Post on 22-Jul-2016
description
de Baak brengt coaching in organisaties in beweging
Editie juni 2015
Coach inde Organisatie
In dit nummer van het Coaching Magazine staat
leiderschap centraal. Verschillende experts laten hun
licht schijnen over de vraag wat leiderschap is, op
welke wijze je hieraan het beste invulling kunt geven
en wat de verhouding is met coaching.
Coach aan het woord
Expert aan het woord
Coach in de organisatie
Online magazine dat coaching in
organisaties in beweging brengtEditie juni 2015
Dit magazine biedt een podium voor iedereen, die coaching in de
organisatie naar een hoger plan wil trekken. Laat je inspireren door alle
interne coaches, experts en columnisten die vertellen over coaching
in organisaties. Het coaching magazine komt 3 keer per jaar uit.
Sacha
Kluvers
Arthur
Klein Rouweler
Godfried
IJsseling
Uit de praktijk 8 en 16
Expert aan het woord 4 en 14
Right to Play 18Kinderen, spelen
en leren
Opleiden tot Coach? 21
Verdiepingsdag voor
loopbaancoaches 16
Agenda 11Alle activiteiten
op het gebied van coaching
bij de Baak en Europees Instituut
Ivo
Callens
4 14
1311
3
4 7
12
medewerkers, en andersom. Als mede-
werkers hun werk niet goed doen, dan dient
de leidinggevende in te grijpen. En juist dat
ingrijpen past niet zo goed bij coaching.
De paradox van coachend leiderschap
Coachend leiderschap is ‘in’. Het heeft een
democratische klank, iets waar mondige
professionals van houden en wat goed past
in onze cultuur. Talenten willen niet teveel
bemoeienis; zij weten zelf heel goed wat ze
moeten doen. Maar ze willen wel graag
leren en zich ontwikkelen. Coachend
leiderschap is een ontwikkelingsgerichte
leiderschapsstijl, waarin medewerkers een
grote mate van vrijheid hebben, en de
leidinggevende faciliteert, zowel in hun
ontwikkeling als ten behoeve van de te
behalen resultaten. Daarom wordt coachend
leiderschap in organisaties steeds
belangrijker. Controle en dwang worden
gezien als ouderwetse managementstijlen.
Maar er zit een addertje onder het gras,
want de coachend leidinggevende is
meestal ook resultaatverantwoordelijk. Het
blijkt in praktijk uitzonderlijk moeilijk om
onafhankelijk te blijven als leidinggevende,
wanneer resultaten niet behaald worden.
Hoe voorkom je als coachend leiding-
gevende dat je dan toch gaat controleren,
dwingen, duwen en trekken? Is coachend
leiderschap dan eigenlijk wel mogelijk? >
Coaching en leiderschap, een moeilijk huwelijk?
Het verschil tussen coaching en leiderschap
Een coach is een begeleider van iemands
ontwikkeling. Als je als coach werkt, zoals ik,
dan wil je niet afhankelijk zijn van de resultaten
die jouw coachingsklant bereikt als gevolg van
jouw coaching. Waarom? Omdat als je afhanke-
lijk bent van die resultaten, het moeilijk is de
verantwoordelijkheid bij de coachingsklant te
laten, en dat is belangrijk in een ontwikkelings-
proces. Als ik één ding heb geleerd over
ontwikkeling, dan is het wel dat je zelf eigenaar
moet blijven daarvan. Dan beklijft het leren het
beste.
Coachen in een Nederlandse organisatiecontext
is heel anders dan wat men bijvoorbeeld in de
sport onder coaching verstaat. Daar is de
coach, bijvoorbeeld in het voetbal, eindverant-
woordelijk. Als het team verliest, dan wordt de
coach ontslagen. De unieke rol van de coach in
de organisatiecontext is juist zijn onafhankelijk-
heid: de verantwoordelijkheid voor het resultaat
blijft bij de coachingsklant zelf, en de coach
ondersteunt, confronteert, maakt bewust en
stimuleert.
Hoe anders is dat wanneer de coach ook
leidinggevende is! Als leidinggevende van een
team word je betaald om het team te begeleiden
naar een afgesproken resultaat. Als het team
dat resultaat niet behaalt, dan wordt de
leidinggevende daarop aangesproken. De
leidinggevende is dus afhankelijk van zijn
De paradox
Coachend
Le
ide
rscha
p
Expert aan het woord
Godfried IJsseling
Trainer en coach bij de Baak
4
Co
ach
en
d L
eid
ers
ch
ap
5
> Op je handen zitten
Natuurlijk is het makkelijk om te zeggen dat
coachend leiderschap alleen past bij mensen
die hun werk volledig zelf kunnen bepalen. Dan
kun je als leidinggevende achteruit zitten en
genieten van hun kunde en enthousiasme. Het
is ook makkelijk om te zeggen dat je, als de
resultaten achterblijven, moet ingrijpen en een
meer sturende stijl moet gaan hanteren. Het
bekende Situationeel Leiderschap van Hersey
en Blanchard zegt zoiets, namelijk dat je je stijl
van leidinggeven aan moet passen aan wat de
situatie vraagt.
