WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social...

17
1

Transcript of WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social...

Page 1: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

1

Page 2: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

2

WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATENWHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Besluitvorming 2.0 met Social Business Software Koen Wemmenhove Met bijdragen van Erik Dokter en Leonie Bosveld

Page 3: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

3

Embrace Social Business Software helpt organisaties de

stap te maken naar een nieuwe manier van werken. We

zien een ontwikkeling dat managers steeds meer sturen

op resultaatresultaatresultaatresultaat, en mensen meer asynchroon werken.

Volgens Gartner (2011) zullen binnen 10 jaar

medewerkers meer dan 75% van hun tijd op afstand

met elkaar samenwerken. Men krijgt meer vrijheid om

thuis of op flexibele tijden te werken. Dit heeft gevolgen

voor besluitvormingsprocessen.

Embrace SBS publiceert deze whitepaper om het digitale

besluitvormingsproces via Social Business Software in

kaart te brengen. En zet de kansen en uitdagingen van

het digitale besluitvormingsproces op een rij. In welke

mate zou digitale besluitvorming, face-to-face

besluitvorming kunnen versterken of zelfs vervangen?

De uitkomsten van deze whitepaper gebruikt Embrace

SBS om het besluitvormingsproces binnen de Embrace

software qua functionaliteit optimaal in te richten. Zodat

gebruikers intuïtief de verschillende fasen van

besluitvorming kunnen doorlopen.

Door continu onderzoek te blijven doen naar factoren die

de participatie en meerwaarde op een social platform

beïnvloeden, zoals het faciliteren van besluitvorming,

streeft Embrace SBS ernaar denkleider te zijn op

het gebied van toegevoegde waarde en

implementatievraagstukken.

Embrace SBS deelt deze kennis door het publiceren van

whitepapers. Medio 2011 verscheen de whitepaper

‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’‘social intranet: zijn organisaties er klaar voor’. In de

paper staan aanbevelingen voor een succesvolle

implementatie van interne social media.

Het fundament Voor deze paper is een onderzoek

geweest onder 800 mensen die in hun werk te maken

hebben met interne social media.

Begin 2012 verschijnt de whitepaper ‘barrières en ‘barrières en ‘barrières en ‘barrières en

motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op motiverende factoren voor participatie op Social Social Social Social

Business SoftwareBusiness SoftwareBusiness SoftwareBusiness Software’’’’. Deze paper is gebaseerd op

klantcases. Welke factoren bepalen participatie in de

praktijk?

De whitepaper besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0besluitvorming 2.0 die voor u ligt, is

geschreven door Koen Wemmenhove (MSc

Communicatie), met bijdragen van Erik Dokter (MSc

Change management) en Leonie Bosveld (Dr

informatiekunde). Embrace SBS past de opgedane

kennis ook toe in (incompany) workshops om u kennis te

laten maken met het fenomeen ‘Social Business

Software’: wat zijn de mogelijkheden, en hoe ziet een

implementatie eruit?

Heeft u belangstelling voor één van de overige

whitepapers of een (incompany) workshop, neemt u dan

contact met mij op.

Veel leesplezier!

Koen WemmenhoveKoen WemmenhoveKoen WemmenhoveKoen Wemmenhove

06 499 35 985

[email protected]

linkedin.com/in/koenwemmenhove

twitter.com/KoenWemmenhove

Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?Waarom deze whitepaper?

Page 4: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

4

Samen met de Rijksuniversiteit Groningen heeft Embrace

Social Business Software onderzoek gedaan naar

communicatie en besluitvormingsprocessen op Social

Business Software:

‘Social Business Software (SBS) maakt online interactie

binnen organisaties mogelijk, faciliteert virtuele relaties

en creëert omgevingen waarin collega’s kunnen

samenwerken of communities kunnen vormen met

partners of klanten’ (Gartner, 2010)

Voorbeelden van functionaliteit binnen SBS zijn

microbloggen (vb. interne Twitter), blogs, wiki’s en

documentdeling. Masterstudenten digitale communicatie

hebben, onder begeleiding van docent informatiekunde

Leonie Bosveld, de communicatiestromen binnen het

microblogging gedeelte (afb. 1) van het Social Business

Software pakket Embrace geanalyseerd. Daarnaast

hebben de studenten zelf een tweetal

besluitvormingstaken uitgevoerd op Embrace SBS om

inzicht te krijgen in het digitale besluitvormingsproces.

Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de

communicatievormen op het platform, en te kijken of

SBS geschikt is als besluitvormingstool.

