijn daarvoor nodig?
ke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op
basis van de gedeelde opgaven en wat is de rol en positie van bestuurders hierin?
Maatschappelijke effecten realiseren: Hoe realiseren de samenwerkingspartners de beoogde
effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het
gevoel van eigenaarschap van betrokkenen bij de uitvoering?
In de navolgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op het opgavegericht werken in Zwolle.
Zwolle: de kernelementen
gericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van
Bron: Gemeente Zwolle
Centraal in al deze stappen staat het samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en
stakeholderanalyse en zakelijke afwegingen wordt telkens bepaald wat
inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen
3
Om recht te doen aan het cyclische karakter van het opgavegericht werken, komt in de bijeenkomst de
.
: Hoe kunnen monitoringsuitkomsten, stedelijke
beleidskaders en de interactie met maatschappelijke partijen effectief bijdragen aan het
formuleren van gedeelde opgaven en welke veranderingen zijn daarvoor nodig?
ke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op
basis van de gedeelde opgaven en wat is de rol en positie van bestuurders hierin?
: Hoe realiseren de samenwerkingspartners de beoogde
effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het
In de navolgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op het opgavegericht werken in Zwolle.
gericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van de onderstaande
Bron: Gemeente Zwolle
samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en bewoners.
epaald wat een ieders rol,
inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen zijn:
Signaleren: het tijdig herkennen van de aanwezige of po
gebieden of doelgroepen (van individu/huishouden tot straat, buurt, stad of regio)
Analyseren: gestructureerde en integrale analyse van informatie (fact based) om:
o problemen, oorzaken
o in verband te brengen met bestuurlijke ambities
o om te zetten in concrete opgaven, d
Prioriteren: op basis van concrete opgaven stellen van prioriteiten en bewuste differentiatie in
inzet van middelen (maatwerk, herallo
Oplossen: oplossen van de opgave, op
reguliere uitvoering via de lijn, waar nodig integrale aanpak in de vorm van project of programma
door betrokken manager mandaat en middelen te ve
Effect meten: De gestructureerde en integrale analyse biedt ook een meetinstrument voor de
effectiviteit van ingrepen.
4. Verandering voor de werkwijze van organisaties
Opgavegericht werken is een organisatiebrede werkwijze om maatschappelijke
kent dus van zichzelf geen inhoudelijk (beleids)doel.
verandering voor de hele organisatie
Signalen uit de samenleving bepalen
Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen
beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysiek
sociaal, veiligheid). Sociaal krijgt hierbij een grotere rol
Wijken zijn een organisatie
Het territoriale oplossingsniveau is afhankelijk van de concrete opgave (individu, huishouden,
straat, buurt, stad, regio).
Medewerkers in de frontlijn én ee
vorm van wijkmanagement) zijn een cruciale schakel binnen
Naar een andere overheid
Voor de gemeente is het opgavegericht werken onderdeel
andere overheid met een compacte organisatie.
onderstaande figuur:
W&I … Jeugd …Economie
sectorale sturing
wijkorganisatie met eigendoelen en budgetten
Van
Signaleren: het tijdig herkennen van de aanwezige of potentiële problematiek in specifieke
gebieden of doelgroepen (van individu/huishouden tot straat, buurt, stad of regio)
Analyseren: gestructureerde en integrale analyse van informatie (fact based) om:
problemen, oorzaken en trends inzichtelijk te maken
verband te brengen met bestuurlijke ambities en
om te zetten in concrete opgaven, die (bestuurlijk) worden herkend
Prioriteren: op basis van concrete opgaven stellen van prioriteiten en bewuste differentiatie in
inzet van middelen (maatwerk, herallocatie, ontschotting).
Oplossen: oplossen van de opgave, op het juiste schaalniveau en in de juiste werkvorm (primair
reguliere uitvoering via de lijn, waar nodig integrale aanpak in de vorm van project of programma
door betrokken manager mandaat en middelen te verstrekken).
