‘NOG NOOIT WAS HET ZO
ZINLOOS ÉN ZO NOODZAKELIJK
OM ORGANISATIES KLAAR TE MAKEN
VOOR DE TOEKOMST’
DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 49
DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 49
1TWEE SPELREGELS
VOOR STRATEGIEVORMING
DE DOOD VAN DE PLOFKIP
Het nieuwe normaal kent een nieuw bewustzijnsni-
veau, namelijk het besef dat de economie ten dienste
moet staat van mensen. Net als de ouderen van van-
daag hechten jongeren minder aan bezit en meer aan
kwaliteit. Delen is het nieuwe hebben. Zie het succes
van Greenwheels en Car2Go. Steeds minder jongeren
hebben een eigen auto: je huurt er gewoon een op het
moment dat het nodig is. En als ze wel een eigen auto
hebben, lenen ze die uit via MyWheels.
Het gemeenschapsgevoel neemt ook weer toe. Men-
sen verenigen zich bijvoorbeeld in collectieven om
50 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 51
samen energie op te wekken of de buurt te verbeteren.
Kortom, voor het Westen draait het nieuwe normaal
om verduurzaming, rentmeesterschap en het ver- en
diepgaand verantwoordelijkheid nemen voor je daden.
En dat wordt ook van bedrijven verwacht. Organisa-
ties doen er goed aan die uitdaging aan te gaan, want
dankzij de collectieve kracht van sociale media is het
voor consumenten heel gemakkelijk geworden hen ter
verantwoording te roepen.
Spelregel 1
Maak de definitieve omslag van een
shareholder- naar een stakeholdergedreven
waardesysteem
We zijn klaar met eendimensionale materiële
groei, we waren niet bij machte in het systeem in
te grijpen en dus keert de wal het schip. Fraude
op diverse plaatsen bewees het failliet van het sys-
teem. In het boek De Prooi van journalist Jeroen
50 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 51
Smit zien we alle effecten. De socioloog Wim
Dekker schreef over de theaterbewerking van het
boek: ‘Het toneelstuk geeft aanleiding tot bespie-
gelingen over bonussen en machogedrag. Maar
mij blijft vooral het tragische karakter het meest
Delen is het nieuwe hebben
Steeds meer mensen komen tot de conclusie dat je niet
altijd meer en nieuwe spullen hoeft te kopen. Via apps
als Peerby kun je bijvoorbeeld veel van wat je nodig
hebt van anderen lenen of huren. Een vakantiehuis
of huurauto regel je via AirBnB of SnappCar. En er zijn
Facebookgroepen en apps als iKringloop waar men-
sen dingen weggeven die ze niet meer nodig hebben.
Je kunt je kapotte apparaat laten repareren door een
buurtgenoot in een van de Repair Cafés die overal in
Nederland opduiken. Langzaam begint er een consu-
mer-to-consumer-markt te ontstaan. Dat is niet alleen
goed voor je portemonnee, maar ook voor het milieu
en voor de gemeenschapszin in de buurt.24
52 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 53
bij. Het besef dat wij onderdeel zijn van politieke
en economische systemen die wij niet begrijpen
en die ons maken en breken. Onze neiging die sys-
temen te vergoddelijken.’23
Plofkip
Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat maar
weinig bedrijven decennialang gezond en duur-
zaam opereren. Het gaat er dus om een evenwicht
te realiseren tussen de belangen en behoeften
van al die verschillende stakeholders. Familiebe-
drijven worden vaak genoemd: die realiseren zich
dat alles buiten de eigen kerncompetenties zich
gemakkelijk laat kopiëren. Zij beginnen daar dus
niet aan.
In het nieuwe normaal is bijna alles te kopiëren
of in te kopen, behalve waarden. Familiebedrijven
begrijpen dat. Zij groeien op eigen kracht, hebben
vaak weinig vreemd vermogen en zijn duurzaam.
Ze blijven naar de toekomst kijken: als het slecht
52 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 53
gaat, moet je niet halsoverkop gaan saneren.
Verlies durven nemen op de korte termijn is een
beproefd recept voor winst op de lange termijn.