InleidingInleidingInleidingInleiding

Afbeelding 1: Communicatiestroom Embrace Social Business Software

Page 5: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

5

Erik Dokter en Koen Wemmenhove verzorgden namens

Embrace SBS ter introductie van het college een tweetal

gastcolleges over besluitvorming 2.0 en de culturele,

demografische en technologische ontwikkelingen die de

opkomst van Social Business Software mogelijk

maakten. Deze colleges vormden het vertrekpunt voor

de ‘master course’ digitale communicatie aan de

Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek dat de 25

studenten hebben uitgevoerd hebben ze gebundeld in

25 individuele papers. Deze bijdragen vormen de basis

voor deze publicatie.

Sitemap

De studenten analyseerden de interne communicatie-

stroom tussen Embrace medewerkers over een periode

van twee maanden. Deze communicatie toetsten ze aan

de hand van beschikbare literatuur over face-to-face en

digitale communicatie. In hoofdstuk 1hoofdstuk 1hoofdstuk 1hoofdstuk 1 vind je de

resultaten van dit onderzoek: wat kenmerkt de

communicatie op Social Business Software?

In hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3hoofdstuk 2 & 3 lees je meer over de achtergrond

van besluitvormingsprocessen. Erik Dokter vertelt in

hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2 hoe het proces van besluitvorming tot

stand komt, en wat er bij begeleiding en uitvoering van

dit proces komt kijken. En hij presenteert een model van

besluitvorming waarin hij 4 fasen van besluitvorming

uiteenzet. In hoofdstuk 3hoofdstuk 3hoofdstuk 3hoofdstuk 3 schetst Leonie Bosveld het

onderzoeksveld van digitale communicatie en gaat ze in

op de kenmerken van digitale besluitvorming.

De studenten hebben twee besluitvormingstaken

uitgevoerd om het besluitvormingsproces via Social

Business Software te kunnen analyseren:

Zoek een geschikte locatie om een congres te

organiseren in een straal van 15 kilometer rondom

Utrecht. Ontwikkel een plan om binnen 6 maanden

5000 euro fondsenwerving te genereren ten behoeve

van een goed doel binnen de Rijksuniversiteit Groningen

In de hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5hoofdstukken 4 en 5 lees je de bevindingen van

de studenten. In hoofdstuk 4hoofdstuk 4hoofdstuk 4hoofdstuk 4 staat een opsomming van

de kansen die SBS biedt ter ondersteuning van

besluitvorming. De uitdagingen staan genoemd in

hoofdstuk 5hoofdstuk 5hoofdstuk 5hoofdstuk 5. Afsluitend lees je in hoofdstuk 6hoofdstuk 6hoofdstuk 6hoofdstuk 6 óf en

hoe besluitvorming gefaciliteerd kan worden door Social

Business Software. Daarbij wordt een verband gelegd

met de verschillende fasen die een besluitvormings-

proces kent (zie ook hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2hoofdstuk 2).

Page 6: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

6

InhoudInhoudInhoudInhoud

1. Communicatie 7

2. Besluitvorming: een plaatsbepaling 9

3. Digitale besluitvorming 10

4. Besluitvorming en SBS: kansen 12

5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen 13

6. Besluitvorming en SBS: aanbevelingen 14

7. Bronnen 17

Page 7: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

7

De RUG-studenten digitale communicatie hebben

onderzoek gedaan naar communicatie op Social

Business Software. Ze hebben de communicatiestroom

tussen Embrace medewerkers over een periode van twee

maanden geanalyseerd. De communicatiestroom

bestaat uit korte updates (microblogs) die medewerkers

onderling versturen. De studenten hebben gezocht naar

de typische kenmerken van deze communicatievorm.

Hieronder worden de meest typerende observaties

toegelicht.

1.1.1.1. Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk Communicatie is informeel maar wel werk

gerelateerdgerelateerdgerelateerdgerelateerd

Uit een eerste observatie concludeerden de studenten

dat collega’s veel informeel taalgebruik toepassen. De

veronderstelling dat het Embrace platform voornamelijk

wordt gebruikt voor small talk gaat echter niet op. Veel

discussies zijn informeel van aard vanwege het

taalgebruik, toepassing van ‘emoticons’ en ontbrekende

interpunctie, maar blijken wél werk gerelateerd. Slechts

11% van de berichten behoorde tot de categorie small

talk. Voorbeelden van small talk zijn felicitaties bij

verjaardagen of het wensen van een goede vakantie.

2.2.2.2. Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend Respons is vaak kort en instemmend

Deze bevinding is niet heel verrassend omdat de

functionaliteit van Embrace maximaal 500 tekens

toestaat in één bericht. Deze beperking in aantal

leestekens zorgt er voor dat de communicatie

overzichtelijk en to the point is.

