Agile werkenVoor een wendbare en slagvaardige organisatie

Whitepaper voor managers met lef Met de lessen en ervaringen van KPN zelf

22

Dit is agile werkenAgile betekent letterlijk ‘lenig’, ‘vlug’ of ‘behendig’. Agile is geen werkmethode,maar een manier van denken die organisaties in staat stelt om klantgerichter,wendbaarder en veerkrachtiger te worden. Het begon in de jaren 90 als eennieuwe benadering van softwareontwikkeling die waardecreatie, flexibiliteiten proactiviteit centraal stelt. Inmiddels is agile al lang niet meer alleen voorsoftwareontwikkelaars. Van innovatie en beheer, tot marketing en sales: je zietagile inmiddels overal waar vernieuwing plaatsvindt en waar men de behoeftevoelt om goed in te spelen op de snel veranderende wereld.

Omdat agile een gedachtegoed is, zijn er geen vaste regels, alleenuitgangspunten. Iedereen kan er op zijn eigen manier invulling aan geven. Eenvan de belangrijkste uitgangspunten van agile is dat je continu kijkt hoe je de meeste waarde kunt toevoegen. De opdrachtgever en het team overleggen daarom regelmatig en brengen tussentijds nieuwe wensen in of spelen in op voortschrijdend inzicht. Zo breiden ze een basale versie stap voor stap verder uit en sluit het uiteindelijke resultaat naadloos aan op de wensen en behoeften van dát moment. Binnen de agile-benadering staan mensen en interactie centraal. In plaats van ‘ieder voor zich’, functioneert een agile team als één geheel, waarbinnen rollen veel meer overlap hebben. Teams zijn bovendien autonoom. Ze bepalen zelf hun weg naar het afgesproken resultaat. Dat betekent ook dat managers meer een coachende rol krijgen.

Over onze whitepapersWij publiceren regelmatig whitepapers waarin u onze visie terugvindt op actuele onderwerpen. Soms over ICT-thema’s, soms over thema’s die daaraan raken. Deze whitepapers maken we om onze ervaring en expertise met u te delen. Om u te inspireren en te laten zien wat er anno nu allemaal mogelijk is. En bent u aan de hand daarvan geïnteresseerd geraakt in ons en onze diensten? Meer informatie daarover vindt u achterin en op kpnconsulting.nl.

3

Hoe wij het zienWendbaarheid als randvoorwaarde voor succes

Nieuwe technologische mogelijkheden dienen zich aan de lopende band aan. Bestaande industrieën worden volledig op hun kop gezet door deze digitale transformatie. Denk bijvoorbeeld aan zelfrijdende auto’s, robotisering of 3D-printing. Dat wendbaarheid belangrijk is, spreekt dan ook eigenlijk voor zich. Toch zien we nog overal ineffectieve processen.

Bureaucratische werk- en organisatievormen ontstaan vaak als gevolg van een behoefte om controle te houden en risico’s te beperken. Op zich niet heel gek. Hoe vaak horen we niet over projecten die duurder uitvallen dan begroot en niet het beoogde resultaat opleveren? Projecten die miljoenen euro’s hebben gekost en uiteindelijk floppen of gigantisch uit de pas lopen qua tijd en budget? Dit verklaart waarom bedrijven er alles aan doen om dit soort risico’s te beperken. De oplossing is niet méér regels en procedures, maar juist een betere verhouding tussen loslaten en duidelijkheid – tussen agility en stabiliteit.

Agility en stabiliteitHoewel sommige bedrijven denken dat agility en stabiliteit twee tegenstrijdige krachten zijn, vinden wij juist dat ze elkaar versterken. Wat wendbare organisaties onderscheidend maakt, is hun vermogen om snelle actie en verandering te ondersteunen met stabiliteit. Zij combineren meesterschap, gezamenlijke focus en verantwoordelijkheid met een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren, risico’s te nemen en fouten te maken. Want hoe gek het misschien ook klinkt: falen is belangrijk. Door agile te werken – met multidisciplinaire teams in korte cycli met veel feedback van de klant en eindgebruiker – kijk je continu hoe je de meeste waarde toevoegt. Zo worden kinderziektes tijdig opgelost en creëer je een andere vorm van controle: de wetenschap dat het eindresultaat van elk project al veelvuldig getoetst en waar nodig verbeterd is.

Hoe wordt een organisatie wendbaarder?Overstappen op agile werken doe je niet van de ene op de andere dag. Dat moeten organisaties ook niet willen. Want hoewel agile werkmethoden de bedrijfsvoering aanzienlijk versimpelen, is de transformatie niet eenvoudig. Corporate agility is iets waar een organisatie langzaam naartoe moet groeien. Hoe groter een organisatie is, hoe lastiger – en langer – dat proces. Dit hangt samen met de complexiteit en gelaagdheid van deze bedrijven. Agile werken vraagt in wezen om een radicaal andere werkcultuur.

Je kunt een bedrijf niet binnen een paar maanden door een ‘agile-wasstraat’ halen en verwachten dat alles vervolgens vanzelf gaat. Dan implementeer je agile als een proces of tool, en ga je meteen voorbij aan het belangrijkste agile-principe: mensen en interacties zijn belangrijker dan processen en tools. Agile werken gaat namelijk veel verder dan het implementeren van bepaalde werkmethodes. Het vraagt om een positief werkklimaat en voldoende draagvlak. Dat begint bij het creëren van inzicht in het agile-gedachtegoed en de voordelen die agile werken met zich meebrengen. Niet alleen voor de organisatie als geheel, maar juist ook voor de teams en individuen.

