De kracht van een goede governance...

De kracht van een goede

governance evaluatie

White paper over het uitvoeren van een

RvC evaluatie met meerwaarde

landgoed Anderstein, februari 2017

white paper governance evaluatie

[2 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

Waarom is governance evaluatie moeilijk?

“Mijn ervaring met evaluaties is niet positief. Kost veel tijd tussen en tijdens de RvC bijeenkom-sten en heeft bij de bedrij-ven waar ik commissaris ben nog weinig tot niets nieuws opgeleverd”

‘Een externe evaluatie zou niet verplicht gesteld moeten worden in de Code.

Dan krijg je een heel circus van allerlei adviseurs die daar business in zien. Wat zou de toegevoegde waarde van een externe evaluator zijn? Bij de evaluatie is vooral een taak weggelegd voor de voorzitter van de raad en de vicevoorzitter (voor het functioneren van de voorzitter).”

INTRODUCTIE Bovenstaand ingekort citaat komt uit een onderzoek van de monitoring commissie uit 2011 naar de toepassing van evaluatie van Raden van Commissarissen, Raden van Toezicht1. In dit rapport worden meerdere adviezen gegeven over hoe een kwalitatief goede evaluatie uitgevoerd kan worden (CGMC, 2011). Misschien denkt u nu als lezer “Evaluatie is helemaal niet moeilijk!” U behoort dan tot een klein en select gezelschap dat vanaf de eerste ervaring met evaluaties van governance kwaliteit tot op het moment van lezen nog geen teleurstellingen heeft gehad. Het kan zijn dat u minder ervaring heeft met governance evaluaties. De partners van Mesa FBC spreken bij opdrachten, geven van lezingen en het verzorgen van sessies op universiteiten of voor governance educatie programma’s. Zij spreken veel met commissarissen uit verschillende (fami-lie)bedrijven en marktsectoren. Het overgrote deel van deze commis-sarissen is niet onverdeeld positief over de evaluaties die zij meegemaakt hebben. Veel commissarissen en toezichthouders vinden de evaluatie te oppervlakkig, te eenzijdig of adresseren het als een “compliance dingetje”. Een veel gehoord bezwaar is dat een evaluatie uitvoering, bespreking en opvolging vaak veel tijd, geld en aandacht vraagt zonder dat het een bijdrage levert aan de kwaliteit van het governance proces. Het kernthema van deze white paper gaat over de toegevoegde waarde van governance evaluatie waarbij twee vragen centraal staan. In het eerste deel wordt de vraag “Wat is een goede evaluatie?” uitgewerkt op basis van deskresearch uit binnen en buitenlandse vakliteratuur en ervaring uit de praktijk. In een tijd dat alles agile en/of lean moet zijn, gaan we in het tweede deel van dit rapport in op de vraag “Hoe voer je een goede governance evaluatie uit? ” De hoe-vraag gaat in hoe een organisatie efficiënt (doelmatig), effec-tief (doeltreffend) en agile (wendbaar vertaald in praktisch en flexibel) een evaluatie kan uitvoeren die meerwaarde heeft voor de onderneming. In de kantlijn voor de snelle lezers de kernpunten, citaten en uitspraken die we in het kader van goede governance evaluaties hebben verzameld in de afgelopen jaren.

1 In deze paper wordt de afkorting RvC gebruikt als verzamelnaam voor Raden van Commissarissen, Raden van Toezicht en/of Raden van Advies.

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [3 / 16]

Een governance evaluatie met slechte resultaten kan grote gevolgen hebben voor de reputatie van een bestuurder. Reputatie-schade, ook in de kleinste vorm, wordt bewust of onbewust als grootste risico ervaren

“Mijn ergste nachtmerrie is lijdend voorwerp te zijn in een slecht uitgevoerde evaluatie die onjuiste conclusies trekt. Je krijgt een smet die je niet kan bestrijden" “De Luxemburgse familie gebruikte de RvC evaluatie om enkele kritische RvC leden te wippen. Dit was van het begin al duidelijk”

