Whitepaper Een Lerende Cultuur; - SoL Netherlands · deadlines losgelaten; werknemers mogen zelf...

SolstaatvoorSocietyforOrganizationalLearning.SolNetherlandsisonderdeelvanSolinternational.Wereldwijdondersteunenweprofit-&non-profitorganisatiesomtoteen

meerlerendecultuurtekomen.Meerinfo:https://solnetherlands.nl/

Whitepaper

Een Lerende Cultuur; beter presteren door te leren

Significant betere resultaten én een goed middel voor het aantrekken en behouden van goed personeel!



Voorwoord

Veel organisaties proberen het, of hebben het geprobeerd, om een lerende organisatie te worden. Veelal aangestuurd door één of meer enthousiaste managers die een ‘zeker’ beeld hadden of hebben van de gewenste uitkomst en de vele voordelen die dit voor de organisatie met zich mee kan brengen. Slechts weinig organisaties hebben deze ambities in de praktijk gerealiseerd.

Waarschijnlijk omdat top-down veranderingen doorvoeren in bestaande (grote) organisaties een moeilijke zaak is. Maar ook omdat er geen duidelijk beeld is van ‘de lerende organisatie’. Hoe ziet deze er uit? Welke stappen moet ik concreet doorlopen om hier te komen? En wat levert dit dan concreet op?

Een groeiend aantal organisaties pakt het anders aan. Niet de lerende organisatie staat voorop maar het bevorderen van een ‘ondernemende cultuur’. Gebruik makend van technieken als lean, agile, scrums, zelf sturende teams e.d. ontwikkelen ze lenige organisaties.

Als je deze organisaties wat nader gaat onderzoeken zie je dat zij feitelijk continu bezig zijn met “leren”. Experimenteren = Leren. Wat je daarbij ook ziet is dat deze bedrijven aantrekkelijk zijn voor aanstormend talent dat goed kijkt naar mogelijkheden om zich te ontwikkelen.

Dit betekent dat, via een omweg, de lerende organisatie weer volop in de belangstelling staat. In dit whitepaper laten we zien dat, door het accent te leggen op leren, je in de praktijk beter gaat presteren. Maar ook dat dit een goed middel is om talent aan te trekken en aan je te binden.

Dit doen we aan de hand van een uitgebreid praktijkonderzoek van Bersin & Associates. Dit leggen we aan tegen onze visie op leren. En we ronden af met een aanpak (Change from Within) die kansrijk is om een lerende cultuur op te starten binnen een bestaande (grote) organisatie. In een concrete casusbeschrijving worden de resultaten van een dergelijke aanpak toegelicht.

Wij gaan met onze resultaten graag met een ieder in gesprek die interesse heeft in dit onderwerp. Hetzij als professional binnen een organisatie. Hetzij als (zelfstandig) deskundige die als trainer, coach, adviseur of onderzoeker actief is op dit werkgebied.

Haarlem, augustus 2019

Drs. Patrick A.A. Bijman, MBA

Directeur SOL Netherlands



Waaromeenlerendecultuur? Wellicht de belangrijkste reden om met een lerende cultuur aan de slag te gaan is het aantrekken en behouden van goed personeel. Onderzoek van Deloitte in 2016 toont aan dat “training and development opportunities are the most popular benefits an employer can offer to Millennials”. Een aantrekkelijke leeromgeving daagt uit en haalt het beste in de mens naar boven. Dat dit nodig is toont Gallup aan in hun jaarlijks onderzoek naar de motivatie van medewerkers ‘on the job’. In de USA komt hier een gemiddeld percentage uit van maar 30% dat “Engaged” is. Circa de helft van de medewerkers gaat naar zijn werk “omdat er brood op de plank moet komen”. En 17% is “actively disengaged”, oftewel steekt regelmatig een ‘stok in de wielen’ om af te remmen of erger! According to a study done by USC, millennials are the least engaged segment of the workforce. Millennials also make up the largest portion of the modern workforce. If the pattern of disengagement continues, it is possible that bottom line losses could increase. Ja, zul je zeggen. Maar dit is Amerikaans onderzoek. Hoe zit het in Nederland? Gallup doet onderzoek in 142 landen en Nederland scoort het slechts van alle Europese landen! Hier is slechts 9% engaged, 80% not engaged en 11% actively disengaged (cijfers 2013). Bedrijven stoeien om de beste mensen binnen te halen en te houden. Ze strooien kwistig met termen als ‘zelfsturing’, ‘co-creatie’ en ‘inspraak’. Dat gebeurt niet alleen bij innovatieve bedrijven als Google: ook Zalando laat graag zien dat het zijn personeel alle vrijheid geeft. De Duitse schoenenwebshop heeft management en deadlines losgelaten; werknemers mogen zelf weten waaraan ze werken en met wie. Bij buitensportmerk Patagonia mag het personeel surfen onder werktijd. En zelfs de Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs organiseert in New York mindfulnessles tijdens de lunch (bron). Een lerende cultuur biedt een goede basis om aanstormend talent aan je te binden. Niet zozeer het najagen van KPI’s maar het leren staat centraal: your workforce must understand that learning and experimenting are both safe and expected—and shouldn’t be reserved only for formal training scenarios. Dit leidt tot betere resultaten zoals onderstaand onderzoek aantoont.