De mogelijkheden van agile werken verkennenAgile werken heeft zich inmiddels ruimschoots bewezen binnen de softwareontwikkeling, maar ook in andere werkgebieden bewijst het zijn effectiviteit. Binnen bijvoorbeeld marketing, beheer en finance. Maar ook klantcontactcenters en HR kunnen hun werkwijze aanzienlijk verbeteren door meer agile te werken. In deze whitepaper vertellen we u over de voordelen van agile werken en over onze ervaringen met agile werken binnen KPN. Ook zetten we uiteen wat volgens ons de belangrijkste aandachtspunten zijn als u een agile-transformatie overweegt. Zo krijgt u een goed beeld van het begrip agile werken en de mogelijkheden die dit biedt voor uw organisatie.

Verandering is iets van alle tijden, maar in tegenstelling tot een paar jaar geleden, is er tegenwoordig geen ruimte om rustig op adem te komen tussen alle disruptieve ontwikkelingen door. Om sneller te kunnen reageren en niet constant achter de feiten aan te lopen, moeten organisaties veel wendbaarder worden. Oftewel: meer agile werken.

4

Context Het speelveld van agile werken

Kansen en ontwikkelingen dienen zich steeds sneller en onverwachter aan. Organisaties hebben te maken met heftige concurrentie, soms van nieuwkomers die van digitale startup uitgroeien tot disruptor en de hele sector op z’n kop zetten. Om hierop in te spelen, ondergaan veel organisaties een digitale transformatie. Waar sommige bijvoorbeeld hun dienstverlening of distributiekanalen digitaliseren, proberen andere een heel nieuw bestaansrecht voor zichzelf te creëren. Hoe organisaties hun transformatie ook invullen: wendbaarheid is hierbij een van de belangrijkste succesfactoren. Wat je vandaag doet, is misschien morgen alweer achterhaald, of blijkt overmorgen niet te werken zoals je gehoopt had. Agile werken biedt dan een uitkomst. Een agile organisatie kan inspelen op veranderende eisen, nieuwe behoeften en verschuivende prioriteiten. Kortom: continu waarde toevoegen voor klanten en andere stakeholders en daardoor zelf voor hen van toegevoegde waarde zijn. We zien dan ook dat steeds meer organisaties interesse hebben in agile werken en de mogelijkheden verkennen.

Het agile-gedachtegoedDe agile-principes werden in 2001 vastgelegd in het Agile Manifesto door een groep ervaren softwareontwikkelaars van over de hele wereld die hun nieuwe manier van werken wilden verspreiden. Sindsdien heeft agile werken een grote opmars gemaakt, ook buiten de ICT. Het gedachtegoed van het Agile Manifesto is namelijk prima toepasbaar in andere werkvelden. Hieronder staan de belangrijkste uitgangspunten. De zaken aan de rechterzijde hebben zeker hun functie, maar de zaken aan de linkerzijde moeten volgens het agile-gedachtegoed leidend zijn.

Het eerste uitgangspunt betekent dat mensen, teams en hun samenwerking bepalend zijn voor het succes van een project en niet het proces waarin die samenwerking wordt gegoten. Het is dan ook belangrijk om agile werken niet als proces te implementeren, maar de verandering vanuit de mensen zelf te laten komen. Het tweede uitgangspunt draait om het streven zo snel mogelijk tot een werkbaar product te komen, in plaats van te focussen op planvorming en documentatie. Om dat voor elkaar te krijgen, is nauwe samenwerking met de (interne) klant van groot belang – het derde uitgangspunt. Die samenwerking zorgt voor een beter resultaat en onderling vertrouwen. Daarmee voorkom je dat je niet onnodig veel tijd kwijt bent aan begrotingen en planningen. Tot slot is flexibiliteit essentieel om in te kunnen spelen op voortschrijdende inzichten. In welk opzicht is agile werken anders? Traditioneel gezien vinden bedrijven twee zaken belangrijk: controle en voorspelbaarheid. Om hiervoor te zorgen, vragen ze om uitgebreide plannen, gedetailleerde begrotingen en strakke planningen. Bij veel zakelijke dienstverleners geeft de klant vooraf aan wat hij wil en blijft hij vervolgens vaak buiten beeld tot de eerste versie van een product af is. B2C-bedrijven nemen vaak niet eens de moeite om een product bij de klant te toetsen. Afdelingen richten zich vooral op het werk dat binnen hun specifieke expertise valt en werken weinig samen. Daardoor is er vaak geen goede overdracht van de taken en verantwoordelijkheden. Informatie kan zo verloren gaan, wat fouten in de hand speelt.

Het grote probleem met deze traditionele aanpak? De realiteit laat zich niet vooraf vastleggen. Tijdens bijna ieder project loop je tegen onvoorziene problemen aan of vergaar je nieuwe inzichten. Dat hierdoor het budget overschreden wordt of de planning gemist, is natuurlijk vervelend. Veel erger zijn de kansen die gemist worden door ‘nee’ te zeggen tegen een goed idee, omdat het ‘niet begroot is’ of ‘niet haalbaar is binnen de vastgestelde tijd’. De focus ligt dan niet op waarde toevoegen, maar op het proces managen.

