Werkgeversprioriteiten VIA-akkoord 2010-… INLEIDING · KDR-N-773-33.01.02.4 14/07/2010 ....

1

KDR-N-773-33.01.02.4

14/07/2010

Werkgeverspr ior iteiten VIA-akkoord 2010-…

INLEIDING

Met het formuleren van haar prioriteiten voor een nieuw VIA-akkoord beoogt Verso dat een nieuw

sociaal akkoord oplossingen helpt bieden aan dringende uitdagingen die op de sector en op de

samenleving afkomen. De uitdagingen op de arbeidsmarkt van vandaag en morgen zijn van een totaal

andere aard dan pakweg tien jaar geleden. Een nieuw akkoord moet ambitieus en toekomstgericht zijn

om het hoofd te bieden aan moeilijke vraagstukken zoals de sociodemografische uitdagingen en de

toenemende maatschappelijke behoeften. Binnen een budgettaire context met een beperkte

beleidsruimte is dergelijke oefening geen evidentie. Toch kan een evenwichtig akkoord met de nodige

aandacht voor de werkgeversprioriteiten, ook de doelstellingen van de Vlaamse regering helpen

verwezenlijken.

Verso wil zich immers ook inschrijven in een verhaal dat spoort met de uitdagingen die worden

aangepakt binnen Vlaanderen in Actie en het Pact 2020. Een innovatieve socialprofitsector, aandacht

voor goed bestuur, hr-beleid op basis van competenties, meer mensen aan het werk in werkbare

socialprofitjobs, een toereikend en kwalitatief aanbod, het zijn allemaal actielijnen die in onze

prioriteiten aan bod komen en die ons moeten wapenen voor een nieuwe en uitdagende toekomst. Een

nieuw sociaal akkoord moet deze toekomstvisie mee helpen verwezenlijken, anders zou het een

gemiste kans zijn.

Kwaliteitsvolle jobs met goede arbeidsvoorwaarden en werkbare omstandigheden zijn een

noodzakelijke voorwaarde voor een kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Willen we in de

toekomst deze kwalitatieve dienstverlening blijven garanderen dan is er echter veel meer nodig. Verso schuift 4 prioriteiten naar voor:

- middelen en ruimte voor sociaal ondernemen en verantwoord management

- antwoorden op de vergrijzingsproblematiek

- jobcreatie om de kwaliteit van het dienstenaanbod te garanderen

- stappen naar een functieclassificatiesysteem

2

1.MIDDELEN EN RUIMTE VOOR SOCIAAL ONDERNEMEN EN VERANTWOORD MANAGEMENT

Verso vraagt dat een nieuw akkoord de verdere uitbouw van een kwalitatieve en efficiënte dienstverlening ondersteunt. Dit moet zich vertalen in voldoende managementsruimte.

a) Sluitende waarborgen voor de financiële leefbaarheid van de dienstverlening en versterking van de managementondersteuning

Door nieuwe regelgeving (op het vlak van kwaliteit, veiligheid en preventie, milieuwetgeving, welzijn op het werk, verzekeringen, outplacement, auteursrechten, sociale wetgeving, statuut arbeiders-bedienden, gesco’s…) krijgen de socialprofitorganisaties alsmaar meer verplichtingen, zonder dat hier een financiële compensatie tegenover staat. Dit tast de financiële leefbaarheid van de organisaties aan. Voor ons moet elke nieuwe verplichting gepaard gaan met de nodige bijkomende middelen.

Daarnaast staan de organisaties onder sterke druk van de voortdurend toenemende eisen en verwachtingen van gebruikers en overheid, in de vorm van vraag naar alsmaar hogere kwaliteit, efficiëntie en flexibiliteit. Versterking van het management en het ondersteunend kader is noodzakelijk om hieraan het hoofd te kunnen bieden. Opdat de socialprofitsectoren hun rol van sociale ondernemers voldoende kunnen spelen, moeten er middelen vrijgemaakt worden om het gebruik van moderne en efficiënte managementsystemen en –technieken te ondersteunen. We denken hierbij aan een goede ict-ondersteuning, een vernieuwend hr-beleid dat werkt vanuit principes van comptentiemanagement en diversiteit, een ingebed mvo-beleid, een management dat voortdurend oog heeft voor innovatieve producten, processen en arbeidsorganisatie die de dienstverlening ten goede kunnen komen.

In de laatste twee VIA-akkoorden werd een aanzet gegeven wat de inzet van middelen voor managementondersteuning betreft. In het VIA 2001-2005 ging het om een bedrag van 4,95 miljoen euro en in het VIA 2006-2010 om een bedrag van 16,075 miljoen euro. Verso organiseerde in het voorjaar 2010, met de ondersteuning van Idea Consult een bevraging naar de inzet van deze middelen en peilde naar de noden in de toekomst, door middel van een enquête bij al de organisaties die vallen onder het VIA-akkoord. De belangrijkste conclusies uit de enquête:

- Besteding managementmiddelen in 2008

Hr-beleid is de voornaamste activiteit waaraan men de middelen voor managementondersteuning toekent (58% van de respondenten).Op de tweede plaats (36% van de respondenten) staan bestedingen aan evoluties op het vlak van informatica. Op de derde en vierde plaats staan bestedingen in het kader van goed bestuur (30%) en verloning van de directiefuncties (27%). Belangrijk hierbij is dat 30% van de respondenten investeerden in bijkomend personeel ter ondersteuning van de managementtaken.

- Behoefte aan bijkomende middelen

85% van de respondenten vindt het huidige budget ruim onvoldoende of onvoldoende om tegemoet te komen aan de behoeften van managementondersteuning. In de enquête werd gepeild naar de behoefte aan extra middelen en waarvoor deze middelen zouden ingezet worden.

3

Bijna 8 op de 10 respondenten zou extra middelen inzetten voor hr-beleid. 60% zou ook inzetten op evoluties op het vlak van informatica. Goed bestuur (41%) en innovatief ondernemen (40%) blijken ook belangrijke domeinen waarop men verder zou willen inzetten. Belangrijk is dat, voor wat de extra inzet op hr-beleid betreft, 53% van de respondenten deze middelen zou willen inzetten om hiervoor extra personeel aan te werven (dit is vooral significant bij de grotere ondernemingen).

Aan de hand van de geschatte extra benodigde middelen die de respondenten opgaven per onderdeel van managementondersteuning werd een raming gemaakt van de totale extra middelen voor managementondersteuning die worden gevraagd. We komen dan aan een raming van 1,79% van de loonmassa, bovenop de middelen die de organisaties vandaag ter beschikking hebben. We verwijzen ook naar de enquête als bijlage.

Op basis van deze gegevens vraagt Verso dat de inspanningen rond managementondersteuning uit het vorige akkoord versterkt worden. Verso vraagt dat een groeipad wordt uitgetekend naar een bijkomend budget van 1,8% van de loonmassa, bovenop het huidige budget voor managementondersteuning. Dit betekent een groeipad naar een bijkomend budget van ongeveer 50 miljoen euro (private sector).

b) Ruimte voor sociaal ondernemerschap creëren

Voldoende managementruimte vertaalt zich daarnaast in een grote mate van deregulering. Social profitondernemers zijn ondernemers! Zij moeten kunnen werken binnen en zich aanpassen aan een wijzigende omgeving en daarop voldoende flexibel kunnen inspelen. Efficiëntiewinsten zijn immers ook te halen door middelen op een meer flexibele manier te kunnen inzetten, samenwerkingsverbanden te verkennen en los te komen van een soms al te rigide regelgeving. We denken hierbij ondermeer aan de strikte personeelsnormen en de diplomavereisten. Een flexibele inzet van personeel en werkingsmiddelen in functie van de reële behoeften is essentieel. De socialprofitwerkgevers vragen een beleid dat de grote lijnen uitzet maar voldoende ruimte laat aan de organisaties om verantwoordelijkheid op te nemen in de uitvoering van dit beleid. Een goed beleid dient het ondernemerschap van de organisaties te ondersteunen en geen keurslijf op te leggen waarbinnen innovatie en creativiteit in de kiem gesmoord worden.

De sectorale en intersectorale regelgeving (bvb de tewerkstellingsmaatregelen) is bovendien al te vaak administratief belastend en overmatig complex. Wij vragen een goede kwaliteit van de regelgeving en een vermindering van de administratieve lasten. Elke noodzakelijke en nieuwe opgelegde verplichting moet gepaard gaan met de nodige ondersteuning in de administratieve omkadering.

4

2. ANTWOORDEN OP DE VERGRIJZINGSUITDAGING

De Vlaamse social profit staat de komende jaren voor zeer grote uitdagingen: de medewerkerspopulatie in de social profit zal verder ontgroenen én vergrijzen. Momenteel (2009) is ruim één op vijf (22%) van de werknemers in de Vlaamse social profit 50 jaar of ouder. In 1997 bedroeg dit slechts 9%. Vooruitberekeningen geven aan dat het aantal vijftigplussers (50-64) in de sector de volgende jaren verder zal toenemen: van 58.100 medewerkers in 2009 tot bijna 74.000 in 2015.

Het meest in het oog springend gevolg van de vergrijzing en ontgroening in de social profit is dat het aantal vervangingen, de komende jaren bijzonder sterk zal groeien. We schatten het aantal extra vervangingen (in vergelijking met 2009) die nodig zullen zijn tegen 2015 op ongeveer 67.500 medewerkers (zie bijlage 2, de vergrijzing in de social profit). Het hoeft geen betoog dat hierdoor - gegeven de reeds (te) beperkte instroom in de sector- de uitdaging van de personeelsinzet in de social profit enkel maar zal toenemen de komende jaren. Naast deze uitdaging inzake capaciteit hangt de vergrijzing van de medewerkerspopulatie eveneens samen met stijgende loonkosten, met arbeidsorganisatorische uitdagingen en met een reeks specifieke uitdagingen die gerelateerd worden aan een ouder wordende medewerkerspopulatie.

Willen we in de toekomst het bestaande kwalitatieve dienstverleningspeil handhaven, dan moeten we adequate antwoorden bieden op de gevolgen van de vergrijzing in de social profit. Eén allesomvattend antwoord bestaat er niet. Een meerdimensionele aanpak van deze problematiek dringt zich op.

Vergrijzing

Loonkosten Capaciteitstekort Andere uitdagingen: - Innovatiekracht daalt

- Opleidingsinspanning daalt- Productiviteit daalt- Absenteïsme stijgt

50+ betaalbaar houden

-Leeftijdsbewust personeelsbeleid-Loopbaanbeleid

-VTO-beleid- Inzetten op innovatie

Verhooginstroom

Verhoog arbeidsvolume

Verlaag uitstroom

Managementsondersteuning

Financiële leefbaarheid organisaties

Migratie

-Intersectorale mobiliteit

-50+ premie-Gerichte

instroomacties

Aanpassen uitstapregelingen

(brugpensioen, landingsbanen, ..)

Remediëren i.f.v. initiële

doelstellingen en gevolgen VAP

regeling/landingsbanen

Vervangingspremie

5

Om de effecten van de vergrijzing van de medewerkers op te kunnen vangen en de continuïteit van de dienstverlening te verzekeren vraagt Verso:

1) sluitende waarborgen voor de financiële leefbaarheid van de dienstverlening (cfr stijgende loonkosten) en een versterking van de managementsondersteuning om een leeftijdsbewust personeelsbeleid, een doordacht vto-beleid (inclusief loopbaanbeleid) te voeren en te innoveren op het vlak van arbeidsorganisatie.(zie punt 1)

2) de instroom in de sector te bevorderen via a. het scheppen van ruimte voor gerichte instroomacties (via projecten), om de instroom

in opleidingen die toeleiden naar de sector te stimuleren en om de doorstroom van deze en van zorgverwante opleidingen naar de sector te bevorderen;

b. het scheppen van ruimte voor acties die de intersectorale mobiliteit van bv. sectoren in herstructurering naar de social profit bevorderen (via projecten);

c. de uitbreiding van de tewerkstellingspremie 50+ naar de social profit. 3) het netto-arbeidsvolume in de sector doordacht te verhogen via

a. de introductie van de vervangingspremie. Om werkgevers aan te moedigen een bijkomende arbeidskracht aan te werven wanneer medewerkers moeten worden vervangen omdat ze minder gaan werken, wordt er aan de aanmoedigingspremie voor de werknemer een loonkostensubsidie voor vervangingsaanwerving gekoppeld.

b. de aanpassing van de huidige voorwaarden en modaliteiten van de vap-dagen en/of aanmoedigingspremies, aangezien ze niet meer lijken te beantwoorden aan de initiële doelstellingen en een reeks onvoorziene negatieve gevolgen met zich meebrengen.

6

3. JOBCREATIE OM DE KWALITEIT VAN HET DIENSTENAANBOD TE GARANDEREN De socialprofitondernemingen moeten kunnen beschikken over voldoende en geschikt personeel met de juiste competenties en kwalificaties om de kwaliteit van het dienstenaanbod te garanderen. De socialprofitsector biedt werkgelegenheidskansen, ook in een periode waarin het moeilijker gaat met de economie. De sector vraagt dat het gaat om volwaardige statuten waarvoor in middelen voorzien wordt in de reguliere personeelsfinanciering.

Het voeren van een actief humanresourcesmanagement wordt in sommige sectoren belemmerd door de personeelsnormeringen en personeelsomkaderingen. Deze moeten worden aangepast rekening houdend met de realiteit van de maatschappelijke dienstverlening.

Om het hoofd te kunnen bieden aan in de praktijk veel ervaren knelpunten schuiven we onderstaande vragen naar jobcreatie naar voor.

- Subsidiëring van bijkomende functies zoals preventieadviseur, kwaliteitscoördinator, beleidsondersteunend staflid, hoofd logistiek, it-medewerker

- Het personeel in de social profit ondervindt alsmaar meer werkdruk (onder andere wegens agressie en geweld). Personele middelen zijn nodig om een adequaat beleid rond werkdruk en rond agressie uit te werken.

- In verschillende sectoren vereist de gewijzigde cliëntgroep een aangepaste omkadering.

- De toenemende eisen rond veiligheid en hygiëne vergen meer ondersteunende functies.

- Sommige sectoren worden geconfronteerd met een historische anomalie pr/pn. De personeelsbezetting moet in overeenstemming gebracht worden met het nodige personeelskader om een goede dienstverlening te realiseren.

7

4. STAPPEN NAAR EEN FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEEM De concurrentie op de arbeidsmarkt is hoog in tijden van schaarste. In heel wat socialprofitsectoren is het al dan niet bezitten van een specifiek diploma nog erg bepalend voor zowel de toegang als de verloning van de jobs. Dit bemoeilijkt een vlotte instroom van werknemers in de sector, vooral op een krappe arbeidsmarkt. Een systeem van instroom, doorgroei en verloning dat sterk bepaald wordt door het al dan niet bezitten van een specifiek diploma is niet meer van deze tijd. Het verwerven van bijkomende competenties door ervaring, het opnemen van bijkomende verantwoordelijkheden wordt vaak onvoldoende gevaloriseerd waardoor werknemers niet gestimuleerd worden om bijkomende verantwoordelijkheden op te nemen. Het verloningssysteem in de social profit is dan ook stilaan een anomalie geworden binnen de actuele maatschappelijke visie op verloning volgens competenties en verantwoordelijkheden. De werkgevers zijn voorstander om de invoering van een functieclassificatiesysteem te verkennen met het oog op een verbeterde instroom, doorstroom, vorming van het personeel. De persoon met de juiste competenties op de juiste functie krijgen moet het streefdoel zijn. In de toekomst kan dit systeem ook mogelijkheden bieden voor een gedifferentieerde remuneratiebenadering.

