www.purspective.com

Leveranciersrelatie management

Prestatie & relatiemeting, vanuit inkoopperspectief

Koen JansenProgramma manager Purspective

17 september 2009

Purspective 2009

www.purspective.com

Beginnen bij het begin:

De Waardeketen

De Waardeketen

Purspective 2009

www.purspective.com

Van traditioneel Supply Chain Management …..

EIND

KLANT

INKOOP

PRODUC-TIE

DISTRIBUTIE

Uw organisatiedistributeurs& detailhandel

logistiekedienstverleners

Leveranciers

1e lijn

2e lijn

logistieke dienstverleners

PRODUC-TIE

PRODUC-TIE

Ontkoppelpunten (voorraden, capaciteit, doorlooptijden)

Tussenhandel

www.purspective.com

Waarde Leverings Proces (Order Realisatie)

informatie & vraag stromen

Waardecreatie Proces (Product/Proces Ontwikkeling)

BASIS

BRONNEN

EIND

KLANT

LEVERANCIERSUW

ORGANISATIE TUSSENHANDEL

Naar geïntegreerd Supply Chain Management

www.purspective.com

Leveranciersrelaties..

Tough love

Purspective 2009

www.purspective.com

Leveranciersrelatie Management (SRM)

Consolidatie leveranciersbestand

Supplier Relationship Management (SRM) wordt een kritisch aandachtsgebied van de CPO

2007

Kostenbesparingen Waardecreatie

Str

ate

gis

che

focu

sLe

veri

ngs

focu

s

Prijs reductie TCO in de ketenCompetitieve waardeketen

Strategisch Kosten

Management

Vertrouwen, transparantie & delen van strategische plannen

www.purspective.com

• 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI

• Doelstellingen

• Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma “Purchasing Excellence”

• Operationaliseren van enkele sleutelprocessen binnen het MSU model

• Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren

• Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring

• SRM project• Best practice cases• Methodologie (toolkit) : direct in praktijk te

brengen• Pilot workshops om methodologie te testen

Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom

Purchasing Excellence 2

www.purspective.com

Inkoop & Waardeketen, Wereld Klasse Perfectie

Ontwikkelen van

’çommodity’ artikelgroep-strategieën

II

Integreren van leveranciers in het

product/dienst ontwikkelingsproces

V

Integreren van leveranciers in

het order realisatie proces

VI

Opzetten van een ‘world-class’

leveranciersbestand

III

Insourcing/Outsourcing

I

Ontwikkelen en managen van

leveranciers-relaties

IV

Leveranciers-ontwikkeling

en kwaliteits-mgt

VII

Strategisch kosten

management

VIII

GEÏNTEGREERD,UITGEBALANCEERD ENGLOBAAL

Kritische geïntegreerde ‘supply chain’

processen

Bron: Robert.M. Monczka, Ph.D.

www.purspective.com

Leveranciersrelatie management

Basis needed for supplier management

Supply BaseOptimization

Benefits

tra

ckin

g

All s

up

pliers

Develop working relations

Continuous Improvement

& Implementation

Segmentation&

Positioning

Supplier Performance

Relationship performance

Perf

orm

an

ce

Measu

rem

en

t

Key s

up

pliers

Wat ga ik meten?Hoe ga ik meten??Wat ga ik ermee doen???

Voor welke categorieën / leveranciers wil ik relatiemanagement doen?

www.purspective.com

Niet alle relaties zijn gelijk

Rela

tive v

alu

e

Your Company’s attractiveness

Supply risk

Combineer Kraljic met de manier waarop de leverancier naar jou kijkt!

EXPLOITABLE CORE

NUISANCE DEVELOPMENT

Rela

tive

cost

EXPLOITABLE CORE

NUISANCE DEVELOPMENT

EXPLOITABLE CORE

NUISANCE DEVELOPMENT

EXPLOITABLECORE

NUISANCE DEVELOPMENT

LEVERAGE STRATEGIC

BOTTLENECKROUTINE

www.purspective.com

LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement

Leveranciers-management

Contract management

Prestatie-meting

-

Contractbeheer-

Segmentatie

Steunpilaren

Groeipartners

Innovatie-partners

Criteria: - Business betrokkenheid- Belang voor organisatie- Inkooppotentieel

Criteria: - Belang voor organisatie- Samenwerkingspotentieel- Inkooppotentieel

Intern kritisch

Top 6

Extern kritisch

Overig

Criteria:- Belang voor organisatie- Business betrokkenheid

Voorbeelden

www.purspective.com

Prestatie vs Relatie performance

Eigen organisatie Klant

Relatie KPI’sLeveranciers-prestatie KPI’s

Leverancier

Leveranciers performanceHoe presteren alle leverancier in de waardeketen processen om klanttevredenheid te bereiken?

Relatie performancePresteren van de relatie met uw ‘key’ leveranciers

Leveranciers performance versus relatie performance

www.purspective.com

Demand Chain Navigator??

www.purspective.com

DCN is ontwikkeld door Berenschot in opdracht van T&U in samenwerking met

www.purspective.com

De Demand – Chain Navigator

Toele

vera

nci

er

Uit

best

ed

erConnectiviteit

•Complementariteit•Competenties

•‘Parts supplier’•‘System supplier’

•Relatie

Quality

Log

istic

s

Cost

Tech

nolo

gyQuality

Log

istic

s

Cost

Tech

nolo

gy

Eisen vanuit de markt voor de waardeketen

www.purspective.com

Opzet DCN : 3 assessments

Purspective 2009

www.purspective.com

Passen we bij elkaar ?

