Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente · PDF fileinwoners bij het opstellen van een...
7
1 Gemeenten zoeken naar nieuwe vormen van samenwerken met inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Er zijn vele pilots: van het stimuleren van particulier initiatief tot het betrekken van inwoners bij het opstellen van een wijk- of burgerbegroting. Hoe stimuleer je als gemeente de eigen kracht van de samenleving? Hoe werk je samen met inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners aan een nog mooiere gemeente? Alblasserdam werkt met een Samenlevingsagenda: een open werkwijze waarbij raad, college en ambtelijk apparaat duurzaam samenwerken met inwoners en partners, focussen op de gezamenlijke doelen en samen resultaten bereiken. Dit artikel beschrijft de concrete resultaten die de gemeente samen met partners heeft bereikt en de participatieve werkwijze van de gemeente. De ontwikkeling van de ambtelijke organisatie is een basisvoorwaarde en de P&C cyclus ondersteunt het werken met een Samenlevingsagenda. Tot slot wordt stilgestaan bij de succesfactoren en valkuilen. Rein-Aart van Vugt (accountant Deloitte) ‘Alblasserdam heeft in vijf jaar veel bereikt. Vooral de cultuurverandering naar luisteren, leren en loslaten om vervolgens te motiveren, stimuleren en faciliteren verdient opvolging en navolging. Ik zou zeggen: breng een bezoek aan Alblasserdam en ga er mee aan de slag’. Experimenteren, reflecteren en continu leren Aan het begin van de vorige collegeperiode (2010) onderkende het college dat de maatschappij bezig is met een onomkeerbare verandering naar een netwerksamenleving. Overheden, ondernemers en andere organisaties werken steeds vaker en meer samen in netwerken. Daarnaast worden overheden niet langer vanzelfsprekend gezien als 'het gezag' en de burger als de passieve gebruiker van overheidsdiensten. De burger heeft een actieve rol, bepaalt zelf wat hij wil en voorziet steeds vaker in zijn eigen behoeften. Dit leidt ook tot een andere rolverdeling. Het college had de wens om deze kanteling in de samenleving te ondersteunen. Het college was ervan overtuigd dat het stimuleren van de eigen kracht en het inbrengen van expertise door inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners op de lange termijn ook leidt tot gedragen oplossingen en betere resultaten voor het dorp. Alleen ga je sneller maar samen kom je verder. Het college startte met een ‘nieuwe’ bestuursstijl, waarbij ontmoeten van en samen werken met partners centraal stond. In de pilot ‘Meedoen in de wijk Kinderdijk’ werd voor het eerst volgens deze nieuwe aanpak samengewerkt aan innovatieve oplossingen. Het succes van dit experiment verdiende navolging bij projecten in andere wijken. College en het management zagen al snel in dat de succesvol gebleken werkwijze andere eisen stelt aan de organisatie. Medewerkers moeten kunnen regisseren, faciliteren, stimuleren en verbinden. Dit vraagt om andere competenties en vaardigheden dan voor het bedenken van beleid van achter een bureau. Aan de hand van een lange-termijnagenda voor de organisatieontwikkeling worden medewerkers daarom sinds enkele jaren getraind in deze nieuwe vaardigheden en competenties. Zo leerde een eerste groep ‘ambassadeurs’ omgaan met weerstand en intervisie methodes waarna het programma organisatiebreed is uitgerold. Op grond van de lange-termijnvisie van bestuur en management is een traject van experimenteren, reflecteren en continu leren gestart, zonder een vooraf strak uitgestippeld proces. In een visiedocument is in een ‘droom’ beschreven wat de gemeentesecretaris over twee jaar op een werkdag zo al beleeft in de organisatie, in de samenleving en in gesprek met een klant en met een medewerker: ‘Alblasserdam, samen verder met passie en lef’. Passie en lef zijn op deze reis nodig om als bestuur, management en organisatie samen met de Alblasserdamse samenleving de droom uit te laten komen. Zelfreflectie door bestuur en organisatie en feedback van partners is continu de basis om te leren en bij te sturen. Een organische beweging, maar niet vrijblijvend! De lessen die college en management aan het eind van de collegeperiode hebben getrokken uit de nieuwe werkwijze (bestuursstijl en organisatieontwikkeling) zijn vastgelegd in een uitgebreide evaluatie. Het doel hiervan was om de successen te borgen maar ook om de valkuilen te benoemen voor een volgende periode. Spiegelgesprekken met partners tijdens de coalitieonderhandelingen markeerden bij de start van de collegeperiode 2014-2018 de open en interactieve bestuursstijl en de start van de doorontwikkeling van die bestuursstijl: Samen doen als way of life. Peter Verheij (wethouder gemeente Alblasserdam) ‘Dit mooie bedrijvige dijkdorp is van onze inwoners. Bestuur en organisatie daar dienstbaar aan laten zijn is de centrale uitdaging. Samen doen! is daarbij de rode draad.’ Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
Transcript of Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente · PDF fileinwoners bij het opstellen van een...