KENMERKEN GOEDE GOVERNANCE EVALUATIE De vraag “Wat is een goede evaluatie?” kan op meerdere manieren worden beantwoord. Het genoemde adjectief “goed” kan gedefinieerd worden door vast te stellen of het doel van de evaluatie wordt gerealiseerd. “Goed” in termen van de kwaliteit van de uitvoering van de evaluatie zelf of wat ook voorkomt dat het kenmerk “goed” refereert naar de conclusies die getrokken zijn tijdens de analyse van de evaluatie of de acties die daaruit voortvloeien. De kwalificatie goed hangt niet alleen samen met waarom en wat je meet, maar ook wie de kwaliteit van het proces en de inhoud van een evaluatie beoordeelt. Direct en indirect betrokkenen kunnen sterk van mening ver-schillen als ze de resultaten onder ogen zien van een evaluatie. De resultaten van evaluatie kunnen vergaande gevolgen hebben als de uitkomst reden geeft om te twijfelen aan de kwaliteit van het governance proces of de bestuurders die verantwoordelijk zijn voor dit proces. Dit kan gelden voor haast alle betrokkenen op individueel, team en organisatieniveau. In financiële zin kunnen de waarde van aandelen, de hoogte of de uitkering van bonussen of andere emolumenten in gevaar komen. De impact van een slechte evaluatie heeft een nog veel belangrijker aspect dat in de literatuur niet altijd expliciet wordt genoemd, maar in de praktijk een hele belangrijke (onder water) rol speelt: De reputatie van de direct betrokkenen. Zelfs excellent presterende directeuren, leden van RvC’s hebben terecht vrees voor kwalitatief mindere evaluaties. Ervaren bestuurders weten hoe gecompliceerd het is om een betrouwbaar, nauwkeurig, valide en repre-sentatief onderzoek uit te voeren. Niets is erger dan de consequenties te moeten managen van een slecht uitgevoerd onderzoek dat, als gevolg van niet goed onderbouwde, verkeerd getrokken conclusies en/of aantijgingen, je persoonlijk reputatieschade heeft berokkend. In een tijdperk waarin managementgoeroes prediken over de voordelen van de lerende organisaties die fouten moet/mag maken om te excelleren, blijkt in de praktijk vaak dat bestuurders op senior management voorkeur geven aan de (schijn)zekerheid van het managen binnen de gewenste lijntjes van het heden. Zekerheid boven verandering. Als dit de grondhouding van de bestuurders en de cultuur in de organisatie is, dan moet de evaluatie van hoge kwaliteit zijn om dit boven tafel te krijgen. Dat red je niet alleen met een goede vragenlijst. Toekomstbestendige governance processen kunnen alleen bijdragen aan waardecreatie als de bestuurders open staan voor potentiële verbeteringen en veranderingen aan het governance proces. De resultaten van diepgaande soms schurende evaluaties moeten leiden tot actief leren en verbeteren. De uitdaging van toenemende transparantie in situaties met soms ongenuanceerde reacties van (groepen van) stakeholders maakt het creëren van een open omgeving waarin je fouten kunt maken, actief evalueert en, waar nodig, governance processen verbetert, meer en meer uitdagend. Het is dus zaak om overzicht over en inzicht te hebben in de kenmerken en kritische succesfactoren van de management tool governance evaluaties.


[4 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

“Deze evaluatie bracht dui-delijk naar voren dat de RvC en de RvB een andere kijk hebben op de onder-werpen waar de RvC zich meer mee moet bezig-houden” De vele verschillende aspecten van inhoud, structuur en proces en de onderlinge samenhang maken een evaluatie complex

“Wat is er nu moeilijk aan een governance evaluatie? Even een vragenlijst-je van het internet trekken, met z’n allen invullen, resultaten bespreken en we kunnen met meer wijsheid weer aan de slag.” Deze uitspraak van een voorzitter van de RvC van een familiebedrijf staat in de notulen van een RvC vergadering. In de actie- en besluitenlijst die als bijlage in de notulen was opgenomen, stond dat de evaluatie van RvC en RvB een jaar was uitgesteld met als onderbouwing dat het in een familiebe-drijf nu eenmaal anders gaat dan in een listed company die vast zit aan de corporate governance code. Veel aanbieders van evaluatie ondersteuning benadrukken de gecompli-ceerdheid van het uitvoeren van een goede evaluatie en beschrijven de kritische succesfactoren van governance evaluaties. Veelal aandacht voor de noodzaak van een goede scope (PWC, 2014a), de noodzaak van een goede voorbereiding (VTW, 2015) of de wijze van bespreken van de resultaten (CGMC, 2011; Company, 2012; Deloitte, 2014). Uit de diverse vakliteratuur die de governance evaluatie beschrijft, hebben we voor dit rapport alle relevante kenmerken op een rijtje gezet. Onderstaand figuur geeft de diverse aspecten en de onderlinge samenhang weer. Figuur 1: Samenhang van relevante aspecten bij een goede evaluatie

Per aspect worden de onderliggende kenmerken toegelicht en waar rele-vant worden in de praktijk geconstateerde uitglijders besproken. De veel-heid van aspecten (in dit rapport worden 24 verschillende kenmerken besproken) in combinatie met samenhang en interdependentie verklaart deels de complexiteit van governance evaluaties.

Doel en functie van een governance evaluatie lijken erg op elkaar. Toch hebben de begrip-pen wel degelijk een andere betekenis. Het plannen en uitvoeren van een evaluatie is in vele gevallen een onderdeel van een doelstelling met een bredere scope. Denk aan een doelstelling om alle shareholders goed op de hoogte te houden van het reilen en zeilen van de organisatie. De doelstelling kan zijn

om actief de kwaliteit van alle aspecten van het ondernemen te optima-liseren. De organisatie die bewust kiest voor disruptieve innovatie kan het uitvoeren van een governance scan als subdoelstelling gedefinieerd

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [5 / 16]

“De evaluatie was ruim van tevoren met ons besproken. Door een goede afbakening in lijn met onze RvC jaaragenda was het een nuttige exercitie”

Een evaluatie kan zich richten op het algemene proces, functioneren van een team of teams en/of van individuen Bepaal vooraf of je de functie en/of het fun-ctioneren van het gover-nance proces wilt evalueren Neem tijd om de samen-hang tussen evaluatie doel/ functie en de inhoud en opzet van het onder-zoek te toetsen