3.3.3.3. Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van Conversatie wijkt af van kern discussiekern discussiekern discussiekern discussie

Er wordt toch regelmatig afgeweken van de

oorspronkelijke kern van de discussie. Een collega snijdt

dan bijvoorbeeld een nieuwe thema aan die afwijkt van

de originele post. Dit gebeurt logischerwijs vaker

naarmate er meer collega’s betrokken zijn bij een

thema.

4.4.4.4. Gelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsledenGelijkere deelname van groepsleden

Mensen die sociaal of communicatief minder vaardig

zijn, voelen zich veiliger op een digitaal platform dan in

een face-to-face setting (Dubrovsky, 1991).

Medewerkers, die in een face-to-face setting op de

achtergrond blijven, nemen eerder deel aan discussies

doordat hiërarchie en persoonlijkheid (bijvoorbeeld

assertiviteit) minder relevant zijn op een digitaal

platform. Waardering wordt op een digitaal platform

vooral toegekend aan collega’s die bereid zijn relevante

kennis delen. Deze bevinding deden de studenten op

basis van theorie. Ze kenden onvoldoende de

organisationele verhoudingen binnen Embrace SBS om

dit voor de praktijkcase te kunnen beoordelen.

5.5.5.5. TransparantieTransparantieTransparantieTransparantie

Op SBS vindt kennisdeling plaats die voor alle collega’s

zichtbaar is. Doordat communicatie transparant is, kan

men zich eerder gestimuleerd voelen actie te

ondernemen.

1. 1. 1. 1. Communicatie Communicatie Communicatie Communicatie

Page 8: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

8

6.6.6.6. Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere Naast Social Business Software zet men andere

communicatiemiddelen incommunicatiemiddelen incommunicatiemiddelen incommunicatiemiddelen in

Uit de analyse van de interne communicatiestromen

blijkt dat een deel van de discussies niet wordt

afgesloten. Verklaring hiervoor is dat medewerkers het

platform combineren met andere communicatiemiddelen

zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social

Business Platform is dus een aanvulling op bestaande

communicatiemiddelen en –stromen.

7.7.7.7. Directe manier van communicerenDirecte manier van communicerenDirecte manier van communicerenDirecte manier van communiceren

Er wordt een zeer directe manier van communicatie

toegepast. De studenten geven aan dat dit niet per se

toe te schrijven is aan het communicatiemiddel, maar

ook bijvoorbeeld te maken heeft met de heersende

bedrijfscultuur.

Wat verder opvalt, is dat teamleden elkaar corrigeren

als de communicatievorm te direct of te persoonlijk

wordt. Er wordt direct actie ondernomen om

gezichtsverlies van een collega te voorkomen of te

herstellen

Afbeelding 2 - Kenmerken van communicatie op een Social Business Platform (microblogging)

Page 9: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

9

Organisaties hebben dagelijks met besluitvormings-

vraagstukken te maken. In de meeste gevallen gaat het

om eenvoudige “recht aan recht toe” vraagstukken waar

een besluit moet worden genomen of een oplossing voor

moet worden gevonden. Maar het kan ook om complexe

vraagstukken gaan. Juist die complexe vraagstukken

vragen veel aandacht en tijd van managers. Het is

daarom belangrijk dat deze vraagstukken effectief en

efficiënt worden opgepakt om zo tot een goede oplossing

te komen. Immers:

• Hoe sneller een goede oplossing, hoe eerder je van

het vraagstuk verlost bent;

• Hoe sneller een goede oplossing, hoe meer

rendement je haalt;

• Hoe sneller een goede oplossing, hoe minder tijd dit

kost en druk legt bij de organisatie.

Besluitvorming is een proces dat je goed moet

begeleiden en faciliteren. Hoe beter je dat doet, hoe

sneller en beter het resultaat zal zijn. Het proces is op

zich simpel (zie afb. 3). De uitvoering en begeleiding van

het proces is echter een stuk lastiger.

Het is belangrijk dat de juiste mensen (beslissers,

deskundigen, belanghebbenden) betrokken zijn in dit

proces. Die betrokkenheidbetrokkenheidbetrokkenheidbetrokkenheid zit in actief participeren,

waarbij de betrokkenen met elkaar in gesprek zijn over

het vraagstuk. Juist tijdens deze gesprekken is er de

kennisuitwisseling die ervoor zorgt dat later het besluit

wordt genomen op basis van de juiste informatie.

Hoe meer mensen er betrokken zijn, hoe lastiger het

wordt om planning en logistiek te organiseren. Denk

hierbij aan praktische zaken zoals het plannen van

bijeenkomsten, locatie en de doorlooptijden die hiermee

gemoeid zijn. Door een bijeenkomst goed te begeleiden,

zorg je ervoor dat deze effectief en efficiënt verloopt

zodat je in zo kort mogelijke tijd tot resultaat komt en

eventueel extra bijeenkomsten vermijdt. Goede

procesbegeleidingprocesbegeleidingprocesbegeleidingprocesbegeleiding is essentieel, maar ook de inzet van

nieuwe technologie kan hierbij erg helpen. Juist hierover

gaat deze whitepaper: hoe kan Social Business Software

een besluitvormingsproces faciliteren of ondersteunen?