1
Gemeenten zoeken naar nieuwe vormen van
samenwerken met inwoners, ondernemers en
maatschappelijke partners. Er zijn vele pilots: van het
stimuleren van particulier initiatief tot het betrekken van
inwoners bij het opstellen van een wijk- of
burgerbegroting. Hoe stimuleer je als gemeente de eigen
kracht van de samenleving? Hoe werk je samen met
inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners
aan een nog mooiere gemeente? Alblasserdam werkt met
een Samenlevingsagenda: een open werkwijze waarbij
raad, college en ambtelijk apparaat duurzaam
samenwerken met inwoners en partners, focussen op de
gezamenlijke doelen en samen resultaten bereiken.
Dit artikel beschrijft de concrete resultaten die de
gemeente samen met partners heeft bereikt en de
participatieve werkwijze van de gemeente. De
ontwikkeling van de ambtelijke organisatie is een
basisvoorwaarde en de P&C cyclus ondersteunt het
werken met een Samenlevingsagenda. Tot slot wordt
stilgestaan bij de succesfactoren en valkuilen.
Rein-Aart van Vugt (accountant Deloitte)
‘Alblasserdam heeft in vijf jaar veel bereikt. Vooral de
cultuurverandering naar luisteren, leren en loslaten om vervolgens
te motiveren, stimuleren en faciliteren verdient opvolging en
navolging. Ik zou zeggen: breng een bezoek aan Alblasserdam en ga
er mee aan de slag’.
Experimenteren, reflecteren en continu leren
Aan het begin van de vorige collegeperiode (2010)
onderkende het college dat de maatschappij bezig is met
een onomkeerbare verandering naar een
netwerksamenleving. Overheden, ondernemers en andere
organisaties werken steeds vaker en meer samen in
netwerken. Daarnaast worden overheden niet langer
vanzelfsprekend gezien als 'het gezag' en de burger als de
passieve gebruiker van overheidsdiensten. De burger heeft
een actieve rol, bepaalt zelf wat hij wil en voorziet steeds
vaker in zijn eigen behoeften. Dit leidt ook tot een andere
rolverdeling. Het college had de wens om deze kanteling in
de samenleving te ondersteunen. Het college was ervan
overtuigd dat het stimuleren van de eigen kracht en het
inbrengen van expertise door inwoners, ondernemers en
maatschappelijke partners op de lange termijn ook leidt
tot gedragen oplossingen en betere resultaten voor het
dorp. Alleen ga je sneller maar samen kom je verder. Het
college startte met een ‘nieuwe’ bestuursstijl, waarbij
ontmoeten van en samen werken met partners centraal
stond. In de pilot ‘Meedoen in de wijk Kinderdijk’ werd
voor het eerst volgens deze nieuwe aanpak samengewerkt
aan innovatieve oplossingen. Het succes van dit
experiment verdiende navolging bij projecten in andere
wijken.
College en het management zagen al snel in dat de
succesvol gebleken werkwijze andere eisen stelt aan de
organisatie. Medewerkers moeten kunnen regisseren,
faciliteren, stimuleren en verbinden. Dit vraagt om andere
competenties en vaardigheden dan voor het bedenken van
beleid van achter een bureau.
Aan de hand van een lange-termijnagenda voor de
organisatieontwikkeling worden medewerkers daarom
sinds enkele jaren getraind in deze nieuwe vaardigheden
en competenties. Zo leerde een eerste groep
‘ambassadeurs’ omgaan met weerstand en intervisie
methodes waarna het programma organisatiebreed is
uitgerold.
Op grond van de lange-termijnvisie van bestuur en
management is een traject van experimenteren,
reflecteren en continu leren gestart, zonder een vooraf
strak uitgestippeld proces. In een visiedocument is in een
‘droom’ beschreven wat de gemeentesecretaris over twee
jaar op een werkdag zo al beleeft in de organisatie, in de
samenleving en in gesprek met een klant en met een
medewerker: ‘Alblasserdam, samen verder met passie en
lef’. Passie en lef zijn op deze reis nodig om als bestuur,
management en organisatie samen met de Alblasserdamse
samenleving de droom uit te laten komen. Zelfreflectie
door bestuur en organisatie en feedback van partners is
continu de basis om te leren en bij te sturen. Een
organische beweging, maar niet vrijblijvend!
