Discussienota Inspiratielab Zwolle

Discussienotitie

Opgavegericht werken 2.0: Inspiratielab Zwolle

Vrijdag 7 maart 2014, 10:30

Inhoudsopgave:

1. Aanleiding

2. Vraagstelling

3. Opgavegericht werken in Zwolle: de kernelementen

4. Verandering voor de werkwijze van organisaties

5. Herijken samenwerking tusse

6. Betekenis opgavegericht werken voor organisatiebrede werkwijze

Bijlagen:

A. Deelnemerslijst

B. Stadsdeeladvies Oost,

C. Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van

D. Citaten uit verslagen

Discussienotitie

: Inspiratielab Zwolle

- 15:30 uur

in Zwolle: de kernelementen

Verandering voor de werkwijze van organisaties

amenwerking tussen overheid, haar stedelijke partners en bewoners

Betekenis opgavegericht werken voor organisatiebrede werkwijze

Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle

Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van

Citaten uit verslagen van Middenkaderoverleggen Wijkgericht werken

overheid, haar stedelijke partners en bewoners

Sociale index, Leefsituatie index en Leefbaarheid & veiligheid index van Hogenkamp

Wijkgericht werken

1. Aanleiding

Eind 2009 tekenen de Zwolse partijen rond het wijkgericht werken (corporaties, politie, welzijnswerk,

opbouwwerk, maatschappelijke werk en ouderenwerk) een inten

vernieuwde manier van wijkgericht werken.

monitoringsinstrument te ontwikkel

afwegingskader worden ontwikkeld op

en inhoud. Het doel is meer samenhang

sluiten bij ontwikkelingen als de decentralisaties

een compacte overheid, de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de

maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap (

middelen gemeentebreed een effectie

De partijen geven aan deze doorontwikkeling van het wijkgericht werken de naam

Begin 2012 is de gemeente Zwolle gestart met

monitoring op het niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren

van opgaven. Deze opgaven vormen

variëteit aan stedelijke organisaties.

grootste maatschappelijke opgaven (problemen en kansen) in de stad.

werk op betekenisvolle interventies

gehele stad te kunnen behouden.

is iets voldoende?

Opgavegericht werken is onder andere

Het oplossen van maatschappelijke

burgers vraagt om een subtiel samenspel tussen werken op verschillend

overheid, stedelijke organisaties en bewoners.

aanpak te kiezen: een opgave is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt

bij dat het begrip ‘wijk’ niet meer staat voor een hanteerbare omschrijving van

feite komt het neer op het afstemmen van middelen van diverse partije

beleidskokers en traditionele verantwoordingskaders heen.

Er is sprake van een iteratief proces. De partijen zij

wel met een beeld van de mogelijke

aangepakt. Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze

aanpak meerwaarde heeft.

Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk o

de uitvoering, wordt het tijd voor de gemeente om met de lokale samenwerkingspartners de balans op te

maken en de aanpak verder te ontwikkelen. Ook ligt er de wens om het opgavengericht werken als

werkwijze voor de gemeentebrede organisatie verder uit te

2. Vraagstelling

De vraag leeft hoe het proces in het vervolg effectiever en efficiënter te organiseren is. Het doel is tot

aanscherping te komen van het opgavengerichte werken. Hierover willen de gemeente en de

samenwerkingspartners met het Insp


opbouwwerk, maatschappelijke werk en ouderenwerk) een intentieverklaring om te komen tot een

vernieuwde manier van wijkgericht werken. Ze besluiten daarvoor een gezamenlijk informatie

ontwikkelen. Met de uitkomsten van zo’n systeem kan vervolgens

afwegingskader worden ontwikkeld op basis waarvan de inzet kan worden gediffere

meer samenhang te krijgen tussen stedelijke en wijkgerichte afspraken

decentralisaties in het sociale domein (in combinatie

de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de

maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap (doe-democratie). De uitdaging is om met minder

middelen gemeentebreed een effectieve(re) vorm van werken te ontwikkelen.

De partijen geven aan deze doorontwikkeling van het wijkgericht werken de naam opgavegericht werken.

