www.purspective.com
Leveranciersrelatie management
Prestatie & relatiemeting, vanuit inkoopperspectief
Koen JansenProgramma manager Purspective
17 september 2009
Purspective 2009
www.purspective.com
Beginnen bij het begin:
De Waardeketen
De Waardeketen
Purspective 2009
www.purspective.com
Van traditioneel Supply Chain Management …..
EIND
KLANT
INKOOP
PRODUC-TIE
DISTRIBUTIE
Uw organisatiedistributeurs& detailhandel
logistiekedienstverleners
Leveranciers
1e lijn
2e lijn
logistieke dienstverleners
PRODUC-TIE
PRODUC-TIE
Ontkoppelpunten (voorraden, capaciteit, doorlooptijden)
Tussenhandel
www.purspective.com
Waarde Leverings Proces (Order Realisatie)
informatie & vraag stromen
Waardecreatie Proces (Product/Proces Ontwikkeling)
BASIS
BRONNEN
EIND
KLANT
LEVERANCIERSUW
ORGANISATIE TUSSENHANDEL
Naar geïntegreerd Supply Chain Management
www.purspective.com
Leveranciersrelaties..
Tough love
Purspective 2009
www.purspective.com
Leveranciersrelatie Management (SRM)
Consolidatie leveranciersbestand
Supplier Relationship Management (SRM) wordt een kritisch aandachtsgebied van de CPO
2007
Kostenbesparingen Waardecreatie
Str
ate
gis
che
focu
sLe
veri
ngs
focu
s
Prijs reductie TCO in de ketenCompetitieve waardeketen
Strategisch Kosten
Management
Vertrouwen, transparantie & delen van strategische plannen
www.purspective.com
• 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI
• Doelstellingen
• Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma “Purchasing Excellence”
• Operationaliseren van enkele sleutelprocessen binnen het MSU model
• Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren
• Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring
• SRM project• Best practice cases• Methodologie (toolkit) : direct in praktijk te
brengen• Pilot workshops om methodologie te testen
Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom
Purchasing Excellence 2
www.purspective.com
Inkoop & Waardeketen, Wereld Klasse Perfectie
Ontwikkelen van
’çommodity’ artikelgroep-strategieën
II
Integreren van leveranciers in het
product/dienst ontwikkelingsproces
V
Integreren van leveranciers in
het order realisatie proces
VI
Opzetten van een ‘world-class’
leveranciersbestand
III
Insourcing/Outsourcing
I
Ontwikkelen en managen van
leveranciers-relaties
IV
Leveranciers-ontwikkeling
en kwaliteits-mgt
VII
Strategisch kosten
management
VIII
GEÏNTEGREERD,UITGEBALANCEERD ENGLOBAAL
Kritische geïntegreerde ‘supply chain’
processen
Bron: Robert.M. Monczka, Ph.D.
www.purspective.com
Leveranciersrelatie management
Basis needed for supplier management
Supply BaseOptimization
Benefits
tra
ckin
g
All s
up
pliers
Develop working relations
Continuous Improvement
& Implementation
Segmentation&
Positioning
Supplier Performance
Relationship performance
Perf
orm
an
ce
Measu
rem
en
t
Key s
up
pliers
Wat ga ik meten?Hoe ga ik meten??Wat ga ik ermee doen???
Voor welke categorieën / leveranciers wil ik relatiemanagement doen?
www.purspective.com
Niet alle relaties zijn gelijk
Rela
tive v
alu
e
Your Company’s attractiveness
Supply risk
Combineer Kraljic met de manier waarop de leverancier naar jou kijkt!
EXPLOITABLE CORE
NUISANCE DEVELOPMENT
Rela
tive
cost
EXPLOITABLE CORE
NUISANCE DEVELOPMENT
EXPLOITABLE CORE
NUISANCE DEVELOPMENT
EXPLOITABLECORE
NUISANCE DEVELOPMENT
LEVERAGE STRATEGIC
BOTTLENECKROUTINE
www.purspective.com
LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement
Leveranciers-management
Contract management
Prestatie-meting
-
Contractbeheer-
Segmentatie
Steunpilaren
Groeipartners
Innovatie-partners
Criteria: - Business betrokkenheid- Belang voor organisatie- Inkooppotentieel
Criteria: - Belang voor organisatie- Samenwerkingspotentieel- Inkooppotentieel
Intern kritisch
Top 6
Extern kritisch
Overig
Criteria:- Belang voor organisatie- Business betrokkenheid
Voorbeelden
www.purspective.com
Prestatie vs Relatie performance
Eigen organisatie Klant
Relatie KPI’sLeveranciers-prestatie KPI’s
Leverancier
Leveranciers performanceHoe presteren alle leverancier in de waardeketen processen om klanttevredenheid te bereiken?
Relatie performancePresteren van de relatie met uw ‘key’ leveranciers
Leveranciers performance versus relatie performance
www.purspective.com
Demand Chain Navigator??
www.purspective.com
DCN is ontwikkeld door Berenschot in opdracht van T&U in samenwerking met
www.purspective.com
De Demand – Chain Navigator
Toele
vera
nci
er
Uit
best
ed
erConnectiviteit
•Complementariteit•Competenties
•‘Parts supplier’•‘System supplier’
•Relatie
Quality
Log
istic
s
Cost
Tech
nolo
gyQuality
Log
istic
s
Cost
Tech
nolo
gy
Eisen vanuit de markt voor de waardeketen
www.purspective.com
Opzet DCN : 3 assessments
Purspective 2009
www.purspective.com
Passen we bij elkaar ?