De lessen die college en management aan het eind van de
collegeperiode hebben getrokken uit de nieuwe werkwijze
(bestuursstijl en organisatieontwikkeling) zijn vastgelegd in
een uitgebreide evaluatie. Het doel hiervan was om de
successen te borgen maar ook om de valkuilen te
benoemen voor een volgende periode. Spiegelgesprekken
met partners tijdens de coalitieonderhandelingen
markeerden bij de start van de collegeperiode 2014-2018
de open en interactieve bestuursstijl en de start van de
doorontwikkeling van die bestuursstijl: Samen doen als
way of life.
Peter Verheij (wethouder gemeente Alblasserdam) ‘Dit mooie bedrijvige dijkdorp is van onze inwoners. Bestuur en organisatie daar dienstbaar aan laten zijn is de centrale uitdaging. Samen doen! is daarbij de rode draad.’
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust
met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
2
Het college werkt vanuit de visie dat:
de aanwezige kennis en kunde in de gemeenschap
wordt benut ten gunste van gemeenschappelijke
vraagstukken;
ruimte voor ontmoeting in de gemeente
vanzelfsprekend is;
het bestuur vanuit een integrale visie op het dorp bij
anderen energie losmaakt, zich door de samenleving
laat inspireren en inwoners, ondernemers en partners
uitnodigt met inititatieven te komen.
De gemeente wil maatschappelijke doelen bereiken, maar
moet de grenzen van de eigen rol erkennen. Doelen bereik
je door samenwerking met inwoners en partners. Het
nieuwe college stelde zichzelf een aantal vragen.
Welke gemeenschappelijke doelen hebben gemeente
en partners en waar verschillen de doelstellingen?
Welke bijdrage levert de gemeente zelf en welke
bijdrage leveren de partners?
Het college ging hierover niet alleen met de raad in
gesprek maar ook met de inwoners, ondernemers en
maatschappelijke partners. Dit resulteerde in de
Samenlevingsagenda 2014-2018: 'Samen doen!'. Een open
en dynamische agenda die continu door college en raad in
samenspraak met alle partners wordt doorontwikkeld en
geactualiseerd en die volledig is geïntegreerd in de
planning & control cyclus. In het jaarverslag 2015 is een
eerste stap gezet naar Samen (met partners)
verantwoorden!
Concrete resultaten
De eerste resultaten van de samenwerking zijn tastbaar.
Maatschappelijke partners en inwoners in de wijk
Kinderdijk hebben met de gemeente voorzieningen
ontwikkeld waarmee inwoners in de wijk zelfstandig
kunnen meedoen in de maatschappij. Zij ontwikkelden
bijvoorbeeld een instrument waarmee inwoners zelf
inzicht krijgen in welke mogelijke financiële ondersteuning
er voor hen is, schuldhulpmaatjes worden ingezet om
mensen met financiële problemen te helpen weer op eigen
benen te staan en er is inmiddels een netwerk van
vrijwilligers die zich richten op dementie.
Andere voorbeelden van bereikte resultaten zijn:
verenigingen en vrijwilligers beheren zelf het nieuwe
zwembad dat anders niet zou zijn gerealiseerd.
een visie op het centrumhart, het
duurzaamheidsactieplan en de plannen voor de
verbetering van de luchtkwaliteit zijn samen met
inwoners en partners tot stand gekomen.
op initiatief van de ondernemersverenigingen heeft de
gemeente meegewerkt aan de oprichting van een
ondernemersfonds voor en door ondernemers.
Zo werkt Alblasserdam: Samen doen!
De Samenlevingsagenda is niet alleen een nieuwe naam
voor het collegeprogramma, maar ook een andere manier
van werken van de gemeenteraad, het college en de
ambtelijke organisatie. College en raad spraken aan de
hand van een praatplaat over de werkwijze, over de rol
van het college en waarop het college aanspreekbaar is.
Het college is niet verantwoordelijk voor de
maatschappelijke effecten, wel voor de prestaties die de
gemeente levert om deze effecten te bereiken. Partners
blijven zelf verantwoordelijk voor hun bijdrage al is het
college wel aanspreekbaar op het gesprek met de partners
en de wijze waarop het college de partners stimuleert een
bijdrage te leveren.