Begin 2012 is de gemeente Zwolle gestart met dit cyclische proces waarbij op basis van een brede

t niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren

vormen de basis voor de programmering van de gemeente en een grote

variëteit aan stedelijke organisaties. Meer dan voorheen richten de partijen zich op het oplossen van de

grootste maatschappelijke opgaven (problemen en kansen) in de stad. Ze leggen de accenten in het

op betekenisvolle interventies, teneinde de gemiddelde kwaliteit - ook met minder middelen

. Tegelijk blijkt het nog lastig deze kwaliteit expliciet te maken: wanneer

nder andere gebaseerd op de gedachte van de RMO (‘Van wijken weten’).

plossen van maatschappelijke opgaven en het versterken van de eigen kracht en participatie van

burgers vraagt om een subtiel samenspel tussen werken op verschillende schaalniveaus

en bewoners. Het is daarbij van belang om het juiste schaalniveau van

is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt

bij dat het begrip ‘wijk’ niet meer staat voor een hanteerbare omschrijving van opgaven

t neer op het afstemmen van middelen van diverse partijen en de gemeente dwars door

beleidskokers en traditionele verantwoordingskaders heen.

Er is sprake van een iteratief proces. De partijen zijn gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk, maar

mogelijke eindbestemming. Werkende weg zijn daarbij hobbels en obstakels

Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze

Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk o



brede organisatie verder uit te werken.



samenwerkingspartners met het Inspiratielab in gesprek.

2


tieverklaring om te komen tot een

aarvoor een gezamenlijk informatie- en

kan vervolgens een

basis waarvan de inzet kan worden gedifferentieerd naar locatie

tussen stedelijke en wijkgerichte afspraken en aan te

(in combinatie met bezuinigingen),

de informatisering van de samenleving (iSamenleving) of de ontwikkeling van

. De uitdaging is om met minder

opgavegericht werken.

proces waarbij op basis van een brede

t niveau van wijken, stadsdelen en stedelijk niveau wordt gewerkt aan het formuleren

oor de programmering van de gemeente en een grote

op het oplossen van de

Ze leggen de accenten in het

ook met minder middelen - in de

nog lastig deze kwaliteit expliciet te maken: wanneer

(‘Van wijken weten’).

de eigen kracht en participatie van

e schaalniveaus, tussen

aarbij van belang om het juiste schaalniveau van

is niet a priori aan te pakken op het niveau van óf wijk óf stad. Daar komt

opgaven of bewoners. In

n en de gemeente dwars door

n gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk, maar

hobbels en obstakels

Ondanks het soms hectische proces, zijn alle betrokkenen nog steeds van mening dat deze

Nu de eerste programmeringcyclus ten einde loopt en er een nieuwe fase aanbreekt met meer nadruk op





Om recht te doen aan het cyclische karakter van het opgavegericht werken, komt in de bijeenkomst de

gehele cyclus aan bod en wordt middels de vraagstelling

De specifieke vragen die voorliggen:

Van analyse naar gedeelde opgaven

beleidskaders en de interactie met maatschappelijke partijen effectief bijdragen aan het

formuleren van gedeelde opgaven en welke veranderingen zijn daarvoor nodig?

Zakelijke deal: Op welke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op

basis van de gedeelde opgaven en wat is de rol en positie van bestuurders hierin?

Maatschappelijke effecten realiseren

maatschappelijke effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het

gevoel van eigenaarschap van betrokkenen bij de uitvoering?

In de navolgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op het opgavegericht werken in Zwolle.

3. Opgavegericht werken in Zwolle: de kernelementen

Het opgavegericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van

cyclus:

Centraal in al deze stappen staat het

Op basis van een stakeholderanalyse en zakelijke afwegingen

inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen


middels de vraagstelling op 3 punten kracht gezet.

De specifieke vragen die voorliggen:

naar gedeelde opgaven: Hoe kunnen monitoringsuitkomsten, stedelijke



ke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op


Maatschappelijke effecten realiseren: Hoe realiseren de samenwerkingspartners de beoogde

effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het

gevoel van eigenaarschap van betrokkenen bij de uitvoering?


Zwolle: de kernelementen

gericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van

Bron: Gemeente Zwolle

Centraal in al deze stappen staat het samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en

stakeholderanalyse en zakelijke afwegingen wordt telkens bepaald wat

inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen

3


.

