1
2
WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Besluitvorming 2.0 met Social Business Software Koen Wemmenhove Met bijdragen van Erik Dokter en Leonie Bosveld
3
Embrace Social Business Software helpt organisaties de
stap te maken naar een nieuwe manier van werken. We
zien een ontwikkeling dat managers steeds meer sturen
op resultaatresultaatresultaatresultaat, en mensen meer asynchroon werken.
Volgens Gartner (2011) zullen binnen 10 jaar
medewerkers meer dan 75% van hun tijd op afstand
met elkaar samenwerken. Men krijgt meer vrijheid om
thuis of op flexibele tijden te werken. Dit heeft gevolgen
voor besluitvormingsprocessen.
Embrace SBS publiceert deze whitepaper om het digitale
besluitvormingsproces via Social Business Software in
kaart te brengen. En zet de kansen en uitdagingen van
het digitale besluitvormingsproces op een rij. In welke
mate zou digitale besluitvorming, face-to-face
besluitvorming kunnen versterken of zelfs vervangen?
De uitkomsten van deze whitepaper gebruikt Embrace
SBS om het besluitvormingsproces binnen de Embrace
software qua functionaliteit optimaal in te richten. Zodat
gebruikers intuïtief de verschillende fasen van
besluitvorming kunnen doorlopen.
Door continu onderzoek te blijven doen naar factoren die
de participatie en meerwaarde op een social platform
beïnvloeden, zoals het faciliteren van besluitvorming,
streeft Embrace SBS ernaar denkleider te zijn op
het gebied van toegevoegde waarde en
implementatievraagstukken.
Embrace SBS deelt deze kennis door het publiceren van
whitepapers. Medio 2011 verscheen de whitepaper
‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’. In de
paper staan aanbevelingen voor een succesvolle
implementatie van interne social media.
Het fundament Voor deze paper is een onderzoek
geweest onder 800 mensen die in hun werk te maken
hebben met interne social media.
Begin 2012 verschijnt de whitepaper ‘barrières en ‘barrières en ‘barrières en ‘barrières en
motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op Social Social Social Social
Business SoftwareBusiness SoftwareBusiness SoftwareBusiness Software’’’’. Deze paper is gebaseerd op
klantcases. Welke factoren bepalen participatie in de
praktijk?
De whitepaper besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0 die voor u ligt, is
geschreven door Koen Wemmenhove (MSc
Communicatie), met bijdragen van Erik Dokter (MSc
Change management) en Leonie Bosveld (Dr
informatiekunde). Embrace SBS past de opgedane
kennis ook toe in (incompany) workshops om u kennis te
laten maken met het fenomeen ‘Social Business
Software’: wat zijn de mogelijkheden, en hoe ziet een
implementatie eruit?
Heeft u belangstelling voor één van de overige
whitepapers of een (incompany) workshop, neemt u dan
contact met mij op.
Veel leesplezier!
Koen WemmenhoveKoen WemmenhoveKoen WemmenhoveKoen Wemmenhove
06 499 35 985
linkedin.com/in/koenwemmenhove
twitter.com/KoenWemmenhove
Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?
4
Samen met de Rijksuniversiteit Groningen heeft Embrace
Social Business Software onderzoek gedaan naar
communicatie en besluitvormingsprocessen op Social
Business Software:
‘Social Business Software (SBS) maakt online interactie
binnen organisaties mogelijk, faciliteert virtuele relaties
en creëert omgevingen waarin collega’s kunnen
samenwerken of communities kunnen vormen met
partners of klanten’ (Gartner, 2010)
Voorbeelden van functionaliteit binnen SBS zijn
microbloggen (vb. interne Twitter), blogs, wiki’s en
documentdeling. Masterstudenten digitale communicatie
hebben, onder begeleiding van docent informatiekunde
Leonie Bosveld, de communicatiestromen binnen het
microblogging gedeelte (afb. 1) van het Social Business
Software pakket Embrace geanalyseerd. Daarnaast
hebben de studenten zelf een tweetal
besluitvormingstaken uitgevoerd op Embrace SBS om
inzicht te krijgen in het digitale besluitvormingsproces.
Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de
communicatievormen op het platform, en te kijken of
SBS geschikt is als besluitvormingstool.