Moeilijker is het, om als leidinggevende, óf als
coach, vertrouwen te houden in de ander, ook
als het niet goed gaat. De neiging te bedwingen
om in te grijpen, te gaan controleren of de zaak
over te nemen. In plaats daarvan je zorg over
de achterblijvende resultaten te delen met het
team, daarover in dialoog te gaan, zonder de
verantwoordelijkheid ‘terug te nemen’. En
vervolgens, vanuit die houding, een goede
afloop te faciliteren.
Vertrouwen is geen vaardigheid als het voeren
van een functioneringsgesprek of het geven van
een presentatie. Het is afhankelijk van je
innerlijke ‘zijn’, de mate waarin je met ongemak
kunt omgaan en je eigen onzekerheid kunt
dragen. De mate waarin je bewust bent van
jezelf. Dat leren is moeilijk. Het is denk ik ook,
waar coaching en coachend leiderschap samen
komen: de coachend leider vertrouwt zijn
mensen, bedwingt zijn neiging het over te
nemen, kan goed op zijn handen zitten, en laat
de verantwoordelijkheid ruimhartig bij het team.
Vertrouwen en het belang van zelfonderzoek
Akkoord, dus vertrouwen is een fundamentele
houding van een coach en een coachend leider.
Is vertrouwen wel te leren? Jazeker! Het begint
bij ‘zelfonderzoek’. Hoe? Door jezelf te
onderzoeken. Dan word je bewust van jezelf,
leer je jezelf beter kennen. Je leert op een
diepgaander manier kijken, naar jezelf, en ook
naar anderen. Wie zichzelf begrijpt, kan ook
makkelijker begrip opbrengen voor andere
mensen. Zo krijg je een doorkijkje naar de
essentie van jezelf en anderen.
Je leert je talenten kennen, je unieke stijl, maar
ook je onzekerheden, en wat je geneigd bent te
ontwijken in het contact met anderen. Je leert
die onzekerheden op waarde te schatten. Vaak
hebben die vooral te maken met iets in jezelf,
zoals een angst of een onzekerheid. Door dat te
leren kennen word je als coach en leiding-
gevende ook ‘een echt mens’, iemand die de
dingen zelf heeft doorleefd. Daarom begint
leren coachen, of je nu leidinggevende bent of
coach, allereerst bij jezelf. Mooi eigenlijk, dat je
een ander alleen kunt leren zich te ontwikkelen
als je dat zelf ook doet.
voldoende tijd en middelen.
Progressiegerichte leidinggevenden creëren
volgens Schlundt Bodien in het algemeen
een sfeer waarin mag worden geleerd van
fouten en de eigen inbreng van medewer-
kers wordt gestimuleerd. Ze zijn vriendelijk
en respectvol en beschikken over een open,
geïnteresseerde en luisterende houding.
Deze leidinggevenden zijn doordrongen van
het feit dat het voor de werkbeleving van
medewerkers uiterst belangrijk is dat zij
betekenisvolle vooruitgang boeken. Ze geven
een zo concreet mogelijk beeld wat er van de
medewerker wordt verwacht en waarom. De
auteur benadrukt dat het essentieel is dat
medewerkers hierbij nauw worden betrokken.
‘Als medewerkers vooruitkomen met iets wat
ze interessant en belangrijk vinden, dan
floreren ze. Dan raken ze niet uitgeput, ook al
werken ze nog zo hard’, zo meldt de omslag.
Medewerkers krijgen daarom van progressie-
gerichte leidinggevende alle gelegenheid het
doel nader te bepalen en mee te denken over
de wijze waarop ze dit het beste kunnen
realiseren.
Zo’n progressiegerichte mindset vraagt nogal
wat van leidinggevenden. De leidende
principes lijken eenvoudig, maar blijken in de
praktijk allerminst gemakkelijk toepasbaar. Al
te snel vallen we terug in gewoontes als
oordelen, ongevraagd advies geven, confron-
teren etc. Gelukkig bevat dit boek ook tal van
tips en veel praktijkvoorbeelden om ons de
groeimindset eigen te maken. Het lijkt de
investering in tijd en moeite zeker waard.
Op 20 juni zal de auteur voor het Europees
Instituut in Driebergen een ochtendcollege
aan progressiegericht werken wijden.
De oplossingsgerichte benadering heeft
inmiddels ook in Nederland haar sporen
verdiend. In haar nieuwe boek bouwt Gwenda
Schlundt Bodien hierop voort, al wil zij het
woord ‘oplossingsgericht’ liever vermijden. Ze
vindt dat dit verkeerde associaties oproept en
spreekt in plaats daarvan van ‘progressie-
gericht’. Volgens haar kenmerkt een progressie-
gerichte mindset zich door tenminste vier
overtuigingen:
- Mensen zijn gemotiveerd om doelen te
bereiken die ze zelf hebben gekozen.