: Hoe kunnen monitoringsuitkomsten, stedelijke



ke manier worden middelen van diverse partijen zakelijk verbonden op


: Hoe realiseren de samenwerkingspartners de beoogde

effecten, welke uitvoeringsorganisatie is daarvoor nodig en hoe borg je het


gericht werken draait in de kern om het zo scherp mogelijk uitvoeren van de onderstaande


samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en bewoners.

epaald wat een ieders rol,

inzet en verantwoordelijkheid is bij het bepalen en oplossen van opgaven. Kernelementen zijn:

Signaleren: het tijdig herkennen van de aanwezige of po

gebieden of doelgroepen (van individu/huishouden tot straat, buurt, stad of regio)

Analyseren: gestructureerde en integrale analyse van informatie (fact based) om:

o problemen, oorzaken

o in verband te brengen met bestuurlijke ambities

o om te zetten in concrete opgaven, d

Prioriteren: op basis van concrete opgaven stellen van prioriteiten en bewuste differentiatie in

inzet van middelen (maatwerk, herallo

Oplossen: oplossen van de opgave, op

reguliere uitvoering via de lijn, waar nodig integrale aanpak in de vorm van project of programma

door betrokken manager mandaat en middelen te ve

Effect meten: De gestructureerde en integrale analyse biedt ook een meetinstrument voor de

effectiviteit van ingrepen.

4. Verandering voor de werkwijze van organisaties

Opgavegericht werken is een organisatiebrede werkwijze om maatschappelijke

kent dus van zichzelf geen inhoudelijk (beleids)doel.

verandering voor de hele organisatie

Signalen uit de samenleving bepalen

Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen

beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysiek

sociaal, veiligheid). Sociaal krijgt hierbij een grotere rol

Wijken zijn een organisatie

Het territoriale oplossingsniveau is afhankelijk van de concrete opgave (individu, huishouden,

straat, buurt, stad, regio).

Medewerkers in de frontlijn én ee

vorm van wijkmanagement) zijn een cruciale schakel binnen

Naar een andere overheid

Voor de gemeente is het opgavegericht werken onderdeel

andere overheid met een compacte organisatie.

onderstaande figuur:

W&I … Jeugd …Economie

sectorale sturing

wijkorganisatie met eigendoelen en budgetten

Van

Signaleren: het tijdig herkennen van de aanwezige of potentiële problematiek in specifieke



problemen, oorzaken en trends inzichtelijk te maken

verband te brengen met bestuurlijke ambities en

om te zetten in concrete opgaven, die (bestuurlijk) worden herkend


inzet van middelen (maatwerk, herallocatie, ontschotting).

Oplossen: oplossen van de opgave, op het juiste schaalniveau en in de juiste werkvorm (primair


door betrokken manager mandaat en middelen te verstrekken).


. Verandering voor de werkwijze van organisaties

Opgavegericht werken is een organisatiebrede werkwijze om maatschappelijke doelen te realiseren.

kent dus van zichzelf geen inhoudelijk (beleids)doel. Opgavegericht werken betekent

verandering voor de hele organisatie, bijvoorbeeld:

Signalen uit de samenleving bepalen de behoefte aan (en invulling van) beleid en

Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen

beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysiek

sociaal, veiligheid). Sociaal krijgt hierbij een grotere rol.

Wijken zijn een organisatie- en sturingsniveau en niet langer hét territoriale oplossingsniveau.


Medewerkers in de frontlijn én een verbindende functie op wijk/gebiedsniveau (momenteel in de

vorm van wijkmanagement) zijn een cruciale schakel binnen het opgavegericht werken.

Voor de gemeente is het opgavegericht werken onderdeel van de gemeentebrede beweging

andere overheid met een compacte organisatie. De kern van die ontwikkeling is weergegeven in


Economie

sectorale sturing

wijkorganisatie met eigendoelen en budgetten

Integratiedomeinen

(integrale) sturing opopgaven en effecten

frontlijn enwijkmanagers

OGWNaar

4

tentiële problematiek in specifieke



ie (bestuurlijk) worden herkend


juiste werkvorm (primair



doelen te realiseren. Het

gericht werken betekent dus ook een

behoefte aan (en invulling van) beleid en uitvoering.

Opgavegericht werken is niet alleen van toepassing op de traditionele ‘wijkonderwerpen’ als

beheer en leefbaarheid, maar op alle beleidsdomeinen (fysiek beheer, fysieke ontwikkeling,

en sturingsniveau en niet langer hét territoriale oplossingsniveau.


n verbindende functie op wijk/gebiedsniveau (momenteel in de

opgavegericht werken.

van de gemeentebrede beweging naar een

e ontwikkeling is weergegeven in


Integratiedomeinen

(integrale) sturing opopgaven en effecten

college endirectie

beleid enuitvoering

frontlinie

Het opgavegericht werken vraagt het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:

Het bestuur staat meer op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.

Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijk

effect, het bepalen van de prijs dat zij

uitvoering daarvan. Dit vraagt dat het bestuur ook een meetinstrument heeft en de mogelijkheid

tot interveniëren, herprioriteren van keuzes en heralloceren van middelen.

gebeurt en met het besef dat interventies een zekere doorw

laten zien.

