WERKEN AAN WENDBAARHEID HOE FACILITEER JE DE WENDBAARHEID VAN MEDEWERKERS?

Agnes Zandvliet, voorpublicatie januari 2017

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord 2

Inleiding 3

I. Acht gouden tips voor wendbaarheid 5

II. Hoe maak je medewerkers wendbaar? 10

III. Dromen, durven, doen op de arbeidsmarkt 17

IV. Bouwen aan (net-)werk 22

Nawoord 25

Over de auteur 26

2

VOORWOORD

Schrijven is mijn lust en mijn leven. Vele artikelen in vakbladen en op websites schreef ik vanuit eerdere werkgevers en daarna vanuit mijn eigen bedrijf. Ook privé ben ik een actief schrijver en blogger.

Nooit eerder schreef ik een boek.

Mijn klanten adviseer ik in kleine stappen te veranderen: om te doen, de verandering in de praktijk te brengen. Dat advies praktiseer ik door nu dit e-boek te schrijven. Het ligt voor je of je ziet het op je scherm.

Begin maart verschijnt in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TvOO) een artikel van mijn hand. Dat artikel ga ik integreren in dit e-boek. Ook deel ik ervaringen vanuit een van mijn huidige opdrachten.

Daarom is dit e-boek een voorpublicatie en kun je ergens in de komende maanden mijn definitieve publicatie tegemoet zien.

3

INLEIDING

Dit is een praktijkverhaal dat vooral is gebaseerd op de periode dat ik ad interim als projectmanager voor het Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW) werkte. Twee jaar werkte ik aan het versterken van de ‘leerkracht en veerkracht’ van medewerkers in de woningcorporatiebranche.

Ook zijn in dit e-boek wendbaarheids-inzichten vanuit vele sectoren en (commerciële) bedrijven, verwerkt. Dat maakt het, zo hoop ik, interessant voor een brede kring van directeuren, managers en hrm’ers die met ‘wendbaarheid’ de slag gaan.

Wat wordt onder wendbaarheid ofwel onder ‘strategic agility’ verstaan? Wendbaarheid bestaat uit twee elementen die elkaar versterken1:

• De behendigheid en lenigheid (agility) om nieuwe kansen te creëren, klanten aan je te binden en nieuwe markten aan te boren, en

• De veerkracht en robuustheid (resiliency) om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen.

In dit e-boek ligt de focus op het tweede element. Ofwel: hoe kun je de veerkracht en leerkracht van medewerkers versterken.

Het thema ‘wendbaarheid’ raakt aan het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ dat, volgens de definitie van de SER, uit werkvermogen, employability en vitaliteit bestaat.

Wendbaarheid en employability liggen het dichtst bij elkaar: beide gaan over de kracht, het (psychisch) vermogen en de motivatie in te spelen op veranderende (werk-) omstandigheden.

1 Citaat van de ManagementSite.

4

De thema’s ‘werkvermogen’ en ‘vitaliteit’ komen in dit e-boek niet aan de orde.

De eerste twee hoofdstukken zijn ter inspiratie voor werkgevers.

De laatste twee hoofdstukken zijn ook ter inspiratie voor medewerkers. Als werkgever kun je in deze hoofdstukken lezen wat succesvolle interventies zijn.

Een e-boek over de wendbaarheid van medewerkers is nooit af. Inzichten, reacties en discussies zijn welkom.

Agnes Zandvliet

Utrecht, januari 2017

06 – 810 40 630

5

I. ACHT GOUDEN TIPS VOOR WENDBAARHEID

Deze acht gouden tips zijn geschreven vanuit regionaal samenwerkende bedrijven in dezelfde branche. Natuurlijk zijn ze ook toepasbaar binnen een bedrijf of organisatie.

In de context van waaruit ik schrijf is de samenwerking en het samen optrekken wel een extra component.

1. NEEM VERANTWOORDELIJKHEID, KOM IN ACTIE

Doe wat Philips en vele andere bedrijven doen: kom in actie, neem als werkgever tijdig verantwoordelijkheid.

In hoofdstuk 1 is te lezen hoe Philips aan de slag is met E-miles (employability miles), E-ambassadeurs en leerambassadeurs.