- Een focus op de bereikte en de te bereiken
progressie motiveert mensen om zich te
verbeteren.
- Mensen raken gemotiveerd om progressie te
boeken wanneer zij een levendige beschrijving
hebben van hun eigen positieve gedrag in hun
gewenste toekomst.
- Een respectvolle, oordeelloze, vragende,
subtiele en vriendelijke interactie motiveert
mensen om na te gaan denken over wat zij
willen bereiken en hoe ze dat kunnen doen.
In hoofdstuk 4 van haar boek Ontwikkel je
mindset. Progressiegericht aan het werk gaat
de auteur in op leidinggevenden die vanuit een
progressiegericht kader werken. Allereerst zijn
deze leidinggevenden er volgens de auteur diep
van doordrongen dat mensen zich kunnen
verbeteren. Ze hebben met andere woorden
een groeimindset in plaats van een fixed
mindset. Met deze groeimindset staan ze open
voor feedback en kritiek, letten ze meer op de
vooruitgang die medewerkers bereiken en
hebben ze meer oog voor coaching en
begeleiding. Wie progressiegericht stuurt,
faciliteert medewerkers ook maximaal om
progressie te boeken. Het gaat dan om het
ondersteunen van hun autonomie en zorgen dat
wordt voldaan aan randvoorwaarden zoals
De interne coach kan géén goede coach zijnDe groeimindset voor leidinggevenden
Boekbespreking door Ron van Deth
Ontwikkel je mindset.
Progressiegericht aan het werk
G. Schlundt Bodien
7
De organisatie wordt er beter van!
Uit de praktijk
Arthur Klein Rouweler
Coördinator Intern Coachesnetwerk
ABN AMRO
“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.”
Net terug van vakantie, weet Arthur Klein
Rouweler in de vroege ochtend toch tijd vrij
te maken voor een interview. Enthousiast
vertelt hij over de ontwikkelingen van het
Coachesnetwerk en coaching binnen ABN
AMRO.
Drie jaar geleden kopte de titel boven zijn arti-
kel over het CoachesNetwerk ‘de wereld een
beetje mooier maken’. Dat was het streven
van Arthur met het CoachesNetwerk. En is
dat gelukt?
Arthur: ‘ ja dat denk ik wel, we zijn nog lang niet
klaar. Maar we hebben wel echt wat toegevoegd
binnen de bank en daar ben ik trots op en ook blij
mee.’
‘Het netwerk bestaat inmiddels uit 90 coaches.
De coaches doen de coachgesprekken naast
hun reguliere werk. Een mooi moment is dat
vorig jaar in de cao is opgenomen dat coaches
hun coachactiviteiten kunnen onderbrengen
binnen het vrijwilligersverlof. Dat zegt iets over
de plek die coaching inneemt binnen onze
organisatie en de waardering voor het werk dat
we doen. Binnen de bank is coaching een
belangrijk thema.’
‘De organisatie is dusdanig gegroeid dat een
werkgroep een plan ontwikkelt om het Coaches-
Netwerk verder te professionaliseren. We
noemen dat het ”coachesnetwerk 2.0”. We
hebben geen hiërarchische organisatie, we
werken met rollen. Nog steeds hebben we een
positie buiten de organisatie om een veilige
haven te kunnen bieden aan medewerkers. Dat
blijft ook zo. Vanuit de pioniersfase zijn we nu toe
aan een meer gestructureerde fase. Door de
groei en toegenomen werkdruk is het
belangrijk in dit stadium wat meer te orga-
niseren. Maar ik wil benadrukken dat het
goed is om bij de start niet meteen alles te
organiseren. Dan ontneem je de ruimte voor
creativiteit.‘
‘Eén ding staat altijd voorop: de veiligheid
van de coachee. Alles wat we doen is in het
belang van de coachee. Ook al lijkt dat in
eerste instantie soms strijdig met het organi-
satiebelang. Dit uitgangspunt wordt ook
ondersteund door de Raad van Bestuur.’
Welke vragen krijgt het netwerk?
‘We merken een toename in loopbaan-
vragen. De verantwoordelijkheid voor de
loopbaan ligt bij de medewerker zelf. Mede-
werkers die daar moeite mee hebben, klop-
pen aan. Dit soort vragen is er altijd wel
geweest maar door verschillende reorga-
nisaties ontstaat er meer vraag.’
Wat merkt de organisatie van het
CoachesNetwerk? Wat is de toegevoegde
waarde?
‘De organisatie wordt er als geheel beter
van. Wij hebben dat niet wetenschappelijk
vastgesteld maar het wordt wel zo ervaren,
ook door de Raad van Bestuur. Mensen die
gecoacht zijn, staan meer in hun kracht en
kunnen beter voor zichzelf zorgen. Neem
bijvoorbeeld de mondkapjes in het vliegtuig.