Er zijn grote verschillen in zwaarte van de opgaven en de capaciteiten van de partners. Dat

vraagt een sterke focus van de ambtelijke organisatie op het proces om te komen tot een

scherpe en gedragen formuler

gewenste maatschappelijke effect. Ook maakt het afspraken met partners over

resultaatverantwoordelijkheid en kosten noodzakelijk, waarbij de positie en rollen van de

deelnemers sterk afhankelijk z

het bestuur bij herprioritering van keuzes en de herallocatie van middelen, en zorgt voor een

effectieve en efficiënte oplossing van de opgaven.

5. Herijken samenwerking tussen

Zoals aangegeven, staat (een andere manier van) samenwerken

bewoners centraal in het opgavegericht werken.

oplossen van opgaven. Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren

van (zakelijke) samenwerking worden noodzakelijk.

Bij de eerste stadsbrede presentatie en b

voor het opgavegericht werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel

en veilig’) als allerlei partijen uit het sociale domein. Veel partijen sorteren voor

decentralisaties en beseffen dat ze

partijen toont een grote betrokkenheid en is

Om de nieuwe werkwijze met en richting be

wijkdialogen georganiseerd. Daarbij werden de uitkomsten van de monitoring (m

buurt-onderzoek) voor de eigen buurt of wijk aan bewoners voorgelegd

uitkomsten interpreteren: wat valt

worden en wie moet daarvoor inzet plegen?

Bij de start van de wijkdialogen zijn

meer gevarieerdere groep te bereiken dan met de traditionele wijkplatforms. D

maar het blijkt nog moeizaam de groepen die

bereiken.

Op basis van deze uitgangspunten is met de traditionele partijen uit het wijkgericht werken gestart met

de vormgeving van de beschreven cyclus.

maar wel met een beeld van de mogelijk

de uitvoering van de opgaven. Een voorbeeld van een stadsdeelplan (met daarin de opgaven uit dat

stadsdeel) is als bijlage bijgevoegd.

het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:

op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.

Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijk

t, het bepalen van de prijs dat zij daarvoor wil betalen en het bieden van ruimte vo


tot interveniëren, herprioriteren van keuzes en heralloceren van middelen.

gebeurt en met het besef dat interventies een zekere doorwerkingstijd vragen om het effect te



scherpe en gedragen formulering van opgaven en oplossingen en hoe dit bijdraagt aan het



deelnemers sterk afhankelijk zijn van de specifieke opgave. De ambtelijke organisatie adviseert


effectieve en efficiënte oplossing van de opgaven.

amenwerking tussen overheid, haar stedelijke partners en bewoners

staat (een andere manier van) samenwerken tussen overheid, stedelijke partners en

gericht werken. Alle partijen hebben een grote rol in het bepalen en

Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren

van (zakelijke) samenwerking worden noodzakelijk.

rste stadsbrede presentatie en bespreking van de monitoringuitkomsten bleek er veel interesse

werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel

en veilig’) als allerlei partijen uit het sociale domein. Veel partijen sorteren voor op de toekomstige

en beseffen dat ze aanhaken bij een kansrijke aanpak. Een flink deel van de nieuwe

partijen toont een grote betrokkenheid en is structureel betrokken bij het verdere traject.

richting bewoners vorm te geven zijn het afgelopen jaar in alle wijken

Daarbij werden de uitkomsten van de monitoring (met name

onderzoek) voor de eigen buurt of wijk aan bewoners voorgelegd, met de vraag hoe

tegen, wat is eens kans of bedreiging, waar moet wa

inzet plegen?

zijn zo veel mogelijk gedifferentieerde werkvormen toegepast om een

gevarieerdere groep te bereiken dan met de traditionele wijkplatforms. Dat doel is deels bereikt,

de groepen die direct te maken krijgen met de decentralisaties


de vormgeving van de beschreven cyclus. De partijen zijn gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk,

mogelijke eindbestemming. In de cyclus zijn ze nu bij de (begin)fase van


tadsdeel) is als bijlage bijgevoegd.

5

het volgende van bestuur en ambtelijke organisatie:

op afstand, maar is wel verantwoordelijk voor het maatschappelijk effect.

