ONTWIKKELINGEN
INKOOP IN DE PUBLIEKE
SECTOR
4 april 2013
Drs Hans Ruiter MMC
1
• Inkooponderzoeken en ontwikkeling
inkoop publieke sector
• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking
en inkoopsynergie
• Stappen naar verdere professionalisering
2
agenda
Enkele praktijkvoorbeelden
• Gestructureerd sourcing-proces met tools & templates.
• Ketensamenwerking tot in de 2e lijn leveranciers.
• Tenderboard op directieniveau.
• Gestructureerd competentiemanagement inkopers.
• Vendorrating top 100 leveranciers.
• Partnerschap en procesoptimalisatie.
• Inkoopinformatiesysteem met real time dash board.
3
Inkoopmanagement 2010 – 2020 (bron: Caps Research 2012)
• Intern opbouwen constructieve relaties (ontschotting en multifunctionele aanpak).
• Werven, ontwikkelen en behouden van inkooptalent.
• Toekomstgerichte categorie-strategieën.
• Waarde-toevoegende relaties met leveranciers.
• Managen en faciliteren van leveranciersnetwerk (contractbeheer en -management).
4
Excellence in Procurement (Bron: AT Kearney 2011)
• Bij koplopers wordt 73% van de inkoopactiviteiten als strategisch bestempeld, bij volgers maximaal tot 45%.
• Sourcing technieken worden analytischer en complexer.
• Bij 90% van deelnemers is laatste drie jaar rol inkoop vergroot bij realiseren van de organisatiestrategie.
• Koplopers hebben agressieve HR voor inkoop.
• Koplopers managen systematisch de risico’s in de leveringsketen.
5
Global CPO Survey (Bron: Cap Gemini 2011)
• 60% van deelnemers bevestigt verbeterd imago inkoop.
• Circa 60% van de deelnemers heeft >70% van de spend “onder control”.
• Kostenreductie blijft belangrijkste met voor 60% van de deelnemers gestegen targets (meer dan 40% heeft besparingstarget van circa 10%).
• Focus ligt daarnaast op categorie-management, interne marketing, spend-analyse, opzet sourcing-strategie.
• Doorlopende trend naar centrale grip op inkoop, 40% heeft centrale inkoop, 50% een center-led model.
6
Global survey Procurement (Bron: KPMG 2012)
• Een gat tussen huidige positie en potentie van inkoop, basis van inkooporganisaties is vaak nog niet op orde.
• Inkoopafdelingen hebben afgelopen jaren met name geworsteld om tactische activiteiten en kostenoriëntatie te verbreden naar meer strategische aandachtsvelden.
• Te weinig aandacht voor contractmanagement, make-or-buy en risicomanagement in de keten. Vraagstukken rond duurzaamheid, innovatie en waarde-creatie zet de rol van inkoop nog verder onder druk.
• Categorie-management en sourcing zijn sleutel naar aanzienlijkere professionalisering (en besparingen).
7
Inkooporganisatie gemeente
8
De gemeente
Circa 1.200 fte 5 fte inkopers
€ 300 miljoen
beleidsdoelen
Leveranciers
€ 130 miljoen
goederen/diensten
Inkooporganisatie gemeente
9
De gemeente
Circa 1.200 fte 5 fte inkopers
€ 300 miljoen
beleidsdoelen
Leveranciers
€ 130 miljoen
goederen/diensten
Inkoopprocessen zijn
belangrijk voor realisatie
van de beleidsdoelen.
De inkooporganisatie
betreft de gehele
organisatie
Publieke inkoop ontwikkelt snel
• Aanbestedingsprocedures en -systematieken.
• Automatisering en e-procurement.
• Prestatie-inkopen, functioneel inkopen op waarde.
• Business alignment, bijdragen aan beleidsdoelen.
• Inkoopsamenwerking.
• Nieuwe aanbestedingswetgeving
10
Publieke inkoop ontwikkelt snel
• Aanbestedingsprocedures en -systematieken.
• Automatisering en e-procurement.
• Prestatie-inkopen, functioneel inkopen op waarde.
• Business alignment, bijdragen aan beleidsdoelen.
• Inkoopsamenwerking.
• Nieuwe aanbestedingswetgeving
11
Publieke inkoop vereist
meer dan ooit een
professionele en
gedegen aanpak.