Als de luchtdruk in een vliegtuig wegvalt,
komen de mondkapjes naar beneden en >
“Het CoachesNetwerk heeft echt wat
toegevoegd binnen de bank”
Inte
rne c
oach
ing
8
Hier een beeld
‘Maar je moet niet alles aan coaching
ophangen. Het is geen pleister op alle
wonden. Mijn stelling: “alle ellende in de
wereld komt voort uit gebrek aan communi-
catie, behalve natuurrampen”. Lang niet
iedereen ontwikkelt de techniek van
communiceren verder. Mensen in het
midden van hun leven missen regelmatig
belangrijke zaken op dat gebied.’
Hoe kijk je aan tegen de paradox
rendement/mensen die vaak wordt
genoemd bij coachend leidinggeven?
‘Het is en/en. Als je rendement heilig is,
vergeet je te communiceren. En andersom.
Coaching voegt iets toe, het vervangt niet
iets.’
Gerelateerd
Opleidingen tot intern coach:
Professional als Coach
Leergang Coaching Basics
Professionalisering van interne coaches
het is niet voor niets dat je eerst zelf je mond-
kapje op moet doen om vervolgens een ander te
kunnen helpen. Wij proberen mensen weer in
hun kracht te zetten. Zodat zij uiteindelijk ook hun
werk beter kunnen doen. De zelfredzaamheid
wordt vergroot. Ook in teamverband speelt dat
een rol; laat mensen doen waar ze goed in zijn.
Het klinkt volstrekt logisch. Wat zo simpel klinkt,
proberen wij waar te maken. Voor coaches geldt
hetzelfde; zolang zij coachen, leren zij net zoveel
als de coachee. In hun eigen omgeving leveren
ze een bijdrage aan een coachende cultuur en
coachend leiderschap.’
‘Mooi om te noemen is dat we hele hoge cijfers
krijgen in de evaluaties. We evalueren ieder
coachtraject en nog steeds scoren we gemiddeld
een 9,6 op de vraag “in hoeverre zou je dit aan
een collega aanbevelen?”’
Je bent zelf manager en coach. Wat doe je
anders als manager sinds je coach bent?
‘Ik heb veel beter geleerd te luisteren. Wat ik met
name geleerd heb, is in communicatie mijn
oordeel opzij te zetten. Het hebben van een
oordeel is het meest frustrerende in communica-
tie tussen mensen. Het levert onwijs veel op als
je je oordeel opzij kunt zetten. Dat wil overigens
niet zeggen dat je geen mening hebt, je doet er
alleen even niks mee, zodat het niet tussen jullie
in gaat staan.‘
‘We zijn een organisatie met analytische mensen
en trekken daardoor na een aantal voorvallen
vaak conclusies, dan is het goed om een stapje
terug te doen en te vragen “wat is er aan de
hand?” Je krijgt daardoor een andere verhouding
met medewerkers en collega-leidinggevenden.’
9
Coaching voegt iets toe, het vervangt niet iets
Voor meer informatie neem contact op met de medewerkers van Baak Coaching (0343 55 6520) of
coaching@debaak.nl of het Europees Instituut (0343 556343 – info@europeesinstituut.nl)
AGENDA
Juni
18 Start Coachend Leiderschap
20 Kennismakingsworkshop Verdiepend Coachen bij werkgerelateerde problematiek
23 Informatiebijeenkomst De Nieuwe Loopbaanprofessional
26 Informatiebijeenkomst Teamcoaching ‘Winning Teams’
27 OPEN DAG Coaching Basics en Master Coach
Juli
11 Introductieworkshop E-coaching
Augustus
22 OPEN DAG Coaching Basics, Coaching Basics
29 Introductieworkshop E-coaching - ‘wat kan e-coaching voor jou en je werk betekenen?’
September
5 Start Leergang Coaching Basics
12 Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches
14 Start Professional als Coach
17 Start Masterclass E-coaching
21 Start Coachend Leiderschap
Oktober
31 Start Leergang Positief Existentiële Coaching
Deze opleidingen worden ook in company en als maatwerkprogramma verzorgd.
11
Vind een coach
bij de Baak!
Semler en Coaching
Door Eskil Elfferich
Sacha Kluvers is senior trainer en coach bij
de Baak. Zij is in het voorjaar op bezoek
geweest bij Ricardo Semler. Met haar ga ik in
gesprek over de plek van coaching binnen
een “Semco stijl” organisatie.
Sacha vindt het belangrijk om in het begin van
het gesprek direct te benoemen dat een Semco
stijl organisatie zowel mens- als resultaatgericht
is. Dit laatste wordt in publicaties over Semler
nog wel eens onderbelicht. De stroomlijning
tussen die twee aspecten, dát is waar het vol-
gens Sacha om draait.