De noodzaak van wendbaarheid komt voort uit de behoefte aan vooruitgang en continu waarde toevoegen in een steeds complexere wereld, met veeleisende klanten én medewerkers. Door het verandervermogen van je organisatie te vergroten, komen organisaties verder.

Personen en interacties

Producten die werken

Samenwerking met de klant

Omgaan met verandering

Processen en tools

Lijvige documentatie

Onderhandelingen

Plan volgen

boven

boven

boven

boven

55

1Klanttevredenheid door snelle, continue levering van bruikbare producten

2Zelfs late veranderingen

zijn welkom

3Werkende ‘producten’

worden regelmatig geleverd

4Multidisciplinaire teams

zorgen voor het beste resultaat

5Projecten slagen als je

gemotiveerde mensen het vertrouwen geeft om het op hun manier te doen

6Een gesprek in levende lijve is de beste manier om te communiceren

7Ontwikkeling verloopt in

een stabiel, continu tempo

8Werkende ‘producten’

vormen de eerste maatstaf van vooruitgang

9Voortdurende aandacht

voor een uitmuntend resultaat vergroot de

wendbaarheid

10Eenvoud is belangrijk: hoe meer er niet wordt

gedaan, hoe beter

11Teams organiseren

zichzelf

12Teams evalueren regelmatig

en passen zich aan de omstandigheden aan

Agile in de praktijkDe vier agile-uitgangspunten zijn doorvertaald naar twaalf praktische agile-principes voor de dagelijkse praktijk. Niet alle principes zijn in alle situaties van belang. Wij zien deze principes dan ook niet als harde regels, maar als handige richtlijnen om efficiënter te werken en wendbaarder te worden.

6

Agile volwassenheidAgile bedrijven richten zich op waardecreatie voor hun klanten en stakeholders, stellen zich wendbaar en flexibel op en beschikken over een uitstekend lerend vermogen. Deze drie focuspunten kunnen op verschillende manieren tot uiting komen. Zo hoeven niet alle medewerkers van een bedrijf agile werkmethodes toe te passen om het bedrijf wendbaar te maken. In de praktijk zijn er maar weinig bedrijven die volledig agile werken. Een mooi voorbeeld is Valve, een spel-ontwikkelaar. Bij Valve zijn geen managers. Er is wel een oprichter (Gabe Newell), maar ook die is niet ‘de baas’. Niemand heeft een vaste functie met vaste taken – alleen zijn of haar persoonlijke interesses en talenten spelen mee. Iemand met een goed idee pitcht dit bij de mensen die hij in zijn team wil hebben. Zijn collega’s haken aan als ze er heil in zien. De teams bepalen zelf wanneer een product goed genoeg is om op de markt te brengen. Ze hebben zelf de macht om ergens de stekker uit te trekken. Zo’n manier van werken is voor veel organisaties simpelweg niet realistisch, maar dat neemt niet weg dat we wel van dit soort ‘ultiem agile’ bedrijven kunnen leren.

Wat levert agile werken op? Naar de effecten van agile werken zijn al vele onderzoeken gedaan. Dit zijn de belangrijkste voordelen:• Agile zorgt voor continue waardecreatie• Agile vergroot het lerend vermogen van teams• Agile zorgt ervoor dat organisaties sneller op veranderingen inspelen • Agile verkort de time-to-market• Agile maakt teams efficiënter en effectiever• Agile maakt individuen succesvoller en productiever• Agile creëert een moderne, eigentijdse organisatie• Agile vergroot de betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers én klanten• Agile zorgt voor aantrekkelijk werkgeverschap

Agile werken is erop gericht om onzekerheid te minimaliseren. In plaats van alles tot in detail vast te leggen, ga je aan de slag en kijk je tussentijds regelmatig met het hele team én de klant hoe de zaken ervoor staan. Dit heet ook wel de inspect & adapt cycle. Plan met het vooruitzicht op verandering en ontdekking, want niemand kan de toekomst voorspellen. Dat betekent overigens niet dat je door agile te werken veel meer aan het toeval overlaat. Want juist door snel iets concreets op te leveren, te toetsen en verder uit te bouwen, zorg je ervoor dat je controle houdt over het project.

Wat komt er kijken bij agile werken?Agile werken bereik je door grote projecten in deelprojecten op te knippen: voor elk subdoel één. Je ontwikkelt als eerste een basale versie, ook wel het minimal viable product genoemd. Dit breid je vervolgens stap voor stap verder uit. Door elk onderdeel afzonderlijk op te bouwen en te testen, houd je overzicht, kun je inspelen op voortschrijdend inzicht en zorg je ervoor dat het eindresultaat veel beter aansluit op de wensen van de klant en de eindgebruikers.