InleidingInleidingInleidingInleiding
Afbeelding 1: Communicatiestroom Embrace Social Business Software
5
Erik Dokter en Koen Wemmenhove verzorgden namens
Embrace SBS ter introductie van het college een tweetal
gastcolleges over besluitvorming 2.0 en de culturele,
demografische en technologische ontwikkelingen die de
opkomst van Social Business Software mogelijk
maakten. Deze colleges vormden het vertrekpunt voor
de ‘master course’ digitale communicatie aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek dat de 25
studenten hebben uitgevoerd hebben ze gebundeld in
25 individuele papers. Deze bijdragen vormen de basis
voor deze publicatie.
Sitemap
De studenten analyseerden de interne communicatie-
stroom tussen Embrace medewerkers over een periode
van twee maanden. Deze communicatie toetsten ze aan
de hand van beschikbare literatuur over face-to-face en
digitale communicatie. In hoofdstuk 1hoofdstuk 1hoofdstuk 1hoofdstuk 1 vind je de
resultaten van dit onderzoek: wat kenmerkt de
communicatie op Social Business Software?
In hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3 lees je meer over de achtergrond
van besluitvormingsprocessen. Erik Dokter vertelt in
hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2 hoe het proces van besluitvorming tot
stand komt, en wat er bij begeleiding en uitvoering van
dit proces komt kijken. En hij presenteert een model van
besluitvorming waarin hij 4 fasen van besluitvorming
uiteenzet. In hoofdstuk 3hoofdstuk 3hoofdstuk 3hoofdstuk 3 schetst Leonie Bosveld het
onderzoeksveld van digitale communicatie en gaat ze in
op de kenmerken van digitale besluitvorming.
De studenten hebben twee besluitvormingstaken
uitgevoerd om het besluitvormingsproces via Social
Business Software te kunnen analyseren:
Zoek een geschikte locatie om een congres te
organiseren in een straal van 15 kilometer rondom
Utrecht. Ontwikkel een plan om binnen 6 maanden
5000 euro fondsenwerving te genereren ten behoeve
van een goed doel binnen de Rijksuniversiteit Groningen
In de hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5 lees je de bevindingen van
de studenten. In hoofdstuk 4hoofdstuk 4hoofdstuk 4hoofdstuk 4 staat een opsomming van
de kansen die SBS biedt ter ondersteuning van
besluitvorming. De uitdagingen staan genoemd in
hoofdstuk 5hoofdstuk 5hoofdstuk 5hoofdstuk 5. Afsluitend lees je in hoofdstuk 6hoofdstuk 6hoofdstuk 6hoofdstuk 6 óf en
hoe besluitvorming gefaciliteerd kan worden door Social
Business Software. Daarbij wordt een verband gelegd
met de verschillende fasen die een besluitvormings-
proces kent (zie ook hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2).
6
InhoudInhoudInhoudInhoud
1. Communicatie 7
2. Besluitvorming: een plaatsbepaling 9
3. Digitale besluitvorming 10
4. Besluitvorming en SBS: kansen 12
5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen 13
6. Besluitvorming en SBS: aanbevelingen 14
7. Bronnen 17
7
De RUG-studenten digitale communicatie hebben
onderzoek gedaan naar communicatie op Social
Business Software. Ze hebben de communicatiestroom
tussen Embrace medewerkers over een periode van twee
maanden geanalyseerd. De communicatiestroom
bestaat uit korte updates (microblogs) die medewerkers
onderling versturen. De studenten hebben gezocht naar
de typische kenmerken van deze communicatievorm.
Hieronder worden de meest typerende observaties
toegelicht.
1.1.1.1. Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk
gerelateerdgerelateerdgerelateerdgerelateerd
Uit een eerste observatie concludeerden de studenten
dat collega’s veel informeel taalgebruik toepassen. De
veronderstelling dat het Embrace platform voornamelijk
wordt gebruikt voor small talk gaat echter niet op. Veel
discussies zijn informeel van aard vanwege het
taalgebruik, toepassing van ‘emoticons’ en ontbrekende
interpunctie, maar blijken wél werk gerelateerd. Slechts
11% van de berichten behoorde tot de categorie small
talk. Voorbeelden van small talk zijn felicitaties bij
verjaardagen of het wensen van een goede vakantie.
2.2.2.2. Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend
Deze bevinding is niet heel verrassend omdat de
functionaliteit van Embrace maximaal 500 tekens
toestaat in één bericht. Deze beperking in aantal
leestekens zorgt er voor dat de communicatie
overzichtelijk en to the point is.
3.3.3.3. Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van kern discussiekern discussiekern discussiekern discussie
Er wordt toch regelmatig afgeweken van de
oorspronkelijke kern van de discussie. Een collega snijdt
dan bijvoorbeeld een nieuwe thema aan die afwijkt van
de originele post. Dit gebeurt logischerwijs vaker
naarmate er meer collega’s betrokken zijn bij een
thema.