Sacha: “Processen in een organisatie lopen goed
als er sprake is van afstemming, transparantie en
samenwerking. Dit leidt tot efficiëntie en effecti-
viteit. Om dit te bereiken zul je mensen onder-
deel moeten laten zijn van het proces. De betrok-
kenen bij een proces zijn degenen die over de
beste kennis en ervaring beschikken om de
processen te organiseren.”
Een belangrijke voorwaarde om mensen te
betrekken bij de processen is transparantie.
Mensen betrekken bij alle aspecten, ook bijvoor-
beeld de financiële, leidt tot een beter inzicht en
grotere betrokkenheid.
Semco stijl organiseren vraagt een andere
manier van kijken naar mensen. Je zult de
overtuiging moeten hebben dat mensen in
potentie:
• Zelf verantwoordelijk zijn voor wie ze zijn en
wat ze doen;
• Ook zelf verantwoordelijkheid wíllen dragen;
• Creatief genoeg zijn zélf een oplossing te
bedenken voor een probleem of vraag;
• Gelijkwaardig zijn;
• Floreren bij vrijheid binnen heldere kaders.
In deze overtuiging zit de overlap met coaching.
Daarin gaan we immers ook uit van de ‘wijsheid’
van de coachee. We gaan uit van de eigen
kracht van de coachee om tot een oplossing te
komen, we leggen de verantwoordelijkheid voor
zijn keuzes, zijn leren, zijn resultaat bij de
coachee zelf neer.
De grondhouding in coaching komt overeen met
de grondhouding die in een Semco stijl
organisatie geldt voor iedere medewerker.
Vaardigheden die daarin belangrijk zijn, zijn het
geven en ontvangen van eerlijke en correcte
feedback, open en eerlijk zijn, goede communi-
catie, luisteren, blijven leren. Coaches binnen
een organisatie kunnen hierbij faciliteren en zijn
zelf een voorbeeld voor anderen.
Ook een Semco stijl organisatie kent leiders.
Deze worden gekozen door de groep. Dit vraagt
vertrouwen. Vertrouwen onderling in de groep
en het vertrouwen dat iemand kan leren een
leider te zijn. Dit groepsproces kan desgewenst
Stroomlijning tussen mens-
en resultaatgericht
12Transparantie belangrijk
gefaciliteerd worden. Hier past een coachende stijl
van faciliteren.
Een organisatie (gedeeltelijk) conform Semco
opvattingen inrichten is een uitdagende klus. Het
vraagt veel van mensen in een organisatie om
daadwerkelijk de verantwoordelijkheid voor hun
werk te nemen. Het vraagt een volwassenheid en
de overtuiging dat in ieder mens potentie schuilt,
en dat het loskomen van deze potentie uiteindelijk
leidt tot gelukkiger en betere medewerkers. Van
managers en leiders wordt verwacht dat ze
afstand nemen van (volledige) controle, en
vertrouwen hebben in hun medewerkers.
Semco stijl organiseren is meer dan bedrijfsmatig
organiseren alleen. Het is een manier van leven,
het gaat over leren, met de basisovertuiging dat
het nooit klaar is.
We sluiten af met een quote van Gandhi:
“Live as if you were to die tomorrow, learn as if
you were to live forever”
13
Filosofie Semler
1. Het zijn van een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf.
2. Eerlijkheid en transparantie waarderen boven alle tijdelijke belangen
3. Een balans zoeken tussen korte- en langetermijnwinsten.
4. Producten en services leveren die door de klant erkend worden als de beste op de
markt voor een redelijke prijs.
5. De klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang
geven op winst.
6. Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen.
7. Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd
in twijfel te trekken.
8. Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij
van vooroordelen.
9. Zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de industriële processen om
personeel en omgeving te beschermen.
10. De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.
Gerelateerd:
De ideeën van Ricardo Semler
Aansturen op zelfsturing in je team
Coaching
Expert aan het woord
Ivo Callens
‘Leiderschap is sturing geven op basis van
wat je binnen en buiten jezelf waarneemt’
Op het gebied van leiderschap timmert Ivo
Callens al jaren aan de weg. Een gesprek met
een bevlogen man over leiderschap en de rol
van coaching.
door Ron van Deth
Wat versta jij onder leiderschap?
‘Daar zijn boekenkasten over vol geschreven en
grote studies hebben het onder andere over
charisma, maar veel van die beschrijvingen vind
ik zelf nogal hoogdravend. Leiderschap is voor
mij ‘gewoon’ zelfsturing en sturing geven aan
anderen op basis van wat je binnen en buiten
jezelf waarneemt. Het gaat over een bewegen
van waarnemen van binnen naar buiten, een
lemniscaatbeweging en daar vervolgens op een
welwillende manier naar kijken. Een probleem is
wel dat we geneigd zijn alles voor waar te
houden wat we waarnemen, terwijl er feitelijk
alleen sprake is van een multipele, meervoudige
werkelijkheid is. De werkelijkheid ziet er voor een
HR-professional bijvoorbeeld heel anders uit dan
voor een voorzitter van de Raad van Bestuur. Je
moet met elkaar ruimte genereren om die
verschillende waarnemingen te delen en van
daaruit te kijken wat de situatie nodig heeft.’