Drie vragen beantwoorden:
1. Is de combinatie in aanleg een goede combinatie: complementariteitmatrix
2. Zo ja: sluiten de competentieniveaus
ook op elkaar aan: competentiematrix
3. is de relatie goed georganiseerd: relatie-assessment
1
2
Beoordelen aansluiting uitbesteder en toeleverancier 3
www.purspective.com
Complementariteits-fit
Geeft de essentiële elementen weer die de basis voor de samenwerking vormen.
Nieuwe relatieEen lage score geeft een kleine kans op succes aan op deze relatie. Geen reden om verder te investeren.
Bestaande relatieDoor periodiek deze assessment uit te voeren kan in een vroegtijdig stadium naar voren komen dat organisaties uit elkaar (dreigen te) groeien.
www.purspective.com
Competentie-fit
• Geeft weer in welke mate de competenties van de partijen in de relatie op elkaar zijn afgestemd
• Assessment kan worden uitgevoerd kijkend naar:– Huidige / toekomstige competenties– Gezichtspunt eigen organisatie / andere organisatie
• Assessments voor twee verschillende typen leveranciers:– Leveranciers van systemen / complexe diensten– Leveranciers van enkelvoudige producten / diensten
Let op: De beste uitkomst is niet de hoogst mogelijke score, maar een score in lijn met de verwachtingen van de andere partij!
www.purspective.com
Relatie-fit
Beoordeel het niveau van professionaliteit van de relatie zelf.
Voornaamste doelstelling is om relatie-issues / mogelijke problemen naar voren te brengen, zodat deze concreet worden en kunnen worden besproken.
Van toepassing nadat de complementariteits-fit en de competentie-fit zijn gecomplementeerd naar tevredenheid van beide partijen
www.purspective.com
Resultaat zichtbaar discussie
www.purspective.com
Wat levert het op??
Purspective 2009
www.purspective.com
ResultatenBloemlezing uit gerapporteerde resultaten
• Reductie doorlooptijd van het productieproces van een complexe high-tech machine van 150 naar 15 dagen
• Reductie van voorraden in de keten van 50%• Reductie van de jaarlijkse gezamenlijke logistieke activiteiten
van 60%• Vaststellen van een gebrek aan professionaliteit als
belangrijkste reden voor het achterblijven van toegevoegde waarde
• €1.5 mln aan kostenbesparingen• Conclusie trekken dat een 2e-lijns leverancier niet in staat was
aan een aankomende productiestijging tegemoet te komen
www.purspective.com
Wat kunt u leren?Als u uw eigen performance beoordeelt
• Inzichtelijk maken van actuele competentie-scores en identificeren van verbetergebieden
• Een duidelijk overzicht van uw sterke competenties en welke achterblijven
• Realiteitscheck voor toekomstplannen (door discussie met leverancier of 3e partij)
• Interne discussie over te ondernemen acties om verbeteringen te realiseren
www.purspective.com
Wat kunt u leren?Als de leverancier u beoordeelt
• Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie• Aandachtig bekijken van uw toekomstvisie• Discussie over verbeterkansen• Grote veranderingen kunnen leiden tot
implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd
www.purspective.com
Wat kunt u leren?Als u de leverancier beoordeelt
• Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie; discussie over (potentiële) problemen
• Vergelijken van verwachtingen; discussie over verschil in (toekomstige) verwachtingen
• Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd
www.purspective.com
Lessons Learned
Purspective 2009
www.purspective.com
Lessons LearnedReacties van gebruikers
• De DCN methode sterkt de relatie (samenwerking op meerdere niveau’s)
• DCN kan worden gebruikt om meer inzicht in elkaars processen te krijgen --> kennisdeling / gezamenlijke ontwikkelingen
• Bestaande problemen zorgen voor ‘sense of urgency’; het is lastig gebleken om dit te creëren voor reguliere relatie-reviews
• DCN kan worden gebruikt als improvement tool --> Maar…. Snelle follow-up is nodig om het momentum vast te houden
www.purspective.com
Pas op…
Factoren kunnen leiden tot een vertekend beeld
• Leverancier moet zichzelf bewijzen Leverancier scoort de uitbesteder relatief hoog en probeert om dezelfde score te krijgen als de uitbesteder
• Indien de relatie is verstoord scores kunnen extreem zijn, als emotie (te veel) invloed heeft
• Leverancier is defensief leverancier zal zijn eigen competenties hoog scoren
• Uitbesteder is defensief uitbesteder zal zijn eigen competenties hoog scoren
www.purspective.com
Werkwijze
Drie mogelijke werkwijzes om de relatie te beoordelen
- DCN ToolPraktische aanpak, waarbij met behulp van de DCN tool door beide partijen de relatie wordt beoordeeld. Kan worden gebruikt om een overzicht van een relatie te krijgen (potentie, belemmeringen) of om specifieke problemen aan te pakken
- Quick ScanBeperkte aanpak, waarbij met behulp van templates de relatie in kaart wordt gebracht. Kan worden gebruikt om een overzicht te krijgen van de status van een bestaande relatie (basis voor discussie)
- In-depth workshopUitgebreide DCN aanpak, waarbij met behulp van een derde partij de relatie ‘in-depth’ wordt beoordeeld en bediscussieerd.