In de federale social profit werd in 2002 gestart met het opstellen van een nieuw functieclassificatiesysteem. Hiervoor werd een aparte vzw IF.IC opgericht, die beheerd wordt door de werkgevers- en werknemersorganisaties van de federale socialprofitsectoren. Alle organisaties die vertegenwoordigd zijn in PC 330 zetelen in de Raad van Bestuur van IF.IC. Bij IF.IC werken 1 coördinator en 4 consultants.

Tussen 2002 en 2009 werd stap voor stap binnen IF.IC gewerkt aan de opbouw van een nieuwe classificatie. Nadat een classificatiemethodiek werd afgesproken, werd gestart met de opmaak van beschrijvingen voor 150 kernfuncties. Deze functies werden stapsgewijze beschreven en ingeschaald.

Daarna werd de ontwerpclassificatie uitgebreid getest op het werkveld. Aan de hand van de bemerkingen en problemen die tijdens de testfase werden vastgesteld, werd de classificatie verder aangepast en ontwikkeld.

De classificatie moet een stevige ondergrond vormen voor de ontwikkeling van een nieuw loonhuis. Het zijn de werkgeversorganisaties en de vakbonden die de beleidskeuzes maken inzake lonen en barema’s en hierover onderhandelen. De subsidiërende overheid speelt uiteraard ook een belangrijke rol. IF.IC heeft geen bevoegdheid in deze onderhandelingen, maar zorgt aan de hand van een uitgebreid loononderzoek wel voor een belangrijke ondersteuning. Met deze benchmark verzamelt IF.IC gedetailleerde loongegevens voor alle functies in een representatief staal van zorginstellingen. Deze gegevens worden op anonieme wijze verwerkt en geven een gedetailleerd beeld van o.a. de loonkosten, de leeftijd, de anciënniteit en het opleidingsniveau achter elke functie. Zo beschikken de

8

sociale partners over een betrouwbare basis voor de ontwikkeling van een nieuw loonhuis en de

berekening van de implementatiekosten.

Hieruit blijkt dat de voorbereiding van een nieuw functieclassificatiesysteem zeer complex is. Het feit dat we te maken hebben met een grote variëteit aan functies, binnen verschillende sectoren, zal de oefening waarschijnlijk nog complexer maken dan de oefening die op federaal vlak loopt. Verso vraagt dat de Vlaamse overheid deze oefening ondersteunt en dat daar voldoende tijd en budget voor vrijgemaakt worden.

Ref: DM-N-767-33.01.02.4 Nota Datum:09.06.2010

1

Vergrijzing in de social profit1

In deze fiche wordt op grote lijnen een beeld geschetst van de vergrijzing in de social profit. Op grote lijnen omdat we de social profit als geheel nemen zoals geoperationaliseerd door het Steunpunt WSE/ departement WSE en we niet ingaan op specifieke situaties in de subsectoren. Op grote lijnen omdat deze fiche een beschrijvend karakter heeft en indicaties geeft die de problematiek in de sector kenschetsen.

1. Evolutie van de werkgelegenheid

Op 30 juni 2009 telde de social profit in Vlaanderen 256 559 loontrekkende werknemers.2

Tussen 2003 en 2009 nam de loontrekkende werkgelegenheid in de Vlaamse social-profit toe met bijna 59 000 (58 956) medewerkers, wat neerkomt op een groei van +29,8% over zes jaar of 5% op jaarbasis. Deze jobgroei is bijna vijfmaal sterker dan de globale werkgelegenheidsgroei (+ 6,2%) op de Vlaamse arbeidsmarkt in de betreffende periode. Binnen de sector kende de werkgelegenheid in de gezins- en bejaardenzorg een steile klim (Fig 1).

Bron : RSZ via Steunpunt WSE (Bewerking VERSO)

1 Deze versie bouwt verder op de versie vergrijzing in de social proft zoals besproken op het bureau van 21/04/10. In deze versie wordt de analyse verder verfijnd. 2 Let op, het betreft hier de loontrekkende werkgelegenheid zoals werd geregistreerd door de RSZ. Werkgelegenheid bij de lokale overheden (RSZPPO) wordt hier niet meegerekend. De RSZ-werkgelegenheid maakt 72% van de totale loontrekkende werkgelegenheid uit. Het gaat hier om werknemers woonachtig in het Vlaams Gewest.

90

100

110

120

130

140

150

160

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fig 1 geïndexeerde evolutie (2003) van de loontrekkende werkgelegenheid social profit, Vlaams Gewest

305 gezondheidsdiensten

318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp

319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen

327 beschutte en sociale werkplaatsen

329 socio-culturele sector

Totaal social profit

Totaal werkgelegenheid


2

De jobgroei in de social profit is een weerspiegeling van de toenemende maatschappelijke behoeften. Aangezien de zorgvraag (in de brede betekenis) in de toekomst verder zal toenemen als gevolg van demografische - en maatschappelijke evoluties, zal ook de werkgelegenheid in de sector (moeten) blijven groeien. Vooruitberekeningen van het Planbureau (op basis van regionale economische vooruitzichten) schatten een toename met 70 900 arbeidsplaatsen tegen eind 2014.

2. Leeftijdsprofiel in de social profit

De gemiddelde leeftijd van de medewerkers in de social profit ligt op 41,5 jaar voor de mannen en 39,5 jaar voor de vrouwen. Dit is respectievelijk 1 jaar en 7 maanden en 8,5 maanden ouder dan de gemiddelde loontrekkende man en vrouw in Vlaanderen. Opvallend (fig 2) is de welzijns- en gezondheidszorg met een hoge gemiddelde leeftijd bij de mannen (42 jaar en 8,5 maand) en een benedengemiddelde leeftijd bij de vrouwen (37 jaar en 8,5 maand).


Onderstaande figuren detailleren de leeftijdsstructuur in de Vlaamse social profit. Fig 3 toont dat in 2009 het aandeel 50-plussers in de social profit min of meer op hetzelfde niveau ligt als gemiddeld in de Vlaamse werkgelegenheid: ongeveer 22% van de medewerkers is 50 jaar of ouder. Binnen de social profit zijn in de beschutte- en sociale werkplaatsen ruim een kwart (25,7%) van de medewerkers 50 jaar of ouder.

35,036,037,038,039,040,041,042,043,044,0

Fig 2 gemiddelde leeftijd social profit, 2008, Vlaams Gewest

man

vrouw


3

Bron: RSZ via Steunpunt WSE (Bewerking VERSO)

Bron: RSZ DMFA via Steunpunt WSE (Bewerking VERSO)

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

Fig 3 % medewerkers boven de 49 jaar, social profit, 2009, Vlaams Gewest

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

2005 2006 2007 2008 2009

Fig 4 geïndexeerde evolutie (2005) van de loontrekkende 50-plussers, Vlaams Gewest

Social Profit Totaal werkgelegenheid


4

De werknemerspopulatie in de social profit vergrijst evenwel in een stel tempo. Op amper vier jaar (2005-2009) nam het aantal loontrekkende 50-plussers in de social profit toe van 35 187 medewerkers naar 58 557 medewerkers in 2009. Dit komt neer op een groei met +66,5%, tegenover een groei van + 23,6% voor de totale loontrekkende werkgelegenheid in Vlaanderen in de beschouwde periode (Fig 4).

Deze toename van het aantal vijftigplussers in de social profit zal de komende jaren nog toenemen, aangezien het percentage 45-49 jarigen in de social profit vrij omvangrijk is (16,8%) en hoger ligt dan gemiddeld in de Vlaamse werkgelegenheid (14,2%) (Fig 5).


0,02,04,06,08,0

10,012,014,016,018,020,0

Fig 5 % werknemers 45-49 jaar, social profit, 2008, Vlaams Gewest


5

3. Vergrijzing zal zich doorzetten

De werknemerspopulatie in de social-profit vergrijsde de laatste jaren sterk. Deze vergrijzing zal zich de komende jaren verder zetten. Een vooruitberekening van het steunpunt WSE tot 2017 illustreert dit op scherpe wijze.

De WSE-prognose gaat uit van volgende premissen :

- de sectorale werkgelegenheid in de periode 2007-2017 evolueert zoals in de periode 1997-2007. Dit komt neer op een jaarlijkse groei van +5,5%; - de gemiddelde uittredeleeftijd in 2017 ligt niet hoger dan in 2007; - de stromen in en uit de sector blijven van dezelfde grootte-orde tijdens de volgende tien jaar.

Gegeven bovenstaande premissen zal in de social profit3

:

- de piek in de tewerkstelling in de leeftijdsklasse 50-54 jaar liggen in 2017; - het aandeel vijftigplussers zal in 2017 26,6% van de sectorale werkgelegenheid

bedragen (tegenover 19,7% in 2007); - de aanzuivering in de klasse 18-29 jaar in 2017 opgetrokken moeten worden tot

113 009 werknemers (in 2007 waren slechts 48 905 werknemers in deze leeftijdsklasse actief). Over een periode van 10 jaar zullen er 64 104 extra arbeidskrachten nodig zijn om de vergrijzing aan te zuiveren. Dit laatste impliceert een jaarlijkse groei (en dit tien jaar lang) van 13,1% (of 6 410 werknemers) in de leeftijdsklasse beneden de 30 jaar.

In fig 6 bouwen we verder op de steunpunt WSE-methodologie, toegepast op de social profit als de som van de (rsz)loontrekkende werkgelegenheid volgens paritair comité, zoals in figuren 1-5. Het tijdsperspectief is 2009-2015. Dit geeft een meer verfijnt beeld van de te verwachten evolutie in de Vlaamse social profit de komende vijf jaar.

We zien in de figuur dat het aandeel 50-plussers (maar vooral 55-plussers) de komende jaren verder zal toenemen in de Vlaamse social profit sector tot bijna 24% in 2015. In 2003 bedroeg dit percentage slechts 14,3%.

Er is door het opschuiven van de leeftijdscohortes een noodzakelijke aanzuivering nodig in de jongste leeftijdscohortes. Hoe omvangrijker de oudste leeftijdscohortes en hoe omvangrijker de ontgroening in de middelste leeftijdscohortes, hoe sterker deze aanzuivering. In de Vlaamse social profit zullen er tussen 2009 en 2015 ongeveer 58 000

3 De social profit wordt hier afgebakend volgens de NACE-indeling. Het betreft de som van NACE 85.1 ( gezondheidszorg) en NACE 85.3 (maatschappelijke dienstverlening). Dit betekent dat we geen volledige “dekking” hebben van de social profit aangezien de werkgelegenheid in de socio-culturele sector niet weerhouden is.


6

extra medewerkers moeten instromen om de vergrijzing aan te zuiveren.4

De komende periode (2009-2015) zal dit effect grotendeels zijn uitgespeeld en zal de groei in de sector via een aanzuivering in de jongste leeftijdsklassen moeten komen, en dus van een verhoogde instroom. De zoektocht naar deze extra arbeidskrachten stelt de sector voor een zeer grote uitdaging, in het bijzonder daar er momenteel reeds heel wat knelpuntberoepen zijn in de sector.

In de voorgaande periode 2003-2009 kon de groei van de werkgelegenheid in de social profit grotendeels worden toegeschreven aan de groei van cohortes werknemers die als het ware opschoven. Met andere woorden het toegenomen participatie-effect van de vrouwen op de arbeidsmarkt, dat zich zeer expliciet in de social profit manifesteert, verschoof cohortegewijs en stond in voor het grootste deel van de globale groei van de werkgelegenheid in de sector.


4. Instroom in de sector (te) laag

Zoals gezegd is de uitdaging van de aanzuivering in de leeftijdsklasse beneden de 30 jaar ‘gigantisch’ in tijden van demografische ontgroening. De social profit kampt hierbij met een bijkomende handicap vermits de instroomgraad in de sector beneden de gemiddelde instroomgraad op de Vlaamse arbeidsmarkt ligt. In 2006 was 11,7% van de totale loontrekkende werkgelegenheid in de social profit in Vlaanderen te verklaren door instromers. Voor de totale loontrekkende werkgelegenheid in

4 In deze vooruitberekening gaan we uit van een jaarlijkse groei van 4,3%. Deze groeivoet ligt tussen de prognose van het federaal planbureau (+3,6%) en de groei in de periode 2003-2009 (+5%).

17625

27848 2632530101

3591732065

17298

8117

1677

19316

32765 32056 32496

38174

42989

35050

18471

4547

31094 30974

3665438775

34080

24186

16446

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

18-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

Fig 6 leeftijdsopbouw van de werknemers in de social profit, Vlaams Gewest

VG 2003 VG 2009 VG 2015


7

Vlaanderen was dit 14%. Fig 7 toont dat de instroomgraad in de social profit in alle leeftijdsklassen beneden het Vlaams gemiddelde ligt, in het bijzonder bij de min 25 jarigen. Fig 8 geeft de instroomgraad bij de min 25-jarigen binnen de sector. Het beeld in de sector is diffuus. In de sector van de gezondheidszorg ligt de instroom bij de min 25-jarigen (35,1%) ver beneden het Vlaams gemiddelde (44,4%), terwijl deze er in de socio-culturele sector (58,3%) ver boven ligt.

Bron: Datawarehouse AM&SB bij de KSZ via Steunpunt WSE/Departement WSE (Bewerking VERSO)


0,05,0

10,015,020,025,030,035,040,045,0

< 25 jaar 25-49 jaar > 49 jaar

Fig 7 instroomgraad (%),2006, Vlaams Gewest

Social profit Totaal werkgelegenheid

0,010,020,030,040,050,060,070,0

Fig 8 instroomgraad (%) min 25 jaar, social profit, 2006, Vlaams Gewest


8

De grote vervangingsvraag zoals aangegeven in de vooruitberekening zal onmogelijk vervuld kunnen worden door de jonge afgestudeerden. Ze zal deels moeten ingevuld worden uit de sterker bevolkte, oudere leeftijdscohorten. Maar ook hier stelt zich een probleem.

5. De vervroegde uitstroom is (te) hoog

Op dit ogenblik ligt de uitstroomgraad in de social-profit (8,9%) beneden de het Vlaamse gemiddelde (12,9%). Enkel in de socio-culturele sector scheert de uitstroom (19,7%) hoge toppen (Fig 9).