hebben. Een andere doelstelling kan vanuit de internal auditor komen, die de kwaliteit van de governance processen als aandachtgebied heeft in haar of zijn compliance strategie. De doelstelling kan ook opgelegd zijn door shareholders of andere externe toezichthouders (AFM, ACM, Lloyds) van de organisatie. De functie van de evaluatie kanlegitimerend, toetsend, explorerend of gericht op verbetering zijn. Belangrijk is ook op welk niveau de governance evaluatie zich richt. De evaluatie kan zich richten op een of meerdere bestuursorganen (RvB/RvC/Stak/familieraad) zijnde samenwerkende enti-teiten, op het functioneren van het team of het functioneren van een individu. Spreekt voor zich dat deze drie niveaus los of in samenhang in een evaluatie opgenomen kunnen worden. Bij functie moet expliciet vastgesteld worden wat het aandachtsgebied is in de evaluatie: De functie of het functioneren van een bepaald governance aspect. In heel veel evaluaties staat voornamelijk het functioneren centraal en wordt niet gekeken of de functie zelf nog wel aansluit op de eisen en wensen van de organisatie. Een voorbeeld om dit duidelijk te maken. Tijdens een tweejaarlijkse evaluatie survey wordt de uit drie personen bestaande RvC uitgebreid geïnterviewd en worden ook de leden van de RvB en de voorzitter van de STAK betrokken bij het evalueren van de RvC. Consciëntieus en actief werken alle betrokken mee en worden de resultaten in detail besproken en waar relevant worden verbeterplannen gemaakt. In dit voorbeeld wordt 60-80% van de tijd van de RvC besteed aan de financiële audit en andere toezichthoudende taken. Maar ondertussen was de multinationale afzetmarkt van dit familiebedrijf in de agrarische sector sterk aan het veranderen en had de nieuwe generatie directeuren meer behoefte aan strategische sparringpartners die inzicht hebben in de digitalisering kansen en bedreigingen waar de onderneming mee te maken heeft. Hoewel de evaluatie positief was, waren de nieuwe bestuurders gefrustreerd omdat de evaluatie geen aandacht besteedde aan de veranderende behoefte van de directie die een andere toegevoegde waarde van de RvC wilde hebben. Iedere ondernemer, directeur of commissaris die marktonderzoek heeft laten doen, weet dat het opzetten en uitvoeren van een goed onderzoek een echt vak is. Mesa heeft twee partners die bezig zijn met het voorbereiden van een PhD traject. Ook bij het academisch onderzoek blijk keer op keer hoe belangrijk goed onderzoek is waar je zeker kan zijn van nauwkeurige, betrouwbare, valide en repre-sentatieve onderzoeksresultaten. In de afge-lopen jaren hebben we veel governance scan en survey concepten gezien waar de kwaliteit van de het onderzoek gedeelte vragen opriep. Veel aandacht voor mooie vragenlijsten al dan niet met online functionaliteit. Ook op internet zijn vragenlijsten te vinden die bruikbaar zijn (PWC, 2014b). Maar een vragenlijst alleen maakt nog geen goede governance evaluatie. Waar het vaak mis gaat is de slechte afstemming tussen onderzoeksdoel en de opzet van de evaluatie. Daarbij komt dat de externe en interne factoren van grote invloed kunnen zijn op de gewenste functie van een governance evaluatie.


[6 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

“We zijn net begonnen met een RvC. De evaluatie leek te toetsen of we wel vol-doen aan alle codes die go-vernance goeroes hebben bedacht. Gekkenwerk!” Stem de scope en functie van de evaluatie af op de maturiteit van governance functie.

Een open deur van reuzenformaat. De keuze van de evaluatiemethode hangt nauw samen met de doelstelling en de functie van de evaluatie. De praktijk laat evenwel zien dat veel onderzoeken niet aansluiten bij de, soms wel erg ambitieus geformuleerde doelstellingen.

Het laatste aandachtsveld lijkt een soort van restgebied waar alles is geparkeerd is dat niet past bij de andere vier aandachtsvelden. En dat klopt. Dit maakt dit aandachtsgebied tot dé factor die een directe rol speelt of een evaluatie wel of niet bijdraagt in het waardecreatie proces van een organisatie. Deze paper geeft een overzicht van de be-langrijkste factoren die van invloed zijn op de

uitvoering en waardering van een evaluatie door de betrokkenen. Het overzicht pretendeert niet compleet te zijn. De genoemde factoren zijn geselecteerd op basis van onze ervaringen getoetst aan de keuzes die in recente literatuur worden gemaakt. Een van de factoren waar rekening mee gehouden moet worden is de mate waarin de governance functie is ontwikkeld in de organisatie. We noemen dit de maturiteit van toezicht. Op basis van verschillende standaardwerken over governance (Garratt, 2010; H. Kent Baker, 2010; Hilb, 2016; Larcker & Tayan, 2016; Veldman, Gregor, & Morrow, 2016) is getracht stadia of fases te definiëren voor de maturiteit van governance met focus op de toezichthoudende functie (Citroen, 2016). Figuur 2: Maturiteit van toezicht

Het biedt geen meerwaarde om een uitgebreide diepgaande governance evaluatie te ontwikkelen voor een RvC die een ceremoniële functie heeft (fase 1), tenzij de direct betrokken (directie, familie) willen exploreren of de ambitie van de zittende leden van de RvC verder reikt dan een ceremoniële functie.

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [7 / 16]

Neem de status en kwaliteit van het leerver-mogen van de onderne-ming mee in de planning en uitwerking van een evaluatie.