De raad, het college en de organisatie bepalen in nauw
overleg met inwoners en partners welke onderwerpen
worden geagendeerd, welke initiatieven vanuit de
samenleving worden opgepakt en bereiden plannen samen
met de partners voor.
Vragen die met elkaar worden beantwoord zijn:
op welke momenten en in welke mate dient de raad
betrokken te zijn bij agendering van onderwerpen en
planvorming?
op welke momenten tijdens de participatieve
planvorming wenst de raad kaders voor het college te
stellen?
Samenlevingsagenda
Maatschappelijk effect1. Wat willen wij
bereiken?
2. Wat gaan wij
daarvoor doen?
3. Wat mag het
kosten?
Wat draagt de
gemeente bij?
“Afrekenbaar resultaat
college”
Wat is de bijdrage van
de maatschappelijke
partners?
Prestatie afspraak?
Activiteiten gemeente
Bestuurlijke planner
Activiteiten
maatschappelijke
partners
U
I
T
N
O
D
I
G
E
N
D
Programma’s
- prioriteit
- going concern
Investeringen
- prioriteit
- going concern
“indicatoren”
- prioriteit
- going concern
D
Y
N
A
M
I
S
C
H
O
P
E
N
Structuur / IV3
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
3
hoe voorkom je dat de raad het gevoel krijgt dat het
aan het eind van het proces alleen nog 'ja' of 'ja' kan
zeggen tegen een voorstel of plan dat door college en
organisatie samen met partners is voorbereid? Hoe kan
de raad nog invulling geven aan haar rol als
volksvertegenwoordiger?
Over de veranderende rol van de gemeenteraad Arco Strop (raadslid gemeente Alblasserdam): De samenlevingsagenda is niet alleen een ander woord voor een coalitieprogramma. Het is daadwerkelijk een andere manier van werken, zeker ook voor de gemeenteraad. De raad stelt nog steeds kaders, maar het beoordelen van plannen gaat echt anders. Plannen komen tot stand in een interactief proces met de samenleving. Voor een raad is van groot belang het proces te toetsen:
Heeft iedereen mee kunnen doen aan deze participatieve manier van plannen maken?
Hoe wordt voorkomen dat alleen de ‘usual suspects’ aan bod komen?
Is in het proces de rol van de samenleving, raad, college en organisatie helder?
Is er een duidelijke tijdlijn voor de inspraak momenten zodat voor iedereen duidelijk is wanneer zijn/haar input wordt verwacht?
Daarnaast heeft de politiek altijd nog een eigenstandige mening en visie op plannen. Het proces van beoordelen is daarin ook meer balanceren geworden. Bert Blase (initiatiefnemer Code oranje voor verandering politieke democratie): De raad zal bij het werken met een Samenlevingsagenda de volgende stappen moeten zetten en nadenken over:
welke vraagstukken een 'politieke raadstaak' zijn ('inventariseren/categoriseren')?
welke taken zonder actieve raadsbetrokkenheid in de samenleving kunnen worden belegd?
en wellicht een categorie ertussenin, waar de raad 'voeling' mee wil houden.
Zo zou de raad in hun eigen rol kunnen differentiëren en in de raadsbesluitvormingscyclus meer maatwerk kunnen leveren.
Raad en college hebben halverwege deze collegeperiode
samen een belangrijke conclusie getrokken: de
Samenlevingsagenda is meer dan een set afspraken van de
coalitiepartijen. Het is een manier van werken. Zowel de
coalitie als de oppositie hebben de ‘manier van werken
met een Samenlevingsagenda’ omarmd. Daarbij realiseren
beide zich dat in de Samenlevingsagenda zelf wel concrete
afspraken tussen de coalitiepartijen zijn opgenomen. Het
open en dynamische karakter van de agenda biedt de
oppositie mogelijkheden om zelf, al dan niet samen met
partners, onderwerpen te agenderen voor de
Samenlevingsagenda.
De gemeente Alblasserdam betrekt partners bij alles wat
ze doet. Samenwerken met partners is onderdeel van het
DNA van bestuur en ambtelijke organisatie geworden. Bij
ieder onderwerp bepaalt de gemeente welke partners
meedoen en weegt ze af in welke mate participatie
mogelijk en wenselijk is.
Partners hebben inspraak en invloed door het:
(samen) agenderen van onderwerpen;
(samen) uitwerken van plannen;
(samen) uitvoeren.