Dit betekent een scherpe focus op het concreet formuleren van het gewenste maatschappelijke

daarvoor wil betalen en het bieden van ruimte voor de


Zonder dat dit ad hoc

erkingstijd vragen om het effect te



ing van opgaven en oplossingen en hoe dit bijdraagt aan het



ijn van de specifieke opgave. De ambtelijke organisatie adviseert


en bewoners

tussen overheid, stedelijke partners en

hebben een grote rol in het bepalen en

Dit vraagt constante afweging en bemiddeling van belangen en nieuwe manieren

bleek er veel interesse

werken. Zowel bij de ‘klassieke’ partijen uit het wijkgericht werken (‘schoon, heel

op de toekomstige

k. Een flink deel van de nieuwe

structureel betrokken bij het verdere traject.

vorm te geven zijn het afgelopen jaar in alle wijken

et name het Buurt voor

met de vraag hoe zij de

moet wat aan gedaan

e werkvormen toegepast om een

at doel is deels bereikt,

de decentralisaties te


n gestart zonder een uitgewerkte blauwdruk,

nu bij de (begin)fase van


6. Betekenis opgavegericht werken voor de organisatie

In Zwolle zijn de volgende werkwijzen en instrumenten ontwikkeld

kunnen geven aan opgavegericht werken

Herijken samenwerking

De veranderende werkwijze is in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.

In die verklaring worden de hoofdlijnen van het voorafgaande benoemd en spr

uit zich hiervoor in te spannen. In de loop van het proces sl

domein zich aan. Deels vanwege de naderende decentralisaties

een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wij

vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij

spanning merkbaar is tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden

(met een hoge tijdsdruk, complexiteit en risico’s) v

Er lijkt sprake van te veel verandering tegelijkertijd.

Tijdens het proces komt ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting

vergen. De nieuwe financiële afhankelijkheden

kerntakendiscussie rond de corporaties werpen een schaduw over het proces.

inbreng van bewoners nog denkwerk. Hoe valideer je bewonersinbreng? Wat reken je tot eigen

verantwoordelijkheid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden

meestal de minste competenties voor eigen verantwoordelijkheid hebben?

Aansluiten bij beleids- en begrotingscyclus

De stedelijke programmering beïnvloeden vanuit de opgehaa

Zowel voor de gemeente als voor de afzonderlijke partijen.

de opgaven een goede verbinding te krijgen naar de subsidiecontracten. Daarbij speelt wel de dubbele

betrokkenheid van partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.

Enerzijds is hun lokale kennis gewenst bij het duiden van de monitoringsuitkomsten en het formuleren

van de opgaven. Anderzijds werken zij zo mee aan het formuleren van hun

Via een speciale werksessie met de

opgaven ‘ingevlochten’ in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen

begrotingprogramma’s en al helemaal tussen begroti

de spanning voelbaar als dit wel aan de orde kwam.

Ook ontstond enige ruis rond de besluitvorming. Vanuit één van de corporaties kwam kritiek op het

vaststellingstraject vanuit de gemeente, waarbij de indruk

corporatie-investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker

formuleren van de eigen maatschappelijke effectproductie.

Aan het eind van de fase van opgaveformulering is nog e

betrokken professionele partijen rond de toepassing van de

dat de verzakelijking van probleem

gebruiken.

. Betekenis opgavegericht werken voor de organisatiebrede werkwijze

de volgende werkwijzen en instrumenten ontwikkeld om als organisaties goed invulling te

kunnen geven aan opgavegericht werken:

in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.

de hoofdlijnen van het voorafgaande benoemd en spreken de b

. In de loop van het proces sluiten steeds meer partijen uit het sociale

de naderende decentralisaties, deels door het besef aan te haken bij

een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wij

vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij

tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden

(met een hoge tijdsdruk, complexiteit en risico’s) voor die decentralisaties en het opgavegerichte proces.

sprake van te veel verandering tegelijkertijd.

ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting

. De nieuwe financiële afhankelijkheden in het sociale domein, maar ook bijv

kerntakendiscussie rond de corporaties werpen een schaduw over het proces. Ten slotte vergt o


eid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden

meestal de minste competenties voor eigen verantwoordelijkheid hebben?

en begrotingscyclus

De stedelijke programmering beïnvloeden vanuit de opgehaalde opgaven was ook

Zowel voor de gemeente als voor de afzonderlijke partijen. Binnen de gemeente werd getracht om vanuit


n partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.


van de opgaven. Anderzijds werken zij zo mee aan het formuleren van hun eigen opdrachten.

Via een speciale werksessie met de verantwoordelijken voor het begrotingsprogramma werden de

in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen

maal tussen begrotingsprogramma’s) was nog zeer beperkt. Wel werd

de spanning voelbaar als dit wel aan de orde kwam.


vaststellingstraject vanuit de gemeente, waarbij de indruk ontstond dat daarbij impliciet ook de

investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker

formuleren van de eigen maatschappelijke effectproductie.