Effect meten: De gestructureerde en integrale analyse biedt ook een meetinstrument voor de
. Verandering voor de werkwijze van organisaties
Opgavegericht werken is een organisatiebrede werkwijze om maatschappelijke doelen te realiseren.
kent dus van zichzelf geen inhoudelijk (beleids)doel. Opgavegericht werken betekent
verandering voor de hele organisatie, bijvoorbeeld:
Signalen uit de samenleving bepalen de behoefte aan (en invulling van) beleid en
Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen
beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysiek
sociaal, veiligheid). Sociaal krijgt hierbij een grotere rol.
Wijken zijn een organisatie- en sturingsniveau en niet langer hét territoriale oplossingsniveau.
Het territoriale oplossingsniveau is afhankelijk van de concrete opgave (individu, huishouden,
Medewerkers in de frontlijn én een verbindende functie op wijk/gebiedsniveau (momenteel in de
vorm van wijkmanagement) zijn een cruciale schakel binnen het opgavegericht werken.
Voor de gemeente is het opgavegericht werken onderdeel van de gemeentebrede beweging
andere overheid met een compacte organisatie. De kern van die ontwikkeling is weergegeven in
Bron: Gemeente Zwolle
Economie
sectorale sturing
wijkorganisatie met eigendoelen en budgetten
Integratiedomeinen
(integrale) sturing opopgaven en effecten
frontlijn enwijkmanagers
OGWNaar
4
tentiële problematiek in specifieke
gebieden of doelgroepen (van individu/huishouden tot straat, buurt, stad of regio)
Analyseren: gestructureerde en integrale analyse van informatie (fact based) om:
ie (bestuurlijk) worden herkend
Prioriteren: op basis van concrete opgaven stellen van prioriteiten en bewuste differentiatie in
juiste werkvorm (primair
reguliere uitvoering via de lijn, waar nodig integrale aanpak in de vorm van project of programma
Effect meten: De gestructureerde en integrale analyse biedt ook een meetinstrument voor de
doelen te realiseren. Het
gericht werken betekent dus ook een
behoefte aan (en invulling van) beleid en uitvoering.
Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen’ als
beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysieke ontwikkeling,
en sturingsniveau en niet langer hét territoriale oplossingsniveau.
Het territoriale oplossingsniveau is afhankelijk van de concrete opgave (individu, huishouden,
n verbindende functie op wijk/gebiedsniveau (momenteel in de
opgavegericht werken.
van de gemeentebrede beweging naar een
e ontwikkeling is weergegeven in
Bron: Gemeente Zwolle
Integratiedomeinen
(integrale) sturing opopgaven en effecten
college endirectie
beleid enuitvoering
frontlinie
Het opgavegericht werken vraagt het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:
Het bestuur staat meer op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.
Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijk
effect, het bepalen van de prijs dat zij
uitvoering daarvan. Dit vraagt dat het bestuur ook een meetinstrument heeft en de mogelijkheid
tot interveniëren, herprioriteren van keuzes en heralloceren van middelen.
gebeurt en met het besef dat interventies een zekere doorw
laten zien.
Er zijn grote verschillen in zwaarte van de opgaven en de capaciteiten van de partners. Dat
vraagt een sterke focus van de ambtelijke organisatie op het proces om te komen tot een
scherpe en gedragen formuler
gewenste maatschappelijke effect. Ook maakt het afspraken met partners over
resultaatverantwoordelijkheid en kosten noodzakelijk, waarbij de positie en rollen van de
deelnemers sterk afhankelijk z
het bestuur bij herprioritering van keuzes en de herallocatie van middelen, en zorgt voor een
effectieve en efficiënte oplossing van de opgaven.
5. Herijken samenwerking tussen
Zoals aangegeven, staat (een andere manier van) samenwerken
bewoners centraal in het opgavegericht werken.
oplossen van opgaven. Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren
van (zakelijke) samenwerking worden noodzakelijk.
Bij de eerste stadsbrede presentatie en b
voor het opgavegericht werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel
en veilig’) als allerlei partijen uit het sociale domein. Veel partijen sorteren voor
decentralisaties en beseffen dat ze
partijen toont een grote betrokkenheid en is
Om de nieuwe werkwijze met en richting be
wijkdialogen georganiseerd. Daarbij werden de uitkomsten van de monitoring (m
buurt-onderzoek) voor de eigen buurt of wijk aan bewoners voorgelegd
uitkomsten interpreteren: wat valt
worden en wie moet daarvoor inzet plegen?