Bron: Datawarehouse AM&SB bij de KSZ via Steunpunt WSE/Departement WSE (Bewerking VERSO) So far, so good. Maar gegeven de vergrijzing in de sector (fig 6) zullen op termijn heel wat werknemers in de sector uitstromen door pensionering. Er is evenwel niet enkel de pensioneringsdruk, maar ook (en vooral) het vervroegde uittreden. Figuur 10 spreekt in dit verband boekdelen. In 2006 ging 4,2% van de loontrekkende 50-plussers op de Vlaamse arbeidsmarkt op pensioen (vanuit een job). In de social profit bedroeg dit amper 1,2%. Dit betekent dat de uitstroom in de social profit eerder plaatsvindt.

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

Fig 9 uitstroomgraad (%) , social profit, 2006, Vlaams Gewest


9


Uit figuur 11 blijkt dat meer dan helft van de 50-plussers uit de social profit die vervroegd uitstromen naar inactiviteit dit doen via brugpensioen en een kwart via een ander statuut (o.a. arbeidsongeschikheid).


0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,5

Fig 10 uitstroomgraad (%) naar pensioen, > 49 jaar, social profit, 2006, Vlaams Gewest

Werkloosheid16% Vrijstelling

beschikbaarheid3%

Voltijds tijdskrediet/LBO

5%

Brugpensioen51%

Andere (bv. Arbeidsongeschiktheid)

25%

Fig 11 aard van de vervroegde uitstroom uit de social profit, > 49 jaar, 2006, Vlaams Gewest


10

In een tijdspanne van 6 jaar zal er niet enkel een bijzonder grote aanzuivering moeten plaatsvinden in de jongste leeftijdsklassen (zie hoger), bovendien zullen gepensioneerden en vervroegde uitstromers moeten vervangen worden, als men het bestaande dienstverleningspeil (en werkgelegenheidssaldo) op niveau wil houden (en dan hebben we het nog niet over een groei van het toekomstige dienstverleningspeil als gevolg van pertinente maatschappelijk behoeften).

Het aantal 50-plussers werkzaam in de sociale profit in 2015 zal 16 644 eenheden hoger liggen dan in 2009. Gegeven de huidige uitstroomgraad zullen in de periode 2009-2015 ongeveer 5 000 extra medewerkers moeten vervangen worden (in vergelijking met 2009) als gevolg van pensionering en vervroegde uittrede. 5

Bovendien speelt er in de social profit een bijkomende factor, met name deze van een slinkend arbeidsvolume (als gevolg van de vergrijzing), die noopt tot bijkomende vervangingen, wil men het huidige dienstverleningsniveau (en werkgelegenheidssaldo) in stand houden.

6. Slinkend arbeidsvolume

Naast de noodzakelijke aanzuivering in de jongste leeftijdsklassen, naast de toegenomen vervanging als gevolg van pensionering en vervroegd uittreden, heeft de vergrijzing eveneens een drukkend effect op het arbeidsvolume. Dit drukkend effect op het arbeidsvolume is het gevolg van het toenemend aantal medewerkers die recht hebben op landingsbanen en op VAP-dagen. Dit betekent dat er nood is aan nog extra vervangingen om het niveau van dienstverlening (en het werkgelenheidssaldo) op peil te houden.

5 De huidige (2006) uitstroomgraad naar vervroegd uitreden + pensioen (5,1%)in de social profit toegepast op het aantal 55-jarigen in Vlaamse social profit over de periode 2009-2015.


11

6.1. Landingsbanen zitten in de lift

Uit het laatste jaarverslag van de RVA (2009) blijkt dat in het Vlaams Gewest 81 784 vijftigplussers hun arbeidsduur hebben verminderd in het kader van loopbaanonderbreking of tijdskrediet. Hiermee zet de stijging van de landingsbanen zich gestaag verder (fig 12).

Bron : RVA (Bewerking VERSO)

Ook in de Vlaamse social profit was er de afgelopen jaren een sterke toename van het aantal vijftigplussers die hun arbeidsduur verminderden via het stelsel landingsbanen. Tussen 2003 en 2008 steeg het aantal goedkeuringen van een Vlaamse aanmoedigingspremie social profit in het kader van een landingsbaan met +77% (van 547 in 2003 tot 967 in 2008).6

Het aantal medewerkers uit de Vlaamse social profit dat zijn/haar arbeidsduur vermindert in het kader van een landingsbaan schatten we – op basis van berekeningen op de RVA-gegevens- voor 2009 op 13 800 gerechtigden. Rekening houdend met de inschatting van de omvang van de landingsbanen komt dit neer op ongeveer 4 500 vervangingsjobs, die in 2009 moetsen worden ingevuld.

Het betreft hier dus de zeer sterke stijging van de instroom (aantal goedkeuringen), wat een indicatie geeft van het succes van deze maatregel in de afgelopen jaren.

6 Gegevens o.b.v. antwoord van Minister Muyters op parlementaire vraag (nr 44) van Mevr. Vera Jans op 24 september 2009.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fig 12 evolutie van het aantal 50-plussers die hun arbeidsprestaties verminderen in het kader van

loopbaanonderbreking/tijdskrediet (Vlaams Gewest)


12

Een vooruitberekening tot 2015 (fig 13) schat dat er in het kader van de landingsbanen ongeveer 6 600 vervangingsjobs zullen moeten worden gerealiseerd om het vooropgestelde werkgelegenheidssaldo te behalen. Dit impliceert met andere woorden dat als gevolg van de vergrijzing er in 2015 minimaal 2 100 extra vervangingen zullen moeten plaatsvinden in vergelijking met 2009.

6.2. VAP-dagen drukt arbeidsvolume

Een tweede factor die het arbeidsvolume drukt bij een vergrijzende werknemerspopulatie is de zgn. VAP-dagen. De vergrijzing van de werknemerspopulatie legt een grote druk op het stelsel van de VAP-dagen voor oudere werknemers. Het aantal uren arbeidsduurvermindering zal de komende jaren alleen maar toenemen. Hoe meer mensen hier van (en van de landingsbanen) gebuik maken, hoe meer het arbeidsvolume daalt, hoe meer vervangingen nodig zijn om te doen wat er moet gedaan worden in de social profitondernemingen.

Bron : RSZ (via steunpunt WSE), RVA (Bewerking VERSO)

Een eenvoudige berekening schat het effect van de vergrijzing in de social profit op het arbeidsvolume via het VAP-systeem op ongeveer 2 200 extra medewerkers die moeten vervangen worden in de periode 2009-2015. We schatten immers dat het aantal vervangingen in het kader van de VAP dagen zal toenemen van 9 200 vervangingen in 2009 naar 11 400 vervangingen in 2015.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2009 2015

Fig 13 evolutie van het aantal vervangingsplaatsen i.k.v VAP-dagen en landingsbanen, Social profit, Vlaams Gewest

VAP Landingsbanen


13

Rekening houdend met beide bovenstaande maatregelen en de vergrijzing in de sector schatten we het arbeidsvolume effect in op ongeveer 4 300 bijkomende vervangsplaatsen die in 2015 zullen moeten worden gerealiseerd om het ingeschatte werkgelegenheidssaldo (en het dienstverleingspeil) te behalen.

6.3. Arbeidsvolume jongeren eveneens (te) laag

Door de vergrijzing zullen de jongere leeftijdscohortes in de social profit een groot deel van de vervangingsdruk moeten opvangen. Maar ook dit is geen evidentie aangezien het arbeidsvolume bij de jongere cohortes in de sector eveneens benedengemiddeld is.

Bron: RSZ DMFA via Steunpunt WSE/Departement WSE (Bewerking VESRO)

De social profit is een sector die zich kenmerkt door een hoog aandeel deeltijds werkenden. In de jaren ’80 werd deeltijd arbeid aangemoedigd omwille van haar arbeidsherverdelend effect (vervangingsplicht t.a.v. werkzoekenden), in de jaren ’90 omwille van de betere

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

Fig 14 % deeltijds werkenden, social profit, 2009, Vlaams Gewest

Mannen

Vrouwen

Totaal


14

verzoening tussen werk en gezin (privé) en in de jaren ‘00 omwille van het (veronderstelde) effect op de uittredeleeftijd.7

In 2009 was 58,5% van de loontrekkenden in de Vlaamse social profit deeltijds werkzaam, tegenover gemiddeld 31% op de Vlaamse arbeidsmarkt (Fig 14). Fig 15 toont dat in de social profit de medio deeltijd arbeid het meest wordt gebruikt. In 2009 was 63,4% van alle deeltijds werkenden in de social profit werkzaam in een arbeidsregime van 45% tot 75%, tegenover 47,5% op de globale Vlaamse arbeidsmarkt. Grote deeltijd arbeid (> 75%) is heel wat minder gangbaar in de social profit (4,6%) dan gemiddeld op de Vlaamse arbeidsmarkt (13,6%).

Bron: RSZ DMFA via Steunpunt WSE/Departement WSE (Bewerking VESRO)

Het aantal loontrekkenden in deeltijdarbeid en omvang van de deeltijdarbeid bepalen het arbeidsvolume in de sector. Het arbeidsvolume geeft goed weer hoe de drie tendensen in de social profit – groeiend aantal landingsbanen, groeiend aantal VAP-dagen en veel werknemers die via medio deeltijdarbeid werkzaam zijn- een impact hebben op de omvang van het arbeidsvolume.

7 Onderzoek van Idea consult (o.a. impactanalyse van het systeem van loopbaanonderbreking/tijdskrediet in België, 2005) geeft aanwijzingen dat deeltijds werken zeer weinig effect heeft op het opschuiven van de uittredeleeftijd.

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

Fig 15 % omvang van de deeltijdse arbeid, social profit, 2009, Vlaams Gewest

Grote DT (<45%)

Medio DT (46-75%)

Kleine DT (>75%)


15

In 2009 waren er in de Vlaamse social profit per 100 VTE 136 werknemers aan de slag (Fig 16). Deze ratio neemt toe met de leeftijd, van 125 werknemers per honderd VTE bij de min 30-jarigen, tot 156 werknemers per 100 VTE bij de 55-59 jarigen. Met uitzondering van de jongste leeftijdsklasse ligt deze ratio in social profit in elke leeftijdsklasse heel wat hoger dan gemiddeld op de Vlaamse arbeidsmarkt. Met andere woorden terwijl in de social profit het werk van 100 VTE wordt gedaan met 136 werknemers, is dit gemiddeld op de Vlaamse arbeidsmarkt met 120 werknemers. De afgelopen jaren is de ratio werknemers/VTE vrij stabiel gebleven, zowel globaal als bij de vijftigplussers, maar het probleem van arbeidsvolume zal zich vooral de komende jaren stellen.


100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

< 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 > 60 Totaal

Fig 16 ratio-werknemers/VTE , social profit, 2009, Vlaams Gewest

Social profit Totaal werkgelegenheid


16

7. Conclusie

Als we zuiver vertrekken van de effecten van de vergrijzing (aanzuivering, vervanging omwille van uittrede en vervanging omwille van volumeverlies als gevolg van groei in landingsbanen en VAP-dagen) dan zullen er de komende jaren (hier tijdsperspectief 2015) ongeveer 67 500 arbeidsplaatsen moeten worden opgevuld/vervangen.8

We gaan hier uit van een groeiscenario van 4,3%.

In een minimaal scenario met een groei van 3,6% zoals voorzien door het Federaal Planbureau gaat het over 56 700 arbeidsplaatsen. In maximaal scenario, waarbij er wordt uitgegaan dat het groeiritme van de afgelopen jaren (+5%) zich verder zet, komen we tot 79 000 arbeidsplaatsen die door het vergrijzingseffect nodig zijn om te vervangen.

Effecten van de vergrijzing van de werknemerspopulatie in de Vlaamse social profit (2009-2015) in termen van bijkomende

(vervangende) werknemers

Totaal 67 500

Aanzuiveringseffect58 200

Arbeidsvolume -effect4 300

(Vervoegd) uittrede-effect5 000

Deze effecten van de vergrijzing van de werknemerspopulatie - die daarenboven verstrekt worden door de ontgroening van de arbeidsmarkt, de beperkte instroom in de sector en het bestaan van (hardnekkige) structurele knelpunten in de sector - nopen tot pistes die het de socialprofitondernemingen moeten toelaten om het hoofd te kunnen bieden aan deze problematiek.

8 We veronderstellen overigens dat deze prognoses de sectorale vergrijzing onderschatten en dus ook haar effecten. Ze gaan er immers vanuit dat in de komende tien jaar proportioneel niet méér vijftigplussers zullen aangeworven worden dan tijdens het vorige decennium. Dat lijkt door een combinatie van pensionering en arbeidsvolumedruk (en dus veel vervangingsvacatures) en een sterke ontgroening van de arbeidsmarkt echter onhoudbaar. Het feitelijke aandeel vijftigplussers in de sectorale werkgelegenheid kan dus de facto nog een stuk hoger komen te liggen.


17

Om de effecten van de vergrijzing op te kunnen vangen en de continuïteit van de zorg te kunnen verzekeren vraagt Verso:

- Een pertinent beleid die de instroom in de sector bevordert (op een ontgroenende arbeidsmarkt)

- Middelen voor vervangende tewerkstelling (om het arbeidsvolume op peil te houden in functie van het dienstverleningsvolume)

- Stimuli die het verhogen van het arbeidsvolume aanmoedigen (o.a. creatieve pistes om naar een versoepeling van het systeem van VAP dagen zoeken , ...).

De vergrijzing in de sector stelt zich niet enkel in termen van vervanging van aantallen, maar tevens in termen van arbeidsorganisatie. In het kader van de VAP-dagen (of landingsbanen) is het bijvoorbeeld zeer moeilijk om vervanging te organiseren voor de vrijgekomen uren. Aangezien het aantal vrije dagen van jaar tot jaar wijzigt met de leeftijd van de personeelsleden moeten telkens andere organisatorische schikkingen worden getroffen. De maatregel heeft daarnaast in een aantal gevallen ook negatieve gevolgen voor de cliënten en de jongere collega’s.

Vandaar dat in social profitondernemingen eveneens meer aandacht (en middelen) geschonken zal moeten worden aan leeftijdsbewustpersoneelsbeleid, aan een doordacht VTO-beleid en aan innovatieve vormen van arbeidsorganisatie. Het management zal hiertoe extra ondersteuning nodig hebben Bovendien zal de vergrijzing van de sectorale werkgelegenheid gezien de koppeling van loon aan anciënniteit, gepaard gaan met een sterke stijging van de loonkosten. Maatregelen die de loonkost van oudere werknemers drukken, zullen daarom belangrijk blijven.


