ONTWIKKELINGEN

INKOOP IN DE PUBLIEKE

SECTOR

4 april 2013

Drs Hans Ruiter MMC

1

• Inkooponderzoeken en ontwikkeling

inkoop publieke sector

• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking

en inkoopsynergie

• Stappen naar verdere professionalisering

2

agenda

Enkele praktijkvoorbeelden

• Gestructureerd sourcing-proces met tools & templates.

• Ketensamenwerking tot in de 2e lijn leveranciers.

• Tenderboard op directieniveau.

• Gestructureerd competentiemanagement inkopers.

• Vendorrating top 100 leveranciers.

• Partnerschap en procesoptimalisatie.

• Inkoopinformatiesysteem met real time dash board.

3

Inkoopmanagement 2010 – 2020 (bron: Caps Research 2012)

• Intern opbouwen constructieve relaties (ontschotting en multifunctionele aanpak).

• Werven, ontwikkelen en behouden van inkooptalent.

• Toekomstgerichte categorie-strategieën.

• Waarde-toevoegende relaties met leveranciers.

• Managen en faciliteren van leveranciersnetwerk (contractbeheer en -management).

4

Excellence in Procurement (Bron: AT Kearney 2011)

• Bij koplopers wordt 73% van de inkoopactiviteiten als strategisch bestempeld, bij volgers maximaal tot 45%.

• Sourcing technieken worden analytischer en complexer.

• Bij 90% van deelnemers is laatste drie jaar rol inkoop vergroot bij realiseren van de organisatiestrategie.

• Koplopers hebben agressieve HR voor inkoop.

• Koplopers managen systematisch de risico’s in de leveringsketen.

5

Global CPO Survey (Bron: Cap Gemini 2011)

• 60% van deelnemers bevestigt verbeterd imago inkoop.

• Circa 60% van de deelnemers heeft >70% van de spend “onder control”.

• Kostenreductie blijft belangrijkste met voor 60% van de deelnemers gestegen targets (meer dan 40% heeft besparingstarget van circa 10%).

• Focus ligt daarnaast op categorie-management, interne marketing, spend-analyse, opzet sourcing-strategie.

• Doorlopende trend naar centrale grip op inkoop, 40% heeft centrale inkoop, 50% een center-led model.

6

Global survey Procurement (Bron: KPMG 2012)

• Een gat tussen huidige positie en potentie van inkoop, basis van inkooporganisaties is vaak nog niet op orde.

• Inkoopafdelingen hebben afgelopen jaren met name geworsteld om tactische activiteiten en kostenoriëntatie te verbreden naar meer strategische aandachtsvelden.

• Te weinig aandacht voor contractmanagement, make-or-buy en risicomanagement in de keten. Vraagstukken rond duurzaamheid, innovatie en waarde-creatie zet de rol van inkoop nog verder onder druk.

• Categorie-management en sourcing zijn sleutel naar aanzienlijkere professionalisering (en besparingen).

7

Inkooporganisatie gemeente

8

De gemeente

Circa 1.200 fte 5 fte inkopers

€ 300 miljoen

beleidsdoelen

Leveranciers

€ 130 miljoen

goederen/diensten

Inkooporganisatie gemeente

9

De gemeente

Circa 1.200 fte 5 fte inkopers

€ 300 miljoen

beleidsdoelen

Leveranciers

€ 130 miljoen

goederen/diensten

Inkoopprocessen zijn

belangrijk voor realisatie

van de beleidsdoelen.

De inkooporganisatie

betreft de gehele

organisatie

Publieke inkoop ontwikkelt snel

• Aanbestedingsprocedures en -systematieken.

• Automatisering en e-procurement.

• Prestatie-inkopen, functioneel inkopen op waarde.

• Business alignment, bijdragen aan beleidsdoelen.

• Inkoopsamenwerking.

• Nieuwe aanbestedingswetgeving

10

Publieke inkoop ontwikkelt snel

• Aanbestedingsprocedures en -systematieken.

• Automatisering en e-procurement.

• Prestatie-inkopen, functioneel inkopen op waarde.

• Business alignment, bijdragen aan beleidsdoelen.

• Inkoopsamenwerking.

• Nieuwe aanbestedingswetgeving

11

Publieke inkoop vereist

meer dan ooit een

professionele en

gedegen aanpak.

Cumulatieve

besparingen

50%

0%

tijd

farmaceutica

financiëledienstverlening

mechanischecomponenten

consumenten-producten

chemicaliënkapitaal-goederen

microcomputersautomobiel-sector

Ontwik-kelings-stadium

‘Dien de fabriek’

‘Laagste kosten per eenheid’

‘Gecoördi-neerde inkoop’

‘Cross-functionele

inkoop’

‘World-class Supply

Management’