Wat vraagt dat van leidinggevenden?
‘Het woord generatief verwijst naar het genere-
ren van duurzame antwoorden op wat zich hier
en nu ontvouwt. Vandaar ook generatief leider-
schap. We zitten als maatschappij in een tran-
sitie, in een enorme transformatieperiode van
niet-weten met name wat de toekomst betreft. In
deze kluwen van ontwikkelingen vraagt dat veel
van mensen om zichzelf en anderen te sturen.
De huidige tijd schreeuwt daarbij om vernieu-
wing, om dingen anders te gaan doen. Hiervoor
moeten we een vermogen aanboren bij onszelf
om ons in die transformatie in te voegen. Zo’n
diepgaande verandering ligt niet als een object
voor je, maar je zit er zelf ook in, in het geheel.
Een leidinggevende die zelf niet een transitie of
transformatie heeft doorgemaakt, is eigenlijk
onbewust onbekwaam om hieraan sturing te
geven.
Er zijn vier niveaus waarop ook
leidinggevenden zich dienen te ontwikkelen:
• Awareness: het gewaar-zijn van wat er
gebeurt
• Feeling: het gevoelsniveau
• Het mentale niveau: helder denken
• Spirit: het spirituele: het vermogen om los te
laten en zich te verbinden met onze innerlijke
Bron en Weten – wie we zijn en wat we te
doen hebben.
Generatief leiderschap maakt deze vier
niveaus waar. Je kunt daarbij aandacht geven
aan jezelf (Ik), de interactie met anderen (Wij),
de resultaten (Het) en de omgeving (Globe).
Wanneer je de vier niveaus in een matrix zet
met deze vier elementen dan zijn er in totaal 16
aandachtsvelden. Zo is er dus nogal wat te
ontwikkelen voor leidinggevenden.’ > 14
Wat is de rol van de coach bij het ontwikkelen
van generatief leiderschap?
‘Ik coach zelf nogal wat leidinggevenden en kijk
dan primair naar hun potenties op de eerder
genoemde aandachtsvelden. Daarbij is het
vertrekpunt wat de coachee waarneemt (het
gewaar-zijn) en op welke wijze dit verbonden kan
worden met zijn of haar innerlijke bron en de eigen
bestemming of opdracht die iemand voor zichzelf
ziet (purpose). Anders blijft hij in management
steken: ‘het regelen van dingen’.
‘Zo heb ik drie leidinggevenden van een woning-
bouwcorporatie mogen begeleiden. Ik vroeg hen
onder andere een tekening te maken van wat ze
waarnamen in hun organisatie. De een tekende
spoorrails met een wissel, waarbij de trein toch
steeds maar rondjes bleef draaien. Ondanks
besluiten veranderde er volgens deze leiding-
gevende uiteindelijk maar weinig in de organisatie.
Een ander tekende een weg met een finish met
daarvoor een grote wolk. Die wolk stond voor
ongrijpbare processen op weg naar de eindstreep.’
‘De derde tekende een bus die door een bos ging
en aan de andere kant in een ander voertuig was
veranderd. Deze leidinggevende gaf aan door het
bos de bomen niet te zien en dat in elk geval een
andere aanpak nodig was. Zo werd duidelijk hoe
eenieder eenzelfde werkelijkheid op een ándere
manier – én gefocust waarnam. Later hebben ook
bestuurders van die woningbouwcorporatie
dezelfde opdracht uitgevoerd en hebben we alle
verschillende beelden bij elkaar gelegd om tot een
collectief beeld te komen. Vervolgens hebben we
gekeken naar wat belangrijk is voor hen: wat is nu
hun leiderschapsopdracht? Daarbij hebben we ook
betrokken op welke wijze dat paste bij de
bestemming van de woningbouwcorporatie. Bij een
aantal heeft dat geleid tot een verandering van
werkkring, die beter aansloot bij hun persoonlijke
bestemming.’
15
Wat zijn voor jou belangrijke inspiratiebronnen?
‘In mijn werk heb ik me door tal van denkers laten
inspireren. Ik noem Ruth Cohn met het living
learning-concept en themagecentreerd werken,
maar daarna met name mensen als David Bohm,
Joseph Jaworsky, Otto Scharmer en John P.
Milton. Hans Knibbe en de zijnsgeoriënteerde
benadering wil ik hier speciaal graag noemen voor
het spirit niveau en dan is de lijst nog lang niet
volledig. Allen hebben mij geïnspireerd tot het
integrale concept van generatief leiderschap.’
Waar zie je vandaag de dag processen
mislopen?
‘… én goed lopen! Zullen we daar een langere tijd
voor uittrekken? Ik spreek graag met je af.’