Fase 2 (resultaat focus) komt bij familiebedrijven veel minder voor dan bij niet-familie commerciële en non-profit organisaties. De familie als aandeelhouder is zelf wel in staat om de toezichthoudende functie uit te voeren, eventueel geholpen door externe professionals. Deze fase hebben we om redenen van validiteit en representativiteit meegenomen in het overzicht. Bij familiebedrijven zie je in de praktijk wel een procesfocus (fase 3) in combinatie met enkele kenmerken van fase 2 (bijvoorbeeld frequentie van 4 meetings per jaar) voorkomen. Fase 3, met focus op het proceskant van familie-, bedrijfs- of eigendoms-gerelateerde vraagstukken komt het meest voor. De meerwaarde van een RvC zit dan in het hebben van een structurele vertrouwensrelatie waarbij respect voor ervaring, specifieke kennis of overzicht, vaardigheden in com-binatie met een persoonlijke “klik” de basis vormen. In veel gevallen worden de commissarissen gezien als persoonlijke sparringpartner. Kenmerkend in deze fase is dat de RvC een passieve/volgende rol neemt en het initiatief voor afstemming overlaat aan geselecteerde leden van de familie. Waar de RvC met focus op de continuïteit van de het familiebedrijf meer proactief of actief meedenkt en ook ongevraagd advies geeft of onderwerpen in de RvC vergaderingen inbrengt, wordt in fase 4 naast een procesfocus ook een actieve input van de commissarissen gevraagd en/of verwacht wordt. In fase 4 is de informatievoorziening naar de leden van de RvC afgestemd op hun bijdrage in het waardecreatie proces. Zij krijgen meer informatie of mogen informatie verzamelen (al of niet na afstemming) bij verschillende bronnen buiten of binnen het bedrijf. In bijna alle gevallen van RvC’s die qua maturiteit in fase 4 zitten, worden de leden van de RvC actief betrokken bij het strategisch planning proces van het bedrijf en in veel gevallen ook bij het bespreken van de strategische familievraagstukken. Een iets andere benadering van de maturiteit van de governance van een familiebedrijf is het vaststellen in welke mate de directie en/of RvC bewust en bekwaam is om een meetbare bijdrage te leveren aan het richten, inrichten, sturen en controleren van het waardecreatie proces met als doel continuïteit van het familiebedrijf (zie onderstaande matrix leerprofielen). Figuur 3: Matrix leerprofielen

De snel veranderende externe factoren hebben zonder uitzondering invloed op het te voeren strategisch en tactisch/operationeel beleid en dus op de


[8 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

Familiebedrijven zijn soms onbewust competent. Zij realiseren zich niet wat ze al doen om actief te leren. Ze vinden het “gewoon” De cultuur en mate van onderling vertrouwen van de direct betrokkenen in een evaluatie bepalen de functie en opzet van een evaluatie

De representativiteit van een evaluatie wordt medebepaald door de tijdsduur die de respondenten in hun rol functioneren

resultaten van het familiebedrijf. De maatschappij zit op een keerpunt waar-bij digitalisering, connectiviteit en communicatie wezenlijk anders is (Ramo, 2016) (Ridder, 2014) en ook een ander beleid (Institute, 2016; Pande & Schrey, 2016) vraagt. De vraag is in welke mate de directie en/of de RvC zich bewust is van respec-tievelijk het bestaan, het belang, de mate van invloed en de snelheid de hierboven genoemde externe factoren. De kans is groot dat, als de directie en de leden van een RvC niet bewust zijn van deze externe factoren of deze factoren verkeerd inschatten (onbewust onbekwaam), dit ook niet getoetst wordt in een governance evaluatie. Hoe professioneel de evaluatie ook wordt uitgevoerd, bij het niet opnemen van deze zaken in een evaluatie, zal directie en RvC niet bewust onbekwaam worden. Een professionele onderneming zal altijd in een bewust bekwame (werken met oplossingen op geconstateerde kansen en bedreigingen) of bewust onbekwame (actief aan het leren wat beter of anders kan) verkeren. Het is dus van belang om in een governance evaluatie dit op een of andere manier mee op te nemen in de planning van een governance scan. Een opvallende constatering is dat bij familiebedrijven veel meer dan bij andere onder-nemingen sprake is van onbewust competent gedrag. De ondernemer creëert actief op diverse manieren leermomenten of voert intuïtief een uitstekend governance beleid, maar is zich daar niet van bewust. Als dit het geval is, is een uitgebreide introductie van een governance evaluatie niet noodzakelijk. Een van de belangrijkste interne factoren die wezenlijk invloed heeft op de kwaliteit, de wijze van opzet en meerwaarde van een governance evaluatie is de cultuur van het familiebedrijf. De “tone at the top” bepaalt in sterke mate de input van respondenten in een governance evaluatie. Een goed opgezette en uitgevoerde governance evaluatie houdt hier duidelijk reke-ning mee. Direct gekoppeld aan de cultuur is de mate van vertrouwen op de verschillende niveaus in de organisatie (verticaal in het organigram), tussen de organisatie entiteiten (raad van bestuur, directie, managementteam) (horizontaal in het organigram) en in de teams zelf tussen de individuele leden. Waar in meer of mindere mate gebrek aan vertrouwen is zal hier rekening gehouden moeten worden bij het definiëren van de doelstelling/functie van de evaluatie en de wijze van opzet en kwaliteit van het onderzoek. Een laatste meer praktische interne factor die in de praktijk weleens veronachtzaamd wordt, is de status van de teams die betrokken zijn bij de evaluatie. Hier bedoelen de data van intreden/uitreden van deelnemers aan een evaluatie. Als een lid van de directie en/of RvC net benoemd is, is het de vraag of zij/hij in staat is een representatieve visie te hebben op de diverse onderwerpen die in een governance evaluatie aan de orde komen. Zoals eerder aangegeven is de lijst van externe en interne factoren die van invloed kunne zijn haast eindeloos. In deze paper hebben we ons gelimi-teerd tot de externe factoren maturiteit van governance en direct betrokkenen, de volatiliteit van de externe factoren, de cultuur in het (familie)bedrijf en het onderlinge vertrouwen tussen organisatie entiteiten en in de teams zelf op individueel niveau en de status van de tijdsduur van samenwerking.

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [9 / 16]

De aanwezigheid, kwaliteit en toepasbaarheid van vrij te downloaden vragenlijsten voor evaluaties op internet valt tegen Zorg dat de evaluatie aansluit op het kwaliteits-beleid van de organisatie. Het dient mede als voor-beeldgedrag van de top naar alle medewerkers.