Autonomie bij teams Binnen agile werken teams autonoom. Teams krijgen zelf de eindverantwoordelijkheid over het resultaat en bepalen vanuit hun gezamenlijke expertise hoe ze een project aanpakken. Volgens Dan Pink, expert op het gebied van motivatie op de werkvloer, hebben mensen drie dingen nodig om te excelleren in hun werk: 1. Autonomie: de mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen

en de verantwoordelijkheid te dragen2. Vakmanschap: het verlangen en de motivatie om zichzelf

continu te verbeteren en van anderen te leren3. Zingeving: de behoefte om te werken aan betekenisvolle

projecten waarmee ze echt een verschil kunnen maken

Waarde bepalen Als je een project niet van begin tot eind kunt uittekenen, hoe bepaal je dan de prioriteiten? Hierbij kunnen we veel leren van het Pareto-principe. Dit (bewezen) principe gaat er bijvoorbeeld van uit dat bij software 80% van de waarde in 20% van de features zit. Neem Microsoft Outlook. Wat heeft de grootste waarde? Dat je mails kunt verzenden en je agenda kunt beheren. Natuurlijk is het leuk dat je een e-mail naar je agenda kunt slepen om een afspraak te maken of dat je kleurlabels kunt gebruiken, maar dat zijn geen essentiële functies. Binnen agile werken ga je op zoek naar die 20% door te kijken wat op dat moment de meeste waarde toevoegt. Het onderscheid tussen de must-haves en de nice-to-haves. Door die 20% te ontwikkelen, kom je uit op het minimal viable product. Vervolgens kun je verder uitbreiden, maar alleen als dat nog écht iets toevoegt. De grootste winst zit namelijk in het weglaten. Features niet bouwen bespaart naast bouwkosten ook operationele beheerkosten, en waarborgt bovendien de eenvoud van een product, wat de time-to-market weer verkort.

7

InterviewDe omslag naar agile werken binnen KPN Digital

‘KPN is van oudsher ingericht over de as van producten, verdeeld over verschillende afdelingen. Sinds een aantal jaren nemen we onze klant als uitgangspunt, zodat die ongeacht het kanaal dezelfde ervaring heeft. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar die ommekeer had heel wat voeten in de aarde. We zaten vast in een klassiek ICT-ecosysteem. Zo werkten we met grote softwareleveranciers en system integrators. Dat model zorgde ervoor dat we inflexibel en duur waren, er veel afstemming nodig was tussen de verschillende oplossingen en de afstand tussen klant en ontwikkeling groot was. Maar verreweg het grootste nadeel was dat wij in samenwerking met die externe partijen de snelheid van technologische ontwikkelingen niet meer bij konden benen.

Bouwen aan een nieuw agile-ecosysteem Wij willen als KPN vooruitstrevend zijn en onze klanten de beste dienstverlening bieden. Daarbij hoort een veel flexibelere organisatie én ICT. Dus zeiden we onze oude partners vaarwel en gingen we de softwareontwikkeling voortaan zelf doen met agile teams en een nieuwe infrastructuur. Dat betekende allereerst dat we met cloudplatformen, opensourcesoftware en nieuwe technologieën gingen werken, en ook dat we zoveel mogelijk automatiseerden. Bij ons nieuwe agile-ecosysteem hoort ook een ander type mens. Geen traditionele IT’ers, maar vooruitstrevende softwareontwikkelaars met een frisse blik. Die niet alleen goed uit de voeten kunnen met nieuwe technologie, maar ook denken vanuit de klant en verstand hebben van user experience. Daarvan hebben we er de afgelopen twee jaar zo’n 80 binnengehaald. Enorm belangrijk, want agile werken begint bij de mensen zelf. Wij bieden deze high-end developers voldoende autonomie, veel keuzevrijheid in technologie en een omgeving waarin zij zich thuis voelen.

Een nieuwe cultuurAgile werken is in principe niet zo heel moeilijk. Zet mensen in kleine multidisciplinaire teams op deelprojecten en laat ze in korte cycli samenwerken. Wat het uitdagend maakt, is het goed inrichten van de randvoorwaarden. Om de klantgerichtheid, snelheid en flexibiliteit mogelijk te maken en uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid écht bij de teams neer te leggen. Dat is lastig voor elkaar te krijgen in een corporate omgeving waar controle en voorspelbaarheid terecht belangrijke factoren blijven. Vooral voor managers is verantwoordelijkheid overdragen lastig. Ik merk dat zelf ook: als er iets misgaat, heb ik toch de neiging om in te grijpen. Maar door in te grijpen, al is het maar één keer, doe je volledig afbreuk aan het vertrouwen dat je bij mensen en teams hebt neergelegd. Daarom is het zo belangrijk dat teams zelf hun problemen oplossen, want dan groeien ze in hun onafhankelijkheid. Het allerbelangrijkste? Flexibel en wendbaar werken lukt alleen als je constant in beweging blijft. Agile is nooit ‘af’.

Een organisatiebrede agile-bewegingDe afgelopen twee jaar hebben we gigantische stappen gezet. Mensen hebben veel meer energie, durven risico’s te nemen en voelen zich volledig verantwoordelijk voor hun product. Die resultaten blijven zeker niet onopgemerkt. We trekken veel nieuwe talenten aan en krijgen regelmatig andere bedrijven op bezoek die komen kijken hoe wij het aanpakken. Ook hebben we voor mijn gevoel met Digital het startschot gegeven voor agile werken binnen heel KPN. Overal gaan teams ermee aan de slag. Die beweging komt echt vanuit de mensen zelf en wordt van bovenaf ondersteund en begeleid. Precies zoals het hoort!’

In 2014 begon Digital als eerste onderdeel binnen KPN op grote schaal agile te werken. Gedreven door de snelle ontwikkelingen in technologie en de transformatie naar opensourceoplossingen, begon de afdeling met het agile ontwikkelen van de online kanalen en apps, ICT voor de interne kanalen (winkels en contactcenters) en het totale data- en analyticsdomein. Met één doel: zet de klant centraal in een omnichannelomgeving. Leon Bedaux, Vice President van KPN Digital, legt uit hoe deze agile-transformatie tot stand is gekomen.