4.4.4.4. Gelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsleden
Mensen die sociaal of communicatief minder vaardig
zijn, voelen zich veiliger op een digitaal platform dan in
een face-to-face setting (Dubrovsky, 1991).
Medewerkers, die in een face-to-face setting op de
achtergrond blijven, nemen eerder deel aan discussies
doordat hiërarchie en persoonlijkheid (bijvoorbeeld
assertiviteit) minder relevant zijn op een digitaal
platform. Waardering wordt op een digitaal platform
vooral toegekend aan collega’s die bereid zijn relevante
kennis delen. Deze bevinding deden de studenten op
basis van theorie. Ze kenden onvoldoende de
organisationele verhoudingen binnen Embrace SBS om
dit voor de praktijkcase te kunnen beoordelen.
5.5.5.5. TransparantieTransparantieTransparantieTransparantie
Op SBS vindt kennisdeling plaats die voor alle collega’s
zichtbaar is. Doordat communicatie transparant is, kan
men zich eerder gestimuleerd voelen actie te
ondernemen.
1. 1. 1. 1. Communicatie Communicatie Communicatie Communicatie
8
6.6.6.6. Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere
communicatiemiddelen incommunicatiemiddelen incommunicatiemiddelen incommunicatiemiddelen in
Uit de analyse van de interne communicatiestromen
blijkt dat een deel van de discussies niet wordt
afgesloten. Verklaring hiervoor is dat medewerkers het
platform combineren met andere communicatiemiddelen
zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social
Business Platform is dus een aanvulling op bestaande
communicatiemiddelen en –stromen.
7.7.7.7. Directe manier van communicerenDirecte manier van communicerenDirecte manier van communicerenDirecte manier van communiceren
Er wordt een zeer directe manier van communicatie
toegepast. De studenten geven aan dat dit niet per se
toe te schrijven is aan het communicatiemiddel, maar
ook bijvoorbeeld te maken heeft met de heersende
bedrijfscultuur.
Wat verder opvalt, is dat teamleden elkaar corrigeren
als de communicatievorm te direct of te persoonlijk
wordt. Er wordt direct actie ondernomen om
gezichtsverlies van een collega te voorkomen of te
herstellen
Afbeelding 2 - Kenmerken van communicatie op een Social Business Platform (microblogging)
9
Organisaties hebben dagelijks met besluitvormings-
vraagstukken te maken. In de meeste gevallen gaat het
om eenvoudige “recht aan recht toe” vraagstukken waar
een besluit moet worden genomen of een oplossing voor
moet worden gevonden. Maar het kan ook om complexe
vraagstukken gaan. Juist die complexe vraagstukken
vragen veel aandacht en tijd van managers. Het is
daarom belangrijk dat deze vraagstukken effectief en
efficiënt worden opgepakt om zo tot een goede oplossing
te komen. Immers:
• Hoe sneller een goede oplossing, hoe eerder je van
het vraagstuk verlost bent;
• Hoe sneller een goede oplossing, hoe meer
rendement je haalt;
• Hoe sneller een goede oplossing, hoe minder tijd dit
kost en druk legt bij de organisatie.
Besluitvorming is een proces dat je goed moet
begeleiden en faciliteren. Hoe beter je dat doet, hoe
sneller en beter het resultaat zal zijn. Het proces is op
zich simpel (zie afb. 3). De uitvoering en begeleiding van
het proces is echter een stuk lastiger.
Het is belangrijk dat de juiste mensen (beslissers,
deskundigen, belanghebbenden) betrokken zijn in dit
proces. Die betrokkenheidbetrokkenheidbetrokkenheidbetrokkenheid zit in actief participeren,
waarbij de betrokkenen met elkaar in gesprek zijn over
het vraagstuk. Juist tijdens deze gesprekken is er de
kennisuitwisseling die ervoor zorgt dat later het besluit
wordt genomen op basis van de juiste informatie.
Hoe meer mensen er betrokken zijn, hoe lastiger het
wordt om planning en logistiek te organiseren. Denk
hierbij aan praktische zaken zoals het plannen van
bijeenkomsten, locatie en de doorlooptijden die hiermee
gemoeid zijn. Door een bijeenkomst goed te begeleiden,
zorg je ervoor dat deze effectief en efficiënt verloopt
zodat je in zo kort mogelijke tijd tot resultaat komt en
eventueel extra bijeenkomsten vermijdt. Goede
procesbegeleidingprocesbegeleidingprocesbegeleidingprocesbegeleiding is essentieel, maar ook de inzet van
nieuwe technologie kan hierbij erg helpen. Juist hierover
gaat deze whitepaper: hoe kan Social Business Software
een besluitvormingsproces faciliteren of ondersteunen?