Organi-satievorm

rapporteert aan plantmanager of lager

inkoop op BU-niveau

professionele inkoop

coördinatie-model over BU’s

inkoopcom-missies

center-led, met uitvoering binnen BU’s

cross-funct. teams

cross-funct. leveranciers-ontwikkelteams

leveranciers op eigen locatie

Voor-beelden van acti-viteiten

order-behandeling

marktanalyse

onder-handelen

samenwerken met gebruikers

opzetten van inkoopproce-dures

leveranciers-certificering

make versus buy

total cost of ownership-benadering

competitive partnerships

technol. samen-werking

continue resultaat-verbetering

Tijdbesteding inkopers (bron: Booz-Allen & Hamilton)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

transactioneel inkopen materials management

sourcing strategie en analyse leveranciersontwikkeling

ontwikkeling nieuwe producten/processen anders

1998

2003

2008

% van totale

inkoopfunctie

Conceptuele basis onderzoek Berenschot World Class Purchasing 2.0

14

Vijf belangrijkste doelstellingen volgens interne klanten (4 = belangrijk)

15 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Zekerstellen rechtmatigheid

Verlagen kosten, realiserenverwerving binnen budget

Managen van het proces vanverwerving

Zekerstellen ethiek en integriteit

Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden

Doelstellingen met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)

16 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60

Zekerstellen levering, verhogenlogistieke zekerheid

Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden

Verlagen kosten, realiseren verwervingbinnen budget

Verlagen doorlooptijden, verhogen vanlogistieke flexibiliteit

Intensiveren en versnellen innovatie

Doelstellingen met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)

17 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60

Zekerstellen levering, verhogenlogistieke zekerheid

Verbeteren kwaliteit, optimaletechnische mogelijkheden

Verlagen kosten, realiseren verwervingbinnen budget

Verlagen doorlooptijden, verhogen vanlogistieke flexibiliteit

Intensiveren en versnellen innovatieDe aandacht bij aanbestedingen

dient meer gericht te worden op de

beschikbaarheid, kosten en

kwaliteit van de output van de

aanbesteding (= het feitelijke doel!).

Inkoopaspecten met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)

18 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

De inkopers kunnen goed onderhandelen

De inkopers kunnen met tegengestelde belangenomgaan

De inkopers hebben een goede marktkennis

De inkopers begrijpen bedrijfsbelangen en acterenhiernaar

De inkopers komen met gedegen adviezen

De inkopers krijgen veranderingen effectiefdoorgevoerd in de organisatie

De inkopers hebben kennis van het inkoopproces

De communicatie door de inkopers is goed

De inkopers spelen goed in op ad-hoc problemen

De inkopers handelen adequaat

Inkoopaspecten met prioriteit volgens interne klanten (verschil belang en tevredenheid grootst)

19 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

De inkopers kunnen goed onderhandelen

De inkopers kunnen met tegengestelde belangenomgaan

De inkopers hebben een goede marktkennis

De inkopers begrijpen bedrijfsbelangen en acterenhiernaar

De inkopers komen met gedegen adviezen

De inkopers krijgen veranderingen effectiefdoorgevoerd in de organisatie

De inkopers hebben kennis van het inkoopproces

De communicatie door de inkopers is goed

De inkopers spelen goed in op ad-hoc problemen

De inkopers handelen adequaat

Er dient bij aanbestedingen

meer aandacht te zijn voor het

inbrengen van marktkennis, de

kwaliteit van besluitvorming,

effecten op bedrijfsbelangen

en een goede afweging van

mogelijk tegengestelde

belangen.

Generieke uitkomsten onderzoeken

• Gemiddelde volwassenheid 2,7 begin van fase 3 van

Keough.

• Zeer grote spreiding qua inkoopvolwassenheid.

• Positieve correlatie tussen interne klanttevredenheid en

business allignment in de primaire processen.

• Laagste scores bij interne klantgerichtheid, contract-

management en leveranciersrelatiemanagement.

Vijf hoogste scores benchmark

• Opleiding inkopers 3,9

• Gunning 3,5

• Focus inkoopfunctie 3,4

• Toegevoegde waarde inkoop 3,4

• Inkoopbeleid 3,4

Vijf laagste scores benchmark

• Strategische leveranciers 1,7

• E-procurement 1,6

• Bijdrage organisatiebeleid 1,6

• Klanttevredenheid 1,3

• ICT tactische proces 1,2

Het tactische, operationele en strategische inkoopproces

2.2

het operationele proces

contrac- teren sourcing

selecteren specificeren

contractmanagement

• Inkooponderzoeken en ontwikkeling

inkoop publieke sector

• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking

en inkoopsynergie

• Stappen naar verdere professionalisering

24

agenda

Enkele onderzoeken naar resultaten van kostenreductie

• NEVI Purchasing Excellence onderzoek: gemiddeld 10%

• Berenschot: targets gemiddeld 6%

• Cap Gemini: 40% van organisaties heeft target boven 10%

• Gemeente Rotterdam:

• 1ste keer aanbesteden 10-15%

• 2de keer aanbesteden 5-7%

• Volgende keren 2-5%

• Berenschot: meervoudig i.p.v. enkelvoudig: 5-10%

• Hanteren marktplaats voor inhuur derden 20-30%

Meest gebruikte methoden voor inkoopsynergie

26

Moeilijkste maar meest zinvolle methoden voor inkoopsynergie

27

Meest gebruikte methoden voor inkoopbesparingen

28

Moeilijkste maar meest zinvolle methoden voor inkoopbesparingen

29

Vormen van inkoopsamenwerking

30

Konvooi Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen Leren van elkaar

F1-team Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen Leren van elkaar

Carpoolen

Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen

Specialisatie

Meeliften Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen

Busreizen Schaalvoordelen Transactiekosten Informatie delen

Hoog

Laag

Eenmalig Continu

Intensiteit

Alle wijzen van samenwerking worden gebruikt

31

Manieren meten inkoopbesparingen (meerdere antwoorden mogelijk)

• In vergelijking met het vorige contract (13%).