Bij de start van de wijkdialogen zijn
meer gevarieerdere groep te bereiken dan met de traditionele wijkplatforms. D
maar het blijkt nog moeizaam de groepen die
bereiken.
Op basis van deze uitgangspunten is met de traditionele partijen uit het wijkgericht werken gestart met
de vormgeving van de beschreven cyclus.
maar wel met een beeld van de mogelijk
de uitvoering van de opgaven. Een voorbeeld van een stadsdeelplan (met daarin de opgaven uit dat
stadsdeel) is als bijlage bijgevoegd.
het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:
op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.
Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijk
t, het bepalen van de prijs dat zij daarvoor wil betalen en het bieden van ruimte vo
uitvoering daarvan. Dit vraagt dat het bestuur ook een meetinstrument heeft en de mogelijkheid
tot interveniëren, herprioriteren van keuzes en heralloceren van middelen.
gebeurt en met het besef dat interventies een zekere doorwerkingstijd vragen om het effect te
Er zijn grote verschillen in zwaarte van de opgaven en de capaciteiten van de partners. Dat
vraagt een sterke focus van de ambtelijke organisatie op het proces om te komen tot een
scherpe en gedragen formulering van opgaven en oplossingen en hoe dit bijdraagt aan het
gewenste maatschappelijke effect. Ook maakt het afspraken met partners over
resultaatverantwoordelijkheid en kosten noodzakelijk, waarbij de positie en rollen van de
deelnemers sterk afhankelijk zijn van de specifieke opgave. De ambtelijke organisatie adviseert
het bestuur bij herprioritering van keuzes en de herallocatie van middelen, en zorgt voor een
effectieve en efficiënte oplossing van de opgaven.
amenwerking tussen overheid, haar stedelijke partners en bewoners
staat (een andere manier van) samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en
gericht werken. Alle partijen hebben een grote rol in het bepalen en
Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren
van (zakelijke) samenwerking worden noodzakelijk.
rste stadsbrede presentatie en bespreking van de monitoringuitkomsten bleek er veel interesse
werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel
en veilig’) als allerlei partijen uit het sociale domein. Veel partijen sorteren voor op de toekomstige
en beseffen dat ze aanhaken bij een kansrijke aanpak. Een flink deel van de nieuwe
partijen toont een grote betrokkenheid en is structureel betrokken bij het verdere traject.
richting bewoners vorm te geven zijn het afgelopen jaar in alle wijken
Daarbij werden de uitkomsten van de monitoring (met name
onderzoek) voor de eigen buurt of wijk aan bewoners voorgelegd, met de vraag hoe
tegen, wat is eens kans of bedreiging, waar moet wa
inzet plegen?
zijn zo veel mogelijk gedifferentieerde werkvormen toegepast om een
gevarieerdere groep te bereiken dan met de traditionele wijkplatforms. Dat doel is deels bereikt,
de groepen die direct te maken krijgen met de decentralisaties
Op basis van deze uitgangspunten is met de traditionele partijen uit het wijkgericht werken gestart met
de vormgeving van de beschreven cyclus. De partijen zijn gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk,
mogelijke eindbestemming. In de cyclus zijn ze nu bij de (begin)fase van
de uitvoering van de opgaven. Een voorbeeld van een stadsdeelplan (met daarin de opgaven uit dat
tadsdeel) is als bijlage bijgevoegd.
5
het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:
op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.
Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijke
daarvoor wil betalen en het bieden van ruimte voor de
uitvoering daarvan. Dit vraagt dat het bestuur ook een meetinstrument heeft en de mogelijkheid
Zonder dat dit ad hoc
erkingstijd vragen om het effect te
Er zijn grote verschillen in zwaarte van de opgaven en de capaciteiten van de partners. Dat
vraagt een sterke focus van de ambtelijke organisatie op het proces om te komen tot een
ing van opgaven en oplossingen en hoe dit bijdraagt aan het
gewenste maatschappelijke effect. Ook maakt het afspraken met partners over
resultaatverantwoordelijkheid en kosten noodzakelijk, waarbij de positie en rollen van de
ijn van de specifieke opgave. De ambtelijke organisatie adviseert
het bestuur bij herprioritering van keuzes en de herallocatie van middelen, en zorgt voor een
en bewoners
tussen overheid, stedelijke partners en
hebben een grote rol in het bepalen en
Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren
bleek er veel interesse
werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel
op de toekomstige
k. Een flink deel van de nieuwe
structureel betrokken bij het verdere traject.
vorm te geven zijn het afgelopen jaar in alle wijken
et name het Buurt voor
met de vraag hoe zij de
moet wat aan gedaan
e werkvormen toegepast om een
at doel is deels bereikt,
de decentralisaties te
Op basis van deze uitgangspunten is met de traditionele partijen uit het wijkgericht werken gestart met
n gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk,
nu bij de (begin)fase van
de uitvoering van de opgaven. Een voorbeeld van een stadsdeelplan (met daarin de opgaven uit dat
6. Betekenis opgavegericht werken voor de organisatie
In Zwolle zijn de volgende werkwijzen en instrumenten ontwikkeld
kunnen geven aan opgavegericht werken
Herijken samenwerking
De veranderende werkwijze is in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.
In die verklaring worden de hoofdlijnen van het voorafgaande benoemd en spr
uit zich hiervoor in te spannen. In de loop van het proces sl
domein zich aan. Deels vanwege de naderende decentralisaties
een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wij
vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij
spanning merkbaar is tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden
(met een hoge tijdsdruk, complexiteit en risico’s) v
Er lijkt sprake van te veel verandering tegelijkertijd.
Tijdens het proces komt ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting
vergen. De nieuwe financiële afhankelijkheden
kerntakendiscussie rond de corporaties werpen een schaduw over het proces.
inbreng van bewoners nog denkwerk. Hoe valideer je bewonersinbreng? Wat reken je tot eigen
verantwoordelijkheid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden
meestal de minste competenties voor eigen verantwoordelijkheid hebben?
Aansluiten bij beleids- en begrotingscyclus
De stedelijke programmering beïnvloeden vanuit de opgehaa
Zowel voor de gemeente als voor de afzonderlijke partijen.
de opgaven een goede verbinding te krijgen naar de subsidiecontracten. Daarbij speelt wel de dubbele
betrokkenheid van partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.
Enerzijds is hun lokale kennis gewenst bij het duiden van de monitoringsuitkomsten en het formuleren
van de opgaven. Anderzijds werken zij zo mee aan het formuleren van hun
Via een speciale werksessie met de
opgaven ‘ingevlochten’ in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen
begrotingprogramma’s en al helemaal tussen begroti
de spanning voelbaar als dit wel aan de orde kwam.
Ook ontstond enige ruis rond de besluitvorming. Vanuit één van de corporaties kwam kritiek op het
vaststellingstraject vanuit de gemeente, waarbij de indruk
corporatie-investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker
formuleren van de eigen maatschappelijke effectproductie.
Aan het eind van de fase van opgaveformulering is nog e
betrokken professionele partijen rond de toepassing van de
dat de verzakelijking van probleem
gebruiken.
. Betekenis opgavegericht werken voor de organisatiebrede werkwijze
de volgende werkwijzen en instrumenten ontwikkeld om als organisaties goed invulling te
kunnen geven aan opgavegericht werken:
in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.
de hoofdlijnen van het voorafgaande benoemd en spreken de b
. In de loop van het proces sluiten steeds meer partijen uit het sociale
de naderende decentralisaties, deels door het besef aan te haken bij
een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wij
vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij
tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden
(met een hoge tijdsdruk, complexiteit en risico’s) voor die decentralisaties en het opgavegerichte proces.
sprake van te veel verandering tegelijkertijd.
ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting
. De nieuwe financiële afhankelijkheden in het sociale domein, maar ook bijv
kerntakendiscussie rond de corporaties werpen een schaduw over het proces. Ten slotte vergt o
inbreng van bewoners nog denkwerk. Hoe valideer je bewonersinbreng? Wat reken je tot eigen
eid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden
meestal de minste competenties voor eigen verantwoordelijkheid hebben?
en begrotingscyclus
De stedelijke programmering beïnvloeden vanuit de opgehaalde opgaven was ook
Zowel voor de gemeente als voor de afzonderlijke partijen. Binnen de gemeente werd getracht om vanuit
de opgaven een goede verbinding te krijgen naar de subsidiecontracten. Daarbij speelt wel de dubbele
n partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.
Enerzijds is hun lokale kennis gewenst bij het duiden van de monitoringsuitkomsten en het formuleren
van de opgaven. Anderzijds werken zij zo mee aan het formuleren van hun eigen opdrachten.
Via een speciale werksessie met de verantwoordelijken voor het begrotingsprogramma werden de
in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen
maal tussen begrotingsprogramma’s) was nog zeer beperkt. Wel werd
de spanning voelbaar als dit wel aan de orde kwam.
Ook ontstond enige ruis rond de besluitvorming. Vanuit één van de corporaties kwam kritiek op het
vaststellingstraject vanuit de gemeente, waarbij de indruk ontstond dat daarbij impliciet ook de
investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker
formuleren van de eigen maatschappelijke effectproductie.
Aan het eind van de fase van opgaveformulering is nog een trainingssessie georganiseerd met alle
betrokken professionele partijen rond de toepassing van de Effectenarena op de opgaven. Duidelijk is
dat de verzakelijking van probleem- en oplossingsbenadering nog een forse inhoudelijke impuls kan
6
brede werkwijze
m als organisaties goed invulling te
in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.
ken de betrokken partijen
teeds meer partijen uit het sociale
, deels door het besef aan te haken bij
een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wijkteams. De
vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij een zekere
tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden
oor die decentralisaties en het opgavegerichte proces.
ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting nog gewenning
in het sociale domein, maar ook bijvoorbeeld de
Ten slotte vergt ook de
inbreng van bewoners nog denkwerk. Hoe valideer je bewonersinbreng? Wat reken je tot eigen
eid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden
ook een hele opgave.
Binnen de gemeente werd getracht om vanuit
de opgaven een goede verbinding te krijgen naar de subsidiecontracten. Daarbij speelt wel de dubbele
n partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.
Enerzijds is hun lokale kennis gewenst bij het duiden van de monitoringsuitkomsten en het formuleren
eigen opdrachten.
begrotingsprogramma werden de
in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen
nog zeer beperkt. Wel werd
Ook ontstond enige ruis rond de besluitvorming. Vanuit één van de corporaties kwam kritiek op het
ontstond dat daarbij impliciet ook de
investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker
en trainingssessie georganiseerd met alle
ffectenarena op de opgaven. Duidelijk is
en oplossingsbenadering nog een forse inhoudelijke impuls kan
Doorontwikkeling van de frontlinie
Van de frontlinie wordt een generalistische inbreng verwacht, met een heldere kijk op de effectieve
aanpak van de geformuleerde opgaven. In de praktijk bleek dit nog een moeizame aanname. De
beoogde werkwijze veronderstelt competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.
Overigens kan dit ook geconstateerd worden voor de overige lagen: de frontlinie werd niet overal even
goed ondersteund, geïnformeerd vanuit de eigen lijn.
Een complicerende factor is de verhouding tussen de behoefte aan
van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs
kwaliteitsverhouding zeg je ‘ja’, als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke eff
benoemd, de veronderstelde veranderingstheorie
van vaardigheden en technieken vraagt nog de nodige aandacht.
Projectmatige aansturing van integrale opgaven
De werkstructuur die nu is opgezet ziet er als volgt uit:
Stadsdeelteams (SDT)
De stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de
opgaven in dat stadsdeel en die de juiste competenties en mandaten hebben om krachtig te kunnen
optreden. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de
inzet van mensen en middelen, zorgen voor een goede interne communicatie en afstemming met
middenkader/bestuur en uitvoering.