Dr. Ivo Callens is oprichter en directeur van het
Centre for Generative Leadership. Ivo verzorgt ook
colleges over verschillende thema’s voor het
Europees Instituut de Baak te Driebergen.
van de regelgeving en het uitbreiden en
onderhouden van een relevant netwerk.
De keuze voor een bepaalde richting,
aanpak of doelgroep biedt helderheid en
zorgt ervoor dat je als loopbaancoach kunt
werken aan een duidelijk profiel. Hoewel het
gekozen onderwerp van de verdiepingsdag
richting en verdieping geeft, is er binnen het
programma altijd ruimte voor eigen inbreng.
Tijdens een intervisie-sessie kunnen
casussen worden ingebracht en is er volop
mogelijkheid om gebruik te maken van
elkaars kennis en netwerk. Behalve de
inhoud en de mensen is er nog een
belangrijke inspiratiebron, namelijk de
omgeving: na een gezellige en gezonde
lunch is er altijd een programma-onderdeel
buiten op het mooie Landgoed De Horst.
In 2013 werd de bijeenkomst in het leven
geroepen om professionals de mogelijkheid
te bieden elkaar te ontmoeten, te inspireren
en doelgericht kennis en ervaring uit te
wisselen. Carla Dert is initiatiefnemer. De
aanwezige kennis en ervaring zijn enorm.
Maar de ontmoetingen en gesprekken gaan
voorbij vakbekwaamheid en techniek.
Helemaal jezelf kunnen zijn. Daar draait het
om. Vaak wordt benadrukt dat je als coach
in een loopbaantraject het belangrijkste
instrument bent. Een nieuwsgierige houding
en goed zorgen voor je eigen persoonlijke
en professionele ontwikkeling is dus altijd
aan de orde. De sfeer tijdens de verdie-
pingsdagen is veilig en vertrouwelijk. Dat
maakt dat iedereen vrij kan zijn om zichzelf
te laten zien en open te staan voor nieuwe
ervaringen en feedback. Het gaat om
professionaliseren en verdiepen.
Afwisselend leerling en meester zijn. Dat is
een van de belangrijkste uitgangspunten
van de inspirerende verdiepingsdag voor
loopbaan-coaches die tweemaal per jaar
plaatsvindt. Elke keer staat er een thema
centraal. Afgelopen keer was dat: Jezelf
positioneren als loopbaancoach. Welke
trends en ontwikkelingen zijn er? En hoe
speel je daarop in?
Aan het einde van de middag hingen er grote
bladen aan de muur met daarop een uitgebreid
overzicht van wat er allemaal speelt binnen het
vakgebied. Een tastbaar resultaat van de colle-
giale uitwisseling. De beweging op de arbeids-
markt is niet gering. Zo is een baan voor het
leven niet meer vanzelfsprekend. Van werkne-
mers wordt flexibiliteit en mobiliteit verlangd.
Mensen zullen langer moeten doorwerken, dus
duurzame inzetbaarheid is van groot belang.
Het aantal zzp-ers groeit gestaag en steeds
meer mensen combineren twee banen. Derge-
lijke ontwikkelingen houden nauw verband met
diverse wijzigingen op het gebied van wet- en
regelgeving.
Aan de hand van verschillende werkvormen,
waaronder een wandelcoachsessie, werd
aandacht besteed aan de manieren waarop
loopbaancoaches kunnen omgaan met de
veranderende arbeidsmarkt. Hoe blijf je als
coach inzetbaar? Realiteitsbesef is essentieel.
En hoe houd je tegelijkertijd contact met jouw
eigen drijfveren en wensen? Al inventariserend
kwamen er tijdens de dag verschillende
benaderingswijzen en ontwikkelwensen naar
voren. De een concentreert zich bij voorkeur op
een bepaalde doelgroep of specialisatie, de
ander wil juist generalist zijn. Buiten kijf staat
dat het verdiepen van vaardigheden van belang
blijft, naast het up to date houden van de kennis
De interne coach kan géén goede coach zijnTrends en ontwikkelingen
Verslagdoor Roelie Zwikker, Loopbaancoach
Inspirerende Verdiepingsdag voor
Loopbaancoaches (ism Noloc)
16
Het Verdiepingsdagteam in overleg
(Angelic Bloemberg ontbreekt op deze foto)
Gerelateerd:
Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches
De Nieuwe Loopbaanprofessional
Opleiding tot Coach
Right To Play leidt in lokale gemeenschappen en op scholen (jeugd)leiders en leraren op tot
Coach om sport en spelprogramma’s uit te voeren. Dit doet Right To Play in meer dan twintig
landen in Afrika, Azië, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika. In 2012 zijn wekelijks bijna 1
miljoen kinderen bereikt, met de hulp van 12.000 coaches die dit vrijwillig doen.
Bij de Baak gaan zakelijkheid en idealisme hand in hand. De Baak steunt daarom graag
projecten en initiatieven die leren en ontwikkelen bevorderen. Per coachingsopleiding die van
start gaat doneert de Baak 135 euro aan Right To Play. Hiermee kan een coach een heel jaar
lang, elke week, tenminste twee kinderen begeleiden.