2. 2. 2. 2. Besluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepaling
Afbeelding 3- Fasen Besluitvorming (vrij uit: Fourie & Lewko, 2009: 21)
‘Erik Dokter is ondernemer en consultant. Hij
werkt ruim 15 jaar als consultant, waarvan 8
jaar vanuit zijn eigen bureau Vetellus. Hij houdt
zich bij Embrace Social Business Software bezig
met dialoog management en besluitvormings-
processen.’
10
Computer-mediated communication
Sinds 1980 is er al onderzoek gedaan naar ‘Computer-
Mediated Communication’, vooral in vergelijking met
‘face-to-face’-communicatie. Hieruit is een nieuw
onderzoeksgebied ontstaan, dat interdisciplinair is en dat
zich tot doel stelt de eigenaardigheden van digitale
communicatie oftewel 'Computer Mediated Communi-
cation' tussen mensen te beschrijven, te verklaren, en te
voorspellen. Tot dusver heeft onderzoek naar ‘Computer
Mediated Communication’ laten zien dat digitale
communicatie nog steeds vooral tekst-gebaseerd is
(immers zijn e-mail-, chat-, blog-, forum-berichten, om
maar enkele bekende digitale communicatiemiddelen te
noemen, nog grotendeels tekst), en asynchroon, hoewel
de komst van chat en skype hier de laatste jaren
verandering in hebben aangebracht.
Er zijn diverse opvattingen gevormd over de gevolgen
van tekst gebaseerde, asynchrone communicatie tussen
mensen.
Een van de opvattingen is dat digitale communicatie
daardoor alleen geschikt is voor onpersoonlijke,
taakgerichte informatieoverdracht, waarbij de informatie
ook niet te complex mag zijn. Aangezien de digitaal
verstuurde tekstuele boodschappen non-verbale signalen
ontberen, en er geen directe feedback gegeven kan
worden, vanwege de asynchroniteitasynchroniteitasynchroniteitasynchroniteit ervan, is digitale
communicatie uitermate gevoelig voor
miscommunicatie. Onzekerheden en ambiguïteiten zijn
snel gecreëerd, en worden niet zomaar de wereld
uitgeholpen. Maar dat het aangaan en onderhouden van
persoonlijke contacten uitgesloten is in digitale
communicatie, blijkt ook niet zo te zijn, alleen moet er
hiervoor wel ruim tijd worden genomen, meer dan nodig
zou zijn in een niet-digitale vorm van communicatie,
zoals ‘face-to-face’.
Toch zijn er niet alleen beperkingen geconstateerd in de
digitale communicatiesituatie. Het tekstuele en
asynchrone karakter van veel digitale communicatie
levert ook voordelen op. Eén ervan is de cognitieve cognitieve cognitieve cognitieve
ontlastingontlastingontlastingontlasting voor de communicatiepartners. Men krijgt
niet teveel prikkels binnen, en kan meer ‘bij zichzelf’
blijven. Daarnaast krijgt men bedenktijd om te reageren.
Als men van deze voordelen gebruik maakt, kan digitale
communicatie juist leiden tot gepaste en adequate
communicatie. Echter, ook deze voordelen kennen een
keerzijde. De afwezigheid van non-verbale signalen en
het ‘winnen’ van antwoordtijd bieden gebruikers van
digitale communicatie ook de gelegenheid om zich
anders, beter, voor te doen dan ze in werkelijkheid zijn.
“Leonie Bosveld is docent informatiekunde aan
de Rijksuniversiteit Groningen. Zij doceert onder
andere de master course computer-mediated
communicaton.”
3. 3. 3. 3. Digitale besluitvormingDigitale besluitvormingDigitale besluitvormingDigitale besluitvorming
11
Besluitvorming en digitale
communicatie
Door het gebrek aan non-verbale signalen in tekstuele
digitale communicatie en niet direct waarneembare
statuskenmerken van deelnemers hieraan, zoals leeftijd,
geslacht, kleding, spreektijd, etc., komt het accent in
digitale besluitvorming meer op de geschreven interactie
te liggen dan op karakteristieken van de
interactiepartners. Dit biedt de mogelijkheid tot meer
gelijke deelname aan de discussie, en tot meer
anonieme bijdragen.
