de professionele organisatie · 15.20 De kracht van een goede opdracht Margriet Drijver, initiator...

Welkom op het 11e congres Barometer Maatschappelijk Vastgoed:

de professionele organisatie

2 oktober 2018, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

Programma13.00 Welkom

dr. Ing. Jan Veuger MRE FRICS, dagvoorzitter en lector Maatschappelijk Vastgoed

13.05 Resultaten onderzoek Professioneel opdrachtgeverschap gemeenten in Nederland 2018prof.dr. Marleen Hermans, hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft

13.45 Positionering Vastgoedmanagement gemeenten 2018Peter Broer (Metafoor) en Annette van den Beemt MSc, promovendus lectoraat Maatschappelijk VastgoedHanzehogeschool GroningenMet een reflectie van Klaas Mast, afdelingshoofd Vastgoed gemeente Delft

14.00 Benchmark gemeentelijke vastgoedorganisaties 2018ir. Rinald van der Wal (bbn), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

14.30 Pauze

15.00 Vastgoedprofessionalisering bij gemeenten: ontwikkelen tot trategisch stuurmiddel 2018drs. Walter Rozendaal (Instituut VGM), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

15.20 De kracht van een goede opdrachtMargriet Drijver, initiator van het boek ‘De kracht van een goede opdracht’

15.40 In debat: hoe ziet de professionele toekomste organisatie van Maatschappelijk Vastgoed eruit?Marleen Hermans, Rinald van der Wal, Walter Rozendaal, Margriet Drijver, Peter Broer en Paul Oortwijn (directeurVastgoed gemeente Groningen)

16.20 Aanbieding eerste exemplaar Barometer Public Real Estate 2018, afsluiting en netwerkborrel

De professionele organisatie

4Barometer Maatschappelijk Vastgoed 4

5Barometer Maatschappelijk Vastgoed 5

65okt'16 Barometer Maatschappelijk Vastgoed

Veuger, J. (2018), A real game changer in real

estate: blockchain. American Real Estate

Society (ARES) 2018. ARES Annual Meeting

April 10 - 14, 2018.

Veuger, J. (2018), A real game changer in real

estate: blockchain. American Real Estate

Society (ARES) 2018. ARES Annual

Meeting April 10 - 14, 2018.

Veuger, J. and D. Koeken (2018), Business

Case qklinker: a Digital Housing Corporation

in the Netherlands. Florida: American Real

Estate Society (ARES). Annual Meeting April 10-

14 Groningen: Hanze University of Applied

Sciences; Utrecht: Mitros.

Beemt – Tjeerdsma, A. van den, en J. Veuger

(2018), Dutch Municipal Real Estate:

Assesses Value As Foundtation for Market

Value? American Real Estate Society (ARES)

2018. ARES Annual Meeting April 10 - 14,

Beemt – Tjeerdsma, A. van den, en J. Veuger

(2018), Key Issues in Dutch Municpal Real

Estate Management. American Real Estate

Society (ARES) 2018. ARES Annual Meeting

April 10 - 14, 2018.

Scientific Book, editor Jan Veuger

Blockchain Technology and ApplicationsEnd of 2018

In corporation with- Muroran Institute of Techology, Japan- IESE Business School University, Brazil- Hefei Iniversity, China- Hanze University of Applied Sciences, Netherlands- ABN AMRO, Netherlands- Steinbeis University, Berlin- Lucerne University of Applied Sciences and Arts, Switzerland

► start RICS Vakgroep Maatschappelijk Vastgoed:

► Postion paper 2018

► CPD ‘Maatschappelijk Vastgoed bestaat niet’ op 16 oktober 2018

► RICS Accreditatie opleiding V&M 2016-2022

Prof.dr.ir. Marleen

Hermans

TU Delft

Resultaten onderzoek

Professioneel

opdrachtgeverschap

gemeenten in Nederland 2018

Inbedding van de opdrachtgevende rol in gemeentelijkeorganisaties

Foto: ANP op www.nu.nl

Prof.dr.ir. Marleen Hermans

Hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw

Managing Partner Brink Management/Advies

De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw

Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw, Faculteit Bouwkunde, afdeling MBE

Onderzoek naar de gemeente als opdrachtgever in de bouw

Uitgevoerd door Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de Bouw

In opdracht vanOpdrachtgeversforum en G4

In samenwerking met Gemeente Den Haag (Jack Amesz)Hanzehogeschool (Jan Veuger)

“De wijze waarop een organisatie in de publieke sector ten aanzien van haar verantwoordelijkheden in de gebouwde omgeving haar interactie met de markt intern en extern vormgeeft en ten uitvoer brengt.”

Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw

GEBRUIKER 1

GEBRUIKER 2

GEBRUIKER 3

GEBRUIKER …

MARKTPARTIJ A

MARKTPARTIJ B

MARKTPARTIJ C

MARKTPARTIJ …

Stakeholder I

Stakeholder II

Stakeholder …

Publiekeorganisatie

HET BEANTWOORDEN AAN MAATSCHAPPELIJKE

EN POLITIEKE VERWACHTINGEN EN EISEN

LEVEREN

ISVESTIN

FRASTRU

NTRACT-/

LEVERAN

EFFECTIE

BIJDRAGE AAN PRIMAIRE

ORGANISATIEDOELEN EN DE EFFICIËNTE EN

EFFECTIEVE INZET VAN MIDDELEN

Extern Opdrachtgever-

Intern Opdrachtgever-

Werkgebied Publiek Opdrachtgever

18De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw

Bouwproductie per sector

Woningbouw

nieuwbouw

Utiliteitsbouw

nieuwbouw

GWW nieuwbou

w en herstel

Onderhoud

gebouwen

GWW onderhou

Utiliteitsbouw

herstel en verbouw

Woningbouw

herstel en verbouw

€ 9,7 mld

€ 7,1 mld

€ 8,5 mld

€ 5,9 mld

€ 9,1 mld

€ 5,7 mld

€ 4,3 mldBeheer enonderhoud€ 25,1 mld

Nieuwbouw€ 25,4 mld

Aandeel gemeenten in aanbestedingen

Onderzoek naar 3 aspecten

• op welke gebieden van publiek opdrachtgeverschap in de bouw

zijn gemeenten actief?

• hoe sturen de gemeenten op de opdrachtgevende rol?

• welke aangrijpingspunten zien gemeenten zelf voor verdere

professionalisering?

Onderzoeksdomein

24 interviews

18 gemeenten (zeer groot, groot, middel groot, klein)

3 regio’s (Noord, Zuid, West)

Grootte Regio Noord Inwoners Regio West Inwoners Regio Zuid Inwoner

Zeer groot Den Haag (3x) 519988

Rotterdam (1x) 629606

GrootGroningen (1x) 200952 Leiden (1x) 122561 Eindhoven (1x) 224755

Leeuwarden (1x) 107897 Delft (1x) 101034 Tilburg (2x) 212941

Zwolle (2x) 124896

Enschede (2x) 158351

MiddelgrootAssen (2x) 67061 Helmond (1x) 90127

Hoogeveen –De Wolden (1x)

55240 Sittard - Geleen (1x) 93555

Roermond (1x) 57010

KleinMaasluis (1x) 32292 Middelburg (1x) 47873

Krimpen aan denIJssel (1x)

Op welke gebieden van opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief

• In welke segmenten (U-bouw, infra, openbare ruimte, sport

etc.) bent u actief?

• Welke taken doet u zelf en wat besteedt u uit?

• Wat is de omvang van en de omzet in inkoop t.av.

Investeringen en beheer & onderhoud?

Op welke gebieden van publiek opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief

Conclusies t.a.v. segmenten waarin gemeenten actief zijn

• Slechts een deel van gemeente investeert in vastgoed, en dan

meestal in maatschappelijk vastgoed (scholen,

sportvoorzieningen)

• Kerntaak is natte en droge infrastructuur en openbare ruimte

• Bij grondposities grote verschillen tussen gemeenten

Wat doen gemeenten zelf en wat besteden ze uit?

Gemeenten hebben een beperkt totaalbeeld van wat er aan opdrachten wordt uitgezet.

Oorzaken:

• in de gemeentebegroting zijn beheer en onderhoud opgenomen

in de exploitatiebegroting, maar investeringen niet;

• voor investeringen worden projectbegrotingen gemaakt,

projecten lopen vaak over meerdere boekjaren;

• de cijfers fluctueren per jaar;

• de assets van gemeenten zijn zeer divers en verdeeld over

verschillende afdelingen en diensten.