6

2. CREËER EEN GEVOEL VAN URGENTIE

Maak klip en klaar dat er urgentie is om als medewerker wendbaarder te worden. Communiceer de urgentie SMART, bijvoorbeeld:

• Het bedrijf of de bedrijven moet(en) in x-jaar op de y-terreinen innoveren om een z-groei te realiseren om de concurrentie de baas te blijven. Maak helder wat die innovatie inhoudt en wat je van medewerkers vraagt

• Als er op korte termijn een sterke terugloop in werkzaamheden is of aan zit te komen, communiceer dat. Dat maakt dat mensen in beweging komen.

• Als het werkt sterk verandert en andere competenties worden gevraagd, expliciteer dan de gewenste competenties

• De urgentie kun je ook persoonlijk maken door de (1 op 1) arbeidsmarktwaarde van medewerkers te meten of als leidinggevende in gesprek te gaan over de arbeidsmarktfitheid.

3. KISS EN KIES

Klanten inspireren medewerkers anders te denken en te doen. Door te appelleren aan de (veranderende) behoeften van de klant, komen medewerkers in beweging. Er is een sterke trend, onder andere vanuit Lean en ‘agile werken’, om klantprocessen KISS (keep it smart and simple) te maken.

Kies! Welke onderdelen hebben de meeste potentie? Maak daar een groot succes van.

Focus bijvoorbeeld op 21-eeuwse vaardigheden & toekomstgerichte scholing.

7

4. ZORG VOOR EEN ENTHOUSIASTE VOORHOEDE & ‘SNELLE SUCCESSEN’

Zeker als je met groep bedrijven samen aan wendbaarheid gaat werken, is een enthousiaste voorhoede essentieel. Als er één schaap over de dam is, volgen er snel meer.

Laat als voorhoede zien dat je de daad bij het woord voegt door één of meerdere bijeenkomsten organiseren en loopbaansupport aan te bieden. Of ga aan de slag met een ontwikkelmotor, zie hoofdstuk 2.

Zelf support krijgen als leidend team, is natuurlijk ook essentieel. Voordat je start, zorg je er natuurlijk voor dat de belangrijkste stakeholders, directie en lijn enthousiast zijn.

5. MAAK EEN SMART-PLAN VAN AANPAK

Als witdrukdenker2 start ik projecten meestal met een basaal plan van aanpak dat ik in de beginfase verder concretiseer en SMART maak:

• Specifiek: Formuleer het antwoord op de waarom-, wie-, waar-, wanneer-vragen. De waarom-vraag, de WHY van Simon Sinek, is een belangrijke vraag om mee te starten. Het antwoord op die vraag heeft te maken met je bestaansrecht als bedrijf en wat je voor klanten wilt betekenen.

• Meetbaar: Bijvoorbeeld: binnen nu en x-jaar is/wordt y% van de medewerkers wendbaar. Op dit moment is percentage z% (nul-situatie). Onze definitie van ‘wendbaar’ worden is: (invullen). De volgende x-mensen gaan met y-budget aan de slag en behalen de komende z-maanden de volgende tussentijdse resultaten. Toets of dit de juiste key performance indicatoren (KPI’s) zijn, of ze het verschil maken.

• Acceptabel ofwel actiegericht. Stel jezelf de vraag of er voldoende draagvlak is en hoe je dit verder kunt versterken. Het

2 Kleuren van De Caluwé.

8

investeren van tijd en geld (en het betalen van bijdragen aan het wendbaarheidsproject) zijn belangrijke indicatoren voor draagvlak. Maak een business case zodat de aangesloten bedrijven kunnen zien of en hoe ze ‘waar krijgen voor hun geld’.

• Realistisch: Check of de doelen en beoogde resultaten uitdagend genoeg maar niet te uitdagend zijn.

• Tijdgebonden: Zorg voor een startdatum, tussendata en een einddatum.

Bedenk wat je aan je aan het eind gaat opleveren: wat je nul- situatie en beoogde resultaten zijn en hoe je aan het eind van project een verslag kunt schrijven waar je, samen met het team, trots op kunt zijn.

6. WEES CREATIEF, ENTHOUSIASMEREND EN WAARDEREND

Ga in de doe- en durf-stand, wees creatief: een bijzondere bijeenkomst maakt veel meer indruk dan vele notities en nieuwsbrieven.

Wees waarderend, gebruik en ‘vermenigvuldig’ wat al goed werkt. Juist dat zijn de interventies die het meest aanspreken en succesvol zijn.