Daarnaast zullen de deelnemers meer gericht op de
besluitvormingstaak zijn, en relevante informatie over
het op te lossen probleem of het te vormen besluit
uitwisselen. Wel zal men daarnaast meer op zoek gaan
naar feedback. Uit onderzoek is gebleken dat er, in
vergelijking met face-to-face besluitvorming, in digitale
besluitvorming meer gelijke participatie is van
deelnemers, er meer ideeën worden gegenereerd en
alternatieve oplossingen serieuzer worden bekeken.
Hierbij moet wel aangemerkt worden dat deelnemers
gemotiveerd moeten zijn om bij te dragen aan de
discussie, en er voldoende tijd ingeruimd moet worden
om iedereen zijn ‘zegje te laten doen’.
Tijdsdruk, groepsgrootte, en taakcomplexiteit hebben
invloed op het digitale besluitvormingsproces. Maar is
dit ook niet het geval bij besluitvorming die face-to-face
tot stand komt?
FaceFaceFaceFace----totototo----FaceFaceFaceFace Digitale communicatieDigitale communicatieDigitale communicatieDigitale communicatie
Synchroon Asynchroon
Hiërarchisch Plat
Non-verbaal en verbaal Tekstueel
Directe feedback Bedenktijd
Contextuele prikkels Geen prikkels
Afbeelding 4 - Face-to-Face vs. Digitale Communicatie
12
In de vorige twee hoofdstukken is een kader geschetst
van het (digitale) besluitvormingsproces. Een besluit-
vormingstraject blijkt complexer dan enkel het nemen
van een besluit. In dit hoofdstuk worden de kansen
opgesomd die Social Business Software biedt om de
verschillende fasen van besluitvorming te ondersteunen.
1.1.1.1. KennisdelingKennisdelingKennisdelingKennisdeling
Iedere medewerker heeft bij Social Business Software de
mogelijkheid een bijdrage te leveren aan de conversatie
(McKenna, 2010). Als we de vergelijking maken met
traditionele digitale media zoals intranet 1.0 (eenzijdige
communicatie) betekent dit dat de vrijheid om ideeën te
delen met de organisatie groter is geworden voor het
individu. Binnen besluitvorming kunnen deelnemers
meerdere ideeën en alternatieven inschieten. invloed is
niet afhankelijk van hun aanwezigheid bij een
vergadering, of hun assertiviteit tijdens deze vergadering.
2.2.2.2. UitUitUitUitsluiten van sluiten van sluiten van sluiten van contextuele prikkelscontextuele prikkelscontextuele prikkelscontextuele prikkels
In een face-to-face setting zijn de deelnemers van een
brainstorm of overleg onderhevig aan externe indrukken
zoals non-verbale communicatie. Digitale communicatie,
en dus ook Social Business Software, biedt de
mogelijkheid om met minder contextuele prikkels tot
een besluit te komen (vrij uit Daft & Lengel, 1986).
3.3.3.3. FlexibiliteitFlexibiliteitFlexibiliteitFlexibiliteit
Voor een face-to-face overleg zijn alle betrokkenen
tegelijkertijd nodig op dezelfde plaats en tijd.
Via een digitaal platform kunnen betrokkenen tijd- en
plaatsonafhankelijk bijdragen aan discussies en het
proces. Deelnemers kunnen 24 uur per dag hun
bijdragen inschieten (Berry, 2006).
4.4.4.4. BedenktijdBedenktijdBedenktijdBedenktijd
Het asynchrone karakter van Social Business Software
geeft deelnemers bedenktijd. Volgens Berry (2002)
worden daardoor geen irrelevante opmerkingen geplaatst
die het proces onnodig kunnen vertragen.
5.5.5.5. Gelijkere Gelijkere Gelijkere Gelijkere deelname van groepsledendeelname van groepsledendeelname van groepsledendeelname van groepsleden
De teamleden van een online discussie zijn meer elkaars
gelijken dan wanneer zij een face-to-face discussie
zouden voeren. Dit heeft te maken met de gelijke
toegang en de mogelijkheid om te spreken wanneer het
jou uitkomt. Door meer anonimiteit wordt de impact van
leden met een hogere status of een grotere assertiviteit
minder groot. Uit onderzoek dat Orlikowski en Yates
(1994) uitvoerden, blijkt dat bij het gebruik van
asynchrone communicatie de kennis en expertise van de
leden zwaarder weegt dan hiërarchie en status. Leden
van de groep die face-to-face bang zouden zijn om
afgewezen te worden, kunnen in asynchrone discussies
meer input leveren.