Aanbeveling

Centrale gegevensverzameling over opdrachtgeven

• volumes van aanbesteed werk,

• gehanteerde samenwerkingsvormen

• prestaties van en ervaringen met leveranciers.

Combi gegevens investeringen en beheer en onderhoud

Deel 2.Hoe sturen gemeenten op hun opdrachtgevende rol?

- Gemeentelijk organisatiemodel en positie opdrachtgevende rol

- Aansturing opdrachtgeverschap

- Beleidsmatige inbedding

- Samenwerkingsverbanden

Sturing op opdrachtgevende rol: organisatiemodellen

Het (concern)dienstenmodel of sectorenmodel (bron: Aardema en Korsten, 2009)

Het gekanteld directiemodel (bron: Aardema en Korsten, 2009)

Het gekanteld directiemodel in de praktijk

• Bij de zeer grote gemeenten is er sprake van een sectoren of

(concern)dienstenmodel.

• Bij de (middel)grote en kleine gemeenten komen zowel het

concernmodel als het gekantelde directiemodel voor.

• Niet veel gemeenten hebben een zuiver sectorenmodel of

een gekanteld directiemodel. Vaak worden eigenschappen

gecombineerd.

Sturing op opdrachtgevende rol: lagen in de organisatie

Bestuurlijk intern opdrachtgeverschap: behoeftestelling,

budgetbepaling en kadervorming

Ambtelijk intern opdrachtgeverschap: uitvoeringsprogramma’s

Ambtelijk extern opdrachtgeverschap: de rol van de gemeente

naar de markt

Conclusies t.a.v. sturing

• Intern opdrachtgeverschap via portefeuilles wethouders

fragmenteerd gestuurd

• Extern opdrachtgeverschap eveneens vaak op verschillende

plaatsen opgehangen en verschillende processen bij

verschillende segmenten en politieke gevoeligheid; hoe

groter hoe hoger in de organisatie, maar afhankelijk van hoe

de uitvoeringsorganisatie is ingericht.

• Positie taken binnen opdrachtgeverschap door verschillende

gemeentelijke organisatiemodellen lastig voorspelbaar t.a.v.

ophanging.

• Organisatiemodellen zelden ‘zuiver’ ingevoerd: maakt

voorspelbaarheid nog kleiner.

Beleidsmatige inbedding

- Weinig strategisch / tactisch beleid opdrachtgeverschap

- Regelmatig inkoop- en aanbestedingsbeleid

- Instrumentarium vooral voor projectmatig werken of kwaliteit

openbare ruimte

Samenwerkingsverbanden

- Nauwelijks specifiek (uitsluitend) op opdrachtgeverschap

gerichte samenwerkingsverbanden

- Kleine gemeenten werken regelmatig in

inkoopsamenwerkingsverbanden

- Kennisuitwisseling op ad hoc basis

Conclusies en aanbevelingen sturing op opdrachtgeverschap

- Structuur opdrachtgeverschap helder in kaart brengen (zowel

t.a.v. intern als extern opdrachtgeverschap)

- Fragmentatie terugbrengen

- Opdrachtgeverschap niet echt op agenda

- Bij middelgrote en kleine gemeenten: versterken

intergemeentelijke structuren

Conclusies en aanbevelingen sturing op opdrachtgeverschap

- Structuur opdrachtgeverschap helder in kaart brengen (zowel

t.a.v. intern als extern opdrachtgeverschap)

- Fragmentatie terugbrengen

- Opdrachtgeverschap niet echt op agenda

- Bij middelgrote en kleine gemeenten: versterken

intergemeentelijke structuren

Deel 3: Aanknopingspunten voor verdere professionalisering

- Verbeteren van de inbedding & organisatie

- Aspecten die meer aandacht zouden moeten krijgen

Verbeteren van inbedding en organisatie

Zeer grote gemeenten:

- Verduidelijking taken en verantwoordelijkheden

- Relatie beleid en projecten verhelderen

- Meer samenhang in opdrachtgeverschap

- Relatie tussen fysieke en sociale domein

Grote gemeenten:

- Verbetering relatie wethouders, directie, lijn

- Expliciete visie op extern opdrachtgeverschap

- Samenhang fysiek en sociaal domein

Middelgrote en kleine gemeenten:

- Opdrachtgeverschap als expliciet thema, ook strategisch

- Bestuur diep in uitvoering

- Leren vanuit netwerk versterken

Aspecten van opdrachtgeverschap die meer aandacht zouden moeten krijgen

Meest genoemde aspecten

- Mensen en competenties (21%)

- Cultuur en leiderschap (15%)

- Interactie met en ruimte voor de markt (14%)

- Invulling maatschappelijke rol (13%)

- Omgaan met stakeholders (11%)

Opvallend niet of minder genoemd:

- Organisatie en beleid

- Integrale afwegingen op portefeuilleniveau

(tegenstelling met ervaringen onderzoek maturity model)

Eindbeeld

- Opdrachtgeverschap sterk gefragmenteerd binnen gemeenten

- Positionering weinig voorspelbaar

- Sturing niet altijd eenduidig of duidelijk

- Hoe groter de gemeente, hoe onoverzichtelijker de

opdrachtgevende rol

- Overall beeld over opdrachtgevende rol zelf ontbreekt ook vaak

- Combinatie maakt professionaliseren lastig -> beter zicht nodig

- Urgentie nog niet erg voelbaar

Aanbevelingen

- Meer data bij elkaar brengen over inkoop en

opdrachtgeverschap

- Opdrachtgevende rol en procesgang beter in beeld

- Bewustzijn belang opdrachtgeverschap vergroten, m.n. op

bestuurlijk vlak

- Leren in projectorganisatie versterken; essentieel bij gewenste

verandering in opdrachtgevende rol.

Peter Broer en

Annette van den

Beemt, promovendus

lectoraat

Maatschappelijk

Vastgoed

Positionering

Vastgoedmanagement

gemeenten 2018

Ontstaan

“Op basis van positieve grondhouding gemeenten inzicht geven in waar ze staan op het gebied van vastgoedmanagement en hen uitdagen om door middel van bijeenkomsten

te komen tot onderlinge kennisdeling”

TerugblikVan hoe het begon tot wat er nu is

- Onderzoek (2016, 2018)

- Presentaties (Barometer 2016, 2018)

- Kennissessies in Almere (2016), Utrecht (2017) en Assen (2018)

- Teamdag gemeente Delft (2017)

Resultaten en activiteitenOnderzoeken, kennissessies en presentaties

Nieuwe samenwerkingbbn Adviseurs, Instituut VGM, Metafoor, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

75 (20%) gemeenten hebben de vragenlijst ingevuld

Respons NL

Klein (0-19.999 inwoners) 13 (18,6%) 109 (28,7%)

Middelgroot (20.000-49.999 inwoners) 34 (47,1%) 191 (50,3%)

Groot (50.000 of meer inwoners) 28 (34,3%) 80 (21,1%)

ResponsEn representativiteit

Successful corporate real estate strategies (Dewulf, Krumm & De Jonge, 2007)

Evolution and revolution as organizations grow (Greiner, 1972)

Strategic management of the fifth resource: corporate real estate (Joroff, Louargand, Lambert, & Becker, 1993)

Vastgoedbeheer Lexicon (Keeris, 1997)

Corporate real estate management in multinational corporations (Krumm, 1999)

Strategische inzet van vastgoed (van Driel, 2003)

Theoretische uitgangspuntenOver vastgoedmanagement en de (vastgoed)organisatie

VastgoedmanagementVraag of aanbod gestuurd, reactief of proactief

Aanbod gestuurd1 2 3 4 5

Vraag gestuurd

Reactief Proactief

VastgoedmanagementOntwikkeling van het vastgoedmanagement

VastgoedmanagementWaardetoevoeging van de vastgoedorganisatie aan de gemeente

VastgoedorganisatieStrategisch, tactisch en operationeel

Operationeel (3,05)

Tactisch (2,98)

Strategisch (3,48)

Succesfactoren voor groeiBedrijfskundige kijk op de gemeentelijke organisatie

▪ Bewust onbekwaam

▪ Eigenaarsrol

▪ Heldere kaders ontbreken

▪ Vraaggericht

▪ Proactief

ConclusieOntwikkeling in professionalisering

Artikel in Barometer 2018:

Gemeentelijk Vastgoedonderzoek 2018

Meer aandacht voor professionalisering vastgoedmanagement

Nieuwe samenwerkingbbn Adviseurs, Instituut VGM, Metafoor, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

▪ bbn AdviseursBenchmark Gemeentelijke Vastgoedorganisaties

▪ Instituut VGMLandelijk Onderzoek Vastgoedmanagement (LOVGM)

▪ Metafoor & Lectoraat Maatschappelijk VastgoedPositionering Vastgoedmanagement Gemeenten (PVG)

Nieuwe samenwerkingHoe?