7. DEEL WAT WERKT

Samen ben je creatiever, efficiënter en effectiever in wat werkt en wat minder goed werkt. Samenwerkende bedrijven moeten bijvoorbeeld bedenken welke rechtsvorm ze kiezen (of bewust niet voor een rechtsvorm kiezen), hoe ze financiële bijdragen innen en, al dan niet met btw, factureren.

9

8. BESTENDIG DE NIEUWE SITUATIE

Vraag je aan het eind van het project of de samenwerking af hoe je het project teruglegt of opnieuw borgt in de staande organisatie of samenwerkende bedrijven. Aan de wendbaarheid van medewerkers moet gewerkt blijven worden.

10

II. HOE MAAK JE MEDEWERKERS WENDBAAR?

Medewerkers moeten wendbaar zijn om zich aan te aan te kunnen passen aan voortdurend wijzigende omstandigheden. Door focus op de klant, scholing en samenwerking zijn medewerkers wendbaarder.

Hoe maak je medewerkers wendbaar? Hoe zorg je ervoor dat ze hun 21th century skills ontwikkelen? Die zijn namelijk cruciaal op de snel veranderende arbeidsmarkt. Hoe versterk je de zelfsturing van medewerkers? Hoe verleid je hen om zelf met hun loopbaan en inzetbaarheid aan de slag te gaan?

PRAKTIJKCASE: WENDBARE WONINGCORPORATIES

Woningcorporaties hebben de afgelopen jaren nogal wat voor de kiezen gekregen. Na jaren semi-commercieel gewerkt te hebben, zitten ze inmiddels strak in het pak van Minister Blok. Zo werken ze voortaan vooral voor huurders met lagere inkomens. Het afstoten van duurdere huurwoningen gecombineerd met nieuwe wet- en regelgeving zorgden de afgelopen jaren bij veel corporaties voor financiële onzekerheid. Vaak met reorganisaties tot gevolg. Voor medewerkers met lange dienstverbanden, die werken in een familiecultuur, is dat een grote omslag.

DE KENMERKEN VAN WENDBARE BEDRIJVEN

De wendbaarheid van bedrijven en medewerkers fascineert me. Wat maakt wendbare bedrijven anders en beter dan anderen? Ze investeren in ‘strategic agility’.

Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken:

11

• De behendigheid en lenigheid (agility) om nieuwe kansen te creëren, klanten aan je te binden en nieuwe markten aan te boren, en

• De veerkracht en robuustheid (resiliency) om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen.

DE VAARDIGHEDEN VAN WENDBARE MEDEWERKERS

Wendbare medewerkers zouden, net als wendbare bedrijven, over vergelijkbare typen skills moeten beschikken:

• Loyaal aan de werkgever en eager op nieuwe kansen voor het bedrijf, en ook

• Veerkracht om met (grote) veranderingen en (persoonlijke) uitdagingen en teleurstellingen om te gaan.

Daarmee vraag je als werkgever nogal wat van werknemers. Soms zijn begeleiders van veranderingsprocessen er zelf ook verlegen mee. Dat uit zich in het steeds bedenken van nieuwe termen om medewerkers een vriendelijk duwtje in de rug te geven, zoals: employability, inzetbaarheid, flexibiliteit, en sinds kort: wendbaarheid.

INSPIRATIE UIT LEERKRACHT EN VEERKRACHT

Bij de start van mijn interim-opdracht voor het landelijk fonds voor woningcorporaties, ging ik eerst maar eens te rade bij een bedrijf dat de afgelopen jaren zeer wendbaar is gebleken, namelijk Philips.

Vijf jaar geleden stelde Philips zichzelf de volgende vraag:

12

“Hoe zorgen we ervoor dat werknemers groeien en bloeien, ongeacht het weer op de snel veran-derende arbeidsmarkt”

Het antwoord was: door in actie te komen, door als bedrijf verantwoordelijkheid te nemen. Yvonne van den Berg, HR Director Social Innovation bij Philips, kan met verve vertellen over E-miles (employability miles), E-ambassadeurs en leerambasseurs. Over hoe leerkracht en veerkracht elkaar kunnen versterken. Dat inspireert.

KIEZEN IS (NIET) VERLIEZEN

Mijn interim-opdracht deed ik vanuit een bij cao ingesteld landelijk opleidings- en ontwikkelingsfonds voor woningcorporaties, waar alle corporaties zelf ook financieel aan bijdragen. Met ‘Asschergelden’ (werkgelegenheidsgelden vanuit het Ministerie van SZW) en eigen geld van het fonds, steunt en stuurt dit fonds gewenste ontwikkelingen met geld en goede ideeën.

