‘NOG NOOIT WAS HET ZO ZINLOOS ÉN ZO ......van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop is al...

‘NOG NOOIT WAS HET ZO

ZINLOOS ÉN ZO NOODZAKELIJK

OM ORGANISATIES KLAAR TE MAKEN

VOOR DE TOEKOMST’

DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 49

DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 49

1TWEE SPELREGELS

VOOR STRATEGIEVORMING

DE DOOD VAN DE PLOFKIP

Het nieuwe normaal kent een nieuw bewustzijnsni-

veau, namelijk het besef dat de economie ten dienste

moet staat van mensen. Net als de ouderen van van-

daag hechten jongeren minder aan bezit en meer aan

kwaliteit. Delen is het nieuwe hebben. Zie het succes

van Greenwheels en Car2Go. Steeds minder jongeren

hebben een eigen auto: je huurt er gewoon een op het

moment dat het nodig is. En als ze wel een eigen auto

hebben, lenen ze die uit via MyWheels.

Het gemeenschapsgevoel neemt ook weer toe. Men-

sen verenigen zich bijvoorbeeld in collectieven om

50 | HET NIEUWE NORMAAL DE DOOD VAN DE PLOFKIP | 51

samen energie op te wekken of de buurt te verbeteren.

Kortom, voor het Westen draait het nieuwe normaal

om verduurzaming, rentmeesterschap en het veren

diepgaand verantwoordelijkheid nemen voor je daden.

En dat wordt ook van bedrijven verwacht. Organisa-

ties doen er goed aan die uitdaging aan te gaan, want

dankzij de collectieve kracht van sociale media is het

voor consumenten heel gemakkelijk geworden hen ter

verantwoording te roepen.

Spelregel 1

Maak de definitieve omslag van een

shareholder- naar een stakeholdergedreven

waardesysteem

We zijn klaar met eendimensionale materiële

groei, we waren niet bij machte in het systeem in

te grijpen en dus keert de wal het schip. Fraude

op diverse plaatsen bewees het failliet van het sys-

teem. In het boek De Prooi van journalist Jeroen


Smit zien we alle effecten. De socioloog Wim

Dekker schreef over de theaterbewerking van het

boek: ‘Het toneelstuk geeft aanleiding tot bespie-

gelingen over bonussen en machogedrag. Maar

mij blijft vooral het tragische karakter het meest

Delen is het nieuwe hebben

Steeds meer mensen komen tot de conclusie dat je niet

altijd meer en nieuwe spullen hoeft te kopen. Via apps

als Peerby kun je bijvoorbeeld veel van wat je nodig

hebt van anderen lenen of huren. Een vakantiehuis

of huurauto regel je via AirBnB of SnappCar. En er zijn

Facebookgroepen en apps als iKringloop waar men-

sen dingen weggeven die ze niet meer nodig hebben.

Je kunt je kapotte apparaat laten repareren door een

buurtgenoot in een van de Repair Cafés die overal in

Nederland opduiken. Langzaam begint er een consu-

mer-to-consumer-markt te ontstaan. Dat is niet alleen

goed voor je portemonnee, maar ook voor het milieu

en voor de gemeenschapszin in de buurt.24


bij. Het besef dat wij onderdeel zijn van politieke

en economische systemen die wij niet begrijpen

en die ons maken en breken. Onze neiging die sys-

temen te vergoddelijken.’23

Plofkip

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat maar

weinig bedrijven decennialang gezond en duur-

zaam opereren. Het gaat er dus om een evenwicht

te realiseren tussen de belangen en behoeften

van al die verschillende stakeholders. Familiebe-

drijven worden vaak genoemd: die realiseren zich

dat alles buiten de eigen kerncompetenties zich

gemakkelijk laat kopiëren. Zij beginnen daar dus

niet aan.

In het nieuwe normaal is bijna alles te kopiëren

of in te kopen, behalve waarden. Familiebedrijven

begrijpen dat. Zij groeien op eigen kracht, hebben

vaak weinig vreemd vermogen en zijn duurzaam.

Ze blijven naar de toekomst kijken: als het slecht


gaat, moet je niet halsoverkop gaan saneren.

Verlies durven nemen op de korte termijn is een

beproefd recept voor winst op de lange termijn.