Een tweede belangrijke reden om een lerende cultuur te ontwikkelen is omdat je hiermee significant betere resultaten scoort. Een onderzoek van Bersin & associates leidt tot de conclusie dat er een duidelijke link is tussen uitermate goed presterende organisaties en een sterke lerende cultuur. Zoals je hiernaast ziet scoren organisaties met een lerende cultuur aanzienlijk beter op gebieden als innovatie, productiviteit, time to market en winstgevendheid.

Conclusie: Door de focus te verleggen naar “presteren door te leren” ontstaat een aantrekkelijke werken leercultuur die ook nog eens leidt tot significant betere resultaten!



Hoebevorderjeeenlerendecultuur?

Wat bedoelen we als we het hebben over een lerende cultuur? We definiëren een lerende cultuur als een die:

1. De wens van een organisatie ondersteunt om zich te verbeteren, aan te passen en relevant te blijven in de snelle, op vaardigheden gebaseerde wereld van vandaag.

2. Kennis, kunde en vaardigheden waardeert die op de werkplek worden verworven en toegepast.

3. Medewerkers motiveert om zichzelf te ontwikkelen in een richting die positief is voor hen zelf maar ook voor de organisatie.

4. Een verscheidenheid aan processen en hulpmiddelen implementeert, die beter presteren door leren stimuleert.

Dit betekent dat je een werkcultuur creëert waarbij niet KPI’s maar KSA’s centraal staan (Knowledge, Skills & Abilities). Dit lijkt een eenvoudig concept. Maar in de praktijk is dit niet altijd eenvoudig. De uitdaging zit in de executie. Bijvoorbeeld als het gaat om onderdeel twee (het waarderen van op de werkplek verworven kennis, kunde en vaardigheden). Dit betreft voornamelijk het informele leren, dé grote uitdaging als gaat om het bekende 70:20:10 principe. Hoe kunnen we optimaal leren van “on the job experience”? Dit onderwerp pakken we graag aan in een volgend whitepaper.

Maar ook bij onderdeel 4 (verscheidenheid aan processen en hulpmiddelen) zie je dat er een spanning is tussen (a) daar waar de ontwikkelbudgetten ingezet zouden moeten worden en (b) daar waar het meeste geld in de praktijk nog steeds naar toe gaat.



Wetenschappelijk gezien is er nog weinig onderzoek gedaan naar de lerende cultuur. Van de onderzoeken die er zijn gedaan springt die van Bersin & Associates er in positieve zin uit. Dit is een grootschalig onderzoek (meer dan 1.000 onderzochte bedrijven), waarvan meer dan 100 lerende culturen zijn beschreven, wat heeft geresulteerd in 40 ‘tools’ die van invloed zijn op een lerende cultuur. Uit dit onderzoek van Bersin & Associates komen de volgende zes sleutels voor succes:

1. Building Trust: Als medewerkers de veiligheid ervaren om in vrijheid ideeën, ervaringen en reflecties te delen dan is de basis voor een lerende cultuur gelegd. Als ze vervolgens ook nog eens het vertrouwen krijgen van het management om, binnen heldere richtlijnen, (zelfstandig?) aan de slag te gaan. Dan komt het leren goed op gang.

2. Encouraging Reflection: Er is geen leren zonder reflecteren: Op het moment dat teams en professionals in toenemende mate worden gevraagd om te reflecteren dan wordt het ook belangrijk om goede aannames te formuleren op basis waarvan de beslissingen worden genomen. Hiermee wordt de leercirkel afgerond.