Samen met klanten – bestuurders, hrm’ers en medewerkers van woningcorporaties – maakten we de volgende keuzes:

1. Kijken naar klant en KISS (Keep It Smart and Simple)

2. Focus op 21-eeuwse vaardigheden & toekomstgerichte scholing

3. Regionaal samenwerken & delen wat werkt

13

1. Kijken naar de klant en KISS

Als je aan de slag gaat met de wendbaarheid van medewerkers, is het belangrijk te weten wie of wat hen drijft of inspireert. Voor veel corporatiemedewerkers zijn dat huurders met een kleine portemonnee. Die huurders inspireren hen wendbaar te worden en nog beter te focussen op ‘waar het uiteindelijk om te doen is’: de klant3.

Een directeur-bestuurder van een corporatie verwoordt het als volgt:

“Als je bewoners zelfredzaam wilt maken, moet je beginnen bij de medewerkers. Wat je buiten wilt zien, moet je ook intern doen.”

Deze corporatie formuleerde de volgende werkende principes:

• De medewerker gaat erover: we stimuleren het nemen van eigen verantwoordelijkheid.

• Maak het simpel (Keep it smart and simple, KISS). Huurders moeten snel en goed geholpen worden, we gaan de processen via lean vereenvoudigen

Dat zijn ook mijn leidende principes. Door aan te sluiten, samen te werken en initiatieven met elkaar te verbinden streven we ernaar corporatiemedewerkers in een rap tempo zelfredzamer te maken. Vanuit het opleidings- en ontwikkelingsfonds voor woningcorporaties streven we ernaar dat corporaties en medewerkers leren het zelf te doen.

2. Focus op 21-eeuwse vaardigheden & toekomstgerichte scholing

21-eeuwse vaardigheden zijn cruciaal als je als medewerker een nieuwe stap wilt of moet zetten. Dat zijn niet alleen digitale en ICT-vaardigheden, zoals vaak wordt gedacht. Ook het vermogen nieuwe kennis te halen, te filteren, te ontwikkelen en toe te passen is

3 Wouter Hart, Verdraaide organisaties.

14

essentieel. Om dat succesvol te doen moet je als medewerker samen kunnen werken en samen (nieuwe) kennis kunnen creëren.

Uitstekende sociale, emotionele en interculturele vaardigheden zijn dus cruciaal. Vanuit mijn opdracht noemden we dit ‘Toekomstgerichte Scholing’ genoemd.

Corporaties die dit soort vaardigheden via trainingen of werkleren versterken, krijgen financiële steun vanuit het fonds. Veel corporaties pakken dit op. Zo volgen momenteel 442 deelnemers vanuit 39 corporaties toekomstgerichte scholing.

3. Regionaal samen werken & delen wat werkt

De arbeidsmarkt is regionaal. Zeker in de kleine corporatiebranche (28.000 medewerkers) is het belangrijk een sterk regionaal en intersectoraal netwerk te hebben:

• Je kunt als bedrijven van elkaar leren

• Je kunt medewerkers in- en uitlenen voor klussen, projecten en kennisuitwisseling

• Op die manier worden aangesloten bedrijven flexibeler, faciliteren zelfsturing en bieden meer uitdaging aan medewerkers

• Betrokken medewerkers worden wendbaarder. Ze maken een mindshift van ‘een baan voor het leven’ naar een professionele en flexibele inzet en ontwikkeling

• Door het bouwen van een digitale portal – een kansenportal –wordt het sneller en eenvoudiger uitwisselen van talent gefaciliteerd. Beoogd resultaat van dit portal is ook dat medewerkers in kleine stappen – via stages, projecten en inbreng van expertise – wendbaarder gaan worden.

15

Bewust is de keus gemaakt eerst sectoraal samen te gaan werken en daarna de intersectorale samenwerking te versterken.

In de afgelopen twee jaar leverde dat de volgende resultaten op:

• 60% van de woningcorporaties maakt deel uit van de 11 actieve ‘inzetbaarheidsregio’s’

• Deze 11 regio’s hebben een eigen regionale projectleider, loopbaanadviseur en soms ook een matchmaker (iemand die vacatures en kansen met kandidaten matcht)

• Elke regio organiseert driewekelijks loopbaan-, inzetbaarheids- of vakgenotenbijeenkomsten

• 17.000 medewerkers in 11 actieve regio’s maken aldus werk van hun loopbaan

Natuurlijk zorgen we voor een goede kennisdeling. Hieronder een paar voorbeelden:

Ontwikkelmotor & funfactor

Een corporatie koos voor het vormen van een enthousiaste en creatieve voorhoede: de ontwikkelmotor.