2. 2. 2. 2. Besluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepalingBesluitvorming: een plaatsbepaling

Afbeelding 3- Fasen Besluitvorming (vrij uit: Fourie & Lewko, 2009: 21)

‘Erik Dokter is ondernemer en consultant. Hij

werkt ruim 15 jaar als consultant, waarvan 8

jaar vanuit zijn eigen bureau Vetellus. Hij houdt

zich bij Embrace Social Business Software bezig

met dialoog management en besluitvormings-

processen.’

Page 10: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

10

Computer-mediated communication

Sinds 1980 is er al onderzoek gedaan naar ‘Computer-

Mediated Communication’, vooral in vergelijking met

‘face-to-face’-communicatie. Hieruit is een nieuw

onderzoeksgebied ontstaan, dat interdisciplinair is en dat

zich tot doel stelt de eigenaardigheden van digitale

communicatie oftewel 'Computer Mediated Communi-

cation' tussen mensen te beschrijven, te verklaren, en te

voorspellen. Tot dusver heeft onderzoek naar ‘Computer

Mediated Communication’ laten zien dat digitale

communicatie nog steeds vooral tekst-gebaseerd is

(immers zijn e-mail-, chat-, blog-, forum-berichten, om

maar enkele bekende digitale communicatiemiddelen te

noemen, nog grotendeels tekst), en asynchroon, hoewel

de komst van chat en skype hier de laatste jaren

verandering in hebben aangebracht.

Er zijn diverse opvattingen gevormd over de gevolgen

van tekst gebaseerde, asynchrone communicatie tussen

mensen.

Een van de opvattingen is dat digitale communicatie

daardoor alleen geschikt is voor onpersoonlijke,

taakgerichte informatieoverdracht, waarbij de informatie

ook niet te complex mag zijn. Aangezien de digitaal

verstuurde tekstuele boodschappen non-verbale signalen

ontberen, en er geen directe feedback gegeven kan

worden, vanwege de asynchroniteitasynchroniteitasynchroniteitasynchroniteit ervan, is digitale

communicatie uitermate gevoelig voor

miscommunicatie. Onzekerheden en ambiguïteiten zijn

snel gecreëerd, en worden niet zomaar de wereld

uitgeholpen. Maar dat het aangaan en onderhouden van

persoonlijke contacten uitgesloten is in digitale

communicatie, blijkt ook niet zo te zijn, alleen moet er

hiervoor wel ruim tijd worden genomen, meer dan nodig

zou zijn in een niet-digitale vorm van communicatie,

zoals ‘face-to-face’.

Toch zijn er niet alleen beperkingen geconstateerd in de

digitale communicatiesituatie. Het tekstuele en

asynchrone karakter van veel digitale communicatie

levert ook voordelen op. Eén ervan is de cognitieve cognitieve cognitieve cognitieve

ontlastingontlastingontlastingontlasting voor de communicatiepartners. Men krijgt

niet teveel prikkels binnen, en kan meer ‘bij zichzelf’

blijven. Daarnaast krijgt men bedenktijd om te reageren.

Als men van deze voordelen gebruik maakt, kan digitale

communicatie juist leiden tot gepaste en adequate

communicatie. Echter, ook deze voordelen kennen een

keerzijde. De afwezigheid van non-verbale signalen en

het ‘winnen’ van antwoordtijd bieden gebruikers van

digitale communicatie ook de gelegenheid om zich

anders, beter, voor te doen dan ze in werkelijkheid zijn.

“Leonie Bosveld is docent informatiekunde aan

de Rijksuniversiteit Groningen. Zij doceert onder

andere de master course computer-mediated

communicaton.”

3. 3. 3. 3. Digitale besluitvormingDigitale besluitvormingDigitale besluitvormingDigitale besluitvorming

Page 11: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

11

Besluitvorming en digitale

communicatie

Door het gebrek aan non-verbale signalen in tekstuele

digitale communicatie en niet direct waarneembare

statuskenmerken van deelnemers hieraan, zoals leeftijd,

geslacht, kleding, spreektijd, etc., komt het accent in

digitale besluitvorming meer op de geschreven interactie

te liggen dan op karakteristieken van de

interactiepartners. Dit biedt de mogelijkheid tot meer

gelijke deelname aan de discussie, en tot meer

anonieme bijdragen.

