26 www.znetwerk.nl 6 .2011

Strategische personeelsplanning: hoe doe je dat?

Tekst: Eric Hoogeweg

Strategische personeelsplanning staat in Nederland nog in de kinder-

schoenen. Met de toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt in het

vizier, bese!en werkgevers – zeker in de zorgsector – inmiddels

wel steeds beter dát ze ermee aan de slag moeten. Het thema

stond recent centraal tijdens een congres van de NVZ, vereniging

van ziekenhuizen. 'Weinig organisaties zijn er al echt mee bezig.

Maar als ik vraag wie het willen, blijkt de belangstelling wel heel

groot', zegt Jan Mik, business consultant van Raet, de grootste

IT-dienstverlener op het gebied van HR. Hij was op uitnodiging

van de NVZ een van de sprekers op het congres. Zijn belangrijkste

boodschap: 'Begin nu, laagdrempelig bij de basis.' Waarbij hij zorg-

instellingen concrete handvatten presenteerde.

De noodzaak is enorm, benadrukt senior onderzoeker en adviseur

Rob Gründemann van TNO, tevens lector aan de Hogeschool

Utrecht. Strategische personeelsplanning is voor hem vanuit beide

rollen een belangrijk thema. 'Er komt een geweldige uitdaging op

onze samenleving af. Hoe gaan we om met de sterk toenemende

zorgvraag, terwijl het personeelsgebrek ongekende vormen aan-

neemt? Eigenlijk is er een Deltaplan voor de zorg nodig, waarbij

alle betrokkenen nauw samenwerken. Zorginstellingen kunnen dat

niet alleen. Ook overheden, zorgverzekeraars en bijvoorbeeld advies-

organisaties zijn nodig om samen antwoorden te vinden. Strategische

personeelsplanning is een van de antwoorden waarmee zorginstel-

lingen vast aan de slag kunnen. Ze mogen zich niet laten overvallen

door dit probleem.'

GRIJZE DRUK

De prognoses over het personeelstekort in de zorg lopen sterk uit-

een, deels afhankelijk van enkele nog onzekere factoren.

Gründemann volgt de prognosevan zelfstandig onderzoeksbureau

SEOR, dat opereert onder de paraplu van de Erasmus Universiteit

Rotterdam. 'Dat gaat uit van een personeelstekort van vijftien pro-

cent in 2025, oftewel 150.000 tot 200.000 mensen. Dat is gigantisch.'

Voor zorginstellingen is de oplopende krapte extra nijpend omdat

zij te maken hebben met dubbele vergrijzing.

'Deze grijze druk (aantal 65-plussers per honderd werkenden - red.)

is tussen 1950 en 2010 toegenomen van dertien naar 25. Tot 2038

loopt dit verder op tot 47, bijna een verdubbeling. De beroepsbe-

volking krimpt in dezelfde periode gemiddeld met tien procent,

maar door demogra$sche verschillen kan dit in krimpgebieden ook

Strategische personeelsplanning is voor zorginstellingen van cruciaal belang om hun personeelsbehoefte af te stemmen

op de toekomstige zorgvraag. Zeker met het oog op de dubbele vergrijzing: meer zorgvraag en minder personeel door extra

uitstroom. De wil om de eigen strategische koers anders in te vullen is er. De vraag is echter: hoe pakken we het aan?

27 6 .2011 www.znetwerk.nl

meer dan dertig procent zijn. Terwijl de zorgvraag juist toeneemt.

Denk aan perifere gebieden zoals Zuid- en Midden-Limburg, Oost-

Groningen en Zeeuws-Vlaanderen.'

Een “Deltaplan voor de zorg” moet volgens de onderzoeker onder

andere gericht zijn op vermindering van de zorgvraag, toename van

de instroom, vermindering van de uitstroom en betere benutting van

het huidige personeel. 'Het primaire proces van zorginstellingen

zal %ink moeten veranderen om de vraag aan te kunnen. Cruciaal

is de vraag wat dit betekent voor de vraag naar personeel en de

competenties in hun organisatie.'

SCENARIO’S

Strategische personeelsplanning is gericht op vormgeven van stra-

tegisch beleid, waarbij de in-, door- en uitstroom van personeel

wordt afgestemd op de toekomstige organisatiebehoeften.

De gewenste kwantiteit én kwaliteit van personeel en groepscom-

petenties staan centraal. Mik: 'Vaak hebben zorginstellingen wel

goed zicht op de actuele bezetting, maar nog niet hoe die precies

wordt ingezet. Laat staan hoe dat over vijf of tien jaar zal zijn.'