“De ontwikkelmotor bestaat uit een clubje medewerkers die onze leercultuur willen versterken door ideeën in te brengen en creatieve dingen te doen, van en met elkaar te leren, met een hoog fun-gehalte erin.”

16

Vakgenoten ont-moeten

Corporatiemedewerkers willen goed zijn in hun vak en service bieden aan huurders. Dat is de basis om in beweging te komen, om wendbaar te worden. Een voorbeeld:

Een actieve regio organiseerde een event over ‘LinkedIn en netwerken voor je vak’. Vooral die laatste twee woorden – je vak – zorgden voor een grote deelname.

Tijdens dit event ontstond spontaan de vraag naar ‘vakgenoten-bijeenkomsten’. Die bijeenkomsten zijn we gaan organiseren:

• Als vakgenoten met elkaar gaan netwerken, geven ze elkaar vaak feedback hoe ze hun werk (nog) beter kunnen doen.

• Deze eenvoudige stappen versterken de zelfsturing, leerkracht en veerkracht.

MISSIE OM MEDEWERKERS WENDBAARDER TE MAKEN GESLAAGD

Wat bij de start een ‘mission impossible’ leek is, mede dankzij vele enthousiaste hrm’ers, regio’s en bestuurders, een geslaagde missie geworden.

Ook aan de slag met wendbaarheid van medewerkers? Dit zijn mijn adviezen:

• Expliciteer de doelen, beoogde resultaten en het tijdpad

• Sluit aan bij de inspiratie, de kracht en het talent van medewerkers

• Ga af en toe op je handen zitten: geef medewerkers gelegenheid zelf met initiatieven te komen

• Kies! Maak van een paar cruciale projecten of interventies een succes

17

III. DROMEN, DURVEN, DOEN OP DE ARBEIDSMARKT

HET VERSCHIL MAKEN

De arbeidsmarkt is een belangrijk thema in verkiezingsprogramma's. De onderliggende vraag is of onze economie voldoende concurrerend is en blijft. Ook bedrijven vragen zich dagelijks af of ze de concurrentie de baas kunnen en of hun medewerkers het verschil weten te maken.

ARBEIDSMARKTWAARDE METEN

Steeds vaker zie je dat bedrijven de arbeidsmarktwaarde van hun medewerkers meten. Op die manier willen ze zicht te krijgen op de (concurrentie-) kracht en inzetbaarheid van medewerkers. Voor dit soort metingen zijn talrijke tools beschikbaar. De gemeenschappelijke deler is dat ze meten hoe aantrekkelijk medewerkers zijn op de in- en externe arbeidsmarkt.

Wil een medewerker bijvoorbeeld elke dag ver reizen naar zijn werk of zelfs verhuizen voor een andere baan, dan scoort hij hoger. Voor werkgevers met verschillende vestigingen is een hoge score op dit onderdeel natuurlijk goed nieuws. Een ander onderdeel van de meting is of je je vakmanschap goed bij houdt door bijvoorbeeld opleidingen te volgen of te leren in het werk.

18

Het goede gesprek

Een zorgvuldige communicatie vanuit de werkgever is essentieel bij de inzet van dit soort metingen. Is er een meerjarenplan om de employability van medewerkers te versterken? Laat het aan de medewerkers weten: dat geeft vertrouwen. Is de inzet van de meting de voorbode van een organisatieverandering? Wees ook daar transparant over.

Een praktijkvoorbeeld: één van de participerende regionale samenwerkingsverbanden, gebruikt de arbeidsmarktwaardescan vooral in één -op- één contacten van loopbaanadviseurs met medewerkers. Die 'warme inzet' van de scan maakt dat medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Ook kun je medewerkers in een gesprek nog gerichter motiveren te durven en te doen in hun loopbaan. Steeds vaker zie je dat ook lijnmanagers dit soort gesprekken ook gaan voeren.

Bemoedigen tot zelfleiderschap

Heb je als werkgever een langere periode om te werken aan brede inzetbaarheid, dan is mijn advies te kiezen voor het faciliteren van zelfmanagement, dus voor een geleidelijke, inspirerende aanpak die

19

medewerkers leert het zelf te doen.