AGILE UITVOERING VAN GOVERNANCE EVALUATIES

MET MEERWAARDE Het tweede vraagstuk dat we in de introductie van deze paper geformuleerd hebben, is “Hoe voer je een goede governance evaluatie uit?” We gaan in op de operationele uitvoering van een evaluatie met als uitgangspunten dat de evaluatie efficiënt (doelmatig), effectief (doeltreffend) en agile (wend-baar vertaald in flexibel) moet zijn. We zien dit als randvoorwaarden om daadwerkelijk meerwaarde te kunnen realiseren met het uitvoeren van een evaluatie. In januari en februari 2017 hebben we op drie verschillende momenten onderzocht welke hulpmiddelen (met name kant en klare vragenlijsten) vrij te verkrijgen zijn via internet. De resultaten vielen ons tegen in termen van aantal vrij te downloaden vragenlijsten en de kwaliteit van de vragenlijsten. Op een uitzondering na moesten de gevonden vragenlijsten worden over-getypt omdat ze bijvoorbeeld niet in PDF formaat te downloaden waren. Overzicht 4: overzicht verkrijgbare tools/informatie op internet

Twee nadelen van het gebruiken van een kant en klare vragenlijst is dat de vragenlijst niet is afgestemd op de specifieke situatie van de governance omgeving die men wil evalueren en dat de gebruikte taxonomie en stijl van schrijven niet aansluiten bij cultuur en wijze van communicatie of samen-werking van de direct betrokkenen. Voordat we ingaan op de operationele vraag hoe een evaluatie is uit te voeren eerst aandacht voor een van de meeste relevante kritische succesfactoren die ten grondslag ligt aan een goede governance evaluatie. Alle direct en indirect betrokken moeten overtuigd zijn van de leer functie van een evaluatie. Ongeacht of de management aanpak gebaseerd is op de kwaliteit cirkels van William Edward Deming (Plan/Do/ |Check/Act), Lean management concept (Define/Measure/Analyse/Improve/Control of ander verbeteringsconcept, de focus bij een governance evaluatie moet gericht zijn op het creëren van meerwaarde door het leren van de evaluatie als basis voor verbetering. Als dit niet helder en eenduidig is, is de kans groot dat een governance evaluatie niets bijdraagt aan het waardecreatie proces. In de planning, opzet en uitvoering van een evaluatie moet hier op alle mogelijke manieren de aandacht aan besteed worden. Best practice van de afgelopen jaren


[10 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

Benader en communiceer dat een evaluatie kijkt naar wat we bereiken met governance en niet alleen focus op wat er beter kan

Zorg dat de voorzitter RvC wel is betrokken bij de in-houd en uitvoering van de evaluatie, maar laat de operationele leiding bij ie-mand met project manage-ment ervaring

Maak een opzet/planning voor evaluaties voor de komende drie jaar. Kan geld besparen en bespaart tijd omdat je niet elk jaar opnieuw hoeft te beginnen

heeft ons geleerd dat het actief toepassen van appreciative inquiry concept (Cooperrider & Srivastva, 1987; Johnson & Leavitt, 2001; Lewis, Passmore, & Cantore, 2016; Ludema, Cooperrider, & Barrett, 2001; Whitney & Trosten-Bloom, 2010) een positieve invloed heeft op de kwaliteit en acceptatie van een governance evaluatie. In de praktijk komt het neer op het focussen op positieve effecten van governance in plaats van alleen maar te concentreren op het vinden van “fouten of verbeterpunten”. Als dit door de initiatiefnemer(s) en/of uitvoerders consequent wordt uitgedragen en in de praktijk toegepast, wordt de meerwaarde sneller en sterker (h)erkend. Veel te veel governance evaluaties richten zich alleen op potentiele verbeterpunten. De paper richt zich meer op de best practices die relevante literatuur aanreikt gecombineerd met interdisciplinaire kennis en ervaring ingebracht door de MESA FBC partners. Zij zijn in de afgelopen jaren in verschillende rollen direct of indirect betrokken geweest bij best practices, maar ook “worst cases” van governance evaluaties. De kennis en ervaring voor het plannen en uitvoeren van governance evaluaties is uitgewerkt in een gefaseerde aanpak met acht te onderscheiden stappen. Per stap geven we aan wat de functies en de mogelijke activiteiten of valkuilen zijn en praktische suggesties om de meerwaarde te verbeteren.

Initiëren governance evaluatie De start van het opzetten en uitwerken begint door met 2-3 direct betrokkenen te bespreken wat voor een soort governance evaluatie relevant is voor het familiebedrijf waar de functie van de evaluatie in het kader van het waardecreatie proces besproken wordt. In deze eerste fase wordt gekeken wie betrokken wordt bij het project. In veel gevallen wordt haast automatisch de voorzitter van de RvC als project eigenaar én coördinator aangewezen. Dit is niet zo logisch als het lijkt.

Veel voorzitters van een RvC hebben wel bestuurservaring, maar geen projectmanagement ervaring. Aan het eind van deze fase is een eerste aanzet tot doel/functie van de evaluatie gedefinieerd, een project eigenaar of projectgroep (max 3 personen) gekozen en de kaders van het project (budget, tijdsduur) vastgesteld.