Ook meedoen?Contact ons!

Annette van den Beemt – Tjeerdsma MScPeter Broer MSc

peter.broer@metafoor.nl a.beemt@pl.hanze.nl

Ir. Rinald van der

Wal (bbn),

kennispartner

lectoraat

Maatschappelijk

Vastgoed

Benchmark gemeentelijke

vastgoedorganisaties 2018

Benchmark GemeentelijkeVastgoedorganisaties

Aanleiding voor het onderzoek in 2014 en 2016

• Professionalisering neemt toe

• Meer gemeenten centraliseren Vastgoed in een ‘afdeling’

• Vragen zich af wat een ‘gebruikelijke’ formatie is

• Krijgen geen houvast bij beschikbare benchmarks

Analyse van bbn:

• Veel verschil in samenstelling portefeuilles

• Veel verschil in rolverdeling

Rollen binnen de gemeente rondom Vastgoed

Wie doet wat met Vastgoed in de gemeente

Beleid Eigendom Technisch Exploitatie Projectleiding

(adm. Beheer) Beheer (fac. Beheer) Bouw

Onderwijs

Cultuur

Welzijn

Eigen huisvesting

Brandweer

Commercieel

Leegstand

strategische verwervingen

Maatschappelijke Ontwikkeling Sportbedrijf

Vastgoedbedrijf Fac. dienst

Stadsontwikkeling Diversen

Project Management Bureau

Wie doet wat met Vastgoed in de gemeente

Beleid Eigendom Technisch Exploitatie Projectleiding

(adm. Beheer) Beheer (fac. Beheer) Bouw

Onderwijs

Cultuur

Welzijn

Eigen huisvesting

Brandweer

Commercieel

Leegstand

strategische verwervingen

Maatschappelijke Ontwikkeling Sportbedrijf

Vastgoedbedrijf Fac. dienst

Stadsontwikkeling Diversen

Project Management Bureau

Werkwijze bij onderzoek naar formatie

Portefeuille

• Omvang van de portefeuille (in aantal gebouwen en vloeroppervlakte)

• Samenstelling van de portefeuille (verdeling over vastgoedcategorien)

Eigen Huisvesting, Onderwijs, Kunst en cultuur, Sport, Zorg en welzijn, Parkeren, Wonen, Kantoren en bedrijfsruimten, Overig

Takenpakket

• Welke activiteiten worden verricht

• Wie doet het werk

Positionering afdeling Vastgoed

Technisch BeheerFacilitair beheer

Account beheer(relatie, juridisch,

financieel en administratief)

Portefeuille management

Huurders

Beleids-diensten

Stadsontwikkeling

BestuurHoofd

Rollen binnen de afdeling Vastgoed

• Afdelingsmanagement

• Portefeuillemanagement

• Accountmanagement

• Technisch beheer

• Facilitair beheer

• Projectmanagement

• Specialisten

Omvang portefeuille van 43 Respondenten

• Gemiddeld 1,5 a 3,0 m2 bvo per inwoner

• Gemiddeld gebouw is 1.300 m2 bvo (=toegenomen)

Samenstelling portefeuille van 43 Respondenten

Relatieve samenstelling afdeling

Opmerkingen bij samenstelling van de afdeling

• Afdelingsmanagement (management en secretariele

ondersteuning) bedraagt doorgaans 8 a 10% van de gehele

formative

• Bij grotere gemeenten worden alle functies ook

daadwerkelijk herkend

• Hoe groter de gemeente, hoe meer specialisten (makelaar,

vastgoedjurist, vastgoedeconoom,

duurzaamheidscoordinator, etc)

• Bij grote gemeenten 1 specialist op ca 6 medewerkers

Vloeroppervlakte per fte

• Gemiddeld ca 17.500 m2 / fte

• Gemiddeld gebouw: ca 1.300 m2

• Gemiddeld 13,5 gebouwen / fte

• Incl. scholen!