Daarnaast zullen de deelnemers meer gericht op de

besluitvormingstaak zijn, en relevante informatie over

het op te lossen probleem of het te vormen besluit

uitwisselen. Wel zal men daarnaast meer op zoek gaan

naar feedback. Uit onderzoek is gebleken dat er, in

vergelijking met face-to-face besluitvorming, in digitale

besluitvorming meer gelijke participatie is van

deelnemers, er meer ideeën worden gegenereerd en

alternatieve oplossingen serieuzer worden bekeken.

Hierbij moet wel aangemerkt worden dat deelnemers

gemotiveerd moeten zijn om bij te dragen aan de

discussie, en er voldoende tijd ingeruimd moet worden

om iedereen zijn ‘zegje te laten doen’.

Tijdsdruk, groepsgrootte, en taakcomplexiteit hebben

invloed op het digitale besluitvormingsproces. Maar is

dit ook niet het geval bij besluitvorming die face-to-face

tot stand komt?

FaceFaceFaceFace----totototo----FaceFaceFaceFace Digitale communicatieDigitale communicatieDigitale communicatieDigitale communicatie

Synchroon Asynchroon

Hiërarchisch Plat

Non-verbaal en verbaal Tekstueel

Directe feedback Bedenktijd

Contextuele prikkels Geen prikkels

Afbeelding 4 - Face-to-Face vs. Digitale Communicatie

Page 12: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

12

In de vorige twee hoofdstukken is een kader geschetst

van het (digitale) besluitvormingsproces. Een besluit-

vormingstraject blijkt complexer dan enkel het nemen

van een besluit. In dit hoofdstuk worden de kansen

opgesomd die Social Business Software biedt om de

verschillende fasen van besluitvorming te ondersteunen.

1.1.1.1. KennisdelingKennisdelingKennisdelingKennisdeling

Iedere medewerker heeft bij Social Business Software de

mogelijkheid een bijdrage te leveren aan de conversatie

(McKenna, 2010). Als we de vergelijking maken met

traditionele digitale media zoals intranet 1.0 (eenzijdige

communicatie) betekent dit dat de vrijheid om ideeën te

delen met de organisatie groter is geworden voor het

individu. Binnen besluitvorming kunnen deelnemers

meerdere ideeën en alternatieven inschieten. invloed is

niet afhankelijk van hun aanwezigheid bij een

vergadering, of hun assertiviteit tijdens deze vergadering.

2.2.2.2. UitUitUitUitsluiten van sluiten van sluiten van sluiten van contextuele prikkelscontextuele prikkelscontextuele prikkelscontextuele prikkels

In een face-to-face setting zijn de deelnemers van een

brainstorm of overleg onderhevig aan externe indrukken

zoals non-verbale communicatie. Digitale communicatie,

en dus ook Social Business Software, biedt de

mogelijkheid om met minder contextuele prikkels tot

een besluit te komen (vrij uit Daft & Lengel, 1986).

3.3.3.3. FlexibiliteitFlexibiliteitFlexibiliteitFlexibiliteit

Voor een face-to-face overleg zijn alle betrokkenen

tegelijkertijd nodig op dezelfde plaats en tijd.

Via een digitaal platform kunnen betrokkenen tijd- en

plaatsonafhankelijk bijdragen aan discussies en het

proces. Deelnemers kunnen 24 uur per dag hun

bijdragen inschieten (Berry, 2006).

4.4.4.4. BedenktijdBedenktijdBedenktijdBedenktijd

Het asynchrone karakter van Social Business Software

geeft deelnemers bedenktijd. Volgens Berry (2002)

worden daardoor geen irrelevante opmerkingen geplaatst

die het proces onnodig kunnen vertragen.

5.5.5.5. Gelijkere Gelijkere Gelijkere Gelijkere deelname van groepsledendeelname van groepsledendeelname van groepsledendeelname van groepsleden

De teamleden van een online discussie zijn meer elkaars

gelijken dan wanneer zij een face-to-face discussie

zouden voeren. Dit heeft te maken met de gelijke

toegang en de mogelijkheid om te spreken wanneer het

jou uitkomt. Door meer anonimiteit wordt de impact van

leden met een hogere status of een grotere assertiviteit

minder groot. Uit onderzoek dat Orlikowski en Yates

(1994) uitvoerden, blijkt dat bij het gebruik van

asynchrone communicatie de kennis en expertise van de

leden zwaarder weegt dan hiërarchie en status. Leden

van de groep die face-to-face bang zouden zijn om

afgewezen te worden, kunnen in asynchrone discussies

meer input leveren.

6.6.6.6. Archivering besluitvormingArchivering besluitvormingArchivering besluitvormingArchivering besluitvorming

Op een digitaal platform zijn discussies direct

gearchiveerd. Deelnemers kunnen het proces op een

later moment nog vinden, teruglezen en evalueren

(Berry, 2002).