6.6.6.6. Archivering besluitvormingArchivering besluitvormingArchivering besluitvormingArchivering besluitvorming
Op een digitaal platform zijn discussies direct
gearchiveerd. Deelnemers kunnen het proces op een
later moment nog vinden, teruglezen en evalueren
(Berry, 2002).
4. 4. 4. 4. Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: kkkkansenansenansenansen
13
Dit hoofdstuk gaat in op de uitdagingen die Social
Business Software moet overwinnen om succesvol
besluitvorming te kunnen ondersteunen. De uitdagingen
hebben de studenten in hun fictieve besluitvormings-
proces zelf ondervonden.
1.1.1.1. CommitmentCommitmentCommitmentCommitment
Het is een grote uitdaging om in een besluitvormings-
proces alle deelnemers te betrekken bij een SBS
omgeving. Er zijn verschillende redenen te onder-
scheiden voor een lage commitment van deelnemers:
• Een Social Business Platform biedt een bepaalde
vrijblijvendheid om op een discussie te reageren;
• Deelnemers missen de motivatie om met digitale
tools te werken;
• Deelnemers missen de kennis om aan digitale
besluitvormingsprocessen deel te nemen.
2.2.2.2. Ondersteun alOndersteun alOndersteun alOndersteun alle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvorming
Het besluitvormingsproces kent verschillende fasen.
Voor iedere fase moet Social Business Software
ondersteunende functionaliteit faciliteren. Als er geen
mogelijkheid is om online te brainstormen zullen
deelnemers teruggrijpen naar een fysieke brainstorm
methode. Hetzelfde geldt voor het selectieproces in
besluitvorming. Het verzamelen en selecteren van
alternatieven moet door de software ondersteund
worden.
3.3.3.3. Brainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contact
Bij digitale communicatiemiddelen, zoals Social
Business Software, is er een gebrek aan non-verbale
signalen door het vrijwel gehele tekstuele karakter (vrij
uit Walther en Parks, 2002). Dit kan leiden tot
ambiguïteit (Daft en Lengel, 1986). In hun analyse
gaven de studenten aan dat ze vooral tijdens het
brainstormproces het persoonlijke contact missen. Er is
een zekere behoefte aan interpersoonlijk contact, vooral
gedurende de verkennende fase van een thema of
discussie.
4.4.4.4. Asynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraging g g g
besluitvormingsprocesbesluitvormingsprocesbesluitvormingsprocesbesluitvormingsproces
Uit onderzoek van Baltes (2002) blijkt dat
besluitvorming via digitale communicatie gemiddeld 4
tot 10 keer langer duurt dan dat het geval is bij face-to-
face communicatie. De studenten merken hetzelfde op:
consensus in besluitvorming via Embrace kostte
gemiddeld een uur langer dan dat het geval was bij
persoonlijke interactie. Dit is te wijten aan de
asynchroniteit van het medium. Doordat deelnemers niet
direct reageren, wordt het proces vertraagd. Dit is een
belemmerende factor als er sprake is van een tijdslimiet
voor besluitvorming.
5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen
14
De kansen en uitdagingen om de stappen van
besluitvorming digitaal te nemen via een Social
Business Software oplossing zijn in de vorige twee
hoofdstukken opgesomd. In dit hoofdstuk worden per
fase van het besluitvormingsproces aanbevelingen
gedaan om van deze kansen te profiteren, en deze
uitdagingen aan te gaan.
Laten we kijken wat er nodig is om het
besluitvormingsproces bevredigend te laten verlopen.
Doel is om tot een kwalitatief goed besluit te komen
waarin elke deelnemer zich kan vinden, en dat de
interactie effectief is. Bij de de de de eerste twee stappeneerste twee stappeneerste twee stappeneerste twee stappen (zie
afbeelding 5) gaat het vooral om uitwisseling van
informatie, en het vastleggen van de relevante
uitkomsten, waarop teruggevallen kan worden.
Informatie moet voor elke deelnemer toegankelijk zijn.
Tekstuele digitale communicatie, zoals microblogging
functionaliteit, kan dit goed ondersteunen.
De derde stap is een divergerend proces. Elke deelnemer
mag iets inbrengen en een mening geven over ideeën
van anderen. Digitale communicatie is uitermate
geschikt voor deze stap, vooral als elke deelnemer
anoniem zijn ideeën kan inbrengen en commentaar mag
leveren op andermans ideeën. Dit kan gebeuren op een
zelf gekozen moment.
De vierde stapvierde stapvierde stapvierde stap is convergerend van aard. Dit is een
lastige stap, zowel face-to-face als digitaal. Digitaal lijkt
het wel lastiger te zijn, omdat alleen ja-knikken of nee-
schudden niet mogelijk is.