88

9

Onze visieHet belang van een wendbare organisatie

Technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat bedrijven hun klanten steeds beter van dienst kunnen zijn – zowel consumenten als zakelijke klanten. Dat maakt die klanten ook veeleisender. Ze nemen geen genoegen meer met oplossingen die niet goed aansluiten op hun wensen en behoeften. Zeker niet als de concurrent iets beters biedt voor minder geld. Dat niet alleen: veel bedrijven werken al agile en willen alleen nog maar werken met partners die net zo flexibel en wendbaar zijn. Ook intern merken veel organisaties grote veranderingen. Talentvolle medewerkers stellen hogere eisen aan hun werkgever – zeker de jongere generatie. Ze willen meer vrijheid en autonomie, plezier halen uit hun werk, iets kunnen leren en vooral ook het gevoel krijgen dat hun werk ertoe doet. Dat zijn volgens ons ontwikkelingen waar je als organisatie niet omheen kunt.

Alles agile!Volgens de agile-principes werken wendbare organisaties constant aan hun vermogen om de juiste dingen te doen op de juiste manier, in overzichtelijke stappen. Dat betekent dat je grootscheepse uitdagingen opdeelt in behapbare deelprojecten, met voor elk deelproject een toegewijd, multidisciplinair team. Op die manier kan alles agile gedaan worden: beleid of strategieën ontwikkelen, nieuwe producten of diensten in de markt zetten of onderhoudswerkzaamheden uitvoeren. Agile werken is dus zeker niet alleen voor softwareontwikkeling. Maar een agile-transformatie is geen kwestie van roepen: ‘en nu gaan we allemaal scrummen’. De transformatie naar corporate agility is een organisatiebrede verandering die vaak begint met het verminderen van complexiteit en bureaucratie. En met het creëren van een werkklimaat waarin medewerkers de ruimte krijgen om de voordelen van agile werken zelf te ontdekken. De transformatie naar agile werken begint bij de medewerkers: zij moeten het uiteindelijk gaan doen.

Agile vanuit klein naar grootDe omslag vanuit de mensen zelf laten komen, betekent niet dat structuur en richtlijnen niet belangrijk zijn. Dat is de noodzaak van stabiliteit waar we het eerder over hadden. Initiatieven op het gebied van agile werken moeten geen gerommel in de marge zijn, maar duurzaam waarde toevoegen en vernieuwing brengen. Daarom is het van belang om de agile-beweging van bovenaf te ondersteunen. Bijvoorbeeld met agile-coaches, een agile-community, bijeenkomsten en toegewijde verandermanagers die het proces per team begeleiden. Om een sneeuwbaleffect te bereiken, is het ook slim om centrale bedrijfsonderdelen het goede voorbeeld te laten geven. Binnen KPN is HR een van de eerste afdelingen die ook agile werkt. Het HR-beleid wordt tegenwoordig samengesteld door scrumteams van medewerkers, HR-mensen én klanten. Daarmee geeft HR het goede voorbeeld, precies waar dat telt: bij de medewerkers zelf.

Agile-transformatie heeft tijd nodigDoor medewerkers de kans te geven om zelf aan het roer van de transformatie te staan, vergroot je het draagvlak aanzienlijk. Daar komt bij dat een agile-transformatie nooit ‘af’ is. Het is geen transitie met een kop en een staart, maar een principe waarbinnen je jezelf als organisatie blijft vernieuwen en verbeteren. Wendbare organisaties willen blijven leren, zodat ze het morgen nog beter kunnen doen. Openstaan voor continue zelfvernieuwing is dan ook enorm belangrijk.

Wendbaarheid, slagvaardigheid en veerkracht zijn essentieel om relevant te blijven voor de klant én om in te kunnen spelen op de snel veranderende omstandigheden in de markt en maatschappij. Maar ook om een bedrijf te zijn waar mensen graag voor willen werken.

10

InterviewDe HR-uitdagingen bij een agile-transformatie

‘Mensen spelen de hoofdrol bij een agile-transformatie. Als je de medewerkers niet meekrijgt, dan kun je het roer nooit omgooien. Dat klinkt als een grote drempel, maar mijn ervaring is juist dat heel veel medewerkers dolgraag agile willen gaan werken. Natuurlijk, medewerkers willen zekerheid. Niet de ‘ouderwetse’ zekerheid van tot je pensioen bij dezelfde werkgever werken, maar juist de zekerheid van werken in een inspirerend team, je vakmanschap vergroten en je bezighouden met zaken die er écht toe doen. Mensen willen waarde toevoegen en ook hun eigen ‘waarde’ vergroten. Ik zie dan ook dat er binnen KPN ontzettend veel animo is voor agile werken.

Agile werken ondersteunen Wij faciliteren de interesse in agile werken onder andere met een online community, workshops en inspiratiesessies. Geïnteresseerde teams hebben toegang tot agile-coaches, ‘excursies’ naar agile teams en een toegankelijke agile-handleiding. Onze online community groeide binnen de kortste keren uit naar 1.500 man. Daar hoefden we amper iets voor te doen. Dat bewijst dat mensen kennis willen opzuigen en behoefte hebben aan autonomie. Wat ook helpt, is dat de teams die agile werken geweldige resultaten boeken. Hun enthousiasme verspreidt zich als een lopend vuurtje. Vanuit de top communiceren we nu steeds meer dat dit de nieuwe manier van werken is, en leggen we vooral ook uit waarom we dat doen. Zo ondersteunen we de transformatie van onder- én bovenaf. Daarbij fungeert onze missie als kompas: ‘het leven leuker, vrijer en makkelijker maken door te verbinden’. Zo voorkomen we dat teams alle kanten uit gaan én zorgen we voor een directe link met de persoonlijke drijfveren van medewerkers.