Het SDT stuurt de uitvoeringsteams aa
wijkmanager. Deze is de primus inter paris van het SDT, maar het team heeft een gezamenlijke
verantwoordelijkheid. De wijkmanager kan bij strubbelingen interveniëren naar management of
uitvoering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om
een koppeling van de betrokken partner aan de wijkmanager als koppel. Er is nog discussie of de
stadsdeelteams een integrale inhoudelijke verantwoordelijkheid
specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen
die voor de overige terreinen geldt. Concreet speelt dit rond de discussies over de sociale wijkteams en
voor de relatie met het onderwijsveld.
Uitvoeringsteams
De uitvoering van de opgaven zal gedaan worden door specifieke opgavegerichte werkgroepen. Deze
worden vanaf nu uitvoeringsteams
vervallen en wat betreft vorm en inhoud aangepast worden
aansluiting gezocht worden bij andere, al bestaande teams waarmee verbinding wordt gezocht voor hun
bijdrage aan de opgave. Dit is een groeimodel
Een apart probleem vormt nog de verh
komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, maar kent nog vele onduidelijkheden. Doordat de
nadruk door tijdsdruk en risico’s vooral lag op de control
weinig tijd en energie gestoken in een goede aansl
grote uitdaging wordt nog de vormgeving van de sociale wijkteams en de aansluiting op de
uitvoeringsteams.
Doorontwikkeling van de frontlinie
Van de frontlinie wordt een generalistische inbreng verwacht, met een heldere kijk op de effectieve
aanpak van de geformuleerde opgaven. In de praktijk bleek dit nog een moeizame aanname. De
t competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.
Overigens kan dit ook geconstateerd worden voor de overige lagen: de frontlinie werd niet overal even
goed ondersteund, geïnformeerd vanuit de eigen lijn.
verhouding tussen de behoefte aan financial control
van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs
als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke eff
benoemd, de veronderstelde veranderingstheorie, maar (nog) geen uitvoeringsuitwerking
van vaardigheden en technieken vraagt nog de nodige aandacht.
Projectmatige aansturing van integrale opgaven
ezet ziet er als volgt uit:
e stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de
opgaven in dat stadsdeel en die de juiste competenties en mandaten hebben om krachtig te kunnen
n. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de
inzet van mensen en middelen, zorgen voor een goede interne communicatie en afstemming met
middenkader/bestuur en uitvoering.
Het SDT stuurt de uitvoeringsteams aan. Het houden van overview / coördinatie van het team ligt bij de
wijkmanager. Deze is de primus inter paris van het SDT, maar het team heeft een gezamenlijke
verantwoordelijkheid. De wijkmanager kan bij strubbelingen interveniëren naar management of
ering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om
een koppeling van de betrokken partner aan de wijkmanager als koppel. Er is nog discussie of de
stadsdeelteams een integrale inhoudelijke verantwoordelijkheid hebben of zich beperken tot een aantal
specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen
die voor de overige terreinen geldt. Concreet speelt dit rond de discussies over de sociale wijkteams en
latie met het onderwijsveld.
De uitvoering van de opgaven zal gedaan worden door specifieke opgavegerichte werkgroepen. Deze
vanaf nu uitvoeringsteams genoemd. De naam gebiedsbeheerteam (GBT) zal dus komen te
ft vorm en inhoud aangepast worden passend bij de opgave. Daarnaast zal
aansluiting gezocht worden bij andere, al bestaande teams waarmee verbinding wordt gezocht voor hun
een groeimodel.
Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wijkteams. De vormgeving van die teams
komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, maar kent nog vele onduidelijkheden. Doordat de
nadruk door tijdsdruk en risico’s vooral lag op de control-aspecten en structuurdiscussies, is
weinig tijd en energie gestoken in een goede aansluiting op het proces van opgave
grote uitdaging wordt nog de vormgeving van de sociale wijkteams en de aansluiting op de
7
Van de frontlinie wordt een generalistische inbreng verwacht, met een heldere kijk op de effectieve
aanpak van de geformuleerde opgaven. In de praktijk bleek dit nog een moeizame aanname. De
t competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.