Drie vragen beantwoorden:

1. Is de combinatie in aanleg een goede combinatie: complementariteitmatrix

2. Zo ja: sluiten de competentieniveaus

ook op elkaar aan: competentiematrix

3. is de relatie goed georganiseerd: relatie-assessment

1

2

Beoordelen aansluiting uitbesteder en toeleverancier 3

www.purspective.com

Complementariteits-fit

Geeft de essentiële elementen weer die de basis voor de samenwerking vormen.

Nieuwe relatieEen lage score geeft een kleine kans op succes aan op deze relatie. Geen reden om verder te investeren.

Bestaande relatieDoor periodiek deze assessment uit te voeren kan in een vroegtijdig stadium naar voren komen dat organisaties uit elkaar (dreigen te) groeien.

www.purspective.com

Competentie-fit

• Geeft weer in welke mate de competenties van de partijen in de relatie op elkaar zijn afgestemd

• Assessment kan worden uitgevoerd kijkend naar:– Huidige / toekomstige competenties– Gezichtspunt eigen organisatie / andere organisatie

• Assessments voor twee verschillende typen leveranciers:– Leveranciers van systemen / complexe diensten– Leveranciers van enkelvoudige producten / diensten

Let op: De beste uitkomst is niet de hoogst mogelijke score, maar een score in lijn met de verwachtingen van de andere partij!

www.purspective.com

Relatie-fit

Beoordeel het niveau van professionaliteit van de relatie zelf.

Voornaamste doelstelling is om relatie-issues / mogelijke problemen naar voren te brengen, zodat deze concreet worden en kunnen worden besproken.

Van toepassing nadat de complementariteits-fit en de competentie-fit zijn gecomplementeerd naar tevredenheid van beide partijen

www.purspective.com

Resultaat zichtbaar discussie

www.purspective.com

Wat levert het op??

Purspective 2009

www.purspective.com

ResultatenBloemlezing uit gerapporteerde resultaten

• Reductie doorlooptijd van het productieproces van een complexe high-tech machine van 150 naar 15 dagen

• Reductie van voorraden in de keten van 50%• Reductie van de jaarlijkse gezamenlijke logistieke activiteiten

van 60%• Vaststellen van een gebrek aan professionaliteit als

belangrijkste reden voor het achterblijven van toegevoegde waarde

• €1.5 mln aan kostenbesparingen• Conclusie trekken dat een 2e-lijns leverancier niet in staat was

aan een aankomende productiestijging tegemoet te komen

www.purspective.com

Wat kunt u leren?Als u uw eigen performance beoordeelt

• Inzichtelijk maken van actuele competentie-scores en identificeren van verbetergebieden

• Een duidelijk overzicht van uw sterke competenties en welke achterblijven

• Realiteitscheck voor toekomstplannen (door discussie met leverancier of 3e partij)

• Interne discussie over te ondernemen acties om verbeteringen te realiseren

www.purspective.com

Wat kunt u leren?Als de leverancier u beoordeelt

• Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie• Aandachtig bekijken van uw toekomstvisie• Discussie over verbeterkansen• Grote veranderingen kunnen leiden tot

implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd

www.purspective.com

Wat kunt u leren?Als u de leverancier beoordeelt

• Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie; discussie over (potentiële) problemen

• Vergelijken van verwachtingen; discussie over verschil in (toekomstige) verwachtingen

• Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd

www.purspective.com

Lessons Learned

Purspective 2009

www.purspective.com

Lessons LearnedReacties van gebruikers

• De DCN methode sterkt de relatie (samenwerking op meerdere niveau’s)

• DCN kan worden gebruikt om meer inzicht in elkaars processen te krijgen --> kennisdeling / gezamenlijke ontwikkelingen

• Bestaande problemen zorgen voor ‘sense of urgency’; het is lastig gebleken om dit te creëren voor reguliere relatie-reviews

• DCN kan worden gebruikt als improvement tool --> Maar…. Snelle follow-up is nodig om het momentum vast te houden

www.purspective.com

Pas op…

Factoren kunnen leiden tot een vertekend beeld

• Leverancier moet zichzelf bewijzen Leverancier scoort de uitbesteder relatief hoog en probeert om dezelfde score te krijgen als de uitbesteder

• Indien de relatie is verstoord scores kunnen extreem zijn, als emotie (te veel) invloed heeft

• Leverancier is defensief leverancier zal zijn eigen competenties hoog scoren

• Uitbesteder is defensief uitbesteder zal zijn eigen competenties hoog scoren

www.purspective.com

Werkwijze

Drie mogelijke werkwijzes om de relatie te beoordelen

- DCN ToolPraktische aanpak, waarbij met behulp van de DCN tool door beide partijen de relatie wordt beoordeeld. Kan worden gebruikt om een overzicht van een relatie te krijgen (potentie, belemmeringen) of om specifieke problemen aan te pakken

- Quick ScanBeperkte aanpak, waarbij met behulp van templates de relatie in kaart wordt gebracht. Kan worden gebruikt om een overzicht te krijgen van de status van een bestaande relatie (basis voor discussie)

- In-depth workshopUitgebreide DCN aanpak, waarbij met behulp van een derde partij de relatie ‘in-depth’ wordt beoordeeld en bediscussieerd.

www.purspective.com

Ga naar : www.purspective.com

Of neem contact op: kj@purspective.com