Agile HR-strategie opstellen met medewerkers en klanten Als HR-afdeling moet je volgens mij de voortrekker van een organisatieverandering zijn. Als we agile werken promoten, moeten we er ook zelf mee aan de slag. Vroeger maakte ik de HR-strategie bijvoorbeeld altijd zelf met mijn team. Ik vroeg me dan vaak af ‘bereik ik zo wel elke medewerker?’. Dit jaar hebben HR-medewerkers, mensen uit andere uithoeken van de organisatie én klanten samen in scrumteams de nieuwe HR-strategie vormgegeven. Sommige dingen zijn misschien wel anders dan ik het zelf had gedaan, maar uiteindelijk bereiken we op die manier veel meer, omdat het echt van onderop komt en gedragen is door onze klanten. Die zijn ook erg enthousiast om hierbij betrokken te worden. Tegenwoordig zijn al onze strategische HR-projecten agile.

Omgaan met weerstandHoeveel enthousiasme we ook zien voor agile werken, weerstand is er evengoed. Vooral op middenmanagement-niveau, waar veel functies verdwijnen. We zullen altijd leiders nodig hebben – mensen met een visie die een strategie kunnen neerzetten en mensen kunnen verbinden. Maar mensen die er alleen zijn om de dagelijkse zaken te managen, zijn bij autonome teams simpelweg niet meer nodig. Dat levert voor HR een grote uitdaging op. Deze mensen zijn namelijk wel heel belangrijk om de agile-transformatie in eerste instantie te ondersteunen. Je moet als manager echter wel heel altruïstisch zijn om met enthousiasme een verandering door te voeren die je eigen functie overbodig maakt. Dat vraagt dus om voldoende begeleiding van die managers. In bepaalde gevallen kijken we ook samen met hen naar andere mogelijkheden. Overigens krijgen we ook vanuit het middenmanagement enthousiaste reacties. Sommigen vinden dit een uitgelezen kans om zich weer inhoudelijk op hun vak te kunnen richten. Je moet dus zeker niet van het negatieve uitgaan!’

De omslag naar agile werken is voor sommige organisaties een angstaanjagend complexe operatie. Vooral als het gaat om medewerkers. Hoe krijg je iedereen mee? Hoe ga je om met weerstand uit het middenmanagement? Hoe geef je vanuit het bestuur het goede voorbeeld? En wat vinden klanten ervan? Janine Vos, Chief HR Officer bij KPN vertelt over de ervaringen van KPN op dit vlak.

1111

12

Impact op uw organisatie Inzetten op agile werken

Ondanks dat de voordelen van agile werken overduidelijk zijn, is een agile-transformatie een omvangrijke operatie. Hoe groter een organisatie, hoe lastiger het wordt. Het belangrijkste aandachtspunt? Weet waarom je het doet.

Organisaties die agile werken, nemen een voorsprong op hun concurrentie. Volgens onderzoeken van bijvoorbeeld Gartner en McKinsey hebben agile organisaties een hogere medewerkersbetrokkenheid en een betere Net Promotor Score (NPS). Ze werken efficiënter en kunnen flexibeler inspelen op ontwikkelingen in de markt en de specifieke wensen van hun klanten. Dat loont: agile organisaties scoren op financieel vlak beter dan hun concurrenten. Steeds meer bedrijven zien dit in en zetten hun eerste stappen op weg naar een agile-transformatie. Zij willen niet rustig toekijken hoe de concurrentie steeds sneller betere producten op de markt brengt, of talenten, klanten en partners kwijtraken, omdat die liever agile werken.

Wij merken dan ook dat steeds meer organisaties interesse hebben in agile werken. Maar echt met agile aan de slag? Dat kan voor veel organisaties overweldigend lijken. Binnen KPN ontwikkelden we een globaal stappenplan voor agile-transformaties.

1. Verken de mogelijkheden (én de gevolgen) Alleen als u de agile-principes begrijpt, kunt u bepalen of het geschikt is voor uw organisatie. Daarbij is het vooral belangrijk om het ‘waarom’ te bepalen. Op wat voor manier kan agile werken waarde toevoegen? Agile werken is namelijk geen doel op zich. Voorbeelden van doelen zijn bijvoorbeeld een grotere medewerkerstevredenheid, sneller inspelen op veranderingen, de time-to-market verkorten, kosten besparen of de klanttevredenheid en NPS te verhogen. Die doelen bepaalt u het beste in een multidisciplinair team van medewerkers, klanten, ketenpartners en andere stakeholders.

Sta vervolgens ook stil bij de gevolgen van een agile-transformatie. Wat vraagt het van uw medewerkers? Wat voor ondersteuning heeft u nodig, bijvoorbeeld coaches of trainingen? Een agile-transformatie kunt u het beste ook agile

optuigen. Stel een kernteam samen, maak een lijst met taken en prioriteiten, ga aan de slag en evalueer regelmatig! Daarbij zorgt expertise van buitenaf vaak voor een frisse blik. Toewijding is daarbij enorm belangrijk. U moet er als organisatie echt voor willen gaan en dat vanuit het management uitdragen. Als het te vrijblijvend of experimenteel blijft, komt het nooit goed van de grond.