Denk hierbij aan:
faciliteren van een initiatief van verenigingen om een
nieuwe sporthal te bouwen;
op initiatief van ondernemers samen uitwerken van het
plan tot en voorbereiden van oprichting van een
ondernemersfonds van, voor en door ondernemers;
betrekken van inwoners bij reconstructies in de
openbare ruimte in hun wijk;
het meedenken over, samen ontwerpen én samen
beheren van een natuur- en receatiegebied in het hart
van het dorp.
Een van de aspecten die wordt meegewogen in de
samenwerking is de vraag op welke schaal een onderwerp
het best kan worden opgepakt. Op het niveau van een
wijk, de gemeente, de regio Drechtsteden, Zuid-Holland
Zuid of zelfs landelijk. De gemeente zoekt samenwerking
met die partners die werken op de schaal waarop de taak
het best kan worden uitgevoerd.
Bestuur en organisatie maken tijd vrij om projecten samen
met partners te evalueren en daarvan te leren. De
gemeente denkt ook na over een vorm waarin de
gemeente samen met partners kan verantwoorden. De
eerst stappen daarin zijn gezet in het jaarverslag 2015.
Samen optrekken en rolvast blijven
Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners zien
de gemeente als één geheel. Raad, college en ambtelijke
organisatie functioneren ieder vanuit hun eigen rol en
dienen zich in hun contacten met de partners uit de
samenleving bewust te zijn van hun eigen, maar ook van
elkaars rol. Het is belangrijk om als raad, college en
ambtelijke organisatie samen op te trekken en
tegelijkertijd rolvast te blijven. De raad heeft een
volksvertegenwoordigende rol, stelt vooraf kaders en
controleert tussentijds en achteraf de uitvoering door het
college. Het college heeft een bestuurlijke en uitvoerende
rol. De organisatie voert de activiteiten namens het college
uit.
Raad, college en management spreken elkaar periodiek
over hoe ieder in de contacten met de partners in de
samenleving in de eigen rol blijft en toch ruimte geeft aan
elkaar voor de nieuwe werkwijze met een
samenlevingsagenda. De raad moet tijdig in positie
worden gebracht om kaders vast te stellen. Raad, college
en organisatie hebben 'anders dan anders' contacten met
de partners in de samenleving.
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
4
Een complicerende factor is dat gemeenten niet alleen met
partners samenwerken in de 'eigen gemeente', maar veelal
ook onderdeel zijn van een netwerk op regionaal niveau.
Op regionaal niveau wordt ook gezocht naar meer
participatie met partners. Het algemeen- en dagelijks
bestuur op regionaal niveau en de regionale organisatie
hebben vanuit hun eigen rol contacten met partners in de
samenleving. Raad, college en de gemeentelijke
organisatie hebben contacten met en invloed op de
'regionale' bestuurlijke en ambtelijke organisatie en
moeten zich er bewust van zijn dat partners op lokaal
niveau ook partners zullen zijn van het netwerk op
regionaal niveau. Samen optrekken als bestuur en
organisatie (regionaal en lokaal) en rolvastheid is een
belangrijke succesfactor om samen duurzaam resultaten te
bereiken.
Ontwikkeling van de ambtelijke organisatie is een
basisvoorwaarde
Wil je als gemeente een duurzame transitie in de
samenleving realiseren dan is ontwikkeling van de
ambtelijke organisatie een basisvoorwaarde. De
medewerkers uit de ambtelijke organisatie zien hun rol
veranderen. Daar waar beleid vroeger in het gemeentehuis
werd bedacht, wordt beleid tegenwoordig samen met
partners ontwikkeld.
Medewerkers moeten in staat zijn om inwoners,
ondernemers en maatschappelijke partners te ontmoeten,
om ruimte te geven aan initiatieven uit de samenleving en
om samen beleidsvoorstellen verder vorm te geven. Het
verkrijgen van breed draagvlak in de samenleving brengt
met zich mee dat je luistert naar weerstand en kritiek van
partijen die het niet eens zijn met de voornemens.
Eén oplossing die voor alle partijen het beste of acceptabel
is, is een utopie. Het gaat er om dat alle partijen de ruimte
krijgen hun geluid te laten horen, dat waar mogelijk iets
met dat geluid wordt gedaan (en waar niet mogelijk wordt
uitgelegd waarom niet) en dat dit geluid wordt gewogen
bij definitieve besluitvorming door de gemeenteraad.