Cumulatieve
besparingen
50%
0%
tijd
farmaceutica
financiëledienstverlening
mechanischecomponenten
consumenten-producten
chemicaliënkapitaal-goederen
microcomputersautomobiel-sector
Ontwik-kelings-stadium
‘Dien de fabriek’
‘Laagste kosten per eenheid’
‘Gecoördi-neerde inkoop’
‘Cross-functionele
inkoop’
‘World-class Supply
Management’
Organi-satievorm
rapporteert aan plantmanager of lager
inkoop op BU-niveau
professionele inkoop
coördinatie-model over BU’s
inkoopcom-missies
center-led, met uitvoering binnen BU’s
cross-funct. teams
cross-funct. leveranciers-ontwikkelteams
leveranciers op eigen locatie
Voor-beelden van acti-viteiten
order-behandeling
marktanalyse
onder-handelen
samenwerken met gebruikers
opzetten van inkoopproce-dures
leveranciers-certificering
make versus buy
total cost of ownership-benadering
competitive partnerships
technol. samen-werking
continue resultaat-verbetering
Tijdbesteding inkopers (bron: Booz-Allen & Hamilton)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
transactioneel inkopen materials management
sourcing strategie en analyse leveranciersontwikkeling
ontwikkeling nieuwe producten/processen anders
1998
2003
2008
% van totale
inkoopfunctie
Conceptuele basis onderzoek Berenschot World Class Purchasing 2.0
14
Vijf belangrijkste doelstellingen volgens interne klanten (4 = belangrijk)
15 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Zekerstellen rechtmatigheid
Verlagen kosten, realiserenverwerving binnen budget
Managen van het proces vanverwerving
Zekerstellen ethiek en integriteit
Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden
Doelstellingen met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)
16 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60
Zekerstellen levering, verhogenlogistieke zekerheid
Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden
Verlagen kosten, realiseren verwervingbinnen budget
Verlagen doorlooptijden, verhogen vanlogistieke flexibiliteit
Intensiveren en versnellen innovatie
Doelstellingen met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)
17 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60
Zekerstellen levering, verhogenlogistieke zekerheid
Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden
Verlagen kosten, realiseren verwervingbinnen budget
Verlagen doorlooptijden, verhogen vanlogistieke flexibiliteit
Intensiveren en versnellen innovatieDe aandacht bij aanbestedingen
dient meer gericht te worden op de
beschikbaarheid, kosten en
kwaliteit van de output van de
aanbesteding (= het feitelijke doel!).
Inkoopaspecten met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)
18 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
De inkopers kunnen goed onderhandelen
De inkopers kunnen met tegengestelde belangenomgaan
De inkopers hebben een goede marktkennis
De inkopers begrijpen bedrijfsbelangen en acterenhiernaar
De inkopers komen met gedegen adviezen
De inkopers krijgen veranderingen effectiefdoorgevoerd in de organisatie
De inkopers hebben kennis van het inkoopproces
De communicatie door de inkopers is goed
De inkopers spelen goed in op ad-hoc problemen
De inkopers handelen adequaat
Inkoopaspecten met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)
19 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
De inkopers kunnen goed onderhandelen
De inkopers kunnen met tegengestelde belangenomgaan
De inkopers hebben een goede marktkennis
De inkopers begrijpen bedrijfsbelangen en acterenhiernaar
De inkopers komen met gedegen adviezen
De inkopers krijgen veranderingen effectiefdoorgevoerd in de organisatie
De inkopers hebben kennis van het inkoopproces
De communicatie door de inkopers is goed
De inkopers spelen goed in op ad-hoc problemen
De inkopers handelen adequaat
Er dient bij aanbestedingen
meer aandacht te zijn voor het
inbrengen van marktkennis, de
kwaliteit van besluitvorming,
effecten op bedrijfsbelangen
en een goede afweging van
mogelijk tegengestelde
belangen.
Generieke uitkomsten onderzoeken
• Gemiddelde volwassenheid 2,7 begin van fase 3 van
Keough.
• Zeer grote spreiding qua inkoopvolwassenheid.
• Positieve correlatie tussen interne klanttevredenheid en
business allignment in de primaire processen.
• Laagste scores bij interne klantgerichtheid, contract-
management en leveranciersrelatiemanagement.
Vijf hoogste scores benchmark
• Opleiding inkopers 3,9
• Gunning 3,5
• Focus inkoopfunctie 3,4
• Toegevoegde waarde inkoop 3,4
• Inkoopbeleid 3,4
Vijf laagste scores benchmark
• Strategische leveranciers 1,7
• E-procurement 1,6
• Bijdrage organisatiebeleid 1,6
• Klanttevredenheid 1,3
• ICT tactische proces 1,2
Het tactische, operationele en strategische inkoopproces
2.2
het operationele proces
contrac- teren sourcing
selecteren specificeren
contractmanagement
• Inkooponderzoeken en ontwikkeling
inkoop publieke sector
• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking
en inkoopsynergie
• Stappen naar verdere professionalisering
24
agenda
Enkele onderzoeken naar resultaten van kostenreductie
• NEVI Purchasing Excellence onderzoek: gemiddeld 10%
• Berenschot: targets gemiddeld 6%
• Cap Gemini: 40% van organisaties heeft target boven 10%
• Gemeente Rotterdam:
• 1ste keer aanbesteden 10-15%
• 2de keer aanbesteden 5-7%
• Volgende keren 2-5%
• Berenschot: meervoudig i.p.v. enkelvoudig: 5-10%
• Hanteren marktplaats voor inhuur derden 20-30%
Meest gebruikte methoden voor inkoopsynergie
26
Moeilijkste maar meest zinvolle methoden voor inkoopsynergie
27
Meest gebruikte methoden voor inkoopbesparingen
28
Moeilijkste maar meest zinvolle methoden voor inkoopbesparingen
29
Vormen van inkoopsamenwerking
30
Konvooi Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen Leren van elkaar
F1-team Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen Leren van elkaar
Carpoolen
Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen
Specialisatie
Meeliften Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen
Busreizen Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen
Hoog
Laag
Eenmalig Continu
Intensiteit
Alle wijzen van samenwerking worden gebruikt
31
Manieren meten inkoopbesparingen (meerdere antwoorden mogelijk)
• In vergelijking met het vorige contract (13%).