• Verschil beschikbaar (investerings-)budget en de

daadwerkelijke uitgaven (18%).

• Verschil in eerste/tweede offerte ten opzichte van in

het verleden gedane uitgaven (13%).

• Verschil geplande budget versus budget na

aanbesteding (22%).

• Via crediteurenadministratie achteraf (4%).

• Door middel van raming (13%).

• Niet (in circa 35% van de organisaties!)

32

Inkoopbesparing = budgetbesparing ?

• Niet verwerkt in de budgetten (circa 30%).

• Collectieve afroming (circa 15%).

• Gerichte taakstellende budgetaanpassing (circa 35%).

• Inkoopbesparingen naar een reservepot (circa 20%).

33

Positief effect op inkoopbesparingen (onderzoek Berenschot bij 50.000+ gemeenten 2012)

• Het hebben van een afdeling inkoop.

• Hoger % budget ingekocht binnen raamcontracten.

• Hanteren van meer vormen van inkoopcoördinatie.

• Het intensiveren van contractmanagement.

• Het maximaal benutten van raamcontracten.

34

Positief effect op inkoopbesparingen (onderzoek Berenschot bij 50.000+ gemeenten 2012)

• Het hebben van een afdeling inkoop.

• Hoger % budget ingekocht binnen raamcontracten.

• Hanteren van meer vormen van inkoopcoördinatie.

• Het intensiveren van contractmanagement.

• Het maximaal benutten van raamcontracten.

35

Hoe groter de mate van

inkoopvolwassenheid, hoe

complexer de systematiek van

inkoopbesparingen en hoe

hoger de te realiseren

inkoopbesparingen.

• Inkooponderzoeken en ontwikkeling

inkoop publieke sector

• Inkoopbesparingen, inkoopsamenwerking

en inkoopsynergie

• Stappen naar verdere professionalisering

36

agenda

Essentie bevindingen inkooporganisaties publieke sector (1)

• Rol en toegevoegde waarde inkoop met name gericht

op de tactische processen van de aanbestedingen.

• Er wordt te weinig gewerkt aan gestructureerde

strategische beheersing (productgroep-actieplannen,

managen van assortimenten en contracten).

• De link tussen de inkopers en de organisatie is te

beperkt gestructureerd: • geen duidelijke plaatsing inkoop,

• geen intern accountmanagement,

• geen assortimentsmanagers,

• beperkte managementinformatie.

37

Essentie bevindingen inkooporganisaties publieke sector (2)

• Er is geen grip en/of te weinig zicht op de operationele

processen.

• Een meer pro-actieve harmonisatie in de tijd van

inkoopbehoeften is gewenst.

• De zichtbaarheid van inkoop kan aanzienlijk verbeteren,

communicatie over stand van zaken lopende processen,

contracten en resultaten moet intensiever.

• De inkoopgemeenschap is diffuus (verschillende

functies, verschillende plekken, geen functionele lijn) en

werkt zonder synergie.

38

Organisaties bewust van ‘best practices’ maar

passen ze niet toe (bron: NEVI PEP)

score

dimensies

Identificatie (2,35)

Toepassing (1,41)

Resultaat (0,85)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

procurementstrategy

organizationalalignment

sourcing supplierrelationship

management

operating process

management

performancemanagement

knowledge/information

management

humanresources

management

Piramidemodel behoefte interne klant (Bron: Berenschot)

leveranciers-

ontwikkeling

early supplier involvement

supply chain management

partnerschap

interdisciplinaire inkoopteams

integrale kostenbenadering

leverancierskeuze inkooppakketmanagement

leveranciersbestandsmanagement

verbruik, levertijd, voorraad

leverbetrouwbaarheid

bestelprocedure, levertijdbewaking, facturering

Antennefunctie

Netwerkmanagement

Relatiemanagement

Advies

Informatie

Verwerving

Stappenplan professionalisering

1. Benoemen en op de kaart zetten van

inkoop

• Hebben van afdeling inkoop • Spendanalyses • Hoogst mogelijke rapportageniveau van inkoop • Communicatieplan en relatie met de interne klant

2. Grip op de inkoopprocessen

vergroten

• Intensiveren raamcontracten • Ontwerpen tools en templates • Sourcing analyses • Inkoopkalender (coördinatie inkoopstromen)

3. Grip op output

vergroten

• Inrichten assortimentsmanagement • Invoeren contractmanagement • Starten leveranciersprestatiemeting • Aandacht functioneel specificeren

41

Drs Hans Ruiter MMC

Senior managing Consultant

h.ruiter@berenschot.nl

06 53 11 00 78

Vragen???