Deze werkwijze vraagt andere kwaliteiten en competenties
van de ambtelijke organisatie. Deze beweging in de
samenleving vraagt om een lange adem en investeren in
een ontwikkeling van de organisatie op langere termijn in
plaats van sturen op korte-termijnsuccessen. Reflecteren
op de eigen werkwijze en continu leren zijn basis-
ingrediënten voor persoonlijke ontwikkeling en
ontwikkeling van de organisatie als geheel. De gemeente
Alblasserdam is de ontwikkeling van de organisatie gestart
met het trainen van 'zelfreflectie' en het herkennen en
erkennen van de eigen talenten door medewerkers.
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
5
Door het eigenaarschap voor de eigen ontwikkeling bij
medewerkers te beleggen is een beweging bij
medewerkers in gang gezet. Dit is een spannend traject
omdat sommige medewerkers ook erkennen dat zij niet op
de juiste plek zitten. Dit heeft er ook toe geleid dat een
aantal medewerkers tot het inzicht kwam dat een andere
functie beter bij hen paste, zowel intern als extern.
Daarnaast zijn trainingen aan een groep koplopers
aangeboden gericht op de kerncompetities en
vaardigheden die nodig zijn voor het samenwerken met
partners en continu leren en vernieuwen als organisatie.
Denk aan trainingen omgaan met weerstand en het
aanleren van methodieken als intervisie.
Uniek in de aanpak is dat het management aan de
medewerkers zelf heeft overgelaten om de gezamenlijke
kernwaarden van de organisatie te benoemen. Een
kernteam met vertegenwoordigers vanuit de hele
organisatie heeft dit traject getrokken. De gemeente
Alblasserdam werkt vanuit de kernwaarden
verantwoordelijk, betrokken, verbindend en gedreven.
Deze kernwaarden zijn vertaald in het personeelsbeleid en
vormen een pijler onder de verdere ontwikkeling van de
organisatie. Om ze onder de aandacht te brengen en
'levend' te houden in de veranderende organisatie zijn de
kernwaarden visueel 'vertaald' naar een beeldmerk dat
hoofd (verantwoordelijk), hart (betrokken), handen
(verbindend) en voeten (gedreven) symboliseert.
De organisatieontwikkeling is geslaagd door koppeling aan
een goede inhoudelijke agenda. Focus op het realiseren
van doelstellingen voor de samenleving staat continu
voorop. Continuïteit, voorbeeldgedrag aan de top, plezier
in het samenwerken en borgen en vieren van successen
zijn kritische succesfactoren gebleken voor het slagen van
de organisatieontwikkeling.
Planning & Control (P&C) cyclus ondersteunt het werken
met de Samenlevingsagenda
Een andere manier van werken vraagt ook om andere
sturings- en verantwoordingsinformatie. In de
collegeperiode 2014-2018 is de Samenlevingsagenda
volledig geïntegreerd in de P&C cyclus van de gemeente
Alblasserdam.
De P&C documenten ondersteunen het werken met een
Samenlevingsagenda succesvol door:
te focussen op de te realiseren maatschappelijke
doelen;
transparant te zijn over met welke partners de
gemeente deze doelen samen wil bereiken;
inzicht te geven in de planning en voortgang van de
bijdragen die de gemeente en de partners daaraan
leveren; en
inhoud en financiën met elkaar te verbinden.
Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Ieder programma in de
beleidsbegroting start met een samenvatting die per
thema uit de Samenlevingsagenda inzicht geeft in wat de
gemeente samen met haar partners wil bereiken, welke
prestaties de gemeente en haar partners willen realiseren
en welke bijdrage de gemeente levert en welke bijdrage de
partners leveren. De inhoudelijke samenvatting geeft
inzicht in de eerste twee W-vragen uit het Besluit
Begroting en Verantwoording (BBV):
wat willen wij (samen) bereiken? en
wat gaan wij daar (samen) voor doen?
Een financiële samenvatting geeft inzicht in de aard van de
kosten en de derde verplichte W-vraag uit het BBV: wat
mag het kosten? Subsidies en inkomensoverdrachten zijn
bedragen die inwoners en maatschappelijke partners van
de gemeente ontvangen. Voor de subsidies en bijdragen is
inzichtelijk gemaakt welke belangrijke 'partners' deze
financiële middelen van de gemeente ontvangen.
De samenvatting van de W-vragen stelt de raad en het
college in de gelegenheid de inhoudelijke doelen af te
wegen in relatie tot de beschikbare financiën en hierover
het juiste politieke gesprek met elkaar te voeren.
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
6
In een publieksversie van de (burger)begroting zijn de
plannen uit de samenlevingsagenda in één oogopslag
weergegeven. In feite geeft dit een samenvatting van de
samenlevingsagenda (nader uitgewerkt in de
beleidsbegroting) die via een participatief proces met
inwoners, ondernemers en overige partners tot stand is
gekomen.