Aan het eind van de fase van opgaveformulering is nog een trainingssessie georganiseerd met alle

betrokken professionele partijen rond de toepassing van de Effectenarena op de opgaven. Duidelijk is

dat de verzakelijking van probleem- en oplossingsbenadering nog een forse inhoudelijke impuls kan

6

brede werkwijze

m als organisaties goed invulling te

in 2009 met de traditionele partners vastgelegd in een intentieverklaring.

ken de betrokken partijen

teeds meer partijen uit het sociale

, deels door het besef aan te haken bij

een kansrijke aanpak. Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wijkteams. De

vormgeving van die teams komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, waarbij een zekere

tussen de onzekerheden rond de organisatorische en financiële werkzaamheden

oor die decentralisaties en het opgavegerichte proces.

ook naar voren dat de zakelijke afstemming en agendasetting nog gewenning

in het sociale domein, maar ook bijvoorbeeld de

Ten slotte vergt ook de


eid? Wat doe je met de paradox dat bewoners in de meer problematische gebieden

ook een hele opgave.

Binnen de gemeente werd getracht om vanuit


n partijen die voor hun functioneren afhankelijk zijn van gemeentelijke opdrachten.


eigen opdrachten.

begrotingsprogramma werden de

in de begroting. De mate van herallocatie van middelen (zowel binnen

nog zeer beperkt. Wel werd


ontstond dat daarbij impliciet ook de

investering werd meegenomen. Voor alle partijen is nog werk te verrichten op het zakelijker

en trainingssessie georganiseerd met alle

ffectenarena op de opgaven. Duidelijk is

en oplossingsbenadering nog een forse inhoudelijke impuls kan

Doorontwikkeling van de frontlinie

Van de frontlinie wordt een generalistische inbreng verwacht, met een heldere kijk op de effectieve

aanpak van de geformuleerde opgaven. In de praktijk bleek dit nog een moeizame aanname. De

beoogde werkwijze veronderstelt competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.

Overigens kan dit ook geconstateerd worden voor de overige lagen: de frontlinie werd niet overal even

goed ondersteund, geïnformeerd vanuit de eigen lijn.

Een complicerende factor is de verhouding tussen de behoefte aan

van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs

kwaliteitsverhouding zeg je ‘ja’, als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke eff

benoemd, de veronderstelde veranderingstheorie

van vaardigheden en technieken vraagt nog de nodige aandacht.

Projectmatige aansturing van integrale opgaven

De werkstructuur die nu is opgezet ziet er als volgt uit:

Stadsdeelteams (SDT)

De stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de

opgaven in dat stadsdeel en die de juiste competenties en mandaten hebben om krachtig te kunnen

optreden. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de

inzet van mensen en middelen, zorgen voor een goede interne communicatie en afstemming met

middenkader/bestuur en uitvoering.

Het SDT stuurt de uitvoeringsteams aa

wijkmanager. Deze is de primus inter paris van het SDT, maar het team heeft een gezamenlijke

verantwoordelijkheid. De wijkmanager kan bij strubbelingen interveniëren naar management of

uitvoering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om

een koppeling van de betrokken partner aan de wijkmanager als koppel. Er is nog discussie of de

stadsdeelteams een integrale inhoudelijke verantwoordelijkheid

specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen

die voor de overige terreinen geldt. Concreet speelt dit rond de discussies over de sociale wijkteams en

voor de relatie met het onderwijsveld.

Uitvoeringsteams

De uitvoering van de opgaven zal gedaan worden door specifieke opgavegerichte werkgroepen. Deze

worden vanaf nu uitvoeringsteams

vervallen en wat betreft vorm en inhoud aangepast worden

aansluiting gezocht worden bij andere, al bestaande teams waarmee verbinding wordt gezocht voor hun

bijdrage aan de opgave. Dit is een groeimodel

Een apart probleem vormt nog de verh

komt nu in de fase van bestuurlijke besluitvorming, maar kent nog vele onduidelijkheden. Doordat de

nadruk door tijdsdruk en risico’s vooral lag op de control

weinig tijd en energie gestoken in een goede aansl

grote uitdaging wordt nog de vormgeving van de sociale wijkteams en de aansluiting op de

uitvoeringsteams.