Opmerkingen bij omvang van de afdeling

• Parkeergarages en sportvelden buiten beschouwing gelaten

• Toename van efficiency bij portefeuilles tot 150.000 m2

• Nog steeds sprake van behoorlijke bandbreedtes

• Er zijn nu ook kengetallen per activiteit, met als voorbeeld

technisch beheer

• Kleinere gemeenten ca 20.000 m2 per fte

• Grote gemeenten ca 80.000 m2 per fte

Over of tekort

• Ca 30% van de gemeenten geven aan dat de huidige formatie te krap is

• Controle wijst uit dat zij inderdaad aan de onderkant van de bandbreedte of daaronder

zitten

• Extra opgaven vergen extra capaciteit (verkoop overtollig Vastgoed en verduurzaming zijn

voorbeelden van deze extra opgaven

• Verduurzaming is voor de (nabije) toekomst de belangrijkste opgave waar gemeentelijke

vastgoedafdelingen voor staan en zal extra capaciteit gaan vergen

Drs. Walter

Rozendaal (Instituut

VGM), kennispartner

lectoraat

Maatschappelijk

Vastgoed

Vastgoedprofessionalisering bij

gemeenten

82Barometer Maatschappelijk Vastgoed

Margriet Drijver

Initiator van het boek

‘De kracht van een

goede opdracht’

De kracht van een goede

opdracht

▪ Corporatiebestuurder sinds 2004

▪ Voormalig lid RegieRaad Bouw, Vernieuwing Bouw

▪ Voormalig lis Aedesbestuur

▪ Trekker Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap tijdens

ActieAgenda Bouw

▪ Initiatiefnemer van het boek “De Kracht van een goede Opdracht’’

Margriet Drijver

WAAROM IS OPDRACHT-GEVERSCHAP BELANGRIJK?

1. Er ligt een grote opgave in steeds complexere markt (verduurzaming, binnenstedelijke herstructurering, aardbevingsgebieden, krimp, tijdelijke huisvesting etc.)

2. Het belang van goed opdrachtgeverschap is groot gezien kosten en invloed op kwaliteit dienstverlening.

3. De markt verandert snel en (goede) bouwpartijen hebben opdrachtgevers voor het kiezen.

4. Gebrek aan voldoende adequaat opgeleid personeel.

Aanleiding focus opdrachtgeverschap

1. Vastgoed grootste kostenpost van corporaties

2. Grote invloed op kwaliteit van het bezit

3. Grote invloed op tevredenheid van de huurders

Marktpartijen hebben veel invloed op de kwaliteit, efficiency en effectiviteit van woningcorporaties.

Corporaties spelen een leidende rol om verlaging van de bouwkosten en verhoging van de bouwkwaliteit te realiseren.

Is de doelstelling ‘geen gezeik en geen risico’, of echt met visie, oprechte wil en durf iets goeds bereiken?

ALS WIJ ONS OPDRACHTGEVERSCHAP NIET

VERANDER WORDT HET BEHEREN VAN ONZE

WONINGEN ONBETAALBAAR.

WELKE ROL SPEELTHET BESTUUR?

- Weten hoe je er als organisatie voor staat- Koers bepalen, consistente keuzes, communiceren- Maak heel helder wat het nieuwe beleid inhoudt en wat je voor

operationele acties verwacht- Kijk of structuur en processen de nieuwe werkwijze ondersteunen - Risico’s managen en kansen creëren voor innovatie- Zorg voor de benodigde kennisontwikkeling- Afdelingsoverstijgend organiseren

De rol van het bestuur (1/2)

U bent de sleutel tot succes!

- Ruggensteun en ruggengraat bieden voor pioniers- Een lange adem hebben, leergeld betalen, continuïteit bieden

(‘ontpiloten’)- Wel evalueren, NIET traditioneel toetsen - Een lerende organisatie realiseren- Integraal onderdeel governance- Besteedt veel aandacht aan cultuur- Laat mensen opnieuw solliciteren

Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij niet in beweging.

- Ruggensteun en ruggengraat bieden voor pioniers- Een lange adem hebben, leergeld betalen, continuïteit bieden

(‘ontpiloten’)- Wel evalueren, NIET traditioneel toetsen - Een lerende organisatie realiseren- Integraal onderdeel governance- Besteedt veel aandacht aan cultuur- Laat mensen opnieuw solliciteren

Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij niet in beweging.