Door prestaties van de gemeente en de partners SMART
(specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en
tijdsgebonden) te definiëren kan het college in
(tussentijdse) P&C documenten in een stoplicht model
rapporteren over de voortgang van de
beleidsdoelstellingen. Dashboards geven in één oogopslag
de stand van zaken weer. Uitzonderingen en afwijkingen
worden inhoudelijk toegelicht.
Het college kijkt na het eerste volledige jaar waarin met de
samenlevingsagenda is gewerkt samen met partners terug
op wat samen is gedaan, wat samen is bereikt in dat jaar
en wat in de toekomst beter kan. In het jaarverslag 2015
legt het college verantwoording af over de samenwerking
met de partners. In interviews reflecteren partners op de
samenwerking met de gemeente. Een eerste stap naar
'Samen verantwoorden'.
Succesfactoren en valkuilen
De gemeente Alblasserdam ondersteunt de beweging in de
samenleving naar een netwerksamenleving. Samen
werken met partners zit in de genen van het bestuur en de
organisatie. De Samenlevingsagenda is een manier van
participatief werken op het ritme van de samenleving. Een
open werkwijze waarbij raad, college en ambtelijke
organisatie continu samenwerken met inwoners en
partners met focus op de gezamenlijke doelen.
Terugkijkend op deze beweging kunnen we de volgende
succesfactoren benoemen:
commitment aan een lange-termijnvisie en duurzame
ontwikkeling bij bestuur en management, zonder korte-
termijnsuccessen uit het oog te verliezen (heb geduld
en een lange adem);
geef ruimte voor experimenteren;
zelfreflectie door bestuur en organisatie en feedback
van partners als basis voor continu leren;
blijf continu in gesprek met de samenleving;
gedrevenheid en energie van partners en medewerkers
(zoek weerstand op want daar zit juist energie);
trek als bestuur en organisatie samen op en blijf dicht
bij elkaar, blijf tegelijk rolvast;
investeer in het delen van verwachtingen tussen raad
en college (blijf in gesprek over hoe werken wij met
elkaar in het werken met een samenlevingsagenda);
heb plezier met elkaar en borg successen;
ontwikkeling van de organisatie is een
basisvoorwaarde: start met trainen van zelfreflectie;
de P&C cyclus ondersteunt de werkwijze:
o focus op de gezamenlijke doelen;
o transparant is met welke partners de gemeente
samenwerkt;
o inzichtelijk is welke bijdrage de gemeente levert en
welke bijdrage de partners;
o verbindt inhoud en financiële middelen die partners
ontvangen van de gemeente.
Als valkuilen benoemen we:
betrek niet slechts een klein deel van de samenleving
(betrek een brede groep inwoners, ondernemers en
maatschappelijke partners uit de samenleving);
overvraag partners niet (benut reguliere gesprekken);
onvoldoende aandacht voor tegenstanders (benut
tegenkrachten in de samenleving);
het college is niet verantwoordelijk voor de bijdrage die
de partners leveren, wel voor het gesprek met en het
stimuleren van de partners;
onvoldoende aandacht voor veranderende rol van de
raad (de raad moet op zoek naar hoe en op welk
moment zij invulling geeft aan haar nieuwe rol);
timmer de Samenlevingsagenda niet voor een hele
collegeperiode dicht (blijf continu bijstellen en door-
ontwikkelen).
Auteurs:
drs. A.M. (Rianne) van den Berg RA
drs. D.B. (Dennis) van der Graaf RA
Rianne van den Berg was van november 2009 tot september 2016
gemeentesecretaris in de gemeente Alblasserdam. Als gemeentesecretaris
heeft Rianne mede inhoud en vorm gegeven aan de participatieve
bestuursstijl en leiding gegeven aan het veranderingsproces om te gaan
werken met een Samenlevingsagenda en de daarvoor noodzakelijke
ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Rianne heeft daarbij veel oog
gehad voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Vanaf september
2016 is Rianne Directeur Publieke Gezondheid Regio IJsselland.
Dennis van der Graaf is sinds september 2013 concerncontroller in de
gemeente Alblasserdam. In die functie heeft Dennis vorm gegeven aan de
inbedding van de Samenlevingsagenda in de P&C cyclus van de gemeente
Alblasserdam.
Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!