• Verschil beschikbaar (investerings-)budget en de
daadwerkelijke uitgaven (18%).
• Verschil in eerste/tweede offerte ten opzichte van in
het verleden gedane uitgaven (13%).
• Verschil geplande budget versus budget na
aanbesteding (22%).
• Via crediteurenadministratie achteraf (4%).
• Door middel van raming (13%).
• Niet (in circa 35% van de organisaties!)
32
Inkoopbesparing = budgetbesparing ?
• Niet verwerkt in de budgetten (circa 30%).
• Collectieve afroming (circa 15%).
• Gerichte taakstellende budgetaanpassing (circa 35%).
• Inkoopbesparingen naar een reservepot (circa 20%).
33
Positief effect op inkoopbesparingen (onderzoek Berenschot bij 50.000+ gemeenten 2012)
• Het hebben van een afdeling inkoop.
• Hoger % budget ingekocht binnen raamcontracten.
• Hanteren van meer vormen van inkoopcoördinatie.
• Het intensiveren van contractmanagement.
• Het maximaal benutten van raamcontracten.
34
Positief effect op inkoopbesparingen (onderzoek Berenschot bij 50.000+ gemeenten 2012)
• Het hebben van een afdeling inkoop.
• Hoger % budget ingekocht binnen raamcontracten.
• Hanteren van meer vormen van inkoopcoördinatie.
• Het intensiveren van contractmanagement.
• Het maximaal benutten van raamcontracten.
35
Hoe groter de mate van
inkoopvolwassenheid, hoe
complexer de systematiek van
inkoopbesparingen en hoe
hoger de te realiseren
inkoopbesparingen.
• Inkooponderzoeken en ontwikkeling
inkoop publieke sector
• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking
en inkoopsynergie
• Stappen naar verdere professionalisering
36
agenda
Essentie bevindingen inkooporganisaties publieke sector (1)
• Rol en toegevoegde waarde inkoop met name gericht
op de tactische processen van de aanbestedingen.
• Er wordt te weinig gewerkt aan gestructureerde
strategische beheersing (productgroep-actieplannen,
managen van assortimenten en contracten).
• De link tussen de inkopers en de organisatie is te
beperkt gestructureerd: • geen duidelijke plaatsing inkoop,
• geen intern accountmanagement,
• geen assortimentsmanagers,
• beperkte managementinformatie.
37
Essentie bevindingen inkooporganisaties publieke sector (2)
• Er is geen grip en/of te weinig zicht op de operationele
processen.
• Een meer pro-actieve harmonisatie in de tijd van
inkoopbehoeften is gewenst.
• De zichtbaarheid van inkoop kan aanzienlijk verbeteren,
communicatie over stand van zaken lopende processen,
contracten en resultaten moet intensiever.
• De inkoopgemeenschap is diffuus (verschillende
functies, verschillende plekken, geen functionele lijn) en
werkt zonder synergie.
38
Organisaties bewust van ‘best practices’ maar
passen ze niet toe (bron: NEVI PEP)
score
dimensies
Identificatie (2,35)
Toepassing (1,41)
Resultaat (0,85)
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
procurementstrategy
organizationalalignment
sourcing supplierrelationship
management
operating process
management
performancemanagement
knowledge/information
management
humanresources
management
Piramidemodel behoefte interne klant (Bron: Berenschot)
leveranciers-
ontwikkeling
early supplier involvement
supply chain management
partnerschap
interdisciplinaire inkoopteams
integrale kostenbenadering
leverancierskeuze inkooppakketmanagement
leveranciersbestandsmanagement
verbruik, levertijd, voorraad
leverbetrouwbaarheid
bestelprocedure, levertijdbewaking, facturering
Antennefunctie
Netwerkmanagement
Relatiemanagement
Advies
Informatie
Verwerving
Stappenplan professionalisering
1. Benoemen en op de kaart zetten van
inkoop
• Hebben van afdeling inkoop • Spendanalyses • Hoogst mogelijke rapportageniveau van inkoop • Communicatieplan en relatie met de interne klant
2. Grip op de inkoopprocessen
vergroten
• Intensiveren raamcontracten • Ontwerpen tools en templates • Sourcing analyses • Inkoopkalender (coördinatie inkoopstromen)
3. Grip op output
vergroten
• Inrichten assortimentsmanagement • Invoeren contractmanagement • Starten leveranciersprestatiemeting • Aandacht functioneel specificeren
41
Drs Hans Ruiter MMC
Senior managing Consultant
06 53 11 00 78
Vragen???
Top Related