2. Vertrek vanuit de medewerkers Agile werken heeft veel verschijningsvormen. Laat teams zelf bepalen welke agile-principes belangrijk zijn voor het team en andere stakeholders. Geef ze de mogelijkheid om een werkwijze te kiezen die hen aanspreekt, en die goed aansluit op de keten waar het team onderdeel van uitmaakt. Agile werken gaat ervan uit dat teams autonoom functioneren en zelf hun verantwoordelijkheden nemen. Dat betekent dus ook dat ze hun eigen methodieken kiezen. Let er daarbij wel op dat bestaande methodieken ook volgens de regels worden uitgevoerd. Een ‘beetje scrummen’ werkt niet. Het is daarnaast belangrijk dat de methodieken binnen uw organisatie goed op elkaar aansluiten, zodat er tussen samenwerkende teams geen botsingen ontstaan.

Uiteindelijk draait agile werken niet om de methode, maar om de mensen. Die moeten het doen. Een agile-transformatie heeft dan ook de meeste kans van slagen als het vanuit allerlei plekken in de organisatie natuurlijk ontstaat, met voldoende ondersteuning en faciliteiten vanuit de staf of het management. Denk daarbij aan coaches, trainingen, een agilewerkengids en ‘excursies’ naar agile bedrijven. Ook is het slim om nieuwe talenten aan te trekken die zich de agile-werkwijze al eigen hebben gemaakt. Zij kunnen anderen meenemen en ondersteunen.

13

3. Begin klein en bouw daarna verder uitBinnen het agile-gedachtegoed wordt vaak verwezen naar een concept uit de Japanse vechtkunst: Shu Ha Ri, de drie niveaus naar meesterschap. Shu (doen) is de staat waarin je vechttechniek leert kennen door oefening en herhaling. Op het Ha-niveau (worden) beheers je de techniek voldoende om te experimenteren en innoveren. Ri (zijn) is het punt waarop je niet meer na hoeft te denken, omdat je volwaardig meesterschap van de vechtkunst hebt bereikt. Je kunt nieuwe paden verkennen en anderen begeleiden op hun weg.

De fasen van de agile-transformatie zijn vergelijkbaar met Shu Ha Ri. Medewerkers leren agile te werken door training en coaching: oftewel door het gewoon te doen volgens de regels. In de volgende fase krijgen ze steeds meer inzicht in hoe agile precies werkt. Ze snappen waarom bepaalde regels en technieken belangrijk zijn en kunnen deze finetunen, zodat ze aansluiten op de doelen van hun team, afdeling en organisatie. In de laatste fase zit agile werken in hun genen: ze hebben geen ‘trucjes’ of methoden meer nodig. Let wel: dit kan soms jaren duren. Voor veel mensen druisen de agile-principes in tegen alles wat ze gewend zijn. Zeker als ze jarenlang in hiërarchische organisaties hebben gewerkt. Het is dan ook zaak om klein te beginnen en de agile-initiatieven stapje voor stapje verder uit te breiden. Bijvoorbeeld door een klein project agile uit te voeren om te kijken hoe dat bevalt.

4. Zorg voor een sneeuwbaleffect en blijf vernieuwenWij zien het zelf binnen KPN: hoe meer teams succesvol agile werken en hoe enthousiaster medewerkers raken, hoe meer mensen geïnteresseerd raken. Werken bepaalde teams al een tijdje agile? Laat mensen uit andere teams dan een paar dagen meekijken, zodat ze ervaren hoe dat gaat. Zorg dan ook dat successen gedeeld worden. Intern én extern. Want agile werken heeft niet alleen een positieve impact op medewerkers, het kan ook de samenwerking met partners en klanten aanzienlijk verbeteren.

Minstens zo belangrijk is blijven vernieuwen. Een agile-transformatie is nooit ‘af’. Het agile-gedachtegoed is immers gebaseerd op het feit dat verandering de enige constante is. Blijf dan ook regelmatig evalueren. Wat gaat goed? Wat kan beter? Waar is misschien meer begeleiding van buitenaf nodig? Voor de succesbeleving van teams is het ook belangrijk om het effect van agile werken te meten. Dat gaat het beste door doelen op te stellen en deze regelmatig te toetsen. Stel, een van uw doelen is het verhogen van de klanttevredenheid. Toets dit dan regelmatig en rapporteer hierover.

14

KPN en agile werken

Inspelen op verandering is voor veel organisaties een van de belangrijkste uitdagingen van deze tijd van digitale ontwikkelingen en disrupties. Alles om ons heen verandert razendsnel, en alleen wendbare en veerkrachtige organisaties houden het hoofd boven water. De vraag is dan ook niet óf uw organisatie een agile-transformatie moet ondergaan, maar wanneer. En vooral ook hoe.

Als onze ervaringen met agile werken de afgelopen jaren ons één ding hebben geleerd, dan is het wel dat hulp van experts essentieel is om de agile-transformatie te ondersteunen. Daarom biedt KPN andere organisaties graag een steuntje in de rug.