18

Bijlagen : De cijfergegevens achter de figuren

Fig 1 Evolutie van de loontrekkende (rsz) werkgelegenheid (Vlaams Gewest)

Pc 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

(n) (n) (n) (n) (n) (n) (n)

305 gezondheidsdiensten 116873 122010 127607 130801 135013 138733 142817

318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 17765 19245 21018 22993 24573 25521 26377 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en -diensten 28783 29928 30956 31871 32594 33534 34941 327 beschutte werkplaatsen en sociale werkplaatsen 19751 20385 20830 21471 22733 23699 23858

329 socio-culturele sector 14431 15082 16108 17045 17661 18369 18901

Totaal VIA SP 197603 206650 216519 224181 232574 242713 256559

Totaal 1944138 1966136 1992293 2014451 2045049 2083523 2065889

Fig 2 Gemiddelde leeftijd, 2008, Vlaams Gewest

Man vrouw

329 socio-culturele sector 39,6 38,6 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 40,5 40,7 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 41,5 38,4 327 beschutte en sociale werkplaatsen 41,5 40,7 330 gezondheidsinrichtingen en -diensten 41,5 39,9 331 vlaamse welzijns- en gezondheidssector 42,7 37,7 337 non-profitsector 43,1 40,7 Totaal social profit 41,5 39,5 Totaal werkgelegenheid 39,9 38,8

Fig 3 Percentage werknemers boven 49 jaar, 2009, Vlaams Gewest

331 vlaamse welzijns- en gezondheidssector 20,0 329 socio-culturele sector 20,7 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 21,7 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 22,2 330 gezondheidsinrichtingen en -diensten 22,9 327 beschutte en sociale werkplaatsen 25,7 337 non-profitsector 26,4 Totaal social profit 22,8 Totaal werkgelegenheid 22,5


19

Fig 4 Evolutie van de loontrekkende 50-plussers, Vlaams Gewest

2005 2006 2007 2008 2009

Social Profit 35187 39533 44873 50858 58557 Totaal werkgelegenheid 376677 406915 419407 443715 465495 Fig 5 Percentage werknemers 45-49 jaar, 2008, Vlaams Gewest 331 vlaamse welzijns- en gezondheidssector 13,4 329 socio-culturele sector 14,2 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 15,8 330 gezondheidsinrichtingen en -diensten 17,0 327 beschutte en sociale werkplaatsen 17,8 337 non-profitsector 18,8 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 18,8 Totaal social profit 16,8 Totaal werkgelegenheid 14,2

Fig 7 Instroomgraad (%) 2006, Vlaams Gewest

< 25 25-49 > 49

Social profit 38,3 9,4 3,6 Totaal werkgelegenheid 44,4 11 4,3 Fig 8 Instroomgraad min 25 jaar, 2006, Vlaams Gewest

327 beschutte en sociale werkplaatsen 31,0 305 gezondheidsdiensten 35,1 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 38,7 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 48,1 329 socio-culturele sector 58,3 Totaal social profit 38,3 Totaal werkgelegenheid 44,4

Fig 9 Uitroomgraad , 2006, Vlaams Gewest

305 gezondheidsdiensten 7,6 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 10,2 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 8,6 327 beschutte en sociale werkplaatsen 7,6 329 socio-culturele sector 19,7 Totaal social profit 8,9 Totaal werkgelegenheid 12,9


20

Fig 10 Uitstroomgraad (%) naar pensioen, > 49 jaar, 2006, Vlaams Gewest

319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen 0,9 318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 1,0 305 gezondheidsdiensten 1,1 327 beschutte en sociale werkplaatsen 1,6 329 socio-culturele sector 2,1 Totaal social profit 1,2 Totaal werkgelegenheid 4,2

Fig 12 Evolutie van het aantal 50-plussers die hun arbeidsprestaties verminderen in het kader van LBO/TK, Vlaams Gewest

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aantal 30275 40109 47331 54972 61533 68151 75182 81784

Fig 14 % deeltijds werkenden, 2009, Vlaams Gewest

Mannen

Vrouwen Totaal

318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 34,2 81,6 80,5 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en -diensten 42,5 71,5 64,9 327 beschutte werkplaatsen en sociale werkplaatsen 24,0 39,7 30,5 329 socio-culturele sector 28,4 55,8 44,4 330 gezondheidsinrichtingen en -diensten 23,0 67,0 60,1 331 vlaamse welzijns- en gezondheidssector 55,7 75,9 74,5 337 non-profitsector 15,6 46,9 36,2 Totaal VIA SP 26,8 67,2 58,5 Totaal 13,2 51,8 31,1


21

Fig 15 % omvang van de deeltijdse arbeid, 2009, Vlaams Gewest

Grote DT (<45%)

Medio DT (46-75%)

Kleine DT (>75%)

318 diensten voor gezins- en bejaardenhulp 1,3 62,5 36,2 319 opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en -diensten 6,4 68,0 25,6 327 beschutte werkplaatsen en sociale werkplaatsen 2,7 43,1 54,3 329 socio-culturele sector 10,2 60,2 29,6 330 gezondheidsinrichtingen en -diensten 4,4 64,5 31,1 331 vlaamse welzijns- en gezondheidssector 6,4 76,7 16,9 337 non-profitsector 7,1 43,1 49,8 Totaal social profit 4,6 63,4 32,0 Totaal werkgelegenheid 13,6 47,5 38,9

IDEA Consult nv Tel: (+32) 02 282 17 10 Kunstlaan 1-2, bus 16 Fax: (+32) 02 282 17 15 B –1210 Brussel www.ideaconsult.be

Rapport

In opdracht van:

Verso, Vereniging voor Social Profit Ondernemingen

Uitgevoerd door:

IDEA Consult Barbara Vandeweghe Stephanie Devisscher

Brussel, juni 2010

Enquête managementondersteuning social profit

INHOUDSOPGAVE

p.

1 Context en doel van de bevraging __________________________ 3 1.1 Context en doel van de enquête ..................................................... 3 1.2 Inhoud en contactpersoon van dit rapport ....................................... 4

2 Aanpak van het onderzoek ________________________________ 5 2.1 Onderzoeksproces en -methodiek ................................................... 5 2.2 Respons en kwaliteit van de bevraging ............................................ 5

2.2.1 Samenstelling van de populatie ...................................................... 6 2.2.2 Maatregelen voor kwaliteit van de respons ....................................... 6 2.2.3 De respons ................................................................................... 7

3 Resultaten van de bevraging ______________________________ 8 3.1 Kenmerken van de respondenten ................................................... 8

3.1.1 Respons per Paritair Comité ........................................................... 8 3.1.2 Grootte van de onderneming .......................................................... 9 3.1.3 Loonmassa en middelen managementondersteuning ....................... 10

3.2 Inzet van middelen managementondersteuning in 2008 .................. 11 3.2.1 Besteding van deze middelen in 2008 ............................................ 11 3.2.2 Inschatting van het huidige budget ............................................... 12

3.3 Behoefte aan bijkomende middelen .............................................. 13 3.3.1 HR-beleid ................................................................................... 14 3.3.2 Innovatief ondernemen ................................................................ 16 3.3.3 Milieuvereisten en ecologie ........................................................... 17 3.3.4 Mobiliteitsproblematiek ................................................................ 19 3.3.5 Goed bestuur.............................................................................. 21 3.3.6 Nieuwe veiligheidsnormen en/of investeringen in veiligheid .............. 23 3.3.7 Evoluties op vlak van informatica .................................................. 25 3.3.8 Verloning van de directiefuncties ................................................... 27 3.3.9 Andere ...................................................................................... 29

3.4 Raming van de extra benodigde middelen ..................................... 30

Bijlage 1: Raming van de gemiddelde geschatte extra bestedingen per activiteit

Bijlage 2: Raming van de totale extra geschatte bestedingen

Bijlage 3: Open antwoorden bij de vraag naar extra opmerkingen/suggesties per soort onderneming

3

1 CONTEXT EN DOEL VAN DE BEVRAGING

1.1 Context en doel van de enquête

In het kader van de Vlaamse Intersectorale akkoorden of VIA voor de Social-Profitsector krijgt het merendeel van de erkende en/of gesubsidieerde sociaal-culturele organisaties in de voorbije jaren ook wat extra-middelen toegeschoven. De algemene doelstelling van deze VIA-bepalingen bestaat er in het statuut van de werknemers die actief zijn in de Social-Profitsector te optimaliseren.

Vooral het akkoord van 29 maart 2000 (VIA 2) zorgde voor een gevoelige toename van middelen. De Vlaamse Regering en de sociale partners verbonden zich ertoe om in gezamenlijk overleg een aantal maatregelen door te voeren:

• De maatregel inzake loonharmonisatie werd in 2001 geconcretiseerd via het toekennen van een eindejaarspremie als een eerste stap. Begin 2003 werd er vervolgens een CAO of Collectieve Arbeidsovereenkomst gesloten tot vastlegging van de loonvoorwaarden in de social profit sector.

• Ter uitvoering van de maatregel extra verlof werd er in november 2000 een CAO gesloten inzake de toekenning van extra verlof voor werknemers in de leeftijdscategorie 35 tot 44 jaar. In september 2003 sloot men vervolgens een CAO inzake de aanvullende verlofdagen in de social profit sector.

• Op 19 maart 2001 werd, ter uitvoering van de maatregel vorming, een CAO gesloten inzake vorming op het niveau van de organisaties in de social profit sector.

• Ten slotte was er de maatregel managementondersteuning. Deze werd op 19 maart 2001 door een collectieve overeenkomst gesloten inzake managementondersteuning in de social profit sector. Het is deze maatregel die we in dit onderzoek nader bekijken.

In de VIA akkoorden maakt men middelen vrij om deze maatregelen te ondersteunen. Voor de maatregel managementondersteuning werd in het VIA 2001-2005 (VIA 2) een bedrag van 4,95 miljoen euro verkregen. De VIA 3 liep vanaf 2006 tot 2010/2011. De middelen voor managementondersteuning werden hier verhoogd naar 16,075 miljoen euro.

Het doel van deze specifieke opdracht bestaat er in om de Vereniging voor Social Profit Ondernemingen Verso te ondersteunen bij de organisatie van een enquête bij haar leden ter voorbereiding van de onderhandelingen over het VIA 4. Door middel van een bevraging van haar leden wenst Verso een duidelijker beeld te krijgen van de inzet van middelen voor managementondersteuning in het recente verleden en de toekomstige noden op dit vlak. IDEA Consult zorgde voor de uitvoering van deze bevraging.

De opdracht zal bijdragen tot het bekomen van een raming voor het budget voor managementondersteuning voor social profit werkgevers.

4

1.2 Inhoud en contactpersoon van dit rapport

Na dit inleidende hoofdstuk bespreken we in hoofdstuk 2 de aanpak van dit onderzoek en in hoofdstuk 3 bespreken we de resultaten van de bevragingen en. De bijlage bevat de volledige vragenlijst met de onbewerkte antwoorden.

Hebt u nog vragen of opmerkingen bij dit rapport, dan kan u hiervoor terecht bij Barbara Vandeweghe. IDEA Consult Kunstlaan 1-2, bus 16 1210 Brussel Tel: +32-2-282-30-05 Fax:+32-2-282-17-15 E-mail:[email protected] Site : www.ideaconsult.be

5

2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK

2.1 Onderzoeksproces en -methodiek

Om de bevraging van de organisaties die binnen de VIA akkoorden vallen te organiseren, zijn aantal stappen overlopen:

� Om de vragenlijsten op te stellen deden we vooreerst een stuk desk research. Dit gebeurde op basis van documenten en gegevens die zowel publiek beschikbaar zijn als verkregen werden via Verso.

� De inzichten die we kregen door de analyse van de beschikbare documenten hebben we aangevuld en verrijkt op basis van verkennende interviews met 3 leden-organisaties van Verso, namelijk Aralea, VZW Stijn en Familiezorg1.

� Aan de hand van de informatie opgedaan in deze interviews, pasten we de vooropgestelde bevraging (verkregen door Verso) aan. Dit gebeurde in nauwe samenwerking met Verso. De definitieve vragenlijst (met de antwoorden) is te vinden in de bijlage.

� Daarna verstuurden we een uitnodigingsmail met de link naar de enquête door naar Verso, die ze op haar beurt doorstuurde naar verschillende sectorfederaties. Elke sectorfederatie bezorgde dit aan hun leden.

� De enquêtes werden elektronisch afgelegd via een web-based enquête. De sectorfederaties stuurden 10 dagen na de eerste mail ook een remindermail door naar al de betrokken organisaties.

� Na afsluiting van de enquête begonnen we met de analyse van de resultaten, die we verder in dit rapport voorstellen.

2.2 Respons en kwaliteit van de bevraging

Een kwaliteitsvolle bevraging heeft een aantal belangrijke kenmerken. Vooreerst dient de groep bevraagde personen representatief te zijn voor de doelgroep die centraal staat in het onderzoek. Bovendien moet de respons voldoende hoog zijn. Dit betekent dat men een voldoende groot aandeel van de onderzoekspopulatie dient te bereiken. Tot slot dient de informatie die de bevraagde personen doorgeven relevant en betrouwbaar te zijn. In wat volgt bespreken we de samenstelling van de steekproef, de maatregelen die genomen werden ter borging van de kwaliteit van de bevraging en de responsgraad.

1 Deze organisaties werden doorgegeven door Verso

6

2.2.1 Samenstelling van de populatie

De populatie van organisaties die deel uitmaken van Verso en onder de VIA akkoorden vallen bestaat uit de 2142 organisaties. Al deze organisaties werden via hun sectorfederaties uitgenodigd om deel te nemen aan de bevraging. Onderstaande tabel geeft een overzicht.

Tabel 1: Overzicht van de populatie naar sectorfederatie

Sectorfederatie Populatie

Vlaams Welzijnsverbond 775

Sociare 700

Verbond Sociale Ondernemingen (VSO) 450

Zorgnet Vlaanderen 14

Vereniging voor diensten thuiszorg 19 private en 130 publieke diensten

Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen (VLAB)

54

Totaal 2142

Bron: IDEA Consult

2.2.2 Maatregelen voor kwaliteit van de respons

Met het oog op het behalen van een goede respons bij de bevraging namen we een aantal maatregelen:

� Een eerste maatregel was draagvlak te creëren voor de bevraging. Hiervoor werd 2 weken voor de lancering van de enquête een begeleidend schrijven verstuurd vanuit de sectorfederaties. Dit enerzijds om de bevraging aan te kondigen en het doel van de bevraging te verduidelijken en anderzijds om de medewerking te vragen aan de betrokken organisaties.

� De vragenlijst werd aangepast zodat de nodige informatie zo duidelijk en helder mogelijk werd gevraagd. Bovendien gaven we voldoende informatie aan de (kandidaat) respondenten over wat er gebeurt met hun antwoorden (via informatieve paragrafen in de vragenlijst).

� Er was een nauwgezette opvolging en herinnering tot deelname: eenmaal de bevraging was verstuurd, volgden we dagelijks op hoeveel personen reeds deelnamen. 10 dagen na het versturen van de bevraging volgde een herinneringsmail vanuit de sectorfederaties.

� IDEA Consult voorzag ook een helpdeskfunctie en stond zo ter beschikking om zowel praktische als meer inhoudelijke vragen van respondenten te beantwoorden.

� Doorheen dit proces hechtten we tot slot groot belang aan het toepassen van de geldende privacy-wetgeving. De ontvangen gegevens werden confidentieel behandeld en de verwerking van de enquête gebeurde anoniem.