Definiëren/afstemmen doel/functie & soort evaluatie Nu de contouren staan, is de volgende stap het verder definië-ren/concretiseren van de doelstellingen, de functie, eventuele rand-voorwaarden en gewenste tijdsplanning van de evaluatie. Bij deze planning wordt gekeken naar voorgaande evaluaties en evaluaties strategie op middellange termijn. Zorg dat dit concreet en eenduidig is uitgewerkt. Bepaal aan de hand van de functie van de evaluatie (toetsen, explo-reren, genereren van ideeën) de gewenste evaluatie opzet. In de

praktijk wordt veel gewerkt met een drie jaren plan. Eén keer per drie jaar een uitgebreidere survey al of niet uitgevoerd door een externe partij en vervolgens twee jaren een scan met een vast deel (benchmark door de tijd heen) en een variabel deel. Hier kunnen vragen of stellingen in opgenomen die op dat moment relevant zijn. Bespreek welke aspecten en/of aandachtsvelden direct betrokkenen op willen nemen in de evaluatie. Naast keuze van onderwerpen is de keuze wie de evaluatie invult een relevante vraag. Hier kan je je beperken tot alleen de leden van de RvC of uitbreiden met de leden van de RvB/directie,

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [11 / 16]

“Indrukwekkende vent die interviewer, hij begreep met twee halve woorden wat er bij ons speelt en kon zo de vinger op de zere plek leggen. Was goed om hier eens met een buiten-staander over te praten.”

de STAK, familie etc. Door in de evaluatie een paar vragen op te nemen over het profiel van de respondent kunnen de verschillende respondent profielen naast elkaar worden gezet en gekeken worden of er significante verschillen zitten in de respectievelijke meningen. Onderstaand overzicht geeft de kenmerken van, in de praktijk meest ge-bruikte evaluatie onderzoekvormen.

Overzicht 4: soorten van scan basis scan scan survey

j start meeting

k plannen

n analyse

o terugkoppeling

l afstemmen

m uitvoeren

q afsluiting

p opvolging

n profiel vragenn beperkt aantal stellingen

º 30 - 45 minuten

j start meeting

k plannen

n analyse

o terugkoppeling

l afstemmen

m uitvoeren

q afsluiting

p opvolging

n open vragen

n profiel vragenn stellingen

º 45 - 60 minuten

n sessie

n scan supportº 120 - 180 minuten

j start meeting

k plannen

n analyse

o terugkoppeling

l afstemmen

m uitvoeren

q afsluiting

p opvolgingn sessie

n ondersteuning

n scan supportº 120 - 180 minuten

n 2 - 8 interviewsº 90 - 120 minuten p/int.

n bespreking analyse

n open vragen

n profiel vragenn stellingen

º 45 - 60 minuten

Zoals aangegeven op pagina 7 en 8 van deze paper houdt een goede evalu-atie rekening met de bekende ijsberg managementtheorie. Je wilt dat de evaluatie ook inzicht geeft in die zaken die niet altijd worden uitgespreken. Als dit het doel van de evaluatie is dan kom je snel uit op een survey. De kritische succesfactor is de keuze van de interviewer(s). De interviewer (v/m) moet aantoonbare ervaring hebben in 1) interviewtechnieken, 2) kennis van hedendaagse governance dilemma’s en vraagstukken en 3) enige vorm van empathie gebaseerd op eigen boardroom ervaring. Zonder de aanwezigheid van deze “gouden competentie driehoek” is de kans groot dat relevante informatie niet op tafel komt. Bepaal naast de kenmerken van het onderzoek ook de gewenste doorlooptijd van het onderzoek en het budget dat voor de evaluatie in tijd en geld wordt aangewend. Doet men de evaluatie intern, hou dan rekening met de aanwezige capaciteit en IT-applicatie(s) om het onderzoek uit te voeren.

Afstemming/briefing Stap 3 is een belangrijk reflectie moment. Die niet veel tijd hoeft te kosten, maar wel zorgt voor verbinding en vertrouwen bij alle betrokkenen. Als de doelstelling, functie, de opzet van het onderzoek, de geselecteerde aandachtsvelden bekend en uitgewerkt zijn, neem een moment om de opzet te delen met direct betrokkenen en vraag om hun inbreng en goedkeuring. Goed moment om in de afstemming duidelijk te maken dat het een constructieve bijdrage moet leveren

(appreciative inquiry). Is besloten om met een externe consultant te werken, kan de samenvatting gebruikt worden in een briefing. Neem naast genoemde aspecten, het budget en het gewenste tijdspad op in de briefing. Geef ook aan welke criteria de organisatie gebruikt om de externe con-sultant te selecteren en waarop de kwaliteit van de governance evaluatie getoetst wordt. Voor deze briefing kan de checklist op de pagina 15 van deze paper gebruikt worden.


[12 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

“Werkend bij een interna-tionale organisatie kregen we de online enquête in het Engels. De enquête kostte meer dan twee uur om in te vullen in plaats van de genoemde 20-30 minuten. Het complexe taalgebruik zorgde dat ik zonder “Google translator” 20-30% van de gegeven stellingen niet kon beantwoorden.” Een goede opzet van de vragen inclusief de juiste controle vragen zorgt voor een goede analyse die ver-der gaat dan het leveren van tabellen.