Een agile-transformatie heeft heel wat voeten in de aarde. Het gaat veel verder dan alleen een andere werkwijze aannemen. Om een agile organisatie te worden, moeten de agile-principes voldoende draagvlak hebben in de hele organisatie. Ook moet een organisatie bereid zijn om medewerkers en teams ook écht autonoom te laten functioneren. Dat vraagt bijvoorbeeld om een goede begeleiding van het middenmanagement. Hun traditionele managersrol komt bij agile werken te vervallen, maar ze spelen tegelijkertijd wel een belangrijke rol in het transformatieproces. Ondersteuning vanuit de directie is minstens zo belangrijk. Zij geven het goede voorbeeld met ‘dienend leiderschap’, oftewel coachen en faciliteren in plaats van opleggen en aansturen.

Binnen KPN hebben we volop ervaring met alle facetten van een agile-transformatie. We zijn zó enthousiast over agile werken, dat we ook andere organisaties op weg willen helpen met hun eigen veranderproces. U bent dan ook van harte welkom om een keer te komen kijken hoe wij agile werken. Kom praten met onze teams, wissel ervaringen uit met onze verandermanagers of ontdek wat onze trainers en coaches voor u kunnen betekenen. Daarnaast kunnen we ook vanuit

ons adviesbedrijf de complete agile-transformatie binnen uw organisatie ondersteunen. Onze consultants volgen dan samen met u het stappenplan wat we omschreven in ‘Impact op uw organisatie’. We kijken samen of agile werken iets is voor uw organisatie, welke doelen u hiermee kunt bereiken en hoe u de transformatie stap voor stap (op een agile manier) kunt aanpakken.

KPN Consulting: gids in de nieuwe wereldKPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven, instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen. Onze ruim 1.000 professionals weten dat. Soms een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de toekomst.

Meer informatieMartijn Magermans Senior Business Consultant06-29 52 57 70martijn.magermans@kpn.com

Louk PetersSenior Business Consultant06-29 52 57 53louk.peters@kpn.com

15

De uitgangspunten van agile werken Agile werken begon in softwareontwikkeling, maar is inmiddels uitgegroeid tot beproefd gedachtegoed in alle werkvelden waar vernieuwing plaatsvindt. Bijvoorbeeld in HR of marketing. Agile werken gaat uit van kleine, multidisciplinaire teams die in korte cycli samenwerken. Deze teams werken autonoom: ze bepalen zelf de beste weg naar het doel dat ze samen met de opdrachtgever hebben gesteld. Mensen staan centraal binnen het agile-gedachtegoed. Hun interactie en samenwerking zijn de succesfactoren voor elk project, niet het proces waarin die samenwerking wordt gegoten of de tools die ze gebruiken.

Een ander belangrijk uitgangspunt van het agile-gedachtegoed is dat een agile team zo snel mogelijk komt tot een product dat waarde toevoegt: het minimal viable product. Dat hoeft niet per se een fysiek product te zijn. Een dienst, strategie of oplossing voor een probleem kan ook. De opdrachtgever en het team overleggen regelmatig om in te spelen op voortschrijdend inzicht. Zo breiden ze een basale versie stap voor stap verder uit. Omgaan met verandering is daarom ook een essentieel onderdeel van agile werken.

De voordelen van agile werkenNaar agile werken is volop onderzoek gedaan. De voordelen zijn duidelijk: agile werken vergroot het lerend vermogen van teams, maakt organisaties wendbaarder, teams efficiënter en individuen succesvoller. Agile organisaties combineren meesterschap, gezamenlijke focus en verantwoordelijkheid met een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren, risico’s te nemen en fouten te maken. Door met agile werken aan de slag te gaan, worden bedrijven toekomstvaster en vergroten ze de betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers en klanten.

Bovendien zorgt het voor aantrekkelijk werkgeverschap. Werknemers zoeken steeds meer naar autonomie, mogelijkheden om hun vakmanschap te vergroten en zingeving. Tot slot zorgt agile werken uiteindelijk ook voor een hogere NPS en betere financiële resultaten.

Aan de slag met agile Zeker voor grote organisaties heeft de overgang naar agile werken veel voeten in de aarde. Het vraagt vaak om een volledige cultuuromslag. Een agile-transformatie gaat namelijk veel verder dan het implementeren van bepaalde werkmethodes. Het begint bij de mensen zelf. Alleen met voldoende draagvlak en betrokkenheid kan de corporate agility beetje bij beetje groeien. Een agile-transformatie heeft dan ook de meeste kans van slagen als het natuurlijk ontstaat vanuit allerlei plekken in de organisatie. Organisaties kunnen dat ondersteunen en stimuleren met coaching, trainingen en inspiratiesessies bij agile bedrijven. Hoe meer teams succesvol agile werken, hoe meer mensen geïnteresseerd raken. Tot slot is het uitermate belangrijk om te blijven leren en te blijven vernieuwen. Een agile-transformatie is nooit af.

De essentieAgile werken: speel in op de veranderende markt en maatschappij

Markten, producten, klanten en inzichten veranderen continu. Dat vraagt om een manier van werken waarbij je als bedrijf, afdeling of werknemer constant kijkt hoe je zo efficiënt mogelijk de meeste waarde toevoegt. En dat is precies waar organisational agility om draait. Agile werken stelt organisaties namelijk in staat om klantgerichter, wendbaarder en veerkrachtiger te worden.

kpnconsulting.nl

Tot ziens in de nieuwe

wereld