7

2.2.3 De respons

2.2.3.1 Algemene responsgraad

Onderstaande tabel toont de algemene respons op deze bevraging. De enquête werd gelanceerd op maandag 15 maart 2010 en werd afgesloten op woensdag 7 april 2010. Zoals reeds vermeld werd na 10 dagen (rond 25 maart) een herinnering verstuurd.

We zien dat 17,6% van de uitgenodigden de enquête volledig hebben beantwoord. 27,7% van de uitgenodigden aan deze enquête begonnen, maar 10% haakten ergens onderweg af. In de bespreking van de resultaten zullen we de relatieve waarden bekijken ten opzichte van het aantal respondenten op de respectieve vraag.

Tabel 2: Algemene respons van de bevraging

Populatie

Aantal antwoorden (gedeeltelijk en volledig)

% Respons (gedeeltelijk en volledig)

Volledig geantwoord

% Respons volledige

antwoorden

Organisaties Verso 2142 594 27,7% 378 17,6%

Bron: IDEA Consult

Bijlage 6 De voortgangsscore per CKO

8

3 RESULTATEN VAN DE BEVRAGING

3.1 Kenmerken van de respondenten

3.1.1 Respons per Paritair Comité

Tabel 2 toont de respons per paritair comité en sector. De meeste van de respondenten komen uit de gehandicaptenzorg, het sociaal-cultureel volwassenenwerk, basiseducatie en volwassenenonderwijs of uit de kinderopvang. Een kleiner aantal komt uit de bijzondere jeugdzorg, beschutte en sociale werkplaatsen en jeugdwerk.

Tabel 3: Respons per Paritair Comité en sector (N=585)

Paritair Comité

Sector Respons Aandeel in totaal aantal

respondenten (N)

PC318.02 Gezins- en bejaardenhulp 17 2,9%

PC319.01

Gehandicaptenzorg 131 22,4%

Bijzondere jeugdzorg 47 8,0%

Algemeen welzijnswerk 18 3,1%

CIG 2 0,3%

CKG 8 1,4%

Sociale verhuurkantoren 3 0,5%

Andere 3 0,5%

PC 327.01 Beschutte werkplaats 41 7,0%

Sociale werkplaats 24 4,1%

PC 329.01

Cultuurcentra, cultuurspreiding, erfgoed en archieven

20 3,4%

Sport 22 3,8%

Sociaal-cultureel volwassenenwerk, basiseducatie en volwassenenonderwijs

78 13,3%

Samenlevingsopbouw 11 1,9%

Minderhedenwerk 6 1,0%

Milieu- en natuurwerk 6 1,0%

Jeugdwerk 37 6,3%

Beroepsopleiding en lokale diensteneconomie 19 3,2%

Ontwikkelingssamenwerking 10 1,7%

Toerisme 1 0,2%

Media 1 0,2%

PC 331

Kinderopvang 71 12,1%

Geestelijke gezondheidszorg 9 1,5%

Andere 7 1,2%

Andere, gelieve te specificeren 25 4,3%

Bron: IDEA Consult


9

3.1.2 Grootte van de onderneming

In de vragenlijst peilden we ook naar de grootte van de onderneming. Onderstaande tabel verdeelt de respondenten in 4 categoriën van soort onderneming2: groot – middelgroot – klein - micro.

Zoals we kunnen zijn het overgroote deel van de respondenten kleine ondernemingen met minder dan 50 werknemers, één vierde zijn micro ondernemingen met minder dan 10 werknemers; nog een vierde zijn middelgrote ondernemingen (minder dan 250 werknemers). Ongeveer 1 op de 10 komt uit grote ondernemingen (meer dan 250 werknemers).

Tabel 4: Respondenten naar grootte van de onderneming (N=488)

Soort onderneming Aantal werknemers Aantal resp. Aandeel in N

Micro (24,8%) Minder dan 5 VTE's 42 8,6%

Tussen 5 en 9 VTE's 79 16,2%

Klein (37%) Tussen 10 en 49 VTE's 181 37%

Middelgroot (27,5%) Tussen 50 en 99 VTE's 73 15%

Tussen 100 en 249 VTE's 61 12,5%

Groot (10,7%) Tussen de 250 en 499 VTE’s 33 6,8%

Meer dan 500 VTE’s 19 3,9%

Bron: IDEA Consult

Doorheen de verwerking van de resultaten bekijken we telkens of er significante verschillen zijn in antwoord tussen deze 4 soorten ondernemingen.

2 Bij de definitie van het soort onderneming houden we enkel rekening met het aantal werknemers (en niet met de omzet van de respectievelijke onderneming).


10

3.1.3 Loonmassa en middelen managementondersteuning

In een volgende vraag peilen we naar de totale loonmassa van de deelnemende organisaties en naar het bedrag (in EURO) aan middelen voor managementondersteuning die deze organisaties kregen in 2008. Bij deze vraag valt vooreerst op dat heel veel organisaties dit niet (kunnen) invullen omdat ze dit niet (kunnen) terugvinden. Onderstaande tabel geeft het aantal organisaties weer die zowel hun gemiddelde loonmassa als hun gemiddelde van middelen aan managementondersteuning konden aangeven.

Bij de verwerking van deze vraag nemen we enkel de organisaties op die voor beide categorieën een antwoord opgaven. Dit waren er 312. We berekenen hier het aandeel van die middelen in de loonmassa per soort onderneming. In de laatste rij van onderstaande tabel berekenen we ook de gewogen gemiddelde loonmassa (zie voetnoot 3).

Tabel 5: Aandeel van de middelen voor managementondersteuning in 2008 in de totale loonmassa per soort onderneming (N=312)

Soort onderneming

Aantal respondenten (N)

Gemiddelde loonmassa van de respondenten

Middelen aan management-ondersteuning 2008

Totaal Aandeel in loonmassa

Micro 65 240.273,0 EUR 5.221,9 EUR 2,17 %

Klein 116 1.006.378,8 EUR 7.952,9 EUR 0,79%

Middelgroot 98 4.236.421,7 EUR 22.462,1 EUR 0,53%

Groot 33 18.954.102,2 EUR 113.568,8 EUR 0,60%

Gewogen gemiddelde

loonmassa3

312 3.759.655,1 EUR 23.112,2 EUR 0,61%

3 Het gewogen rekenkundig gemiddelde van n getallen met de gewichten

, wordt gegeven door de formule:


11

3.2 Inzet van middelen managementondersteuning in 2008

3.2.1 Besteding van deze middelen in 2008

In tabel 6 illustreerden we de middelen aan managementondersteuning die de organisaties kregen in 2008 en welk aandeel dit vormt in de totale loonmassa van de respondenten.

In wat volgt peilen we naar de activiteiten waarvoor deze middelen werden ingezet (wat-vraag).

Figuur 1 illustreert dat het HR-beleid de voornaamste activiteit is waaraan men middelen voor managementondersteuning toekent. Daarnaast geeft meer dan een derde van de organisaties aan dit te investeren in evoluties op vlak van informatica. Slechts 6,7 en 8% van de organisaties geven aan dit te investeren in milieuvereisten en ecologie, de mobiliteitsproblematiek en in nieuwe veiligheidsnormen. Van de 119 ‘andere’ zijn er zeker 20 die vermelden dat ze geen middelen kregen voor 2008. Anderen vermelden specifieke activititeiten die ondernomen zijn, zoals de extra verloning van staff en middenkader functies, aanwerving van extra personeel en dergelijke. Dit wordt verder nog bevraagd in de vraag naar ‘hoe’ deze middelen werden besteed.

Figuur 1: Bestedingen 2008 per thema (N=433)

36%

6%

7%

8%

10%

21%

27%

30%

58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Milieuvereisten en ecologie

Mobiliteitsproblematiek

Nieuw e veiligheidsnormen

Innovatief ondernemen

Ander, gelieve te specif iceren

Verloning van directiefuncties

Goed bestuur

Evoluties op vlak van informatica

Human Resources beleid

% respondenten

Bron: IDEA Consult

In een volgende vraag gaan we na hoe deze middelen concreet besteed worden (hoe-vraag). In figuur 2 zien we dat bijna de helft van de organisaties deze middelen besteedt aan deelname aan studiedagen en 40% aan investeringen in ICT ondersteuning. Bij ‘andere’ geven een aantal respondenten nog eens aan dat ze dit gebruiken voor extra verloning van directiefuncties.


12

Figuur 2: Bestedingen 2008 per actie (N=416)

46%

13%

18%

18%

21%

30%

40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Investering in een energiecertificaat

Andere

Oprichten van interne werkgroep(en)

Aanwerving van externe consultant(s)

Investering in infrastructuur

Aanwerving van extra personeel

Investering in nieuwe ICT ondersteuning

Deelname aan studiedagen

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Als we deze tabellen bekijken per soort onderneming dan bemerken we dat vooral grote ondernemingen dit geld inzetten voor de aanwerving van extra personeel, investeringen in infrastructuur en in ICT ondersteuning. Maar liefst 64% van de grote ondernemingen geven aan dat zij dit geld hebben besteed aan aanwervingen van extra personeel (tegenover 34% bij de middelgrote, 21% bij de kleine en 17% van de micro ondernemingen). 36% van de grote ondernemingen geeft aan dat zij investeerden in infrastructuur (tegenover 14% van de kleine ondernemingen).

3.2.2 Inschatting van het huidige budget

Figuur 3: Hoe schat u het huidige budget in om tegemoet te komen aan de behoeften voor managementondersteuning? (N=416)

1%2%12%

26%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

RUIMONVOLDOENDE

ONVOLDOENDE NEUTRAAL VOLDOENDE RUIMVOLDOENDE

Bron: IDEA Consult


13

In figuur 3 zien we dat bijna 6 op de 10 respondenten het huidige budget ruim onvoldoende vindt om tegemoet te komen aan de behoeften van managementondersteuning. Slechts 3% vindt dit budget voldoende tot ruim voldoende. De antwoorden verschillen niet significant naar de grootte van de onderneming.

3.3 Behoefte aan bijkomende middelen

In het derde deel van de enquête bevroegen we de deelnemers naar hun behoefte aan bijkomende of extra middelen. Onder ‘extra’ verstaan we middelen bovenop de middelen die ze reeds krijgen. Eerst werd een algemene vraag gesteld om daarna in te gaan op de specifieke thema’s.

Bij de vraag naar welke thema’s of activiteiten extra middelen zouden gaan, mochten de respondenten meerdere antwoorden aanduiden. Onderstaande figuur illustreert de antwoorden.

Figuur 4: Voor welke activiteiten zou u extra middelen inzetten? (N=411)

60%

15%

15%

19%

22%

38%

40%

41%

77%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%


Andere

Nieuw e veiligheidsnormen


Verloning van directiefuncties


Goed bestuur


Human Resources beleid

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Bijna 8 op de 10 respondenten extra middelen zou inzetten voor hun HR Beleid. 60% van hen zou dit ook inzetten op evoluties op het vlak van informatica. Goed bestuur, innovatief ondernemen en de verloning van directiefuncties blijken verder ook bij veel ondernemingen belangrijke activiteiten te zijn waar men extra middelen voor zou inzetten. Bij ‘andere’ valt op dat het gros van deze respondenten nog vermeldt dat ze extra (ondersteunend) personeel zou aanwerven en dat ze de verloning voor diverse functies zouden aanpassen (niet enkel voor directiefuncties).

Als we dit bekijken naar verschillende grootte van de ondernemingen, dan bemerken we geen significante verschillen behalve dat grote ondernemingen meer geneigd zijn om dit te gaan inzetten op innovatief ondernemen (61% van kruist dit aan tegenover het gemiddelde van 40%, van de micro-ondernemingen kruist slechts 32% dit aan).


14

3.3.1 HR-beleid

In de vragenlijst stelden we dat we onder HR beleid alle activiteiten verstaan met betrekking tot competentiemanagement, VTO-beleid, diversiteit en dergelijke meer. De organisatie verkent en neemt deel aan studiedagen en aan lerende netwerken rond competentiemanagement, ze zijn aan de slag met competentiemanagement (opstellen competentieprofielen, opleidingsplannen, voeren van functioneringsgesprekken…), men heeft het VTO-beleid strategisch ingebed, men stelt persoonlijke ontwikkelingsplannen op voor elke werknemer, men heeft hebt een diversiteitsplan afgesloten, men heeft een werkgroep rond diversiteit opgericht, men heeft een diversiteitsverantwoordelijke in dienst, men deed beroep op een diversiteitsconsulent en dergelijke meer. Er wordt ook expliciet vermeld dat we de kosten verbonden aan opleidingen zelf (zoals het inschrijvingsgeld, de verplaatsingskosten,..) niet in aanmerking nemen als managementondersteuning. Hiervoor werd in de vorige VIA-akkoorden een apart bedrag voorzien, specifiek "vorming".

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen de organisaties nodig achten voor Human Resources in 2010. Onderstaande figuur illustreert.

Figuur 5: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor het HR-beleid in uw organisatie in 2010? (N=406)

2%

28%

20%

22%

26%

0

20

40

60

80

100

120

0 EUR < 5000 EUR tussen 5000 en10000 EUR

tussen 10000 en25000 EUR

> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Aantal respondenten Percentage (op 406)

Bron: IDEA Consult

Op basis van deze antwoorden werd een schatting gemaakt een raming gemaakt van het gemiddelde van de geschatte extra bestedingen per grootte van onderneming. Hiervoor namen we voor elke schaal het gemiddelde bedrag (respectievelijk 0, 2500, 7500, 17500 en 30.000 EURO als ondergrens voor de bedragen van +25.000 EURO, de exacte bedragen die men opgaf telden we op en daarvan namen we een gemiddelde). In bijlage 1 vinden we een overzicht. Op basis van onze berekeningen komen we aan de volgende gemiddelde bedragen:


15

Tabel 6: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor HR, per soort onderneming (N=406)

Soort onderneming Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen

Micro ondernemingen 9.831 EURO

Kleine ondernemingen 9.830 EURO

Middelgrote ondernemingen 16.464 EURO

Grote ondernemingen 21.964 EURO

Totaal gewogen gemiddelde 13.062 EURO

Bron: IDEA Consult

Vervolgens werd gepeild op welke acties men deze extra middelen zou willen inzetten. Onderstaande figuur illustreert.

Figuur 6: Voor welke acties zou u deze extra middelen inzetten? (N=393)

53%

50%

42%

35%

23%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Andere

Investering in een diversiteitsplan


Oprichten interne werkgroep rondcompetentiemanagement/diversiteit/..

Deelname studiedagen rond HR-beleid


% respondenten

Bron: IDEA Consult

In figuur 6 valt op dat het merendeel van de ondernemingen dit zou inzetten voor de aanwerving van extra personeel, terwijl de geschatte bestedingen in figuur 5 nog relatief meevallen. Deze schijnbare contradictie komt deels voort uit het feit dat vooral grote ondernemingen (67%) aangeven dat zij dit zouden inzetten op het aanwerven van extra personeel, zij vragen allen dan ook meer dan 25.000 EURO. Van de middelgrote en kleine ondernemingen zou ongeveer de helft dit inzetten op het aanwerven van extra personeel. We zouden kunnen zeggen dat het geschatte budget hiervoor dan relatief laag ligt.