In het artikel ‘Three Rules for Making a Company
Truly Great’ laten Deloittebestuurders Michael
Raynor en Mumtaz Ahmed zien dat continuï-
teit gebaat is bij drie uitgangspunten: (1) kwali-
teit boven prijs – met andere woorden: zoek de
concurrentie op andere aspecten dan prijs; (2)
baat boven kost – zoek naar manieren om meer
inkomsten te generen in plaats van in de uitga-
ven te snijden; (3) er zijn geen andere uitgangs-
punten.25
Mijn collega-bestuurslid Peter de Bruin van Tur-
ner verwoordde het mooi: ‘In tegenstelling tot de
heersende opinie moet je voor duurzame groei en
continuïteit dus niet de goedkoopste zijn, maar
op andere waarden concurreren. Natuurlijk,
prijsdruk in de keten is onontkoombaar. Maar
als dat de enige dimensie is, willen steeds meer
54 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 55
mensen de uiteindelijke gevolgen daarvan niet
op hun geweten hebben – zoals faillissementen
van toeleveranciers, schrikbarende arbeidsom-
standigheden in derdewereldlanden en milieu-
vervuiling. Want of het nu gaat om de plofkip, de
werkomstandigheden in Bangladesh of de posi-
tie van piloten van Ryanair: consumenten willen
best goedkoop eten en op reis, maar ze begrij-
pen ook dat kwaliteit niet gratis is. Frauderende
Bulgaren worden niet gedoogd en binnenkort is
het echt niet meer cool om op verjaardagspartij-
tjes te vertellen hoe je de verzekering hebt opge-
licht.’ Ik hoopte eigenlijk dat het nooit cool was
geweest.
Keurslijf
De crisis geeft bedrijven de kans om uit het keurs-
lijf van hun klassieke businessmodel te stappen.
Grote organisaties wagen de stap naar andere
waarden dan winstmaximalisatie, ongeacht of de
54 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 55
consument betaalt of niet. Het motief van han-
delen verandert. Het belang van maatschappij,
milieu en medewerkers krijgt steeds meer een
plek als bedrijfsdoel. Als Paul Polman van Unilever
slaagt in zijn doelstelling om de komende jaren de
omzet te verdubbelen en de CO2-footprint te hal-
veren, zet hij in één klap de standaard voor een
hele industrie.
Een ander voorbeeld is het extreem zakelijke
Salesforce.com, waar het 1:1:1-principe geldt: één
procent van de aandelen, één procent van het pro-
duct en één procent van de tijd van iedere werk-
nemer gaat naar betekenisvolle doelen zoals de
voedselbank. En voor wie dat weinig vindt: ga het
zelf eerst maar eens doen, dan praten we daarna
verder.
De stichting Syngenta verzekert kleine boeren in
Kenia en Rwanda voor 5 euro per seizoen. Er zijn
al 64.000 verzekeringen afgesloten via mobiele
telefoons. De opbrengst van de kleine boeren
56 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 57
neemt bovendien toe omdat ze het beter krijgen
en in betere maïssoorten (durven te) investeren.
Futuroloog Andrew Zolli zegt hierover in het
Nederlandse opinietijdschrift The Optimist: ‘Het
is belangrijk dat we inzien hoe deze revolutie van
radicale betaalbaarheid kan worden ingezet om
maatschappelijke problemen aan te pakken, door
reuzensprongen te maken over bestaande structu-
ren heen.’26
De broodfondsen voor zzp’ers zijn een mooi voor-
beeld uit Nederland: een groep legt gezamenlijk
geld opzij voor barre tijden. Dit is verzekeren
zoals het ooit bedoeld is. Zonder naïef te willen
zijn: ik zou graag van de gedachte willen uitgaan
dat verzekeren kan draaien op vertrouwen en dat
er geen echte controle nodig is.
Ontdek in de trailer van de film The Inside Job hoe het
financiële systeem faalt en met hulp van de politiek ook
na de crisis in stand blijft.
56 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 57
Spelregel 2
Forceer nieuwe verdien- en
businessmodellen
Consumenten worden mondiger en raken ver-
wend door nieuwe businessmodellen die hen in
staat stellen elke dienst tot zich te nemen via het
kanaal, op het tijdstip en op de plaats van hun
keuze. We zien in elke sector nieuwe business-
en verdienmodellen en een sterkere fragmenta-
tie van producten en diensten. In processtappen
die apart worden geprijsd en hybride, digitaal en
fysiek zijn geleverd. De echte omslag van push
naar pull in businessmodellen komt nu in een
versnelling.