3. Empowering Employees: Hoe zet je medewerkers in hun kracht? De essentie hierbij is de zoektocht naar intrinsieke motivatie. Daniel Pink leert ons dat de drie belangrijkste variabelen zijn Autonomy (invloed op je eigen werk), Mastery (het werk is niet te hoog gegrepen) en Purpose (het werk geeft voldoening).

4. Formalizing Learning as a Process: Het besef dat de halfwaardetijd van kennis snel daalt, met name in de meer technische beroepen, zorgt er voor dat het belangrijk is om je leven lang te blijven leren. Daarnaast is dé grote uitdaging voor veel organisaties de verschuiving van formeel naar informeel leren. Oftewel, van af en toe volgen van een workshop of een training (formeel & incidenteel) naar continu leren in de praktijk (informeel & structureel).

5. Demonstrate Leaning’s Value: Dit staat voor de uitdaging om het leren te integreren in het werk. Als leren een vast onderdeel wordt van de baan dan worden medewerkers hier ook op beoordeeld en gaan ze plannen maken om zich hierin te ontwikkelen. Belangrijk is wel dat organisaties het aanbod afstemmen op het bekende 70:20:10 principe.

6. Enabling Knowledge Sharing: Het is belangrijk dat binnen organisaties bestaande, maar vooral nieuwe kennis optimaal wordt gedeeld. Dit om te leren van fouten en successen. Maar ook vooral om de snelheid er in te houden. Om ingrijpende zaken zoals innovaties en time-to-market te versnellen. Maar bijvoorbeeld ook om simpelweg een klant te verrassen met een tip afkomstig uit een ander traject.

Conclusie? Leren is belangrijk voor mens en organisatie. De uitdaging zit in de creatie van een aantrekkelijke werken leeromgeving. Waarin medewerkers de ruimte krijgen om zichzelf, de teams waarin ze werken en de organisatie als geheel te ontwikkelen. In het vervolg een toelichting op onze visie op leren. Dit resulteert in een methodiek (Change from Within) en een praktijkvoorbeeld aan de hand van een concrete casus.



Onzevisieopleren

Veel organisaties zien en ervaren het belang van de lerende organisatie. Concreet verwoorden zij dit in ambities, beleid en acties. Slechts weinigen slagen er echter in om de basis hiervoor, een lerende cultuur, vorm en inhoud te geven.

Internationale ervaringen bij SOL-leden tonen aan dat een lerende cultuur wordt ontwikkeld vanuit de volgende basisprincipes:

• Niet aanbod – maar vraag gedreven: De praktijk wijst uit dat, op het moment dat professionals/teams zelf een keuze maken om met ‘leren’ aan de slag te gaan, de kans groot is dat blijvende resultaten ontstaan. Moeten wordt willen. Motivatie en inzet gaan omhoog. Resultaten verbeteren. Start liever een kleinschalige initiatief dan een grootschalig verander traject (change from within).

• Geen kennismanagement, maar kenniscreatie: de lerende organisatie is een creërende organisatie. Leg nadruk op het ontwikkelen van kennis/kunde in plaats van het vastleggen hiervan. Daag professionals uit om hun bijdrage te leveren en met collega’s te delen. Het vastleggen en verspreiden hiervan volgt vanzelf daar waar er behoefte aan is.

• Vorm volgt inhoud: de praktijk wijst uit dat een organisatie zich organisch aanpast op het moment dat een lerende cultuur vorm en inhoud krijgt. Lerende teams, expert cellen, kennisdeling en dergelijke worden de norm. Organisaties blijven zo flexibel en passen zich sneller aan.

• Leiderschap: een belangrijk rol is weggelegd voor het management. Als zij in staat zijn om medewerkers het gevoel te geven van veiligheid, vertrouwen en interesse. Dan is er sprake van een goede voedingsbodem voor een lerende cultuur.

Dé ideale lerende organisatievorm bestaat niet. Dit is immers een continu veranderende organisatie. Je kunt wel een lerende cultuur binnen elke organisatievorm ontwikkelen. Sta open voor verandering van binnen uit (Change from Within)!