In het artikel ‘Three Rules for Making a Company

Truly Great’ laten Deloittebestuurders Michael

Raynor en Mumtaz Ahmed zien dat continuï-

teit gebaat is bij drie uitgangspunten: (1) kwali-

teit boven prijs – met andere woorden: zoek de

concurrentie op andere aspecten dan prijs; (2)

baat boven kost – zoek naar manieren om meer

inkomsten te generen in plaats van in de uitga-

ven te snijden; (3) er zijn geen andere uitgangs-

punten.25

Mijn collega-bestuurslid Peter de Bruin van Tur-

ner verwoordde het mooi: ‘In tegenstelling tot de

heersende opinie moet je voor duurzame groei en

continuïteit dus niet de goedkoopste zijn, maar

op andere waarden concurreren. Natuurlijk,

prijsdruk in de keten is onontkoombaar. Maar

als dat de enige dimensie is, willen steeds meer


mensen de uiteindelijke gevolgen daarvan niet

op hun geweten hebben – zoals faillissementen

van toeleveranciers, schrikbarende arbeidsom-

standigheden in derdewereldlanden en milieu-

vervuiling. Want of het nu gaat om de plofkip, de

werkomstandigheden in Bangladesh of de posi-

tie van piloten van Ryanair: consumenten willen

best goedkoop eten en op reis, maar ze begrij-

pen ook dat kwaliteit niet gratis is. Frauderende

Bulgaren worden niet gedoogd en binnenkort is

het echt niet meer cool om op verjaardagspartij-

tjes te vertellen hoe je de verzekering hebt opge-

licht.’ Ik hoopte eigenlijk dat het nooit cool was

geweest.

Keurslijf

De crisis geeft bedrijven de kans om uit het keurs-

lijf van hun klassieke businessmodel te stappen.

Grote organisaties wagen de stap naar andere

waarden dan winstmaximalisatie, ongeacht of de


consument betaalt of niet. Het motief van han-

delen verandert. Het belang van maatschappij,

milieu en medewerkers krijgt steeds meer een

plek als bedrijfsdoel. Als Paul Polman van Unilever

slaagt in zijn doelstelling om de komende jaren de

omzet te verdubbelen en de CO2-footprint te hal-

veren, zet hij in één klap de standaard voor een

hele industrie.

Een ander voorbeeld is het extreem zakelijke

Salesforce.com, waar het 1:1:1-principe geldt: één

procent van de aandelen, één procent van het pro-

duct en één procent van de tijd van iedere werk-

nemer gaat naar betekenisvolle doelen zoals de

voedselbank. En voor wie dat weinig vindt: ga het

zelf eerst maar eens doen, dan praten we daarna

verder.

De stichting Syngenta verzekert kleine boeren in

Kenia en Rwanda voor 5 euro per seizoen. Er zijn

al 64.000 verzekeringen afgesloten via mobiele

telefoons. De opbrengst van de kleine boeren


neemt bovendien toe omdat ze het beter krijgen

en in betere maïssoorten (durven te) investeren.

Futuroloog Andrew Zolli zegt hierover in het

Nederlandse opinietijdschrift The Optimist: ‘Het

is belangrijk dat we inzien hoe deze revolutie van

radicale betaalbaarheid kan worden ingezet om

maatschappelijke problemen aan te pakken, door

reuzensprongen te maken over bestaande structu-

ren heen.’26

De broodfondsen voor zzp’ers zijn een mooi voor-

beeld uit Nederland: een groep legt gezamenlijk

geld opzij voor barre tijden. Dit is verzekeren

zoals het ooit bedoeld is. Zonder naïef te willen

zijn: ik zou graag van de gedachte willen uitgaan

dat verzekeren kan draaien op vertrouwen en dat

er geen echte controle nodig is.

Ontdek in de trailer van de film The Inside Job hoe het

financiële systeem faalt en met hulp van de politiek ook

na de crisis in stand blijft.


Spelregel 2

Forceer nieuwe verdienen

businessmodellen

Consumenten worden mondiger en raken ver-

wend door nieuwe businessmodellen die hen in

staat stellen elke dienst tot zich te nemen via het

kanaal, op het tijdstip en op de plaats van hun

keuze. We zien in elke sector nieuwe business-

en verdienmodellen en een sterkere fragmenta-

tie van producten en diensten. In processtappen

die apart worden geprijsd en hybride, digitaal en

fysiek zijn geleverd. De echte omslag van push

naar pull in businessmodellen komt nu in een

versnelling.