Uitvoering Een goede efficiënte planning van de activiteiten (wie doet wat en wanneer) zorgt voor tijd- en kostenbesparing. Bijkomende kosten voor interviews kunnen sterk stijgen als een externe partij in verschil-lende locaties op verschillende data interviews heeft. in de fase zijn meerdere sub fases te herkennen: 1) Bespreken hoe rapportage eruit gaat zien (inhoud en vorm), 2) Wat de intentie is om met de uitkomsten te gaan doen (check of de data uit het onderzoek de juiste vragen beantwoordt), 3) (verder) uitwerken soorten

vragen/onderzoek methode, 4) Opzet vragenlijst en/of interview checklist (let hierbij op de volgorde van vragen) , 5) Check of vragenlijst “begrepen gaat worden”, 6) samenstellen mails voor introductie van de evaluatie, tekst herinneringsmail bij (nog) niet ingevuld binnen gestelde termijn, 7) Proefdraaien van vragenlijst (niet met één van de beoogde deelnemers). Nat het voorwerk de evaluatie uitzetten en volgen tijdens de uitvoering en opvolgen van mogelijke vragen. In deze fase zitten meerdere mogelijkheden om agile te werken door vanuit de “big picture” (algemeen inzicht en de resultaten van stap 1 en 2) te kijken wat werkelijk nodig is om te onderzoeken. Door keuzes te maken en prioriteiten te stellen kan je de opzet en uitvoering klein, flexibele en effectief maken en houden. Less is more. Door kritisch te zijn in afbakening en keuzes, strak te plannen op eenvoud en bruikbaarheid kunnen enquêtes korter worden, analyses en terugkoppeling puntiger en beknopter worden. Scheel tijd in het maken en tijd in het lezen/bestuderen. De paper biedt niet voldoende ruimte om dieper in te gaan op de soort vragen (open/gesloten vragen, werken met een Likert of Osgood schaal2) of de structuur van vragenopbouw. Hou in gedachten dat dit aspect direct verantwoordelijk is voor de kwaliteit en bruikbaarheid van een governance evaluatie.

Analyse De analyse kijkt naar de kwaliteit van de gegenereerde data (Is de data instroom volledig, bruikbaar etc.?) om vervolgens de data zo te ordenen dat de informatie vertaald kan worden in bevindingen en conclusies. In deze fase wordt de link gelegd tussen de doelstelling(en) en functie van het onderzoek en de wijze waarop de analyse wordt gedaan en uitgewerkt in een rapport. De kunst is om de analyse kort en bondig te houden en tegelijkertijd voldoende informatie aan te bieden die een goede basis vormen om

verder te bespreken en eventuele keuzes of acties op te baseren. Externe consultants hebben nog weleens de neiging uitgebreide rapporten samen te stellen zonder te checken wat de klant wil. Om zeker te zijn dat alle data benut en gebruikt wordt komen dan ook minder relevante zaken in het rapport aan de orde. Het kan ook gebeuren dat het rapport juist niet de extra te trekken conclusies heeft opgenomen omdat men niet grondig genoeg alles dwarsverbanden onderzocht heeft. Een goed rapport is niet alleen data gebaseerd, maar werkt vanuit de doelstelling, functie en/of vraagstelling naar de juiste en relevante conclusies toe.

2 Soorten van vraagvormen waar gewerkt wordt met stellingen.

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [13 / 16]

“Het 87 pagina’s tellende rapport dat veel goede informatie gaf, had ver-zuimd de relevante en te-recht getrokken conclusies, uitgewerkt op pagina 63 e.v., in de management samenvatting op te ne-men. Daar kwamen een dag na de vergadering achter.” “De betrokken consultant had veel ervaring met de gevonden verbeterpunten en kon vanuit haar ervaring enkele zeer bruikbare suggesties geven”

Terugkoppeling Een goed rapport eventueel ondersteund met een presentatie is goed als de informatie kort, bondig, relevant, concreet, helder, eenduidig en toegankelijk is. Dit is te realiseren als de voorgaande vijf fases consequent en consistent in elkaar zijn overgelopen. Als de definitie van doelstellingen/functie (stap 1 en 2) niet goed zijn vertaald in het uitwerken van de enquête (fase 4) of het uitwerken van de analyse merkt je dat onverbiddelijk in de rapportage of presentatie. Een goede onderzoeker is nog geen goede presentator. Juist bij gover-

nance evaluaties waar gepresenteerd wordt aan kritische en ervaren directeuren en commissarissen is de kwaliteit van het rapport, de presen-tatie en/of de gesproken toelichting een kritische succesfactor. Het eerder in de paper genoemde ijsberg concept kan reden zijn dat een goed uitgevoerde evaluatie tijdens een mindere presentatie niet het effect heeft wat het kon hebben. Het is zaak alle relevante conclusie en bevindingen zo te presenteren dat ze bespreekbaar en dus oplosbaar zijn.

Opvolging Goed dat de juiste conclusies en aandachtsvelden nauwkeurig, be-trouwbaar en valide na de presentatie op tafel liggen en besproken zijn. Maar het is nog beter dat de conclusies opgevolgd worden door een uitvoerbaar plan van aanpak die zorgt dat gevonden verbe-terpunten ook daadwerkelijk aangepakt en op gelost gaat worden. Hier is een rol voor de voorzitter weggelegd die de opvolging na de terugkoppeling moet oppakken. Werkt de organisatie met een externe partner is het van belang dat de geselecteerde consultant

naast onderzoekexpertise ook proceservaring moet hebben om dit ade-quaat in te vullen.

Afsluiting Deze fase wordt in de meeste governance evaluaties niet of heel summier uitgevoerd. De projectgroep evalueert de resultaat en kwaliteit van planning/uitvoering en opvolging van de governance evaluatie. De informatie verzameld tijdens de voorgaande fases in de evaluaties worden doorgelopen, besproken op zaken die goed gingen (denk aan de eerdergenoemde appreciative inquiry aanpak) en zaken die volgende beter/anders kunnen. Hiermee heeft de organisatie de best practices en lessons learned voor een volgende keer (op papier)

klaarliggen en bespaar je tijd of heb je een beter rendement bij de volgende governance evaluatie. Als hulpmiddel hebben we in de bijlage een “one page checklist” opgenomen met de meest relevante aspecten die spelen bij het plannen, definiëren en uitvoeren van een governance scan.