ChangefromWithin

Tot zover de theorie, maar nu de praktijk. Met bovenstaande kennis in het achterhoofd, hoe pak je dit nu aan? Hoe creëer je een lerende cultuur in je eigen organisatie? Het concept is in de basis simpel. Maar de uitdaging zit zoals hiervoor gezegd in de uitvoering! Je kunt nog zo’n mooie strategie hebben, maar de meest mooie plannen vinden een voortijdige dood als niet wordt voldaan aan een aantal basisvoorwaarden.

Op basis van onze visie op leren adviseren wij om aan de slag te gaan met een Change from Within traject. Dit is een combinatie van een top-down verandertraject en bottum up initiatievenprojecten. Je kunt dit vergelijken met het ontwikkelen van een sloot vol met waterlelies. De eerste waterlelie is het moeilijkst. Maar op het moment dat de eerste er is zit in no time de hele sloot vol. Binnen SOL hebben we hier goede ervaringen mee als het gaat om Lerende Organisatie Praktijk Teams.

Het Change from Within traject ziet er als volgt uit.

Stap 1: Voedingsbodem: Het management dient (a) het belang in te zien van wat een lerende cultuur de organisatie kan brengen, (b) weten aan welke ‘knoppen’ ze wel/niet kan draaien om dit te bewerkstelligen en (c) zelf op een lerende manier aan de slag gaan.

Als de managers het licht hebben gezien dienen ze vooral zelf het goede voorbeeld te geven en de voorwaarden te creëren voor een lerende cultuur.

Stap 2: Eerste waterlelie: De managers die dit willen zetten een volgende stap door met hun eigen team de mogelijkheden te verkennen van wat de lerende cultuur voor hen zelf, voor hun afdeling/team en voor de organisatie kan betekenen.

Voor het management is terughoudendheid vereist. Stimuleren en inspireren zijn de kernwoorden. De medewerkers dienen bij voorkeur zelf met voorbeelden/projecten te komen waarmee ze aan de slag willen gaan (conform de drie voorwaarden voor intrinsieke motivatie: autonomy, purpose & mastery).

Stap 3: Sloot vol waterlelies: De laatste stap is het werken aan ‘kruisbestuiving’. Afzonderlijke leertrajecten worden gecommuniceerd binnen de organisatie en samenwerking vindt plaats om (grootschaliger) leertrajecten vorm en inhoud te geven.

Ter afsluiting een case study van een organisatie die er in is geslaagd om een lerende cultuur te ontwikkelen. Een praktijkbeschrijving, verteld vanuit het perspectief van de CEO. Iemand die goed heeft geleerd hoe je beter kunt presteren door te leren.



Çimcacasestory De Society for Organizational Learning (SOL) is gevestigd in vele landen. Een goed voorbeeld van het ontwikkelen van een lerende cultuur is te vinden in Turkije. Daar is Sol-lid Evrim Çalkavur Durmuş jaren geleden al gestart met het ontwikkelen van een lerende cultuur in profit en non-profit organisaties. Dit doet ze met behulp van Lerende Organisatie Praktijk Teams. Een goede case story is die van Çimca, een cementfabriek waar zij haar eerste resultaten heeft behaald. Dit is een goed voorbeeld van het hiervoor vermelde Change from Within programma.

Aan de hand van een aantal korte observaties/evaluaties van Mehmet Hacikamiloglu, general manager bij Çimca, krijgen we een goed beeld van de kracht van het ontwikkelen van een lerende cultuur in een organisatie.

In2004whenwefirstbegantheLearningOrganizationpracticesatÇimsa,thecompanywasfunctioningwithonlyaplantinMersin,readymixedconcreteplants,andagrindingfacilityinKayseri.Atthetime,wewereengagedinvariouspracticesforadoptingaculturebasedonteamworkandcontinuousimprovementbecausewebelievedthatthroughcollectiveintelligencewewouldgetmorepermanent/sustainableresultswithlessenergy.Suchaculturewasalsoimportantwithrespecttoourgrowthtargets.Wehadworkedonproblemsolvingandimprovementthroughtheimprovementgroupsandqualitycircleswehadestablished,tryingdifferentmethods.Theseactivitiessurelyhelped;weachievedaproblemsolvingcultureandreachedsomesolutionsinashorttime.Yet,wecouldn’tattainateamspirit,asenseofownership,andmostimportantofall,consistencythatwewereaimingfor.

Dit proces zien we in veel organisaties. Volop aandacht voor kwaliteit, problem solving en KPI’s. Maar uiteindelijk toch een gemis in een gezamenlijk ‘de schouders eronder’.