Door strategische speerpunten te vertalen in de kwali$caties van

functiegroepen, kunnen vanuit de huidige situatie paden worden

uitgestippeld naar de toekomst. Met speciale aandacht voor de

gewenste doorontwikkeling van medewerkers naar bepaalde

functiegroepen. Neem als vertrekpunt het “meest waarschijnlijk

scenario” en ook enkele zij-scenario's om de toekomstige perso-

neelsbehoeften te voorspellen. 'Naast organisatiewensen kunnen

hierin ook maatschappelijke ontwikkelingen worden meegenomen.

Bijvoorbeeld een veranderende pensioenleeftijd, meer instroom

vanaf de scholen of toename van het aantal parttimers.

De scenario's moeten het gat tussen vandaag en de toekomstige be-

hoefte vullen. Dat moeten organisaties blijven monitoren. Dat hoeft

echt niet dagelijks. Met eens per kwartaal, ben je vaak al een heel

eind', schetst Mik.

Adopteren van de aanpak duurt volgens de business consultant

gemiddeld zo'n twee jaar. 'Het eerste jaar is vooral inventariseren

welke informatie aanwezig is, wat nog ontbreekt en aanpassen van

het bestaande instrumentarium. Na een jaar kunnen organisaties

echt aan de slag. Ze leren van de informatie die ze al hebben en

ervaren wat er aanvullend nodig is. Na dat tweede jaar krijgen ze

pas echt pro$jt van de nieuwe manier van werken. Het kost tijd

voor de nieuwe manier van denken en werken echt in de bloed-

banen van de hele organisatie zit.'

MONITOREN

Als startpunt moet natuurlijk de basisinformatie van het personeels-

bestand op orde zijn. Als die is aangevuld richting de toekomst, is

vooral nog een instrument nodig om de eigen vorderingen te mo-

nitoren. 'Dat begint vaak nog in Excel, maar vooral grotere organi-

saties lopen hierbij al snel tegen hun grenzen aan', zegt business

consultant Hans Kroese van Pointlogic, toonaangevend leveran-

cier van HR-metrics instrumenten. 'Wij signaleren bij organisaties

de behoefte aan een eenvoudig, overzichtelijk instrument om

scenario’s door te rekenen, op meerdere momenten in de tijd.

Met Excel verdrink je daar al snel in.'

Bij gebrek aan goede instrumenten in de markt hebben Raet en

Pointlogic samen een module ontwikkeld voor strategische perso-

neelsplanning. Kroese: 'Naast de behoefte aan een goede tool,

merkten wij in de praktijk dat organisaties vooral nog moeite heb-

ben om het juiste strategische niveau te pakken.

Vanuit een HR-visie gaat het vaak al snel over mensen, terwijl het

juist over de strategische organisatievisie moet gaan.'

Strategische personeelsplanning is daarom veel meer dan alleen

een HR-vraagstuk, benadrukt ook Cees van den Heijkant, CEO van

Raet. 'Vanwege het strategisch belang is het nadrukkelijk een be-

leidsinstrument voor de lijn. Vanuit de strategie moet vooral het

management hiermee aan de slag. HR kan het thema uitstekend

agenderen en ondersteunen, onder andere met glasheldere cijfers.

Maar managers hebben veel behoefte aan concrete handvatten

om strategische opties vast te stellen voor het bemensen van

functiegroepen en afdelingen in de toekomst.'

PLANNINGSPARADOX

Redenerend vanuit een “Deltaplan voor de zorg” is de samenwer-

king tussen Raet en Pointlogic meer dan alleen een zakelijke alli-

antie. Kroese: 'Strategische personeelsplanning is van groot belang

voor zorginstellingen om de toekomstige personeelsbehoefte

goed in te vullen. Zeker gelet op de nog vrij beperkte doorstroom

tussen functiegroepen in de zorg. Vanuit onze samenwerking als

grote IT-partijen en adviesorganisaties willen wij ook zeker een

bijdrage leveren aan het oplossen van dit grote maatschappelijke

vraagstuk. In die zin willen we veel meer dan alleen verkopen.'

Terugkerend naar de dagelijkse praktijk adviseert Mik zorginstellingen

vooral om klein te beginnen. 'Bijvoorbeeld door eerst de knelpun-

ten in de eigen basisinformatie goed in beeld te brengen. Daar kun

je eventueel een afstudeeropdracht van maken voor een student.

Van daaruit kun je stap voor stap doorgroeien.'

Voor wie alles direct groot wil overzien, ligt de “planningsparadox”

op de loer. Mik: 'Juist bij organisaties met de meeste hectiek, bestaat

de grootste behoefte.

Maar waar vind je in alle drukte de tijd om even beschouwend stil

te staan? Toch is dat voor de toekomst essentieel.'

Eric Hoogeweg

Arbeidsmarktjournalist

H R M

’’Een personeelstekort tot 200.000 mensen is gigantisch’’