Deze paper is gemaakt door Gerard Citroen (1959), partner bij Mesa FBC. Hij heeft intensief ervaring opgedaan met transfor-matie en governance projecten waarbij gebruik werd gemaakt van evaluaties. Sinds 2013 heeft hij zich toegelegd op gover-nance en strategie vraagstukken bij grotere familiebedrijven. Is daarnaast verantwoordelijk voor de governance programma’s van de NCD Academy en bezig met academisch onderzoek als voorbereiding op een PhD traject. Komt zelf uit een retail familiebedrijf.


[14 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

Bijlage: Checklist bij selectie van evaluatiemethode van governance kwaliteit

Welke doelstelling (SMART) wil de organisatie realiseren? Het kunnen meerdere doelstellingen zijn.

1.1 Voldoen aan code, richtlijn en/of standaard 1.2 Correct informeren over status, voortgang, resultaten 1.3 Actief werken aan kwaliteit 1.4 Innovatie/aanpassing van processen, structuur, cultuur en/of

competenties

Welke functie heeft de evaluatie in lijn met de gedefinieerde doelstelling(en)? Kijken we naar functie van governance of het functioneren van governance of beide? Ander belangrijk aspect is de focus van het onderzoek. Richt de evaluatie op de organi-satie, team(s) of individuen?

2.1 conformeren aan richtlijnen 2.2 informeren van stakeholders 2.3 toetsen van kwaliteit 2.4 verzamelen van ideeën/exploreren suggesties 2.5 verbeteren van kwaliteit

Het doel en of de functie van de evaluatie zal vertaald worden in keuze van respondenten en soort onderzoek. 3.1 Wie worden betrokken bij de evaluatie? 3.2 Welke informatie/inzicht(en) willen we hebben? 3.3 enquête 3.4 interview 3.5 observatie 3.6 mix van onderzoek vormen

Heeft de organisatie of de aanbieder de competenties en hulp-middelen op het gebied van onderzoek opzetten, uitvoeren en analyseren en presenteren van de resultaten.

4.1 kennis 4.2 vaardigheden 4.3 ervaring onderzoeksmethode 4.4 ervaring met onderzoeksonderwerp 4.5 capaciteit 4.6 infrastructuur

Welke factoren (binnen en/of buiten de organisatie) kunnen een rol spelen in de uitvoering of de kwaliteit van de scan?

(hard)

5.1 volatiliteit 5.2 maturiteit 5.3 samenstelling 5.4 resultaten (zacht)

5.5 samenwerking 5.6 vertrouwen 5.7 reputatie

white paper


© Mesa FBC, feb ’17 [15 / 16]

Voor het uitwerken van deze paper is gebruik gemaakt van de onderstaande bronnen.

CGMC. (2011). Deelonderzoek 2 Evaluatieverplichting RvC.

Citroen, G. (2016). State of the art research paper, Preliminary research proposal.

Company, T. (2012). Tomorrows Corporate Governance Board evaluation, page 16.

Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. Research in organizational change and development, 1(1), 129-169.

Deloitte. (2014). Performance Evaluation of Boards and Directors. In Deloitte (Ed.): Deloitte.

Garratt, B. (2010). The fish Rots From The Head Developing Effective Boards

H. Kent Baker, R. A. (2010). Corporate Governance: A Synthesis of Theory, Research, and Practice (1st edition ed.). new jersey, usa: John Wiley & sons.

Hilb, M. (2016). New Corporate Governance Successful Board Management Institute, M. G. (2016). The age of analystics: Competing in a data-driven world.

Johnson, G., & Leavitt, W. (2001). Building on success: Transforming organizations through an appreciative inquiry. Public personnel management, 30(1), 129-136.

Larcker, D., & Tayan, B. (2016). Corporate Governance Matters A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences

Lewis, S., Passmore, J., & Cantore, S. (2016). Appreciative inquiry for change management: Using AI to facilitate organizational development: Kogan Page Publishers.

Ludema, J. D., Cooperrider, D. L., & Barrett, F. J. (2001). Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question. Handbook of action research: Participative inquiry and practice, page 189-199.

Pande, A., & Schrey, C. (2016). Five questions boards should ask about IT in a digital world. McKinsey Quarterly.

PWC. (2014a). De Evaluatie Evalueren vraagt om een duidelijke scope (pp. 28).

PWC. (2014b). Vragenlijst zelfevaluatie RvC (pp. 8).

Ramo, J. (2016). The Seventh sense Power, Fortune, and Survival in the Age of Networks

Ridder, W. d. (2014). De ontdekking van de toekomst

Veldman, J., Gregor, F., & Morrow, P. (2016). Corporate Governance for a Changing World.

VTW. (2015). Evaluatie van de raad van commissarissen en zijn leden Handreiking voor raden van commissarissen van woningcorporaties (pp. 34), Utrecht.

Whitney, D. D., & Trosten-Bloom, A. (2010). The power of appreciative inquiry: A practical guide to positive change: Berrett-Koehler Publishers.


[16 / 16] © Mesa FBC, feb ’17

White paper aangeboden door de partners van

MESA FBC Landgoed Anderstein Andersteinweg 2 3953 BA Maarsbergen [email protected] +31 (0)343 432 437 +31 (0)611 188 685

© 2017, Mesa family business consultants B.V., Maarsbergen, Nederland Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, elektronische of digitale verwerking of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Voor meer informatie betreffende copyright verwijzen wij u naar Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW AMSTELVEEN, Nederland.

De kracht van een goede governance...

Documents

Transcript of De kracht van een goede governance...