Ik noem dit: het bemoedigen tot zelfleiderschap. Hieronder een aantal voorbeelden uit mijn praktijk.

DROMEN

Op het Loopbaanevent in oktober 2016 boden we onder andere de workshop Talent in actie aan. In deze workshop staat het boek 'Ontdek je sterke punten' van Marcus Buckingham centraal. Vooral Buckingham's test is een aanrader. Deelnemers zien wat hun vijf sterke punten zijn, waar zij uniek in zijn. Iedereen kan of doet iets dat niemand anders op de arbeidsmarkt kan. Die uniciteit gaat hen helpen (nog) beter te worden in hun huidige baan of te groeien naar een baan die nog beter bij hen past.

Talententreinen

Als bedrijf kun je ook met sterke punten en talenten aan de slag gaan. Grote bedrijven doen dit vaak via trainee- en talentenprogramma's. Je kunt ook klein beginnen door met ‘talentreinen’ te gaan werken.

Hoe werkt het? Als er een tijdelijke vacature of klus beschikbaar is, mag een collega deze vervullen; ook als hij of zij hierin minder ervaren is. Gerichte scholing of coaching maakt deel uit van deze 'trein'. Dit geldt ook voor de collega die de nieuwe, vrijgevallen klus gaat doen. Deze tweede collega laat ook weer een klus of vacature achter. Op die manier ontstaat 'een trein' van nieuwe kansen.

DURVEN

Wil een medewerker serieus op zoek naar een andere functie of baan, dan is er na het dromen nog wat werk te doen.

20

Arbeidsmarktfit?

Help hem of haar zich af te vragen hoe ‘arbeidsmarktfit’ hij is, namelijk of hij de afgelopen 3 jaar:

• Actief heeft gesolliciteerd

• Andere rollen/functies heeft gehad

• Skills heeft aangeleerd die hem aantrekkelijk maken op de arbeidsmarkt

Denk met hem of haar mee of hij:

• Een actief LinkedIn profiel heeft

• Een actief netwerk heeft

• Of hij vindbaar is voor HRM-ers en recruiters

Open context

Zorg voor een context waarin medewerkers eerlijk naar zichzelf durven kijken. Durf ook als werkgever medewerkers te stimuleren arbeidsmarktfitter te worden. Het levert in het huidige werk direct veel meerwaarde op.

DOEN!

Veel van de punten die onder 'durven' staan, kun je als werkgever actief stimuleren - doen dus - door:

Talentenmarkt

Waar het werk dat toe laat, een interne markt te vormen met rollen, functies en projecten. Op die manier:

• Creëer je kansen voor medewerkers

• Benut je de talenten van medewerkers optimaal, en

• Wordt brede inzetbaarheid en flexibiliteit een normaal onderdeel van de bedrijfscultuur

21

Mocht de stap naar de externe arbeidsmarkt op den duur nodig zijn, dan vormt bovenstaande markt voor medewerkers een prima springplank.

Fieldlabs

Verbind de ontwikkeling van skills en vakmanschap aan rollen, functies en projecten. Op die manier versterk je het lerend vermogen van het bedrijf. Je kunt ook intersectorale fieldlabs inrichten. Sommige sociale wijkteams werken al op die manier. Op natuurlijke wijze creëer je als werkgevers kansen door te stromen naar andere sectoren.

Vakmanschapsgesprekken

Biedt LinkedIn-trainingen aan en faciliteer interne netwerk- en vakmanschapsgesprekken.

22

IV. BOUWEN AAN (NET-)WERK

SUCCESVOL LOOPBAANEVENT

Ruim 200 medewerkers bezochten het loopbaanevent in oktober 2016. De drempel om te gaan is bewust laag: het is gratis, kost maar een halve dag en is lekker centraal in Utrecht. En het programma was gevarieerd qua sprekers en werkvormen. Dat werkte!

DRAAIEN NAAR ONZE KLANTEN

Aan het Event ging een intensieve periode vooraf waarin we klanten en stakeholders actief benaderden en hen feedback vroegen. Samen met mijn opdrachtgever onderzocht ik hoe wij als landelijk fonds (bestuurd door branche- en vakorganisaties) nog meer voor hen zouden kunnen betekenen.