De Baak leidt zo in Nederland coaches op en helpt daarmee ook coaches in ontwikkelings-
landen om goed werk te doen.
Right To Play Coaches
Sinds het voorjaar van 2011 heeft u al een aantal coaches kunnen volgen in het Coaching
Magazine. Zo vertelde Benjamin uit Burundi hoe hij als jonge vluchteling in Tanzania al in
contact kwam met Right To Play. Hij werd eerst coach en is nu vast in dienst in Burundi.
Asana uit Ghana werkt als lerares op een basisschool. Ze heeft haar lessen veel interactiever
kunnen maken en ziet dat die lessen veel beter blijven hangen bij haar leerlingen. Lorena uit
Peru, ook lerares, ziet dat ook ouders interesse tonen in Right To Play. Ze organiseert nu
speciale workshops hoe sport en spel ouders kan helpen in de ontwikkeling van hun eigen
kinderen.
14
Het belang van
een goede coach
&
18
Betrokken medewerkers presteren beter!“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.” 20
HERKEN DE DRUPPEL
Check je werkstress
Hoe zorg je ervoor dat je gezond en met plezier naar je werk blijft gaan? Herken de signalen
en check je werkstress.
In de huidige wereld gaan veranderingen sneller dan ooit te voren. Dat levert extra druk op. Hoe ga
je om met al die uitdagingen?
De Baak wil aan de beantwoording van deze vragen een wezenlijke bijdrage leveren. We bieden
in-company trajecten, programma’s en coaching rond drie thema’s: vitaliteit, duurzame
inzetbaarheid en talent-ontwikkeling.
Het beste is om ‘dicht bij jezelf’ te blijven. Maar hoe doe je dat in de waan van de dag? Positief
omgaan met werkstress heeft direct te maken met het vergroten van werkplezier, en is een
competentie die in de veranderende wereld geen luxe meer is maar noodzaak.
Een werkgever kan niet aanvoelen hoeveel werkstress je hebt. Als werknemer is het goed om zelf
de verantwoordelijkheid te nemen voor je werkstress, maar werkgevers kunnen zeker zaken
oppakken om het onderwerp maar ook het werkplezier bespreekbaar te maken. Bewezen is
inmiddels dat geluk op de werkvloer leidt tot spectaculaire bedrijfsresultaten. Betrokken
werknemers presteren beter!
Neem eens een kijkje op debaak.nl/herkendedruppel voor verschillende artikelen, filmpjes en tests
over dit onderwerp.
Professional
als CoachCoachen als
2e beroep
- Organisatie context -
Coachen als
1e beroep
Coachend
Leidinggeven
Zoek je een stevige basis? Zoek je verdieping?
Europees Instituut de Baak
Coach als 1e beroep,
beroepsvormend, langere duur.
www.europeesinstituut.nl
De BaakCoach als 2e beroep, Coaching
in organisaties, kort & intensief.
www.debaak.nl/coaching
Opleiding tot
Master Coach(St!r en PHBO erkend)
Wat doen de Baak en het Europees
Instituut rondom Coaching?
Leergang
Coaching Basics(PHBO-erkend)
De nieuwe Loopbaan-
professional
Specialisatie
Teamcoaching
Lifecoaching
Verdiepend coachen
E-coaching voor
professionals
Zoek je een specialisatie?
De Baak en dochteronderneming het Europees Instituut bieden
professionele opleidingen rondom coaching.
Hieronder een overzicht van ons aanbod:
Interne coaching 21
Maatwerk & incompany
Disclaimer:
Ondanks de constante zorg en aandacht die de Baak en het Europees Instituut besteden aan de
samenstelling van het Coaching Magazine is het mogelijk dat de informatie die hierin wordt gepubliceerd
onvolledig c.q. onjuist is. Fouten (in de gegevenswerking) kunnen echter niet altijd voorkomen worden.
Bewering en meningen, geuit in de artikelen en mededelingen zijn die van de auteur(s) en niet
(noodzakelijkerwijs) van de redactie.
De Baak en het Europees Instituut sluiten alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte
schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of in enig opzicht verband houdt met het gebruik van
informatie die door middel van het coaching magazine verkregen is of die het gevolg is van beweringen
en meningen, geuit in artikelen en mededelingen.
Eskil Elfferich – Programmamaker Baak Coaching
e.elfferich@debaak.nl
Ria Stegeman – Marketing communicatie, Europees Instituut
r.stegeman@europeesinstituut.nl
Het Coaching Magazine van de Baak en het Europees Instituut wordt gemaakt door:
Jij of jouw organisatie in het coaching magazine?
Stuur ons een email!
Ron van Deth – Psycholoog en publicist
r.vandeth@europeesinstituut.nl
de Baak brengt coaching in
organisaties in beweging
Foto: Toos Poels
Stil zitten
kan niet meer!