Sommige voorbeelden daarvan zijn overbekend,
zoals iTunes, Albert.nl en Zalando (hoewel nog
altijd verliesgevend). Maar de minder bekende
zijn niet minder succesvol. Autoverzekeraar All-
secur bijvoorbeeld, die binnen twee jaar na zijn
58 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 59
oprichting werd gekroond tot ‘Beste keuze auto-
verzekering’ en dat sindsdien gebleven is. Zij
doen wat andere verzekeraars blijkbaar nalaten:
begrijpelijke polisvoorwaarden, goede klanten-
service en een scherpe prijs-kwaliteitverhouding.
Een ander voorbeeld is GreenWheels, dat slim
inzag dat er genoeg mensen zijn die geen zin heb-
ben in de rompslomp die bij het hebben van een
eigen auto komt kijken. En dus kun je bij hen heel
laagdrempelig een auto in de buurt huren.
Ook in de energiesector wisten nieuwkomers als
de Nederlandse Energie Maatschappij, Oxxio en
Greenchoice met bescheiden investeringen snel
significante marktposities op te bouwen. Of
neem Zonline, een bedrijf in zonnepanelen. Voor
ze de panelen komen plaatsen, bepalen experts
via een satelliet op welke plek van het dak het
hoogste rendement behaald wordt. Sterker nog,
potentiële klanten kunnen zo zelf via de website
uitrekenen wanneer ze de aankoopprijs hebben
58 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 59
terugverdiend. Is het echt een ander businessmo-
del of ‘slechts’ slimme marketing? Volgens mij is
het en/en.
Fysiek en sexy
Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die er
in een krimpende markt in slagen om te groeien.
En gelukkig niet alleen digitale ondernemingen
zoals Wehkamp en Bol.com, maar ook De Efte-
ling. Het is inspirerend te weten dat het kan. En
het is nog inspirerender om vast te stellen dat het
niet alleen sexy dotcombedrijven zijn, maar een
mix van oud en nieuw, digitaal en fysiek. Analyse
wijst uit dat nieuwe businessmodellen die slagen
drie zaken gemeen hebben: een radicale herdefi-
niëring van de klantbehoeften en die écht in elke
processtap centraal stellen, een klantbeleving
die door communitybuilding intens is en over
meer gaat dan sec het afnemen van diensten,
en excellentie in macro- en microbeleving in een
60 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 61
doordachte samenhang van digitale en fysieke
bedrijfsprocessen.
Neem muziekketen Plato, winkels waar je cd’s,
lp’s en dvd’s kunt kopen. Dat is toch niet meer
van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop
is al verdwenen. En toch heeft Plato vergevor-
derde plannen om nieuwe vestigingen te openen,
want de verkoop van platen, limited edition-uit-
gaven en dvd-boxen zit in de lift. En daar komen
liefhebbers graag voor naar de Platowinkel met
zijn koffiebar, optredens en signeersessies.27
Kortom, niet elk businessmodel hoeft op online
gebaseerd te zijn. De groei van online kopen leidt
bijvoorbeeld tot fysieke ophaalpunten. Zoals
Amazon in 2011 begon met ‘ophaalkluisjes’ in
supermarkt 7-Eleven, zo kun je tegenwoordig
Auteur Malcolm Gladwell vertelt hoe de zoektocht naar
de perfecte Pepsi leidde tot een nieuw businessmodel
voor een hele sector.
60 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 61
bestellingen van Bol.com oppikken bij Albert
Heijn.28
JONGLEREN MET DILEMMA’S | 63
JONGLEREN MET DILEMMA’S | 63
2TWEE SPELREGELS VOOR
STRATEGIE-EXECUTIE
JONGLEREN MET DILEMMA’S
In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en
wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Stra-
tegievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon
en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Execu-
tie is de number one job voor iedere leidinggevende en
medewerker. Steek daarom tachtig procent van de mid-
delen en motivatie in pure executie, en niet meer dan
twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage.
Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en
professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel den-
WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? | 79
WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? | 79
3DRIE SPELREGELS VOOR
PROPOSITIES EN PROCESSEN
WAT IS HIEROP UW ANTWOORD?