4. 4. 4. 4. Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: kkkkansenansenansenansen

Page 13: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

13

Dit hoofdstuk gaat in op de uitdagingen die Social

Business Software moet overwinnen om succesvol

besluitvorming te kunnen ondersteunen. De uitdagingen

hebben de studenten in hun fictieve besluitvormings-

proces zelf ondervonden.

1.1.1.1. CommitmentCommitmentCommitmentCommitment

Het is een grote uitdaging om in een besluitvormings-

proces alle deelnemers te betrekken bij een SBS

omgeving. Er zijn verschillende redenen te onder-

scheiden voor een lage commitment van deelnemers:

• Een Social Business Platform biedt een bepaalde

vrijblijvendheid om op een discussie te reageren;

• Deelnemers missen de motivatie om met digitale

tools te werken;

• Deelnemers missen de kennis om aan digitale

besluitvormingsprocessen deel te nemen.

2.2.2.2. Ondersteun alOndersteun alOndersteun alOndersteun alle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvormingle fasen van besluitvorming

Het besluitvormingsproces kent verschillende fasen.

Voor iedere fase moet Social Business Software

ondersteunende functionaliteit faciliteren. Als er geen

mogelijkheid is om online te brainstormen zullen

deelnemers teruggrijpen naar een fysieke brainstorm

methode. Hetzelfde geldt voor het selectieproces in

besluitvorming. Het verzamelen en selecteren van

alternatieven moet door de software ondersteund

worden.

3.3.3.3. Brainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contactBrainstormen zonder persoonlijk contact

Bij digitale communicatiemiddelen, zoals Social

Business Software, is er een gebrek aan non-verbale

signalen door het vrijwel gehele tekstuele karakter (vrij

uit Walther en Parks, 2002). Dit kan leiden tot

ambiguïteit (Daft en Lengel, 1986). In hun analyse

gaven de studenten aan dat ze vooral tijdens het

brainstormproces het persoonlijke contact missen. Er is

een zekere behoefte aan interpersoonlijk contact, vooral

gedurende de verkennende fase van een thema of

discussie.

4.4.4.4. Asynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraginAsynchroniteit zorgt voor vertraging g g g

besluitvormingsprocesbesluitvormingsprocesbesluitvormingsprocesbesluitvormingsproces

Uit onderzoek van Baltes (2002) blijkt dat

besluitvorming via digitale communicatie gemiddeld 4

tot 10 keer langer duurt dan dat het geval is bij face-to-

face communicatie. De studenten merken hetzelfde op:

consensus in besluitvorming via Embrace kostte

gemiddeld een uur langer dan dat het geval was bij

persoonlijke interactie. Dit is te wijten aan de

asynchroniteit van het medium. Doordat deelnemers niet

direct reageren, wordt het proces vertraagd. Dit is een

belemmerende factor als er sprake is van een tijdslimiet

voor besluitvorming.

5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen5. Besluitvorming en SBS: uitdagingen

Page 14: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

14

De kansen en uitdagingen om de stappen van

besluitvorming digitaal te nemen via een Social

Business Software oplossing zijn in de vorige twee

hoofdstukken opgesomd. In dit hoofdstuk worden per

fase van het besluitvormingsproces aanbevelingen

gedaan om van deze kansen te profiteren, en deze

uitdagingen aan te gaan.

Laten we kijken wat er nodig is om het

besluitvormingsproces bevredigend te laten verlopen.

Doel is om tot een kwalitatief goed besluit te komen

waarin elke deelnemer zich kan vinden, en dat de

interactie effectief is. Bij de de de de eerste twee stappeneerste twee stappeneerste twee stappeneerste twee stappen (zie

afbeelding 5) gaat het vooral om uitwisseling van

informatie, en het vastleggen van de relevante

uitkomsten, waarop teruggevallen kan worden.

Informatie moet voor elke deelnemer toegankelijk zijn.

Tekstuele digitale communicatie, zoals microblogging

functionaliteit, kan dit goed ondersteunen.

De derde stap is een divergerend proces. Elke deelnemer

mag iets inbrengen en een mening geven over ideeën

van anderen. Digitale communicatie is uitermate

geschikt voor deze stap, vooral als elke deelnemer

anoniem zijn ideeën kan inbrengen en commentaar mag

leveren op andermans ideeën. Dit kan gebeuren op een

zelf gekozen moment.

De vierde stapvierde stapvierde stapvierde stap is convergerend van aard. Dit is een

lastige stap, zowel face-to-face als digitaal. Digitaal lijkt

het wel lastiger te zijn, omdat alleen ja-knikken of nee-

schudden niet mogelijk is.