Verder zou de helft van de ondernemingen met extra middelen meer deelnemen aan studiedagen rond HR-beleid. Meer dan 1 op de 3 organisaties zou ook meer beroep doen op externe consultants. Onder ‘andere’ vermelt men onder andere nog investeringen in HR-informatica, de uitwerking van het competentiebeleid en meer opleiding.


16

3.3.2 Innovatief ondernemen

Onder innovatief ondernemen vallen onder andere volgende acties: de organisatie neemt deel aan studiedagen en participeert in netwerken rond innovatie, ze heeft een interne werkgroep die over innovatie nadenkt, ze heeft eigen concrete projecten rond innovatie opgestart en dergelijke meer. Onder innovatie verstaan we zowel technologische innovatie als procesinnovatie of sociale innovatie.

Een eerste vraag peilt opnieuw naar het bedrag van extra bestedingen/middelen dat organisaties nodig achten voor innovatief ondernemen in 2010. Deze vraag had 398 respondenten, waarvan 2 aangaven dat ze hier geen idee van hebben. Ook bij deze vraag moeten we rekening houden met het feit dat het aantal middelen dat men nodig acht sterk afhangt van de grootte van de organisaties.

Figuur 7: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor innovatief ondernemen in uw organisatie in 2010? (N=398)

21%

11% 13%

36%

19%

0

20

40

60

80

100

120

140

160



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Bron: IDEA Consult

Op basis van deze antwoorden werd een raming gemaakt van het gemiddelde van de geschatte extra bestedingen per grootte van onderneming4:

Tabel 7: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor innovatief ondernemen, per soort onderneming (N=398)







Bron: IDEA Consult

4 Hiervoor namen we voor elke schaal het gemiddelde bedrag (30.000 EURO als ondergrens voor de

bedragen van +25.000 EURO en een gemiddelde van de exacte bedragen).


17

Vervolgens vroegen hoe men deze extra middelen zou inzetten. Meerdere antwoorden waren mogelijk.


61%

47%

38%

32%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Andere



Oprichten van interne werkgroep rond innovatie

Deelname aan studiedagen rond innovatie

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Zoals we kunnen zien in bovenstaande figuur geven de respondenten aan dat zij extra middelen vooral zouden inzetten op deelname aan studiedagen rond innovatie en aan het oprichten van een interne werkgroep. Bijna 4 op de 10 organisaties zou hiervoor ook extra personeel aanwerven. Dit laatste komt ook hier vaker voor bij grote organisaties (58% van hen zou dit inzetten op extra personeel).

Opvallend is ook dat het vooral de micro, kleine en middelgrote organisaties zijn die aangeven dat zij dit zullen inzetten op het aanwerven van een externe consultant. Slechts 13% van de grote ondernemingen duidt dit aan (tegenover het gemiddelde van 32%).

Bij ‘andere’ specificeren de meesten zou investen in nieuwe IT toepassingen zoals het opstellen van een webplatform, opstart van SAP en dergelijke meer.

3.3.3 Milieuvereisten en ecologie

Acties die hieronder vallen zijn onder andere: de organisatie neemt deel aan studiedagen, ze heeft een milieuconsulent, ze heeft geïnvesteerd in een energiecertificaat, ze deed beroep op een milieuconsulent, ze neemt deel aan een kennisnetwerk rond econolie, en dergelijke meer.

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen dat men nodig acht voor milieuvereisten en ecologie in 2010. Deze vraag had 397 respondenten, waarvan 3 aangaven hier geen idee van te hebben. Ook hier weer zijn het vooral de grote ondernemingen die grotere bedragen aanduiden.


18

Figuur 9: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor milieuvereisten en ecologie in uw organisatie in 2010? (N=397)

34%37%

15%

6%7%

0

20

40

60

80

100

120

140

160



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Bron: IDEA Consult

Op basis van deze antwoorden werd een raming gemaakt van het gemiddelde van de geschatte extra bestedingen per grootte van onderneming5. In bijlage 1 vinden we een overzicht. Op basis van onze berekeningen komen we aan de volgende gemiddelde bedragen:

Tabel 8: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor milieuvereisten en ecologie, per soort onderneming (N=397)







Bron: IDEA Consult

5 Hiervoor namen we voor elke schaal het gemiddelde bedrag (respectievelijk 0 EURO, 2500 EURO, 7500 EURO, 17500 EURO en 30.000 EURO als ondergrens voor de bedragen van +25.000 EURO, de exacte bedragen die men opgaf telden we op en daarvan namen we een gemiddelde).


19



21%

27%

34%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Andere


Aanwerving van externe milieuconsulent

Investering in een energiecertificaat

Deelname studiedagen milieuvereisten enecologie

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Bijna 6 op de 10 van de respondenten geeft aan dat zij deze extra middelen zou inzetten voor deelname aan studiedagen rond dit thema. Eén derde onder hen zou dit investeren in een energiecertificaat en iets meer dan een vierde in het aanwerven van een externe milieuconsulent.

13% van de respondenten vermeldt ook ‘andere zaken’. Vaak wordt hier verwezen naar andere milieuvriendelijke en energiebesparende maatregelen binnen de bedrijfsorganisatie zoals afvalbeheer, milieuvriendelijke ingrepen op vlak van infrastructuur (dubbel glas, zonnepanelen), en dergelijke meer.

Alweer valt op dat grote organisaties dit eerder zouden inzetten op het aanwerven van extra personeel dan middelgrote en kleine organisaties (47% van de grote organisaties duidt dit aan tegenover respectievelijk 17% en 12%). Voor de rest zijn er geen significant grote verschillen merkbaar.

3.3.4 Mobiliteitsproblematiek

Acties die onder dit thema vallen zijn onder andere: de organisatie neemt deel aan informatiemomenten, ze stelde een mobiliteitsplan op, ze deed beroep op een mobiliteitsconsultent, en dergelijke meer.

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen dat men acht voor de mobiliteitsproblematiek in 2010. Deze vraag had 395 respondenten, waarvan 3 aangaven dat ze hier geen idee van hebben.


20

Figuur 11: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor de mobiliteitsproblematiek in uw organisatie in 2010? (N=395)

38%35%

15%

6%6%

0

20

40

60

80

100

120

140

160



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Bron: IDEA Consult


Tabel 9: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor de mobiliteitsproblematiek, per soort onderneming (N=395)







Bron: IDEA Consult




21


5%

6%

10%

11%

35%

49%

66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Aanw erving van externe milieuconsulent

Aankoop van f ietsen en/of f ietsinfrastructuur

Aanw erving van extra personeel

Ander

Deelname studiedagen

Opstellen/uitvoeren van een mobiliteitsplan

Fietsvergoeding

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Bijna 7 op de 10 organisaties zou de extra middelen inzetten voor het geven van een fietsvergoeding aan werknemers. Ongeveer de helft zou het inzetten op het opstellen of uitvoeren van een mobiliteitsplan. In de oorspronkelijke vraag vermeldden 17% van de respondenten ook andere zaken. Hiervan geeft ongeveer één derde of 6% van de 261 respondenten aan dat zij meer ‘fietsinfrastructuur’ hebben aangekocht, zoals fietsen en fietsstalling. Deze categorie werd dan ook apart geplaatst (zie figuur). De resterende 11% vermelden meer investering in openbaar vervoer, een Cambio auto, stapvergoeding, en dergelijke meer.

Er zijn geen grote significante verschillen merkbaar tussen de verschillende groottes van organisaties.

3.3.5 Goed bestuur

Acties die onder dit thema vallen zijn onder andere: de organisatie volgt studiedag(en) over goed bestuur, ze schoolt bij rond goed bestuur, ze is effectief aan de slag met instrumenten van goed bestuur, ze neemt deel aan netwerken rond goed bestuur en dergelijke meer.

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen dat men nodig acht voor goed bestuur in 2010. Deze vraag had 393 respondenten, waarvan 3 aangaven dat ze hier geen idee van hebben. Grote ondernemingen vragen gemiddeld genomen de grootste som.


22

Figuur 13: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor goed bestuur in uw organisatie in 2010? (N=393)

46%

22%

17%

6%8%

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


Bron: IDEA Consult


Tabel 10: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor goed bestuur, per soort onderneming (N=393)







Bron: IDEA Consult




23


10%

24%

33%

78%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ander

Aanw erving van extrapersoneel

Aanw erving van externeconsultant

Deelname studiedagen rondgoed bestuur

% respondenten

Bron: IDEA Consult

Bijna 8 op de 10 ondernemingen zou deze middelen inzetten voor (meer) deelname aan studiedagen rond goed bestuur. Ongeveer een derde zou hiermee een externe consultant aanwerven. Het valt op dat het hier zowel de grote als de micro ondernemingen zijn die overwegend aankruisen dat ze met deze middelen extra personeel zouden aanwerven. Bij de grote onderneming wordt dit aanwerven dan wel minder onderstreept dan bij voorgaande thema’s. 10% van de respondenten vermeldt nog andere acties, zoals de vergoeding van de leden van de directie en de raad van bestuur, teambuilding, vorming en opleiding van de directie, en dergelijke meer.

3.3.6 Nieuwe veiligheidsnormen en/of investeringen in veiligheid

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen dat men nodig acht voor innovatief ondernemen in 2010. Deze vraag had 392 respondenten, waarvan 5 aangaven dat ze hier geen idee van hebben. Hier valt op dat bijna een derde aanduidt dat ze hier geen extra middelen voor nodig hebben. Het zijn vooral micro en kleine ondernemingen die dit aanduiden (respectievelijk 44% en 38%). De middelen van meer dan 5000 EURO worden hoofdzakelijk door middelgrote en grote ondernemingen gevraagd.


24

Figuur 15: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor nieuwe veiligheidsnormen en/of investeringen in uw organisatatie in 2010? (N=392)

32%

29%

22%

9%7%

0

20

40

60

80

100

120

140



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


Bron: IDEA Consult


Tabel 11: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor veiligheid, per soort onderneming (N=392)







Bron: IDEA Consult




25


18%

29%

31%

61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


Aanw erving van externe consultant

Ander

Deelname studiedagen rond veiligheid enbeveiliging

% respondenten

Bron: IDEA Consult

6 op de 10 ondernemingen zou deze middelen inzetten voor deelname aan studiedagen rond dit thema. Een groot deel van de respondenten vermeldt nog andere zaken zoals het effectief uitvoeren van veiligheidsmaatregelen, brandbeveiliging, ergonomie, investeringen in infrastructuur en dergelijke meer.

Hoofdzakelijk de grote ondernemingen (41%) duiden aan dat zij deze middelen zouden inzetten op het aanwerven van extra personeel. Voor de andere acties zijn geen significante verschillen te bemerken.

3.3.7 Evoluties op vlak van informatica

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen men nodig acht voor ICT in 2010. Deze vraag had 390 respondenten, waarvan 2 aangaven dat ze hier geen idee van hebben. Bijna één vierde van alle respondenten achten hiervoor meer dan 25.000 EURO nodig te hebben. Dit zijn vooral middelgrote en groten ondernemingen die dergelijke schatting maken. Het gros van de micro en kleine organisaties vragen tussen de 0 – 10.000 EURO.


26

Figuur 17: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor evoluties op vlak van ICT in uw organisatie in 2010? (N=390)

6%

23%

30%

23%

18%

0

20

40

60

80

100

120

140



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


Bron: IDEA Consult


Tabel 12: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor evoluties op vlak van informatica, per soort onderneming (N=390)







Bron: IDEA Consult




27


81%

78%

34%

28%

26%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ander


Aanw erving van externe consultant

Deelname aan studiedagen rond ICT

Investeren in nieuw e hardw are

Investeren in nieuw e softw are

Bron: IDEA Consult

In bovenstaande figuur blijkt dat het overgrote deel van alle ondernemingen deze middelen zou inzetten voor investeringen in nieuwe hard- en software. Deze percentages vertonen geen significante verschillen tussen de verschillende groottes van organisaties.

Ongeveer een vierde zou deze middelen inzetten voor het aanwerven van extra personeel. Dit wordt vooral aangegeven door grote en middelgrote organisaties (49% van de grote en 35% van de middelgrote tegenover 16% van de kleine en 15% van de micro organisaties).

3.3.8 Verloning van de directiefuncties

Onder directiefuncties verstaan vallen de verschillende directiefuncties en kaderleden, bijvoorbeeld ook de adjunct-directeur, de financieel directeur, enz.

Een eerste vraag peilde naar het bedrag van extra bestedingen/middelen men nodig acht voor de verloning van directiefuncties in 2010. Deze vraag had 387 respondenten, waarvan 6 aangaven dat ze hier geen idee van hebben. Ongeveer eén op de drie organisaties geeft aan dat ze hiervoor geen extra middelen nodig heeft. Dit percentage vertoont geen significante verschillen over de diverse groottes van ondernemingen. De laatste optie (meer dan 25.000 EURO) wordt vooral aangeduid door middelgrote en grote ondernemingen.


28

Figuur 19: Hoeveel extra bestedingen/middelen acht u nodig voor de extra verloning van directiefuncties in uw organisatie in 2010? (N=387)

31%

17%

23%

14%13%

0

20

40

60

80

100

120

140



> 25000 EUR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


Bron: IDEA Consult


Tabel 13: Gemiddelde van de geschatte extra bestedingen voor de verloning van directiefuncties, per soort onderneming (N=387)







Bron: IDEA Consult



29



13%

18%

19%

34%

39%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ander

Aanschaffen maaltijdcheques voor de directie

Aanschaffen van auto voor de directie

Extra premies voor de directie

Aanschaffen/verhogen groepsverzekering

Extra bruto-verloning

Bron: IDEA Consult

Bijna 6 op de 10 respondenten zou deze middelen inzetten voor extra bruto-verloning voor de directie. 13% van de respondenten vermeldt andere zaken zoals het invoeren van een bonussysteem, meer personeel in ondersteunende functies, andere extralegale voordelen (GSM, laptop), en dergelijke meer.

Over het algemeen zijn alle percentages zijn meer uitgesproken bij de middelgrote en grote ondernemingen.

3.3.9 Andere

De laatste vraag peilt naar suggesties of andere opmerkingen in verband met de middelen voor managementondersteuning. 68 respondenten antwoordden op deze vraag en geven diverse opmerkingen door die terug te vinden zijn in de bijlage. Enkele kleine organisaties vermelden dat zij geen middelen krijgen of dat ze dit niet doorkrijgen via de federatie. Een andere veel voorkomende opmerking is dat de middelen zeker onvoldoende zijn om aan de verschillende behoeften tegemoet te komen. Anderen geven de suggestie om niet enkel de directiefuncties hiermee te ondersteunen maar meer de verloning in het algemeen, specifiek ook voor het middenkader. In bijlage 3 worden deze antwoorden per soort onderneming gegeven.