Het al dan niet eens zijn met een voorstel moet expliciet
aangegeven worden door elke deelnemer. Dit kan veel
tijd kosten, mits er digitaal een gemakkelijke
mogelijkheid is om te stemmen voor besluiten.
Facebook-achtige mogelijkheden (discussieforum, chat,
en de 'like'-functie) bieden perspectieven voor
besluitvorming, met name als het gaat om het snel
reageren op elkaar en het evalueren van ideeën.
Omdat het besluitvormingsproces (zie afb. 5) stap voor
stap doorlopen moeten worden, en bestaat uit meerdere
fasen kunnen problemen ontstaan: de beschikbare tijd ,
de kennis, motivatie en betrokkenheid van elke
deelnemer, en het sturen van het hele proces zijn
belangrijke factoren waarmee rekening moet worden
gehouden.
6. 6. 6. 6. Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: aanbevelingenaanbevelingenaanbevelingenaanbevelingen
Afbeelding 5 - Fasen Besluitvormingsproces (vrij uit:
Fourie & Lewko, 2009: 21)
15
Aanbevelingen per fase
Per fase van het besluitvormingsproces doen we een
aantal aanbevelingen om digitale besluitvorming op
Social Business Software succesvol in te zetten:
Fase 1 - identificeer doel en
betrokkenen
1.1.1.1. Communiceer verwachtingenCommuniceer verwachtingenCommuniceer verwachtingenCommuniceer verwachtingen
Vertel deelnemers vooraf wat er van ze wordt verwacht.
Communiceer een doel, en beschrijf welke
functionaliteiten ze kunnen gebruiken in de verschillende
fasen van besluitvorming. In de eerste fase van
besluitvorming formuleren ze het probleem. Deelnemers
kunnen als team in een Wiki (bijv. Google Docs) het
probleem inkaderen. Een brainstormtool kan uitkomst
bieden om het probleem te visualiseren.
Fase 2 - bepaal en weeg criteria
2.2.2.2. Faciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteit
In de tweede fase van besluitvorming selecteren
deelnemers criteria voor het besluit. De studenten
ondervonden problemen in deze stap van het proces
doordat ze niet ‘real-time’ konden communiceren.
Een groeps-chat kan uitkomst bieden: hierdoor kan men
direct voortbouwen op andermans ideeën. Ook kan
Social Business Software het maken van lijsten
ondersteunen, om de criteria overzichtelijk weer te
geven. Microblogfunctionaliteit biedt de kans om over de
criteria te brainstormen en discussiëren. De openheid van
de brainstorm kan worden versterkt door het profiel van
deelnemers te anonimiseren (Baltes, 2002). Dit kan
toegepast worden als er sprake is van een
besluitvormingsproces met gevoelige thema’s.
3.3.3.3. Highlight discussiesHighlight discussiesHighlight discussiesHighlight discussies
Nadat alle criteria zijn verzameld, kunnen deelnemers
deze afwegen. Als een discussie is afgerond, kun je deze
markeren. Door deze discussies bijvoorbeeld weer te
geven in een andere kleur weten deelnemers dat de
discussie is afgerond. Anderzijds kan het ook handig zijn
om discussies die op de achtergrond zijn geraakt, maar
nog wel relevant, te ‘highlighten’ (weer bovenaan de
‘activity stroom’ weergeven). Dit zorgt voor overzicht en
structuur in de besluitvorming.
Fase 3 - bepaal en evalueer alternatieven
Op basis van de geselecteerde criteria in fase 2 kunnen
de deelnemers op zoek naar passende alternatieven. Als
de criteria voor een nieuwe bedrijfsauto zijn dat deze 5-
deurs moet zijn en op diesel moet rijden, vallen een
aantal alternatieven af.
16
De alternatieven die overblijven kunnen met handige
functionaliteit gewaardeerd worden door de deelnemers.
Denk bijvoorbeeld aan de ‘Like’ knop op Facebook, of het
‘thumbs up/ thumbs down’ principe. Ook in deze fase is
microblog functionaliteit om de alternatieven te
bediscussiëren erg waardevol.
Fase 4 - neem een besluit
4.4.4.4. Poll functionalitePoll functionalitePoll functionalitePoll functionaliteitititit
Nadat de alternatieven bepaald zijn, en je met collega’s
de verschillende alternatieven hebt geëvalueerd, moet
er een besluit worden genomen. Een poll functionaliteit
kan dit keuzeproces vergemakkelijken. Om beïnvloeding
van andere deelnemers te voorkomen, kun je kiezen om
de uitslag pas openbaar te maken nadat alle
deelnemers hebben gestemd. Door een poll te
faciliteren, voorkom je dat deelnemers onnodig tekstuele
bijdrages hoeven te leveren.