Het al dan niet eens zijn met een voorstel moet expliciet

aangegeven worden door elke deelnemer. Dit kan veel

tijd kosten, mits er digitaal een gemakkelijke

mogelijkheid is om te stemmen voor besluiten.

Facebook-achtige mogelijkheden (discussieforum, chat,

en de 'like'-functie) bieden perspectieven voor

besluitvorming, met name als het gaat om het snel

reageren op elkaar en het evalueren van ideeën.

Omdat het besluitvormingsproces (zie afb. 5) stap voor

stap doorlopen moeten worden, en bestaat uit meerdere

fasen kunnen problemen ontstaan: de beschikbare tijd ,

de kennis, motivatie en betrokkenheid van elke

deelnemer, en het sturen van het hele proces zijn

belangrijke factoren waarmee rekening moet worden

gehouden.

6. 6. 6. 6. Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: Besluitvorming en SBS: aanbevelingenaanbevelingenaanbevelingenaanbevelingen

Afbeelding 5 - Fasen Besluitvormingsproces (vrij uit:

Fourie & Lewko, 2009: 21)

Page 15: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

15

Aanbevelingen per fase

Per fase van het besluitvormingsproces doen we een

aantal aanbevelingen om digitale besluitvorming op

Social Business Software succesvol in te zetten:

Fase 1 - identificeer doel en

betrokkenen

1.1.1.1. Communiceer verwachtingenCommuniceer verwachtingenCommuniceer verwachtingenCommuniceer verwachtingen

Vertel deelnemers vooraf wat er van ze wordt verwacht.

Communiceer een doel, en beschrijf welke

functionaliteiten ze kunnen gebruiken in de verschillende

fasen van besluitvorming. In de eerste fase van

besluitvorming formuleren ze het probleem. Deelnemers

kunnen als team in een Wiki (bijv. Google Docs) het

probleem inkaderen. Een brainstormtool kan uitkomst

bieden om het probleem te visualiseren.

Fase 2 - bepaal en weeg criteria

2.2.2.2. Faciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteitFaciliteer synchrone brainstormfunctionaliteit

In de tweede fase van besluitvorming selecteren

deelnemers criteria voor het besluit. De studenten

ondervonden problemen in deze stap van het proces

doordat ze niet ‘real-time’ konden communiceren.

Een groeps-chat kan uitkomst bieden: hierdoor kan men

direct voortbouwen op andermans ideeën. Ook kan

Social Business Software het maken van lijsten

ondersteunen, om de criteria overzichtelijk weer te

geven. Microblogfunctionaliteit biedt de kans om over de

criteria te brainstormen en discussiëren. De openheid van

de brainstorm kan worden versterkt door het profiel van

deelnemers te anonimiseren (Baltes, 2002). Dit kan

toegepast worden als er sprake is van een

besluitvormingsproces met gevoelige thema’s.

3.3.3.3. Highlight discussiesHighlight discussiesHighlight discussiesHighlight discussies

Nadat alle criteria zijn verzameld, kunnen deelnemers

deze afwegen. Als een discussie is afgerond, kun je deze

markeren. Door deze discussies bijvoorbeeld weer te

geven in een andere kleur weten deelnemers dat de

discussie is afgerond. Anderzijds kan het ook handig zijn

om discussies die op de achtergrond zijn geraakt, maar

nog wel relevant, te ‘highlighten’ (weer bovenaan de

‘activity stroom’ weergeven). Dit zorgt voor overzicht en

structuur in de besluitvorming.

Fase 3 - bepaal en evalueer alternatieven

Op basis van de geselecteerde criteria in fase 2 kunnen

de deelnemers op zoek naar passende alternatieven. Als

de criteria voor een nieuwe bedrijfsauto zijn dat deze 5-

deurs moet zijn en op diesel moet rijden, vallen een

aantal alternatieven af.

Page 16: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

16

De alternatieven die overblijven kunnen met handige

functionaliteit gewaardeerd worden door de deelnemers.

Denk bijvoorbeeld aan de ‘Like’ knop op Facebook, of het

‘thumbs up/ thumbs down’ principe. Ook in deze fase is

microblog functionaliteit om de alternatieven te

bediscussiëren erg waardevol.

Fase 4 - neem een besluit

4.4.4.4. Poll functionalitePoll functionalitePoll functionalitePoll functionaliteitititit

Nadat de alternatieven bepaald zijn, en je met collega’s

de verschillende alternatieven hebt geëvalueerd, moet

er een besluit worden genomen. Een poll functionaliteit

kan dit keuzeproces vergemakkelijken. Om beïnvloeding

van andere deelnemers te voorkomen, kun je kiezen om

de uitslag pas openbaar te maken nadat alle

deelnemers hebben gestemd. Door een poll te

faciliteren, voorkom je dat deelnemers onnodig tekstuele

bijdrages hoeven te leveren.