Overigens kan dit ook geconstateerd worden voor de overige lagen: de frontlinie werd niet overal even
l control bij het vaststellen
van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs-
als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke effecten staan
maar (nog) geen uitvoeringsuitwerking? De vergroting
e stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de
opgaven in dat stadsdeel en die de juiste competenties en mandaten hebben om krachtig te kunnen
n. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de
inzet van mensen en middelen, zorgen voor een goede interne communicatie en afstemming met
n. Het houden van overview / coördinatie van het team ligt bij de
wijkmanager. Deze is de primus inter paris van het SDT, maar het team heeft een gezamenlijke
verantwoordelijkheid. De wijkmanager kan bij strubbelingen interveniëren naar management of
ering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om
een koppeling van de betrokken partner aan de wijkmanager als koppel. Er is nog discussie of de
hebben of zich beperken tot een aantal
specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen SDT en de werkvorm
die voor de overige terreinen geldt. Concreet speelt dit rond de discussies over de sociale wijkteams en
De uitvoering van de opgaven zal gedaan worden door specifieke opgavegerichte werkgroepen. Deze
. De naam gebiedsbeheerteam (GBT) zal dus komen te
bij de opgave. Daarnaast zal
aansluiting gezocht worden bij andere, al bestaande teams waarmee verbinding wordt gezocht voor hun
ouding met de sociale wijkteams. De vormgeving van die teams
komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, maar kent nog vele onduidelijkheden. Doordat de
aspecten en structuurdiscussies, is er nog
uiting op het proces van opgavegericht werken. Een
grote uitdaging wordt nog de vormgeving van de sociale wijkteams en de aansluiting op de
Professionaliseren monitoring
Op dit punt is al een forse slag gemaakt.
gestructureerd aangeboden wordt
per buurt beschikbaar zijn. Als bijlage is een voorbeeld voor é
Opgavegericht beleid maken
Opgavegericht beleid maken blijkt een flinke verandering te behelzen t
werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding
intensiteit van een specifiek beleidsaspect, maar ook een zeer diverse afhankelijkheid in samenhang met
andere beleidsthema’s. En (daardoor
Bij het formuleren van beleid vraagt dat me
maatschappelijke effecten. Beleid, dat de
daadwerkelijk bereikt binnen verantwoorde financiële kaders.
punt is al een forse slag gemaakt. Er is al een flinke hoeveelheid data beschikbaar, die ook
wordt met behulp van geokaart-presentaties en een opbouw via indexen, die
per buurt beschikbaar zijn. Als bijlage is een voorbeeld voor één van de buurten bijgevoegd.
Opgavegericht beleid maken blijkt een flinke verandering te behelzen ten opzichte van
werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding
intensiteit van een specifiek beleidsaspect, maar ook een zeer diverse afhankelijkheid in samenhang met
andere beleidsthema’s. En (daardoor?) ook met een steeds wisselende benodigde productieve coalitie.
Bij het formuleren van beleid vraagt dat meer focus op zoveel mogelijk gekwantificeerde gewenste
Beleid, dat de ruimte biedt voor variatie in de manieren waarop je die effecten
daadwerkelijk bereikt binnen verantwoorde financiële kaders.
8
al een flinke hoeveelheid data beschikbaar, die ook
presentaties en een opbouw via indexen, die
én van de buurten bijgevoegd.
en opzichte van de meer klassieke
werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding van de
intensiteit van een specifiek beleidsaspect, maar ook een zeer diverse afhankelijkheid in samenhang met
?) ook met een steeds wisselende benodigde productieve coalitie.