7
Reflecties op het artikel ‘Werken met een Samenlevingsagenda: gemeente Alblasserdam focust met partners op gezamenlijke doelen en behaalt resultaten!’ Peter Verheij (wethouder gemeente Alblasserdam) Alblasserdam heeft zich in 10 jaar tijd enorm ontwikkeld. Balanceerde de gemeente in 2007 op de rand van herindeling, financiële tekorten en bestuurlijk – organisatorische problemen, tien jaar na dato is Alblasserdam te typeren als een zelfbewuste, (financieel) gezonde en inspirerende gemeente. Samen doen! heeft zich ontwikkeld tot het leidende motto, medewerkers hebben met passie en lef hun en onze ontwikkeling opgepakt. In de regio Drechtsteden speelt Alblasserdam een zelfbewuste rol op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Dit artikel beschrijft trefzeker de route waarlangs dit vorm heeft gekregen, welke succes- en faalfactoren daarbij optraden en welke lessen daaruit getrokken zijn. Bert Blase (initiatiefnemer Code Oranje voor verandering politieke democratie) Deze tijd vraagt om een andere manier van besturen. De gemeente Alblasserdam is daarbij één van de pioniers: de polder als bakermat voor de nieuwe democratie. Inzichtelijk, inhoudelijk, leesbaar, zorgvuldig en vernieuwend. Mooie bijdrage aan een in mijn ogen onomkeerbare ontwikkeling. Rein-Aart van Vugt (accountant Deloitte) Alblasserdam werkt succesvol aan een duurzaam toekomstgericht model dat vraagt om een open, kwetsbare en kritiek-ontvankelijke opstelling van de hele gemeente, waarbij de raad, het college en ambtenaren luisteren, leren en loslaten om vervolgens te motiveren, stimuleren en faciliteren. Arco Strop (raadslid gemeente Alblasserdam) Het werken met een samenlevingsagenda geeft inwoners meer mogelijkheden tot inspraak. Een actieve bijdrage wordt van alle betrokkenen verwacht. Zoek de tegenstand op, het kan gedachten vormen en verrijken.
Jaap Paans (burgemeester gemeente Alblasserdam) Omzien naar elkaar is een historische kernkwaliteit van Alblasserdammers. De wil om te delen en te verbinden wordt zichtbaar nu Alblasserdammers ervaren dat zij het verschil maken als zij actief meedoen. Voor hen is het realiseren van de Samenlevingsagenda bijvangst. Zij zetten zich op het thema in dat hen bindt. Aan elkaar en aan het dorp. Zij zien daarbij een transparante gemeente die hen belangrijk maakt en ruimte schept om zaken te kunnen realiseren. Met als doel de Samenlevingsagenda als geheel te realiseren. Inmiddels ontwikkelt de werkwijze van Samen Doen door naar samen agenderen. Via een inspiratieagenda wordt alweer ruimte gemaakt voor het aandragen van nieuwe thema's, vraagstukken en dilemma's. In januari wordt de in 2016 opgehaalde inspiratie aangeboden aan de politieke partijen als voeding voor keuzes in hun nieuwe verkiezingsprogramma's. Samen Doen is een perpetuum mobile. Het staat nooit stil. Er is altijd beweging. In het ritme van de samenleving. Raadsleden, wethouders en burgemeester zoeken aansluiting bij dat ritme. Adviseurs en uitvoerders worden uitgedaagd om zich aan de wisselende snelheden aan te passen. Het vraagt veel energie maar maakt tegelijk ook veel energie en betrokkenheid los. Dit artikel beschrijft treffend wat er is gedaan om Alblasserdam naar dat punt te ontwikkelen. Organisatorisch, bestuurlijk, politiek en in verbinding met inwoners en organisaties in het dorp. Daarin worden belangentegenstellingen overwonnen door als overheid los te laten en ruimte te scheppen. Zo ver zelfs dat daar waar vanuit belangentegenstelling werd gestart het samenkomen van Alblasserdammers ruimte schiep voor het zoeken naar gedeelde belangen. Samen Doen gaat over gedeelde waarden en de wil om te verbinden met de ander door jezelf open te stellen. Niet alleen kenmerkend voor die Alblasserdammers die onze partner zijn maar inmiddels ook het profiel van bestuurders en medewerkers. Het delen van kennis en het delen van de invloed binnen de gemeentelijke organisatie zijn hierin succesfactoren. Wekelijks is dat onderwerp van gesprek. Wekelijks 'beleven' we de week ervoor. Iedereen krijgt de kans bij te dragen aan dat gesprek. Rangen en standen tellen niet. En zo is Samen Doen ook echt Samen Doen.