Relevant voor alle fasen

5.5.5.5. Community managerCommunity managerCommunity managerCommunity manager

De vorige aanbevelingen richtten zich op functionaliteit.

Het proces kan echter ook ondersteund worden door een

persoon. Stel een dialoogmanager of moderator aan die

de kwaliteit en richting van het proces bewaakt. Maak

één van de deelnemers verantwoordelijk voor de

bewaking van kwaliteit van het proces. Deze persoon

neemt initiatief, verbindt ideeën en mensen, en grijpt in

als er wordt afgeweken van de gestelde fasen en

doelen. Dit is ook de persoon die een selectie maakt van

de criteria en alternatieven. De dialoogmanager is niet

alleen online actief, maar kan ook deelnemers offline

spreken over hun bijdragen.

6.6.6.6. Persoonlijke signalenPersoonlijke signalenPersoonlijke signalenPersoonlijke signalen

Maak het mogelijk om ‘non-verbale’ signalen af te

geven in tekstuele bijdragen op het digitale platform.

‘Smileys’ en ‘emoticons’ kunnen de beperkte moge-

lijkheden van non-verbale communicatie gedeeltelijk

ondervangen. Om te voorkomen dat het proces te

informeel wordt, kan gekozen worden voor zakelijke

emoticons.

7.7.7.7. Mobile pushes en eMobile pushes en eMobile pushes en eMobile pushes en e----mail notificatiemail notificatiemail notificatiemail notificatie

Als deelnemers zich niet gecommitteerd voelen aan het

digitale besluitvormingsproces heeft het geen kans van

slagen. Het is daarom aan te bevelen te monitoren op

participatie van deelnemers. Door e-mail notificaties en

‘mobile pushes’ te genereren, worden deelnemers

aangespoord tot deelname. Ook kunnen deelnemers

offline worden aangesproken op hun uitblijvende reactie

of bijdrage.

Page 17: WHITEPAPER ONDERZOEKSRESULTATEN Koen ......zoals telefoon, Skype en persoonlijk contact. Een Social Business Platform is dus een aanvulling op bestaande communicatiemiddelen en –stromen.

17

B.B., Dickinson, M.W., Sherman, M.P., Bauer, C.C.,

LaGanke, J.S. (2002). Computer mediated Computer mediated Computer mediated Computer mediated

communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta communication and group decision making: a meta

analysesanalysesanalysesanalyses. Organizational Bahaviour and human decision

processes, 87, 156-179.

Berry, G. R. (2006). Can computerCan computerCan computerCan computer----mediated mediated mediated mediated

asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team asynchronous communication improve team

processes and decision making?processes and decision making?processes and decision making?processes and decision making? Journal of Business

Communication, 43, 4, 344-366.

Daft, R., & Lengel, R. H. (1986). Organizational Organizational Organizational Organizational

information requirements, media richness and information requirements, media richness and information requirements, media richness and information requirements, media richness and

structural design.structural design.structural design.structural design. Management Science, 32, 554-571.

Dubrovsky, V. J., Kiesler, S., Sethna, B. N. (1991). The The The The

equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in equalization phenomenon: Status effects in

computercomputercomputercomputer----mediated and facemediated and facemediated and facemediated and face----totototo----fffface decision making ace decision making ace decision making ace decision making

groups.groups.groups.groups. Human-Computer Interaction, 6, 119-146.

Fourie, M. J, Lewko, T. (2009). Managing beyond the

ordinary - how the process of decision making powers

collaboration enabling you to achieve extraordinary

business results.

McKenna, K. Y. A., Green, A. S., Gleason, M. E. J.

(2002). Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet: Relationship formation on the Internet:

What’s the big attraction?What’s the big attraction?What’s the big attraction?What’s the big attraction? Journal of Social Issues,

58(1), 9–32.

Spitzberg, B. H. (2006). Preliminary development of a Preliminary development of a Preliminary development of a Preliminary development of a

model and measure of computermodel and measure of computermodel and measure of computermodel and measure of computer----mediated mediated mediated mediated

communiccommuniccommuniccommunication (CMC) competence.ation (CMC) competence.ation (CMC) competence.ation (CMC) competence. Journal of

Computer-Mediated Communcation, 11(2).

Walther, J.B., Parks, M.R. (2002). Cues filtered out, Cues filtered out, Cues filtered out, Cues filtered out,

cues filtered incues filtered incues filtered incues filtered in. Computer-mediated communication

and relationships. Handbook of interpersonal

communication. Londen, Sage publications.

7. Bronnen7. Bronnen7. Bronnen7. Bronnen