Doorontwikkeling van de frontlinie



t competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.


goed ondersteund, geïnformeerd vanuit de eigen lijn.

verhouding tussen de behoefte aan financial control

van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs

als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke eff

benoemd, de veronderstelde veranderingstheorie, maar (nog) geen uitvoeringsuitwerking

van vaardigheden en technieken vraagt nog de nodige aandacht.

Projectmatige aansturing van integrale opgaven

ezet ziet er als volgt uit:

e stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de


n. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de


middenkader/bestuur en uitvoering.

Het SDT stuurt de uitvoeringsteams aan. Het houden van overview / coördinatie van het team ligt bij de



ering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om


stadsdeelteams een integrale inhoudelijke verantwoordelijkheid hebben of zich beperken tot een aantal

specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen


latie met het onderwijsveld.


vanaf nu uitvoeringsteams genoemd. De naam gebiedsbeheerteam (GBT) zal dus komen te

ft vorm en inhoud aangepast worden passend bij de opgave. Daarnaast zal


een groeimodel.

Een apart probleem vormt nog de verhouding met de sociale wijkteams. De vormgeving van die teams


nadruk door tijdsdruk en risico’s vooral lag op de control-aspecten en structuurdiscussies, is

weinig tijd en energie gestoken in een goede aansluiting op het proces van opgave


7



t competenties, creativiteit en durf die zeker geen gemeengoed zijn.


l control bij het vaststellen

van de opgaven versus de beoogde handelingsvrijheid van de uitvoerders. Tegen welke prijs-

als over de opgaven wel de te bereiken maatschappelijke effecten staan

maar (nog) geen uitvoeringsuitwerking? De vergroting

e stadsdeelteams bestaan uit personen uit de organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de


n. Analytisch, kennis van ontwikkelingen, betrokken, mandaat om uitspraken te doen over de


n. Het houden van overview / coördinatie van het team ligt bij de



ering. Een idee is dat de zwaarte van een bepaald thema of opgave binnen het stadsdeel vraagt om


hebben of zich beperken tot een aantal

specifieke terreinen. In dat laatste geval komt de vraag naar de verhouding tussen SDT en de werkvorm



. De naam gebiedsbeheerteam (GBT) zal dus komen te

bij de opgave. Daarnaast zal


ouding met de sociale wijkteams. De vormgeving van die teams


aspecten en structuurdiscussies, is er nog

uiting op het proces van opgavegericht werken. Een


Professionaliseren monitoring

Op dit punt is al een forse slag gemaakt.

gestructureerd aangeboden wordt

per buurt beschikbaar zijn. Als bijlage is een voorbeeld voor é

Opgavegericht beleid maken

Opgavegericht beleid maken blijkt een flinke verandering te behelzen t

werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding

intensiteit van een specifiek beleidsaspect, maar ook een zeer diverse afhankelijkheid in samenhang met

andere beleidsthema’s. En (daardoor

Bij het formuleren van beleid vraagt dat me

maatschappelijke effecten. Beleid, dat de

daadwerkelijk bereikt binnen verantwoorde financiële kaders.

punt is al een forse slag gemaakt. Er is al een flinke hoeveelheid data beschikbaar, die ook

wordt met behulp van geokaart-presentaties en een opbouw via indexen, die

per buurt beschikbaar zijn. Als bijlage is een voorbeeld voor één van de buurten bijgevoegd.

Opgavegericht beleid maken blijkt een flinke verandering te behelzen ten opzichte van

werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding


andere beleidsthema’s. En (daardoor?) ook met een steeds wisselende benodigde productieve coalitie.

Bij het formuleren van beleid vraagt dat meer focus op zoveel mogelijk gekwantificeerde gewenste

Beleid, dat de ruimte biedt voor variatie in de manieren waarop je die effecten

daadwerkelijk bereikt binnen verantwoorde financiële kaders.

8

al een flinke hoeveelheid data beschikbaar, die ook

presentaties en een opbouw via indexen, die

én van de buurten bijgevoegd.

en opzichte van de meer klassieke

werkwijze. Uit de analyse van de opgaven blijkt niet alleen een grote ruimtelijke spreiding van de


?) ook met een steeds wisselende benodigde productieve coalitie.

zoveel mogelijk gekwantificeerde gewenste

ruimte biedt voor variatie in de manieren waarop je die effecten

Bijlage A: Deelnemerslijst

Inspiratielabpanel:

- Ralf Embrechts, MOM Tilburg, MOM

- Jacqueline Gommans, Gemeente Dordrecht, projectleider Wielwijk

- Rob Groen, Gemeente Roosendaal, strategisch adviseur

- Wilmien Haverkamp, Gemeente Enschede, stadsdeelmanager

- Jan Cees Kok, Ministerie van

- Henri Koolen, Gemeente Eindhoven, gebiedscoördinator Woensel Noord

- Anthonie Mullié, Woonbron, programmamanager Beverwaard

- Wouter Vos, Ecorys, manager vastgoed

- Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken

- Thierry Wever, RIGO, onderzoeker

Betrokken partijen opgavengericht werken Zwolle:

- Ingrid Geveke, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd e

- Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling

- Jaap Pleeging, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur

- Phira Otten, Gemeente Zwolle, plv. afdelingshoofd projectontwikkeling

- Suzanne Douwsma, Gemeente Zwolle, wijkmanager

- Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)

- Berenda de Paus-Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting

- Mirjam Servaes, woningcorporatie SWZ, manager

- Wim Kanis, Politie, Eenheid Oost

- Corliene Hoekzema, Politie, Eenheid Oost

- Joke Wierbos, Travers Welzijn, manager Wijkwerk

- Ria Brand, Mee IJsseloevers, manager

- John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)

- Froukje Idsardi, Gemeente Zwolle, projectleider leefbaarheid (notulist

Bestuurders:

- Nelleke Vedelaar, wethouder Wijkgericht werken, Gemeente Zwolle

- Gerke Brouwer, directeur woningcorporatie Openbaar Belang, Zwolle

Platform31:

- Henk Jan Bierling, senior projectleider (voorzitter)

- Jochum Deuten, projectleider Wat Werkt in de

- Piet Korporaal, projectleider

- Marieke Verkaart, projectleider

- Frank Wassenberg, senior projectleider

Ralf Embrechts, MOM Tilburg, MOM-manager

Jacqueline Gommans, Gemeente Dordrecht, projectleider Wielwijk

Rob Groen, Gemeente Roosendaal, strategisch adviseur

Wilmien Haverkamp, Gemeente Enschede, stadsdeelmanager

Jan Cees Kok, Ministerie van BZK, senior adviseur

Henri Koolen, Gemeente Eindhoven, gebiedscoördinator Woensel Noord

Anthonie Mullié, Woonbron, programmamanager Beverwaard

Wouter Vos, Ecorys, manager vastgoed

Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken

Thierry Wever, RIGO, onderzoeker-adviseur

Betrokken partijen opgavengericht werken Zwolle:

Ingrid Geveke, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd e-management (concernstaf)

Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling

p Pleeging, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur

Phira Otten, Gemeente Zwolle, plv. afdelingshoofd projectontwikkeling

Suzanne Douwsma, Gemeente Zwolle, wijkmanager

Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)

Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting

Mirjam Servaes, woningcorporatie SWZ, manager

, Politie, Eenheid Oost-Nederland, District IJsselland, team Zwolle

Corliene Hoekzema, Politie, Eenheid Oost-Nederland, District IJsselland, team Zwolle

Joke Wierbos, Travers Welzijn, manager Wijkwerk

Ria Brand, Mee IJsseloevers, manager

John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)

Froukje Idsardi, Gemeente Zwolle, projectleider leefbaarheid (notulist)

Nelleke Vedelaar, wethouder Wijkgericht werken, Gemeente Zwolle

Gerke Brouwer, directeur woningcorporatie Openbaar Belang, Zwolle

Henk Jan Bierling, senior projectleider (voorzitter)

Jochum Deuten, projectleider Wat Werkt in de Wijk

Piet Korporaal, projectleider

Marieke Verkaart, projectleider

Frank Wassenberg, senior projectleider

9

Jurjen van der Weg, Gemeente Leeuwarden, projectleider Toekomst Wijken- en dorpenbeleid

management (concernstaf)

Henk Procé, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling

Nico Middelbos, Gemeente Zwolle, afdelingshoofd beleid (Sociale zaken en werkgelegenheid)

Bruins, Gemeente Zwolle, beleidsadviseur volkshuisvesting

Nederland, District IJsselland, team Zwolle

selland, team Zwolle

John van Boven, voormalig raadslid (aanjager beginspraak en burgerparticipatie)

Bijlage B: Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle

Bijlage C: Indexen buurt Hogenkamp

Bijlage D: Citaten uit verslagen van Middenk

Bijlage B: Stadsdeeladvies Oost, Gemeente Zwolle

Indexen buurt Hogenkamp

verslagen van Middenkaderoverleggen Wijkgericht werken

10

jkgericht werken

Discussienota Inspiratielab Zwolle

Documents

Transcript of Discussienota Inspiratielab Zwolle