Sommige voorbeelden daarvan zijn overbekend,

zoals iTunes, Albert.nl en Zalando (hoewel nog

altijd verliesgevend). Maar de minder bekende

zijn niet minder succesvol. Autoverzekeraar All-

secur bijvoorbeeld, die binnen twee jaar na zijn


oprichting werd gekroond tot ‘Beste keuze auto-

verzekering’ en dat sindsdien gebleven is. Zij

doen wat andere verzekeraars blijkbaar nalaten:

begrijpelijke polisvoorwaarden, goede klanten-

service en een scherpe prijs-kwaliteitverhouding.

Een ander voorbeeld is GreenWheels, dat slim

inzag dat er genoeg mensen zijn die geen zin heb-

ben in de rompslomp die bij het hebben van een

eigen auto komt kijken. En dus kun je bij hen heel

laagdrempelig een auto in de buurt huren.

Ook in de energiesector wisten nieuwkomers als

de Nederlandse Energie Maatschappij, Oxxio en

Greenchoice met bescheiden investeringen snel

significante marktposities op te bouwen. Of

neem Zonline, een bedrijf in zonnepanelen. Voor

ze de panelen komen plaatsen, bepalen experts

via een satelliet op welke plek van het dak het

hoogste rendement behaald wordt. Sterker nog,

potentiële klanten kunnen zo zelf via de website

uitrekenen wanneer ze de aankoopprijs hebben


terugverdiend. Is het echt een ander businessmo-

del of ‘slechts’ slimme marketing? Volgens mij is

het en/en.

Fysiek en sexy

Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die er

in een krimpende markt in slagen om te groeien.

En gelukkig niet alleen digitale ondernemingen

zoals Wehkamp en Bol.com, maar ook De Efte-

ling. Het is inspirerend te weten dat het kan. En

het is nog inspirerender om vast te stellen dat het

niet alleen sexy dotcombedrijven zijn, maar een

mix van oud en nieuw, digitaal en fysiek. Analyse

wijst uit dat nieuwe businessmodellen die slagen

drie zaken gemeen hebben: een radicale herdefi-

niëring van de klantbehoeften en die écht in elke

processtap centraal stellen, een klantbeleving

die door communitybuilding intens is en over

meer gaat dan sec het afnemen van diensten,

en excellentie in macro- en microbeleving in een


doordachte samenhang van digitale en fysieke

bedrijfsprocessen.

Neem muziekketen Plato, winkels waar je cd’s,

lp’s en dvd’s kunt kopen. Dat is toch niet meer

van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop

is al verdwenen. En toch heeft Plato vergevor-

derde plannen om nieuwe vestigingen te openen,

want de verkoop van platen, limited edition-uit-

gaven en dvd-boxen zit in de lift. En daar komen

liefhebbers graag voor naar de Platowinkel met

zijn koffiebar, optredens en signeersessies.27

Kortom, niet elk businessmodel hoeft op online

gebaseerd te zijn. De groei van online kopen leidt

bijvoorbeeld tot fysieke ophaalpunten. Zoals

Amazon in 2011 begon met ‘ophaalkluisjes’ in

supermarkt 7-Eleven, zo kun je tegenwoordig

Auteur Malcolm Gladwell vertelt hoe de zoektocht naar

de perfecte Pepsi leidde tot een nieuw businessmodel

voor een hele sector.


bestellingen van Bol.com oppikken bij Albert

Heijn.28

JONGLEREN MET DILEMMA’S | 63

JONGLEREN MET DILEMMA’S | 63

2TWEE SPELREGELS VOOR

STRATEGIE-EXECUTIE

JONGLEREN MET DILEMMA’S

In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en

wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Stra-

tegievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon

en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Execu-

tie is de number one job voor iedere leidinggevende en

medewerker. Steek daarom tachtig procent van de mid-

delen en motivatie in pure executie, en niet meer dan

twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage.

Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en

professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel den-

WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? | 79

WAT IS HIEROP UW ANTWOORD? | 79

3DRIE SPELREGELS VOOR

PROPOSITIES EN PROCESSEN

WAT IS HIEROP UW ANTWOORD?