In het nieuwe normaal kun je het niet meer alleen
af, voor zover je dat nog zou willen. Wendbaarheid
vraagt om samenwerking met de klant én de keten,
en om doelstellingen over de ketens heen. Dit alles
vraagt om vertrouwen, veel vertrouwen. En om dat
vertrouwen te verdienen dien je je basisdienstverle-
ning goed op orde te hebben.
EXCELLENTIE ZONDER CYNISME | 91
EXCELLENTIE ZONDER CYNISME | 91
4DRIE SPELREGELS VOOR
HR EN CULTUUR
EXCELLENTIE ZONDER CYNISME
Toen Balkenende in 2007 de Nederlandse zesjescul-
tuur hekelde, was hoon zijn deel. Tegenwoordig wordt
zijn opvatting breder gedeeld. De grote universiteiten
hebben of willen allemaal een University College, waar
streng geselecteerde studenten een brede, Engelstalige
bacheloropleiding volgen. In september 2013 hield
staatssecretaris Sander Dekker van Onderwijs in de
Volkskrant een pleidooi voor meer aandacht voor geta-
lenteerde leerlingen op middelbare scholen39, waarop
weinig kritiek kwam, eerder positieve reacties.
LEUK? HET CIRCUS IS LEUK | 107
LEUK? HET CIRCUS IS LEUK | 107
5ZES SPELREGELS OVER
STRUCTUUR EN BESTURING
LEUK? HET CIRCUS IS LEUK
De besturingsprincipes die we gebruiken, zijn nog
steeds gebaseerd op de lessen van Frederick Taylor
uit het industriële tijdperk. Ze zijn inmiddels meer
dan honderd jaar oud en voldoen niet meer. We leven
in een complexe tijd waarin andere en bovendien
steeds veranderende eisen voor organisaties gelden.
Waarde creëren doen we niet meer door steeds effici-
enter te werken, maar door nieuwe creatieve oplos-
singen te verzinnen en wendbaar te zijn. Dat vraagt
meer van medewerkers en daar hoort ook bij dat ze
MARX HAD GELIJK | 143
MARX HAD GELIJK | 143
6TWEE SPELREGELS VOOR
ICT EN MIDDELEN
MARX HAD GELIJK
In 2012 waren er voor het eerst meer mobiele appa-
raten met internet verbonden dan er mensen op aarde
zijn. Daar kun je van vinden wat je wilt, maar het is een
feit. Net zoals er in 2012 per minuut 277.000 tweets
werden verstuurd. Zoals Marx zei: de dominante tech-
nologie bepaalt ons leven.74 Je hoeft geen marxist te
zijn om te zien hoe waar dat is. Feitelijk beleven wij
op dit moment geen technologische maar een sociale
revolutie. Het is zo evident dat je het bijna niet meer
expliciet maakt. Dan toch maar: technologie is sociaal,
en bepaalt de manier waarop we leven en zakendoen.
FIRE, FIRE, FIRE, AIM! | 153
FIRE, FIRE, FIRE, AIM! | 153
7VIER SPELREGELS VOOR
INNOVATIE EN KENNIS
FIRE, FIRE, FIRE, AIM!
Het adagium ‘kennis is macht’ geldt meer dan ooit en
noopt iedereen tot specialisatie. Maar dit alleen is bij
lange na niet genoeg. Organisaties moeten kennisover-
dracht – intern en extern – veel slimmer organiseren
en continu werken aan het uitbreiden van hun kennis.
Spelregel 19
Richt kennismanagement opnieuw in
Kennis is steeds vluchtiger en de waarde van ken-
nis heeft een steeds kortere levensduur. Het is een
INHOUD
VOORWOORD
WELKOM IN HET NIEUWE NORMAAL 10
INLEIDING
HET GELIJK VAN DE INDIAAN 12
DE VIJF DRIJVERS
MOGE U LEVEN IN INTERESSANTE
TIJDEN 20
1 • TWEE SPELREGELS
VOOR STRATEGIEVORMING
DE DOOD VAN DE PLOFKIP 49
2 • TWEE SPELREGELS VOOR
STRATEGIE-EXECUTIE
JONGLEREN MET DILEMMA’S 63
Top Related