Aan de top heeft men (waarschijnlijk) slechts beperkt beeld van de opdrachtgevende rol- T.a.v. wat u jaarlijks in de markt zet…- Hoe u dat doet…- Of u dat consistent doet…- Of u er het maximale uithaalt…- Of u met de juiste leveranciers werkt…- Wat er werkt en niet werkt…

Weet hoe je er als organisatie voor staat.

Grootste uitdaging?Het gaat allemaal om mensen en om

een structureleverandering.

- Cultuurverandering in je organisatie- Cultuurverandering bij partners- Wennen voor medewerkers om inhoud aan partner toe te

vertrouwen- Andere kennis en kunde nodig- Ander organisatiemodel- Andere taken en verantwoordelijkheden

Als de “top” niet gaat bewegen,gebeurt er niets!

VERBETERING VAN DE RELATIE TUSSEN DE

OPDRACHTGEVER EN MARKTPARTIJKEN BEGINT BIJ DE OPDRACHTGEVER.

DE ROL VAN MARKTPARTIJEN

Ook voor marktpartijen verandert er veel

- Omgaan met prestatiecontracten. - Zelf initiatief en verantwoordelijkheid nemen.- Pro-actieve houding, ontwikkelingen bijhouden, nieuwe

technieken testen. - Garanties bieden- Investeren in kennis- Nieuwe risico’s- Projectoverstijgend werken

Voor marktpartijen is het het einde van u vraagt, wij draaien.

De verhoudingen zijn anders dan vroeger

WIJ HEBBEN BOUWBEDRIJVEN HARDER

NODIG DAN ZIJ ONS.

HET IS EEN STRATEGISCHE

KEUZE.

Het start met inzicht

- Iedere bestuurder/manager vastgoed zou goed inzicht moeten hebben in:

- opgave waar je voor staat - status huidig bezit- wijze waarop samenwerking is vormgegeven- mate waarin dat effectief is (en wordt gevonden binnen en

buiten de organisatie)- ontwikkelingen in de markt- competenties van je mensen

▪ Doelgericht werken▪ Bewust zijn van je eigen sterke punten▪ Weten wat je beter aan anderen over kunt laten

Bewust kiezen welke vorm van samenwerken het beste past bij je organisatie de opgave en de markt.

Wat is professioneel opdrachtgeverschap?

WAAR STA JE?BEGINNEN MET EEN

ANALYSE

Kwalitatieve analyse -> Maturity model

1. Waar staan we als organisatie nu voor wat betreft de professionaliteit van het opdrachtgeverschap (een nulmeting)?

2. Welke (organisatie)ontwikkeling hebben we precies voor ogen?3. Hoe gaan we dat proces vormgeven? 4. Worden opdrachtgevende activiteiten uitgevoerd in onderlinge

samenhang? Welke wel en welke nog niet?

MAAK BEWUSTE

KEUZES

Aandachtspunten opdrachtgeverschap

1. Duidelijke, concrete doelen, SMART geformuleerd & bekend in de organisatie

2. Goed beeld van de opgave, gelijke opgaven ‘gesorteerd’, bijdrage per opgave aan doelen bekend (impactanalyse); afstemming op meerjarenprogramma’s functioneel en onderhoud.

3. Heldere keuze voor samenwerkingsvorm; gewenste innovatie in kaart; heldere criteria voor (aantoonbaar juiste) leveranciers

4. Mensen opgeleid; helder handelingskader.

Zoek naar clusters

- Maak een analyse van de totale opgave.- hoeveel en welke gelijksoortige opgaven er in dit totaalpakket?- formuleer voor clusters van gelijksoortige opgaven gelijksoortige

marktstrategie.

Wat is de totale opgave waar we voor staan? Welke complexen willen we nog hoelang doorexploiteren? Welke investeringen gaan we doen? Waar zitten die investeringen in? Hoeveel is voor (wat voor) nieuwbouw? Wat is voor beheer en onderhoud? Welke investeringen vragen de verduurzamingsopgave?

- Maak heel concreet wie welke taak enverantwoordelijkheid heeft

- Maak het heel expliciet en gedetailleerd

- Bekijk het per project, per type werk, per partner en per bouworganisatievorm en bespreek het met alle betrokkenen

WERK SAMEN

Samenwerking vraagt wel wat

Zacht op de relatie en hard op de prestatie.