Relevant voor alle fasen
5.5.5.5. Community managerCommunity managerCommunity managerCommunity manager
De vorige aanbevelingen richtten zich op functionaliteit.
Het proces kan echter ook ondersteund worden door een
persoon. Stel een dialoogmanager of moderator aan die
de kwaliteit en richting van het proces bewaakt. Maak
één van de deelnemers verantwoordelijk voor de
bewaking van kwaliteit van het proces. Deze persoon
neemt initiatief, verbindt ideeën en mensen, en grijpt in
als er wordt afgeweken van de gestelde fasen en
doelen. Dit is ook de persoon die een selectie maakt van
de criteria en alternatieven. De dialoogmanager is niet
alleen online actief, maar kan ook deelnemers offline
spreken over hun bijdragen.
6.6.6.6. Persoonlijke signalenPersoonlijke signalenPersoonlijke signalenPersoonlijke signalen
Maak het mogelijk om ‘non-verbale’ signalen af te
geven in tekstuele bijdragen op het digitale platform.
‘Smileys’ en ‘emoticons’ kunnen de beperkte moge-
lijkheden van non-verbale communicatie gedeeltelijk
ondervangen. Om te voorkomen dat het proces te
informeel wordt, kan gekozen worden voor zakelijke
emoticons.
7.7.7.7. Mobile pushes en eMobile pushes en eMobile pushes en eMobile pushes en e----mail notificatiemail notificatiemail notificatiemail notificatie
Als deelnemers zich niet gecommitteerd voelen aan het
digitale besluitvormingsproces heeft het geen kans van
slagen. Het is daarom aan te bevelen te monitoren op
participatie van deelnemers. Door e-mail notificaties en
‘mobile pushes’ te genereren, worden deelnemers
aangespoord tot deelname. Ook kunnen deelnemers
offline worden aangesproken op hun uitblijvende reactie
of bijdrage.
17
B.B., Dickinson, M.W., Sherman, M.P., Bauer, C.C.,
LaGanke, J.S. (2002). Computer mediated Computer mediated Computer mediated Computer mediated
communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta
analysesanalysesanalysesanalyses. Organizational Bahaviour and human decision
processes, 87, 156-179.
Berry, G. R. (2006). Can computerCan computerCan computerCan computer----mediated mediated mediated mediated
asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team
processes and decision making?processes and decision making?processes and decision making?processes and decision making? Journal of Business
Communication, 43, 4, 344-366.
Daft, R., & Lengel, R. H. (1986). Organizational Organizational Organizational Organizational
information requirements, media richness and information requirements, media richness and information requirements, media richness and information requirements, media richness and
structural design.structural design.structural design.structural design. Management Science, 32, 554-571.
Dubrovsky, V. J., Kiesler, S., Sethna, B. N. (1991). The The The The
equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in
computercomputercomputercomputer----mediated and facemediated and facemediated and facemediated and face----totototo----fffface decision making ace decision making ace decision making ace decision making
groups.groups.groups.groups. Human-Computer Interaction, 6, 119-146.
Fourie, M. J, Lewko, T. (2009). Managing beyond the
ordinary - how the process of decision making powers
collaboration enabling you to achieve extraordinary
business results.
McKenna, K. Y. A., Green, A. S., Gleason, M. E. J.
(2002). Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet:
What’s the big attraction?What’s the big attraction?What’s the big attraction?What’s the big attraction? Journal of Social Issues,
58(1), 9–32.
Spitzberg, B. H. (2006). Preliminary development of a Preliminary development of a Preliminary development of a Preliminary development of a
model and measure of computermodel and measure of computermodel and measure of computermodel and measure of computer----mediated mediated mediated mediated
communiccommuniccommuniccommunication (CMC) competence.ation (CMC) competence.ation (CMC) competence.ation (CMC) competence. Journal of
Computer-Mediated Communcation, 11(2).
Walther, J.B., Parks, M.R. (2002). Cues filtered out, Cues filtered out, Cues filtered out, Cues filtered out,
cues filtered incues filtered incues filtered incues filtered in. Computer-mediated communication
and relationships. Handbook of interpersonal
communication. Londen, Sage publications.
7. Bronnen7. Bronnen7. Bronnen7. Bronnen
Top Related