Na deze gesprekken kozen we actief en bewust voor een regionale aanpak. Geïnspireerd door managementgoeroe Tom Peters zetten we medewerkers en actieve regio's aan de bovenkant en onszelf als landelijk team aan de onderkant van de piramide. Daardoor draaiden we naar onze klanten: dat zijn de medewerkers die mee betalen aan dit fonds.

Mijn droom is dat alle medewerkers in de branche optimaal gebruik maken van de aangeboden loopbaanactiviteiten. Dat is in de sterk veranderende arbeidsmarkt voor iedereen hard nodig!

SAMEN SLIMMER

Via de actieve regio’s, die door het landelijk fonds worden gesubsidieerd, worden steeds meer medewerkers bereikt. Nu al participeren 17.000 medewerkers in actieve regio’s. Dicht bij het werk volgen ze loopbaanbijeenkomsten of ontmoeten vakgenoten.

23

Een mooie manier om samen en dicht bij het werk het lerend vermogen te versterken.

Het aantrekkelijke van deze aanpak is: je wordt er als landelijk fonds zelf ook ‘slimmer’ van. Bundelen en versterken wat regionaal goed werkt, is efficiënt en waarderend. Ook is ervoor gekozen landelijk te faciliteren wat je samen beter, efficiënter of effectiever kunt regelen. Een voorbeeld daarvan zijn de regionale websites. Samen ontwikkelden we een format voor de websites. Vervolgens is dit format door vijf regio’s toegepast, elk met eigen logo en kleuren.

Een aanpak dus van strategisch netwerken en verbinden.

NETWERKEN & FALEN MET PLEZIER

85% van de bezoekers aan het Loopbaanevent op 4 oktober waardeerde het met zeer goed of goed. Hieronder ook een onderdeel delen waarin ik 'faalde' met plezier:

Een onvergetelijke ervaring

Als ludiek onderdeel van het Loopbaanevent bedachten dat we met zijn 250-en een half uur zouden gaan netwerken onder de bezielende leiding van een trainer. Vervolgens produceerde de akoestiek in de hoge zaal van het Muntgebouw in Utrecht een orkaan aan geluid. Bijna iedereen ging toch vrolijk door met netwerken. Een onvergetelijke ervaring!

24

VAKGENOTEN ZIJN JE SPIEGEL

Netwerken, we doen het iedere dag en altijd. Je kunt het dus al. Ga je zakelijk netwerken, doe het dan net zo aardig en relationeel als wanneer je de boor van je buurman wilt lenen. Je stuurt geen app of mail maar je loopt even langs of belt. Van tevoren vraag je je af of je iets aardigs terug kunt doen.

Ga je zakelijk netwerken:

• Kijk dan waarderend naar jezelf. Je hebt je gesprekspartner ook iets te brengen: je expertise, aandacht, contacten enz.

• Maak de drempel voor je eerste netwerkgesprekken zo laag mogelijk. Vraag jezelf af waar je het liefst over praat. Meestal is dat je vak.

• Voer de eerste gesprekken met vakgenoten. Je kunt je aan hen spiegelen. Hoe zitten zij als professional en als mens in elkaar? Wat leert je dat over jezelf?

• Doe dat met plezier. Bereid je voor, stel inhoudelijke en relationele vragen en geef aandacht. Onthoud na het gesprek vooral de dingen die je goed hebt gedaan. Geef jezelf daarna een pluim omdat je netwerkervaring hebt opgedaan. Helemaal mooi als je direct daarna een nieuw netwerkgesprek plant.

25

NAWOORD

Ik hoop dat dit e—book je op weg kan helpen bij het wendbaarder maken van medewerkers binnen je bedrijf.

Meer weten? Lees dan mijn artikel dat begin maart in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TvOO) verschijnt.

Ook breng ik met alle plezier de papieren versie van dit TvOO-themanummer over wendbaarheid bij je langs. Dan kun je ook de inzichten van andere vakgenoten en experts op het thema wendbaarheid lezen.

Veel wendbaarheid, leerkracht en veerkracht gewenst!

Hartelijke groet,

Agnes Zandvliet

26

OVER DE AUTEUR

Drs. Agnes Zandvliet verzorgt vanuit AZ Leren & Veranderen trainingen over wendbaarheid en vakmanschap. Ook bouwt zij leer- en ontwikkelcentra en werkt ze ad interim als project- en programmamanager in leer- en veranderopdrachten. Voor meer informatie zie: www.leren-veranderen.nl.

Of e-mail of bel naar:

azandvliet@leren-veranderen.nl

06 810 40 630