30

3.4 Raming van de extra benodigde middelen

Aan de hand van de geschatte extra benodigde middelen die de respondenten opgaven in de enquête, kunnen we een algemene raming maken van het totaal aantal extra middelen aan managementondersteuning die de respondenten in deze sector vragen. We wijzen erop dat de gegevens als indicatieve cijfers moeten worden gehanteerd, aangezien ze gebaseerd zijn op de enquête. De berekeningen kan men vinden in bijlage 2. Op basis van het optellen van de behoefte per activiteit komen we aan een geraamde behoefte voor de totale extra middelen aan managementondersteuning raming 1,79% van de loonmassa. Hierbij is rekening gehouden met het aandeel micro, kleine, middelgrote en grote organisaties bij de respondenten en met hun verschillende aandeel in de gemiddelde loonmassa.


31

BIJLAGE 1: RAMING VAN DE GEMIDDELDE GESCHATTE EXTRA BESTEDINGEN PER ACTIVITEIT

Aantal N X Aantal N X Aantal N X Aantal N X

0 EURO 2 0 4 0 2 0 2 0

Minder dan 5000 EURO 42 2500 53 2500 16 2500 2 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 18 7500 47 7500 34 7500 6 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 14 17500 29 17500 36 17500 7 17500

Meer dan 25000 EURO 13 30000 15 30000 23 30000 23 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 0 - 4 12901 8 43025 2 30000

Totaal 89 152 119 42

Gewogen gemiddelde

Totaal gewogen gemiddelde

(N=402)

0 EURO 13 0 34 0 22 0 5 0

Minder dan 5000 EURO 45 2500 64 2500 30 2500 5 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 17 7500 30 7500 31 7500 6 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 6 17500 14 17500 17 17500 7 17500

Meer dan 25000 EURO 7 30000 9 30000 13 30000 18 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 0 - 1 100000 4 28862 0 -

Totaal 88 152 117 41

Gewogen gemiddelde


(N=398)

0 EURO 37 0 62 0 26 0 9 0

Minder dan 5000 EURO 39 2500 60 2500 43 2500 6 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 7 7500 20 7500 25 7500 9 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 3 17500 6 17500 11 17500 6 17500

Meer dan 25000 EURO 2 30000 3 30000 9 30000 11 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 0 - 0 - 0 - 0 -

Totaal 88 151 114 41

Gewogen gemiddelde


(N=394)

0 EURO 36 0 66 0 26 0 11 0

Minder dan 5000 EURO 42 2500 66 2500 35 2500 5 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 5 7500 14 7500 32 7500 9 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 1 17500 1 17500 16 17500 4 17500

Meer dan 25000 EURO 3 30000 1 30000 4 30000 12 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 0 - 1 2500 0 - 1 45000

Totaal 87 149 113 42

Gewogen gemiddelde


(N=391)

0 EURO 20 0 33 0 26 0 8 0

Minder dan 5000 EURO 39 2500 80 2500 46 2500 15 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 15 7500 24 7500 21 7500 7 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 6 17500 9 17500 11 17500 4 17500

Meer dan 25000 EURO 5 30000 1 30000 9 30000 7 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 2 67500 1 1000 0 - 1 10000

Totaal 87 148 113 42

Gewogen gemiddelde


(N=390)€ 5.855

€ 13.062

€ 8.506

€ 5.159

€ 4.738

€ 9.831 € 9.830 € 16.464 € 21.964

Micro Klein Middelgroot Groot

€ 2.983 € 3.278 € 6.645 € 12.622

€ 6.307 € 6.579 € 9.491 € 17.561

€ 13.214

€ 6.897 € 3.841 € 6.504 € 9.048

Activiteit/grootte van de

onderneming

€ 2.874 € 2.148 € 6.438

Human Resources




Goed bestuur


32

0 EURO 38 0 56 0 24 0 6 0

Minder dan 5000 EURO 31 2500 43 2500 28 2500 9 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 9 7500 35 7500 37 7500 7 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 5 17500 5 17500 18 17500 7 17500

Meer dan 25000 EURO 2 30000 9 30000 4 30000 11 30000


Totaal 85 149 112 41

Gewogen gemiddelde


(N=387)

0 EURO 4 0 13 0 3 0 2 0

Minder dan 5000 EURO 43 2500 36 2500 9 2500 0 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 21 7500 59 7500 31 7500 4 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 5 17500 28 17500 32 17500 7 17500

Meer dan 25000 EURO 11 30000 10 30000 32 30000 25 30000


Totaal 84 149 113 42

Gewogen gemiddelde


(N=388)

0 EURO 26 0 54 0 26 0 13 0

Minder dan 5000 EURO 30 2500 30 2500 6 2500 1 2500

Tussen 5000 en 10000 EURO 19 7500 33 7500 34 7500 3 7500

Tussen 10000 en 25000 EURO 5 17500 23 17500 21 17500 6 17500

Meer dan 25000 EURO 3 30000 8 30000 22 30000 12 30000

Exact bedrag (gemiddeld) 0 - 0 - 1 50000 6 65300

Totaal 83 148 110 41

Gewogen gemiddelde


(N=382)

€ 6.207

€ 14.965

€ 9.396

Verloning directie

€ 4.759 € 6.520 € 12.250 € 21.507

€ 8.125 € 10.748 € 19.389 € 31.702

Veiligheid


€ 3.441 € 4.896 € 7.344 € 13.598


33

BIJLAGE 2: RAMING VAN DE TOTALE EXTRA GESCHATTE BESTEDINGEN

Activiteit

Micro Klein Middelgroot Groot

Extra gewenste

middelen

Aandeel in

gemiddelde

loonmassa (%)

Extra gewenste

middelen

Aandeel in

gemiddelde

loonmassa (%)

Extra gewenste

middelen

Aandeel in

gemiddelde

loonmassa (%)

Extra gewenste

middelen

Aandeel in

gemiddelde

loonmassa (%)

HR 9.831 € 4,1% 9.830 € 1,0% 16.464 € 0,4% 21.964 € 0,1%

Innovatie 6.307 € 2,6% 6.579 € 0,7% 9.491 € 0,2% 17.561 € 0,1%

Milieu 2.983 € 1,2% 3.278 € 0,3% 6.645 € 0,2% 12.622 € 0,1%

Mobiliteit 2.874 € 1,2% 2.148 € 0,2% 6.438 € 0,2% 13.214 € 0,1%

Goed bestuur 6.897 € 2,9% 3.841 € 0,4% 6.504 € 0,2% 9.048 € 0,0%

Veiligheid 3.441 € 1,4% 4.896 € 0,5% 7.344 € 0,2% 13.598 € 0,1%

Informatica 8.125 € 3,4% 10.748 € 1,1% 19.389 € 0,5% 31.702 € 0,2%

Verloning directie 4.759 € 2,0% 6.520 € 0,6% 12.250 € 0,3% 21.507 € 0,1%

Raming totale benodigde extra

middelen op basis van alle

activiteiten 45.217 € 18,8% 47.840 € 4,8% 84.525 € 2,0% 141.216 € 0,7%

Gewicht in steekproef (zie rapport) 0,248 0,37 0,275 0,107

Totale benodigde extra middelen

voor de organisaties in de

steekproef als gewogen aandeel in

loonmassa op basis van de raming

1,79%


34

BIJLAGE 3: OPEN ANTWOORDEN BIJ DE VRAAG NAAR EXTRA OPMERKINGEN/SUGGESTIES PER SOORT ONDERNEMING

Heeft u nog andere suggesties, opmerkingen of aanvullingen in verband met de middelen voor managementondersteuning?

Micro-ondernemingen

1. Sowieso een juiste verloning voor de leidinggevende, ook al is er geen extra subsidie omdat er geen directiefuncite is (<50 kinderen). Ook met minder kinderen, is de verantwoordelijkheid en werkdruk hoog. Extra ondersteuning voor een personeelslid dat de vele verlofdagen (45+, 50+, 55+-dagen) invult en de ziekendagen. het aantal dagen kan serieus oplopen. Dit komt de kwalitieti niet ten goede. Extra subsidies indien de wetgeving aangepast wordt zoals bij de brandveiligheid, zodat die kosten niet door het kinderdagverblijf moeten gedragen worden.

2. Momenteel werken wij als vzw met een raad van beheer en dienstverantwoordelijken. Er is nood aan minstens een extra coördinatorfunctie. Zeker wanneer het sociaal statuut voor de onthaalouders een feit wordt.

3. Hetgeen men kan doen met de middelen is afhankelijk van de grote van de bedragen. Het heeft geen zin om aan te geven extra personeel te willen of te investeren in verloning, indien het niet realistisch is dat deze middelen er zullen zijn. Voor goed bestuur, opleiding, ondersteuning van externe consultants kan men eerder projectmatig werken en zijn dus alle middelen welkom en kunnen deze effecient en effectief besteed worden.

4. Spijtig dat het vormingsbudget hierbuiten valt want dat is echt ontoereikend.

5. Opmerking: als werkgever ontvangen wij de via-middelen niet meer rechtstreeks maar via onze federatie. Dit is voor ons een miskenning van ons werkgeverschap. De bedragen worden op niveau van de federatie berekend door de Administratie en door het Sociaal Fonds. De opsplitsing per lidorganisatie moet binnen de federatie zelf gebeuren, wat telkens een hele klus is. Voor 2008 beschik ik enkel over het totaalbedrag voor de VIA 2, ik heb er geen idee van wat het bedrag voor managementondersteuning was. Voor 2009 hebben we wel een opsplitsing gekregen, ik heb het bedrag van 2009 voor managementondersteuning in deze enquete ingevuld. Wat de vragen over de reele aanwending betreft: als we al zicht hebben op het bedrag, is het in ons geval zo weinig dat het niet de moeite loont om daar specifieke uitgaven aan te koppelen. De VIA-middelen, en zeker die voor managementondersteuning, zijn bij ons gewoon een druppel op de gloeiende plaat van de ontoereikende subsidies.

6. Het huidige budget is onvoldoende voor het nodige personeelsbestand

7. Hoe kleiner de organisatie, hoe zwaarder de kosten wegen, omdat ze in verhouding minder overhead kunnen aanrekenen per project, maar wel met dezelfde investeringen, vereisten zitten naar de overheid . Indexering van de lonen is groot probleem, omdat bedragen projectfinanciering niet mee- evolueren In onze sector ( verenigingen waar armen het woord nemen) is er weinig eenduidigheid, iedereen hanteert andere PC's en / of barema's . Dit komt samenwerking op dit vlak niet ten goede .

8. Het PHOS is maar een kleine organisatie met 3.5 werknemer. Loon subsidies zorgen ook voor een aanvulling op ons budget.

9. Diensten zijn jarenlang onderbemand. Het doet ons pijn dat hier geld naar een verhoging van directiewedden zou gaan terwijl de verantwoordelijken van diensten in de kou blijven staan. Het is niet omdat onthaalouders geen werknemers zijn dat wij moeten vergeten worden!! Het is een goedkoop argument om ons op die basis geen directiefunctie toe te kennen! We zouden al heel blij zijn met wat administratieve ondersteuning!!!!!

10. Suggestie: niet enkel de directiefuncties ondersteunen, maar eveneens de middenkaderfuncties.

11. Enquete was niet zo eenvoudig om in te vullen wegens tijdsgebrek.Vandaar dat extra personeel ook meer dan welkom zou zijn. Toch bedankt om aan kleine kinderdagverblijven te denken.


35

12. Infrastructuur aanpassen, kopieerapparaat vernieuwen, nieuwe bureaustoelen, directietafels.

13. opmerking : de vzw ADJ heeft tussen de 50 en 99 VTE's waarvan slechts 3,82 vte in PC 329. In 2008 waren dat 17,53 vte ; in 2010 zullen dat 7,82 VTE's zijn. De andere personeelsleden van de vzw ADJ vallen onder het PC 302. De totale loonmasse van ADJ op 31/12/09 was 1.922.153 euro. De vragenlijst is zo goed mogelijk ingevuld rekening houdend met dezee 2 paritaire comité's.

14. Beste, Uw bevraging is waarschijnlijk zeer interessant, maar ik kan die niet ten volle invullen omdat wij geen zicht hebben op het bedrag dat voorzien is voor managementsondersteuning. (Wij ontvangen namelijk een envelop. ) en ook omdat ik niet over voldoende kennis beschik om dit correct te berekenen. In ons kinderdag is ook een verloning voorzien voor de verantwoordelijke functie. ( vermits onze capaciteit minder dan 50 is , is dit er niet bij ) Nochtans moeten wij met dezelfde zaken in orde zijn als grotere kinderdagverblijven en werken wij met minder personeel. Dit maakt de werkdruk van kleine kinderdagverblijven extra zwaar. Wij hebben in de kinderopvangsector echt grote nood aan extra leidinggevend personeel.

Kleine ondernemingen

15. Kleine organisaties hebben in verhouding méér managementsondersteuning nodig dan grote ( deze hebben reeds een ruimere omkadering) PR/PN norm straft weer de voorzien ingen op het vlak van de managementssubsidies. Wij mogen ons personeelskader niet invullen dus minder managementsmiddelen?! Onbegrijpelijk!!! Ook voor de sociale maribel minder personeel = minder middelen. Dank voor jullie inzet.

16. Ik vind het persoonlijk jammer dat directiebarema's moeten verhogen via managementondersteuningsmiddelen, maar begrijp wel de strategie die erachter zit. Eigenlijk zou een directie evengoed een treffelijk barema moeten kunnen krijgen via de juiste weg, en niet hoeven te onderhandelen over zijn loon.

17. Budgettaire opvang financiële gevolgen van de groeiende anciënniteit.

18. Zeker voor kleine en middelgrote organisaties is er nood een extra budget voor managementsondersteuning. Huidig budget wordt berekend op personeelsbezetting terwijl kleine voorzieningen, bij gebrek aan gespecialiseerd middenkader extra nood heeft aan (dure) externe ondersteuning.

19. Een coördinator heeft veel extra werk owv.de vele verschillende subsidiebronnen. Elke bron heeft een eigen systeem met een eigen manier van afrekenen. Hier kruipt enorm veel werk in , alleen al maar om alles uit elkaar te houden en interne mensen op te leiden die dit kunnen opvolgen. Als een regelgeving éénmpaal op punt staat wordt alles veranderd. Ik peit hier voor een meer vaste subsidiëring van een aantal werkvormen, een regelgeving die minstens 5 jaar meegaat. Zolang er op nivo van de ministeries geen vereenvoudiging komt, zal de directie overbelast zijn met alle regelgevingen.

20. Wij hebben vooral nood aan extra middelen om de organisatie (management, raad van bestuur) te professionaliseren en nieuwe niches te ontwikkelen

21. managemetnsondersteuning dient rechtstreeks aan de vzw vergoed te worden en niet aan onze federatie , waar we op dit vlak geen enkele ondersteuning van krijgen !!

22. Wij zitten op een kritisch punt in onze organisatie waarbij wij voor de komende 5 jaar onze missie willen bekijken vanuit de verschillende tendensen die momenteel bezig zijn binnen onze sector: trend naar schaalvergroting en differentiatie van de markt. Om aan dit punt te voldoen hebben wij behoefte aan een duidelijk strategisch management.