- Ga met elkaar leren- Spreek elkaar open op zaken aan- Zorg voor een goede Project Start Up (waarbij je harde afspraken

maakt en problemen/uitdagingen open op tafel legt). - Zorg ook voor een regelmatige Project Follow Up en een Project

Closing Down. - Zorg ook voor systematische vastlegging van geleerde lessen en

verwerken hiervan in de standaard procedures.

WAT VOOR EISEN STEL JE AAN ANDEREN QUA SAMENWERKING?

WAT VOOR EISEN MOGEN ZIJ AAN JOU STELLEN?

KORTOM, U MAAKT HET VERSCHIL!

Dank voor uw aandacht

In debat

Hoe ziet de professioneleor

toekomstige organisatie van

maatschappelijk vastgoed

eruit?

In debat: wat kunnen we van elkaar leren?

• Marleen Hermans

• Rinald van der Wal

• Walter Rozendaal

• Margriet Drijver

• Peter Broer

• Paul Oortwijn

Eerste

exemplaar

Barometer

Public Real Estate 2018

Special Issue

Graag tot ziens!

Barometer

Maatschappelijk

Vastgoed 2019

de professionele organisatie · 15.20 De kracht van een goede opdracht Margriet Drijver, initiator...

Documents

Transcript of de professionele organisatie · 15.20 De kracht van een goede opdracht Margriet Drijver, initiator...

KRACHT- PARTNER

Opdracht 2 Opdracht 3 Opdracht 4 TAPE UR DAY · Opdracht 1 Werkblad ‘Tekenen met Tape’ . Opdracht 2 Werkblad ‘Make your own Mondriaan’. Opdracht 3 . Werkblad “Hands in tape’

Jongeren vanaf 15 jaar e 6e jaar secundair onderwijs - EXPOO · 2018. 4. 6. · Opdracht 10: De kracht van muziek 71 Opdracht 11: Tot rust komen 71 Opdracht 12: Over de streep 72

hichambidass.files.wordpress.com · Web viewInhoudsopgave Opdracht 12 Opdracht 2:3 Opdracht 33 Opdracht 44 Opdracht 5.4 Opdracht 75 Opdracht 88 Opdracht 910 Opdracht 1011 Opdracht

2014 De Rede publicatie - Alfresco · 2017-12-07 · ‐ In het derde deel wil ik de kracht van samenwerken aantonen, en de opdracht als bruggenbouwer met een pak voorbeelden toelichten.

18970 Goede - Miguel Goede

De kracht van een goede governance evaluatiefamilybusinessgovernance.nl/wp-content/uploads/2017/05/Paper-De-… · De kracht van een goede governance evaluatie White paper over het

ALGEMENE CONSUMENTENVOORWAARDEN EN ......1. De makelaar legt de opdracht schriftelijk vast. Daarbij geeft hij aan dat deze algemene voorwaarden van kracht zijn. 2. De opdracht bevat

Kracht & Beweging

Pure kracht

Kracht #30

Highlights - Visscher...de bedrijfsinrichting. Dat is onze kracht. De hoogwaardige kwaliteit van bott verso is ideaal voor gebruiker met hoge eisen aan een goede prijs-/ prestatieverhouding.

Inhoud 1. Definitie Op de set: 2.Mensenwerk 3.Regieaanwijzingen 4. De kracht van improvisatie 5. Het interview 6. Opdracht 1: Improviseren 7. Opdracht.

DRAAIBOEK - programma.kwbeensgezind.be · - Puntentelling: per opdracht zijn er punten te verdienen. Maak hierover goede afspraken en noteer Maak hierover goede afspraken en noteer

Opdracht - Lesmethode mbo handel van Uitgeverij Sarphati · 2018. 3. 26. · 82 4.1 Arbobeleid De zorg voor goede arbeidsomstandigheden is een taak van het managementteam. Zij zijn

Goede prestaties door goede relaties

1001 kracht

Inhoud - Eduforce · 2019. 8. 21. · Opdracht 4b Maak een weekplanning 26 Opdracht 4c Een weekplanning voor de hele klas 28 5 Gebruik trucjes! Truc 1 Zorg voor een goede werkplek

OPDRACHT MET MATERIAAL KRALENPLANK, OPDRACHT: …...Welke kleur komt na deze kraal? Hoe vaak heb je de kleur rood al gebruikt? ... goede oplossing gevonden is, als het niet klopt?

Workshop Vivium en Hilverzorg: De kracht van een goede dialoog