In het nieuwe normaal kun je het niet meer alleen

af, voor zover je dat nog zou willen. Wendbaarheid

vraagt om samenwerking met de klant én de keten,

en om doelstellingen over de ketens heen. Dit alles

vraagt om vertrouwen, veel vertrouwen. En om dat

vertrouwen te verdienen dien je je basisdienstverle-

ning goed op orde te hebben.

EXCELLENTIE ZONDER CYNISME | 91

EXCELLENTIE ZONDER CYNISME | 91

4DRIE SPELREGELS VOOR

HR EN CULTUUR

EXCELLENTIE ZONDER CYNISME

Toen Balkenende in 2007 de Nederlandse zesjescul-

tuur hekelde, was hoon zijn deel. Tegenwoordig wordt

zijn opvatting breder gedeeld. De grote universiteiten

hebben of willen allemaal een University College, waar

streng geselecteerde studenten een brede, Engelstalige

bacheloropleiding volgen. In september 2013 hield

staatssecretaris Sander Dekker van Onderwijs in de

Volkskrant een pleidooi voor meer aandacht voor geta-

lenteerde leerlingen op middelbare scholen39, waarop

weinig kritiek kwam, eerder positieve reacties.

LEUK? HET CIRCUS IS LEUK | 107

LEUK? HET CIRCUS IS LEUK | 107

5ZES SPELREGELS OVER

STRUCTUUR EN BESTURING

LEUK? HET CIRCUS IS LEUK

De besturingsprincipes die we gebruiken, zijn nog

steeds gebaseerd op de lessen van Frederick Taylor

uit het industriële tijdperk. Ze zijn inmiddels meer

dan honderd jaar oud en voldoen niet meer. We leven

in een complexe tijd waarin andere en bovendien

steeds veranderende eisen voor organisaties gelden.

Waarde creëren doen we niet meer door steeds effici-

enter te werken, maar door nieuwe creatieve oplos-

singen te verzinnen en wendbaar te zijn. Dat vraagt

meer van medewerkers en daar hoort ook bij dat ze

MARX HAD GELIJK | 143

MARX HAD GELIJK | 143

6TWEE SPELREGELS VOOR

ICT EN MIDDELEN

MARX HAD GELIJK

In 2012 waren er voor het eerst meer mobiele appa-

raten met internet verbonden dan er mensen op aarde

zijn. Daar kun je van vinden wat je wilt, maar het is een

feit. Net zoals er in 2012 per minuut 277.000 tweets

werden verstuurd. Zoals Marx zei: de dominante tech-

nologie bepaalt ons leven.74 Je hoeft geen marxist te

zijn om te zien hoe waar dat is. Feitelijk beleven wij

op dit moment geen technologische maar een sociale

revolutie. Het is zo evident dat je het bijna niet meer

expliciet maakt. Dan toch maar: technologie is sociaal,

en bepaalt de manier waarop we leven en zakendoen.

FIRE, FIRE, FIRE, AIM! | 153

FIRE, FIRE, FIRE, AIM! | 153

7VIER SPELREGELS VOOR

INNOVATIE EN KENNIS

FIRE, FIRE, FIRE, AIM!

Het adagium ‘kennis is macht’ geldt meer dan ooit en

noopt iedereen tot specialisatie. Maar dit alleen is bij

lange na niet genoeg. Organisaties moeten kennisover-

dracht – intern en extern – veel slimmer organiseren

en continu werken aan het uitbreiden van hun kennis.

Spelregel 19

Richt kennismanagement opnieuw in

Kennis is steeds vluchtiger en de waarde van ken-

nis heeft een steeds kortere levensduur. Het is een

INHOUD

VOORWOORD

WELKOM IN HET NIEUWE NORMAAL 10

INLEIDING

HET GELIJK VAN DE INDIAAN 12

DE VIJF DRIJVERS

MOGE U LEVEN IN INTERESSANTE

TIJDEN 20

1 • TWEE SPELREGELS

VOOR STRATEGIEVORMING

DE DOOD VAN DE PLOFKIP 49

2 • TWEE SPELREGELS VOOR

STRATEGIE-EXECUTIE

JONGLEREN MET DILEMMA’S 63

‘NOG NOOIT WAS HET ZO ZINLOOS ÉN ZO ......van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop is al...

Documents

Transcript of ‘NOG NOOIT WAS HET ZO ZINLOOS ÉN ZO ......van deze tijd, zou je zeggen, de Free Record Shop is al...