zoveel mogelijk gekwantificeerde gewenste
ruimte biedt voor variatie in de manieren waarop je die effecten
Bijlage A: Deelnemerslijst
Inspiratielabpanel:
- Ralf Embrechts, MOM Tilburg, MOM
- Jacqueline Gommans, Gemeente Dordrecht, projectleider Wielwijk
- Rob Groen, Gemeente Roosendaal, strategisch adviseur
- Wilmien Haverkamp, Gemeente Enschede, stadsdeelmanager
- Jan Cees Kok, Ministerie van
- Henri Koolen, Gemeente Eindhoven, gebiedscoördinator Woensel Noord
- Anthonie Mullié, Woonbron, programmamanager Beverwaard
- Wouter Vos, Ecorys, manager vastgoed
- Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken
- Thierry Wever, RIGO, onderzoeker
Betrokken partijen opgavengericht werken Zwolle:
- Ingrid Geveke, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd e
- Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling
- Jaap Pleeging, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur
- Phira Otten, Gemeente Zwolle, plv. afdelingshoofd projectontwikkeling
- Suzanne Douwsma, Gemeente Zwolle, wijkmanager
- Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)
- Berenda de Paus-Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting
- Mirjam Servaes, woningcorporatie SWZ, manager
- Wim Kanis, Politie, Eenheid Oost
- Corliene Hoekzema, Politie, Eenheid Oost
- Joke Wierbos, Travers Welzijn, manager Wijkwerk
- Ria Brand, Mee IJsseloevers, manager
- John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)
- Froukje Idsardi, Gemeente Zwolle, projectleider leefbaarheid (notulist
Bestuurders:
- Nelleke Vedelaar, wethouder Wijkgericht werken, Gemeente Zwolle
- Gerke Brouwer, directeur woningcorporatie Openbaar Belang, Zwolle
Platform31:
- Henk Jan Bierling, senior projectleider (voorzitter)
- Jochum Deuten, projectleider Wat Werkt in de
- Piet Korporaal, projectleider
- Marieke Verkaart, projectleider
- Frank Wassenberg, senior projectleider
Ralf Embrechts, MOM Tilburg, MOM-manager
Jacqueline Gommans, Gemeente Dordrecht, projectleider Wielwijk
Rob Groen, Gemeente Roosendaal, strategisch adviseur
Wilmien Haverkamp, Gemeente Enschede, stadsdeelmanager
Jan Cees Kok, Ministerie van BZK, senior adviseur
Henri Koolen, Gemeente Eindhoven, gebiedscoördinator Woensel Noord
Anthonie Mullié, Woonbron, programmamanager Beverwaard
Wouter Vos, Ecorys, manager vastgoed
Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken
Thierry Wever, RIGO, onderzoeker-adviseur
Betrokken partijen opgavengericht werken Zwolle:
Ingrid Geveke, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd e-management (concernstaf)
Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling
p Pleeging, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur
Phira Otten, Gemeente Zwolle, plv. afdelingshoofd projectontwikkeling
Suzanne Douwsma, Gemeente Zwolle, wijkmanager
Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)
Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting
Mirjam Servaes, woningcorporatie SWZ, manager
, Politie, Eenheid Oost-Nederland, District IJsselland, team Zwolle
Corliene Hoekzema, Politie, Eenheid Oost-Nederland, District IJsselland, team Zwolle
Joke Wierbos, Travers Welzijn, manager Wijkwerk
Ria Brand, Mee IJsseloevers, manager
John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)
Froukje Idsardi, Gemeente Zwolle, projectleider leefbaarheid (notulist)
Nelleke Vedelaar, wethouder Wijkgericht werken, Gemeente Zwolle
Gerke Brouwer, directeur woningcorporatie Openbaar Belang, Zwolle
Henk Jan Bierling, senior projectleider (voorzitter)
Jochum Deuten, projectleider Wat Werkt in de Wijk
Piet Korporaal, projectleider
Marieke Verkaart, projectleider
Frank Wassenberg, senior projectleider
9
Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken- en dorpenbeleid
management (concernstaf)
Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling
Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)
Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting
Nederland, District IJsselland, team Zwolle
selland, team Zwolle
John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)
Bijlage B: Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle
Bijlage C: Indexen buurt Hogenkamp
Bijlage D: Citaten uit verslagen van Middenk
Bijlage B: Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle
Indexen buurt Hogenkamp
verslagen van Middenkaderoverleggen Wijkgericht werken
10
jkgericht werken