23. gezien de kleinschaligheid van vele vzw'w zijn er onvoldoende middelen voor een inhoudelijke en procesmatige werkbegelgeidng van de medewerkers, allse komt ten laste van directiefunctie die daarmee teveel rollen moet opnemen. Assistentie op vlak van personeelsondersteunig kan rolverduidelijking aanbrengen bij de directie

24. Middelen voor een organisatie in groei op gebied van financieel beleid (analytische boekhouding, enz..)


36

25. We hebben één jaar lang begeleiding gekregen van de toenmalige KVK i.v.m. het invoeren van EFQM-kwaliteitszorg. In het kader van de invoering van de kwaliteitswijzer zou dit misschien nog wel eens nuttig zijn om dit terug op te nemen.

26. Alle personeel vergoeden volgens diploma, met name A1 boekhouders vergoeden volgens A1-diploma

27. Er dient gezocht te worden naar middelen om de extra toeslaguren te financieren.

28. aandacht voor vereenvoudige administratie voor het bekomen van middelen en vereenvoudigde duidelijke procedures voor de verdere opvolging hiervan.

29. Ipv van betere lonen voor directie, is het in ons geval veel beter om het loonverlies van A1 geschoold personeel correct te mogen betalen. Voor een kleinschalige voorziening is er geen ruimte voor een voltijdse A1 administratief personeel. Helaas wordt hier weinig aandacht aan besteed. Hopelijk blijft men tijdens komende onderhandelingen beseffen dat de tsunami van arbeidsduurverkorting voor vele organisaties een enorme hypotheek legt op de kwaliteit en de werkdruk voor de andere medewerkers verhoogd.

30. meer mogelijkheden tot vorming binnen de sector en dit op verschillende domeinen

31. Aanpassen van personeelsnormen (vooral een probleem in kleine ondernemingen); bepaalde functies zijn nodig om te kunnen voldoen aan de hedendaagse, steeds hoger wordende eisen betreffende administratie, informatica,...maar zijn niet voorzien in deze normen.

32. Standpunt organisatie = geen werkingsmiddelen gebruiken om medewerkers te verlonen, wel lonen betalen met loonsubsidiëring vanuit VAPH én volgens de regelgeving 1. verloning directie relateren aan grootte van organisatie (tot op heden gebeurt dit niet waardoor geen loonverschil tussen FT directie en FT licentiaat) 2. invoeren adminstratief medewerker in VAPHkader (waardoor deze functie kan meegroeien met grootte van de organisatie!) 3. invoeren logistiek medewerker in VAPHkader (idem 3)

33. de huidige middelen zijn een peulschil voor het organiseren van een kwalitatief management beleid werkingsmiddelen binnen de BJ zijn enkel toereikend voor de minimum werking zonder extra inspanningen (indienen van projecten,giften, acties, ...) komen wij niet toe dank zij projecten als ERSV hebben wij een aantal jarengeleden kunnen investeren in management beleid met bijvoorbeeld effecten: nieuw organogram, nieuwe functie beschrijvingen en profielen, ontwikkelen van kerncompenties, evaluaties, vorming rond werken met verscheidene culturen, intensieve teambuilding ... Deze ondersteuning was van essentieel belang in het kader van een snelle uitbreiding van de vzw.

34. Thema's die werden opgelijst lijken mij vrij volledig. Gezien onze middelen (personeel- en werking) in dit kader tot op heden beperkt zijn zien wij ons genoodzaakt stapsgewijs te werk te gaan vandaar onze optie om in 2010 de prioriteit te leggen bij de investering in HRM en in verloning directie.

35. Wij kunnen de exacte bedragen aan managementondersteuning niet afleiden uit onze subsidie-bedragen. In de regelgevende teksten is er sprake van subsidiebedragen per tewerkgestelde VTE, terwijl K&G de subsidiëring afstemt op het aantal toegekende kindplaatsen. Op die manier weten wij dus niet welk bedrag wij effectief ontvangen hebben in functie van de beloofde managementondersteuning (€40/VTE in 2006 tot €200/VTE in 2010).

36. Functie van hoofdbegeleiders wordt in de huidige regeling ondergewaardeerd. Idem voor deze van de admimistratieve medewerkers.

37. Dergelijke bevraging wekt de indruk dat de middelen managementondersteuning een beleid mogelijk maken. Dit is niet het geval. Van het bedrag ontvangen in 2008 was een het grootste deel ad hoc toegekend voor informatisering (stond plots op de rekening, met een korte brief als toelichting). Een beleid voeren is niet mogelijk met deze manier van toekennen. Lokale Diensten Buurtgerichte Kinderopvang krijgen zelfs niets structureel, behalve een ad hoc bedrag (in 2008, niet in de 2009). In de rapportering door Kind & Gezin staat nergens "managementsondersteuning", wel "werkdrukvermindering" en "bijkomend bedrag voor crèches". Ik veronderstel dat dit laatste slaat op de managementsondersteuning. Het bedrag was minder dan €2000 voor de hele organisatie. Stelt dus niets voor. Ik pleit voor grotere duidelijkheid en voor "ersntige middelen", om een echt beleid mogelijk te maken.

38. ondersteuning SA en CPWB


37

39. Doordat we een kleine organisatie zijn is de managementondersteuning heel beperkt. Voor een aantal zaken is samenwerking met andere organisaties aangewezen, maar daarvoor is flexibel inzetten van middelen een must. Er zou voor elke organisatie dan ook een basis forfait moeten zijn ( iedereen heeft een aantal basiskosten ( externe consult, investering in hard en software, studiedagen,...die even hoog zijn of je nu klein of groot bent) dat dan kan aangevuld worden met een budget dat afhangt van de groote

Middelgrote ondernemingen

40. VTO, ergonomie, kwaliteitssystemen, milieuvereisten, e.d. zijn allen door de overheid opgelegde erkenningsvoorwaarden waar totnogtoe geen enkele subsidiëring tegenover staat. Het voeren van een algemeen management wordt steeds complexer en vereist een tussenkomst van internen of externen. Via bijkomende managementmiddelen is dit deels op te vangen. Vaak wordt de grootte van de organisatie bepalend, doch de eisen zijn dezelfde voor kleinere als voor grotere organisaties en dus niet evenredig deelbaar. Vaak zijn non-profitsectoren onderbetaalde sectoren, zodat het aantrekken van valabele internen moeilijker wordt. Verhoging via managementondersteuning van de lonen van leidinggevenden kan hierbij eveneens bepleit worden.

41. loon directiefunctie zou moeten opgenomen zijn in de CAO

42. Voor kleinere organisaties ook voldoende financiële middelen voor managementondersteuning toekennen. Deze diensten hebben daar evenveel nood aan als grotere organisaties.

43. Een permanent lidmaatschap van flanders district of creativity zou al een fantastische uitnodiging zijn om meer innoverend te gaan werken vanuit onze sector.

44. middelen om regelmatig een externe accountant in te huren voor opzetten nieuwe programma's en voor supervisie van de boekhouding functie 'secretariaat van de directie' ter ontlasting van directies die nog teveel met uitvoerende opdrachten bezig is

45. Uit deze bevraging blijkt dat u er van uitgaat dat wij in het verleden subsidies ontvingen uit deze VIA overeenkomst. Bij mijn weten is dit niet het geval. Hoe is dat mogelijk? Hebben wij op een of andere manier de boot gemist? Hoe kunnen we er voor zorgen dat we in elk geval in de toekomst in aanmerking komen? Kunnen wij nog een beroep doen op deze middelen voor het jaar 2009? In 2009 hebben wij verlies gemaakt en elke extra mogelijkheid zou welkom zijn.

46. Fundament voor goede uitbouw van competenties door veel meer aandacht voor loonspanning voor middenkaders

47. IT-investering in een goed intranetsysteem en beroep kunnen doen op externe consultants in kader van innovatieve ontwikkelingen zijn broodnodig.

48. Het is niet eenvoudig om managementondersteuning niet te laten opslorpen door de noden die er zijn binnen de dagelijkse werking, zeker als het om kleine bedragen gaat, waarmee je niets essentieels kan doen, maar die je dan toevoegd aan een bestaande (werkings)functie.

49. Het is belangrijk dat de managementondersteuning kan gepaard gaan met deregulering, waarbij flexibiliteit en creativiteit mogelijk is mho op een gepaste verloning voor leidinggevenden enerzijds en anderzijds een aantal aanvullende investeringen ikv veiligheid, infrastructuur, ict, milieu,... mogelijk worden.

50. - de opvolging van de VIA-middelen zou transparanter moeten verlopen, momenteel is het niet gemakkelijk om de toekenning van de middelen op te volgen en te begroten - een toename van de middelen voor managementondersteuning mag niet leiden tot een vermindering van de middelen voor de eindejaarspremie en verlof voor ouderen, gezien deze middelen naar de rechtstreekse werking gaan.


38

51. Volgende zaken verdienen volgens ons de nodige aandacht binnen de besprekingen: * een nieuwe barema voor IT-medewerkers. Zij zijn onmisbaar in een voorziening gezien alle vereisten die opgelegd worden (ook door VAPH zelf). Een degelijke verloning van deze mensen is noodzakelijk om hen aan te trekken en te behouden. * afschaffing van de A1-begrenzing bij administratieve medewerkers. Bij begeleiding werd dit afgeschaft, maar niet voor administratie. Gezien de steeds stijgende verwachtingen (ook van VAPH) zijn A1-medewerkers onmisbaar op de administratie. Zij verdienen dan ook allemaal een A1-verloning. * een extra barema voor een leiding gevende binnen de logistieke diensten. Deze persoon wordt nu betaald aan een logistiek barema wat niet overeenstemt met de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. * Verloning Directie graag afstemmen op de verloning van Directie binnen Onderwijs. Wij hebben beide in onze voorziening waarbij de discrepantie in lonen niet te verantwoorden is vanuit verschil in taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden, maar enkel door de opgelegde sectorale barema's.

52. Verdere professionalisering van financieel beleid vergt extra middelen - huidige administratieve barema's zijn ontoereikend ifv de opdracht

53. Extra middelen voor managementsondersteuning komen uiteindelijk ten goede aan betere hulpverlening!

54. Er zijn vele noden in onze sector, ontstaan door veranderende regelgeving en evoluties. Het wordt als normaal beschouwd dat voorzieningen hier overal aan tegemoet komen. Maar de middelen via het dagprijsdossier blijven gelijk. Via de personeelsstop blijven we voor de gewone taken personeel te weinig hebben. Het optrekken van de managementsondersteuning kan een deeloplossing zijn om sommige noden weg te werken.

55. De licentiatenverloning is op dit moment te laag dus extra budget hiervoor aangewezen

56. Momenteel worden de extra managementmiddelen voornamelijk gebruikt voor bijkomende verloning van de directieleden (deels bruttoverloning en deels extralegaal), naast een kleine extra bruttoverloning van de IT-medewerker. In de organisatie stellen we vast dat de barema's van directie niet meer hedendaags zijn en zelfs kunnen leiden tot kwaliteitsverlies op dit niveau. Hierdoor worden de managementmiddelen voornamelijk ter ondersteuning gebruikt op dit vlak, maar ook deze middelen zijn ontoereikend en zijn slechts een klein 'lapmiddel'. Persoonlijk denk ik dat de verloning van onze sector één van de grootste problemen gaat worden in de komende jaren, met als gevolg dat we vele vacatures niet meer ingevuld gaan krijgen, waarvan de leidinggevende functies de eerste zullen zijn. Deze problematiek zit ruimer dan het aspect 'middelen voor managementondersteuning', maar doorheen deze middelen (en hoe ze aanwenden in een organisatie) wordt het wel schrijnend duidelijk

Grote ondernemingen

57. Managementondersteuning blijft belangrijk omdat ze de BW toelaat de nodige externe expertise vrij in te kopen. In elke BW zijn projecten op het vlak van HR, productie, financieel management die dit vereisen. Externe extpertise is duur en als BW kunnen we niet van BEA genieten. Dit geldt ook voor vorming waar het huidige budget via VIVO ruim onvoldoende is zeker voor de betere opleidingen voor omkadering. Naast bijkomende managementondersteuning is echter een geactualiseerde en betere omkaderingssubsidie noodzakelijker. Het is de omkaderingskost die de doorslag geeft in onze kostprijzen en ons zodoende uit de markt prijst (negatieve spiraal).

58. Rechtstreeks gesubsideerd kader waarin: preventieadviseur, kwaliteitscoördinator, ICT-manager, pastoraal stafmedewerker, directieassistent Alle wettelijke verplichtingen zoals: kosten bedrijfsrevisor, taxen op water...

59. Aanwerving van bijkomend personeel om enerzijds de werkdruk te verlagen, anderzijds om nieuwe takenpakketten degelijker te kunnen uitvoeren, uitbreiding commerciële functies en inspanningen, uitbreiding werking preventiedienst, meer ruimte - tijd - energie voorzien voor R&D, energiebesparende maatregelen en opvolging hiervan, studie en invoering van ergonomische maatregelen, vorming medewerkers zowel op technisch vlak als op omgaan met de doelgroepmedewerkers

60. Heel wat van de onderwerpen die aan bod komen in deze enquête zijn ondertussen opgestart, of lopen al een jaartje. Alle bijkomende kosten worden momenteel gedragen door de organisatie zelf. De voortdurende zoektocht naar nieuwe commerciële uitdagingen, een goede organisatie en verdere uitbouw naar een stevige toekomst is niet in financiële kosten uit te drukken, vermits de mensen die hierin betrokken zijn het allemaal gewoon bij het eigen werk bijnemen.


39

61. Opmerking : ons personeelsbestand telt bijna 5.000 medewerkers, een stuk meer dan de 999 dat maximaal aanduidbaar is.

62. De enquête geeft een situatie weer op dit moment. De behoeften varieren echter zo snel dat soepelheid van aanspreken van deze middelen zeer belangrijk is. Een kader scheppen bij opstart is een eerste stap. Dat daarna er een evaluatie komt van de gebruikte middelen lijkt mij niet onlogisch. Misschien moet dit tegelijkertijd verankerd worden.

63. Als grote organisatie hebben we een aantal noden op "overhead"niveau. Aangezien onze organisatie niet decretaal gefinancierd wordt, maar steeds vanuit projectsubsidies, is er binnen deze dossiers niet altijd de marge om deze organisatiekosten gefinancierd te krijgen. In dat kader is de financiering vanuit VIA heel belangrijk voor ons, zeker wat betreft managementondersteuning.

64. managementconsulting

65. Noodzaak aan recurrente financiering van managementsondersteuning - toegankelijke projecten m.b.t. managementsondersteunin


40

BIJLAGE 4: VRAGEN EN ANTWOORDEN (IN PDF)

Werkgeversprioriteiten VIA-akkoord 2010-… INLEIDING · KDR-N-773-33.01.02.4 14/07/2010 ....

Documents

Transcript of Werkgeversprioriteiten VIA-akkoord 2010-… INLEIDING · KDR-N-773-33.01.02.4 14/07/2010 ....