Lookingbackatthesepast11years,Iseethatwehaverealizedimportantchangesandaccomplishments.Beinganexecutivemyself,Iwouldliketobeginmystorywiththetopmanagement’sperspective.Firstofall,LearningOrganizationisnotastructureinwhichsomepeople(topmanagement)know,andtheotherslearnanddowhattheyarebeingtold.It’sastructurethatprioritizeslistening,understanding,andcollectivethinking;astructureinwhichwelearncontinuouslyandtogether.We,managers,haveanimpatientsidethatwantsthingstohappenthenandthere,andthismayhinderlearningandchange.Duringthisprocess,Ipersonallyexperiencedhowimportantpatienceisforchange.Forexample,wehastenedtoextendtheresultsweachievedwiththetwoteamsweestablishedinthefirstyearandincreasedthenumberofteamstofiveinthesecondyear;butweweren’tabletopayasmuchattentiontothemasweshould.Therefore,inlateryears,wedidn’thavemoreteamsthanwecouldhandle.Throughthislearningexperiencewedecidedtokeepthisprocessinaslowerbutstablepace.

Deze CEO onderschrijft de visie van SOL op lerende organisaties. Hij ziet hoe belangrijk de rol van het management is, maar dan vooral in de ondersteuning. Hij constateert ook dat je als organisatie niet moet gaan ‘trekken’. Zorg dat het een vraag-gedreven ontwikkeling is en blijft.



Duringthepast11years,wehaveestablishedmanylearningorganizationpracticeteamsforavarietyofpurposessuchasoptimizinginventorycosts;minimizingenergycosts;optimizinginternaltransportationcosts;decreasingenergyconsumptionwithreferencetodecreasingtheconsumptionofcompressedair;developingasolidwasteburningsystem;improvingproductivity;minimizingmalfunctionsandbreakdowns;extendingpreventivemaintenance;maintainingqualityandloweringinputcosts;improvingquality;dedusting;resolvingcustomercomplaints;improvingcustomerrelations;convertinganartificialpondonourplantsiteintoawildlifehabitatandnestingareaformigratorybirds;organizingpersonaldevelopmentprogramsforthechildrenandfamiliesofouremployees;andorganizingfamilycommunicationprogramsforthelocalcommunity.Asaresultofthese,wehavetogetherenjoyedmanysolidachievementsincludingsavingstotallingmillionsinEuros;abetterandsaferworkenvironment;decreaseincarbondioxideemission;strongercustomerrelations;andaproductionstaffwhocanviewthingsfromthecustomers’perspective.Wecanalsoaddtothislistthepersonalgainsachievedbythemembersofourteamsandbytheirsocialnetworkswhileperformingtheirownjobsduringtheprocess.

Hier zie je de ‘winst’ van een lerende cultuur. Beter presteren door te leren.

Ourorganization’smostvaluableachievementinthese11yearshasbeenourcollectiveinternalizationofthementalmodel“Wecanachievebetterresultsthroughworkingtogether.”…..

AnotherimportantachievementistheownershipofLearningOrganizationbyemployeesfromalllevelsandtheuseofthedisciplinesandtoolsintheireverydaylives.….

OuremployeesrefertotheLearningOrganizationtoolsforsolvingproblemsintheirprivatelives,too….

Uiteindelijk, na vele jaren, zie je dat de focus op leren heeft gezorgd voor een lerende cultuur die op zijn beurt zorgt voor duurzame resultaten. Niet alleen voor de organisatie maar ook voor haar leden.

TheresultsoftheLearningOrganizationpracticesdisplayareinforcinggrowthratherthanlinear,asseeninthegraphbelow.

Forthisreason,youhavetocontinuepatientlyintheearlyyears,andthentoworkonsustainingthemomentumandnevertothinkthatyouhavealreadylearntitallandgiveup.

Conclusie: op het moment dat een organisatie zijn focus legt op ‘leren’ dan gaat het ‘presteren’. Dit gaat met een vertraging, maar zorgt uiteindelijk wel voor een exponentiele verbetering. “LearningorganizationisnowintheDNAofÇimsa”…

Whitepaper Een Lerende Cultuur; - SoL Netherlands · deadlines losgelaten; werknemers mogen zelf...

Documents

Transcript of Whitepaper Een Lerende Cultuur; - SoL Netherlands · deadlines losgelaten; werknemers mogen zelf...