Werken aan 1 · spelen op de individuele ‘personal’-dienstverlening 4. Creativiteit: om...

Werken aan Talent en Rollen © 2015 Professioneelzijn

1

Werken aan

talent en rollen.

De verbindende uitdaging!

Dit e-book gaat dieper in op het werken met Talent en Rollen in

organisaties en in het bijzonder welke bijdrage HR hierin kan leveren.


2

Werken aan Talent en Rollen.

De verbindende uitdaging!

Copyright © 2015 Professioneelzijn

Auteur: Donald van Reeven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk,

fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook

zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever Professioneelzijn.


3

Onze Passie

Vanuit Professioneelzijn geven we gepassioneerd vorm aan ontwikkeling van

Team, Talent en Leiderschap. Dat doen we anders dan anderen en met een

beproefd concept. Concreet, met kennis van mens en organisatie vraagstukken,

en diepgaand waar nodig. We werken op het grensvlak van hard en zacht,

oplossingen vanuit een totaalvisie.

Over het ontstaan

Onze passie voor werken met talenten en

rollen komt voort uit het projectmatig werken.

Je herkent de volgende situatie misschien wel:

Er moet een project worden opgezet en

projectleden moeten worden benaderd voor

deelname. Als projectleider heb je dan de

mogelijkheid om precies die medewerkers uit

te kiezen voor te vervullen rollen, met die de vaardigheden en competenties, die

voor het gewenste resultaat noodzakelijk zijn. Door de andere context: het

werken in een project, kunnen mensen zich opnieuw positioneren en kun je een

team samenstellen dat elkaar naadloos aanvult. Mensen krijgen zo de ruimte om

zichzelf anders neer te zetten en hun talenten in de toebedeelde rollen te

optimaliseren. Er ontstaat: plezier in het samenwerken, creativiteit, daadkracht

én resultaat.

‘Zodra mensen de juiste rol toebedeeld krijgen, gaan ze

floreren. Eigenlijk zou dit binnen organisaties vanzelfsprekend

moeten zijn’


4

De inhoudsopgave van dit e-book:

1. Ons tijdsgewricht : waar staan we nu?

2. Talentontwikkeling : waarom eigenlijk?

3. Werken met Rollen : waar is dat voor nodig?

4. De rol voor HR : welke bijdrage kan zij hier leveren?

5. De toekomst : waar gaan we naar toe?

6. Vraag en antwoord : nog brandende kwesties?


5

1. Waar staan we nu?

Chaos en patronen

Alles is in beweging, maar als je goed kijkt zie je

ook herkenbare patronen in de beweging. Hierna

zullen we een aantal in het oog vallende

ontwikkelingen toelichten.

Waar we nu en in de nabije toekomst mee te

maken hebben en krijgen.

De onvoorspelbare omgeving

Het kenmerk van de huidige wereld is vooral onvoorspelbaarheid. Waarschijnlijk

zijn er momenteel een behoorlijk aantal CEO’s van top-ondernemingen, die niet

goed vat hebben op de te volgen strategische koers. Het is zo goed als zeker dat

de economische macht, in de komende twintig jaar, naar het Oosten verschuift.

Het aandeel van ontwikkelingslanden, in de totale wereldeconomie, is in de

afgelopen jaren enorm gegroeid ten koste van het Westen. De technologische

ontwikkeling neemt exponentieel toe. Deze ontwikkeling zal tussen nu en 2030

twee maal sneller gaan dan de periode 2001 tot heden. De nieuwe technologie

maakt anders organiseren mogelijk. De fysieke plek van arbeid in een fabriek of

kantoor zal veranderen. We verschuiven naar een flexibele netwerksamenleving,

van waaruit duurzame gedecentraliseerde ketennetwerken ontstaan. De

consumentenvraag wordt volledig toegespitst op het individu. We zitten in een

mondiaal transitieproces waar het individu de beschikking krijgt tot alle nodige

kennis welke voorheen alleen toegankelijk was voor een beperkte elite.


6

Generatie Y: de nieuwe spelers

Elke generatie is een product van haar omgeving.

Generatie Y is al duidelijk in beeld: hun drijfveren

zijn ondernemerschap, groei en ontwikkeling. Wat

zijn de meest opvallende kenmerken van deze

generatie?

Ze zijn geboren tussen circa 1982 en 2001, met

andere woorden: ze zijn al volop aanwezig in onze huidige organisaties.

Netwerken en verbindingen leggen, is voor hen een volkomen natuurlijk proces

en daarvoor maken ze standaard gebruik van de sociale media. Authenticiteit,

volledig jezelf zijn, is voor hen een belangrijk goed. En ze zijn sterk gericht op

ontwikkeling en niet gebonden aan een loopbaan binnen één organisatie. Daar

waar de sfeer goed en informeel is en waar men kan leren, is de omgeving waar

ze willen werken. Ontbreekt dit alles? Dan ga je gewoon verder kijken naar wie

jou dat wél kan bieden.

De klassieke manager verdwijnt

De klassieke manager, vaak degene met de meest

vakinhoudelijke kennis, verdwijnt naar de

achtergrond. Leidinggeven op basis van positie en

daarmee de verbindende schakel vormen tussen

medewerkers en disciplines in de organisatie, is een

steeds meer achterhaald concept. In plaats daarvan

zie je dat het team als organiserend principe centraal komt te staan: met deels

of volledige zelfsturing. Regelvrije ruimte, professionele zelfsturing, dus

professionals zélf laten afstemmen, oplossingen genereren en werkprocessen

inrichten, is een blijvende trend.

‘Er ontstaan nieuwe organisaties. Netwerkorganisaties of

coöperaties blijken een veel flexibeler vorm van organiseren

die recht doet aan ruimte voor de individuele medewerker,

binnen een krachtig collectief van samenwerken.”


7

Mondiaal Transitieproces

We zitten als maatschappij in een mondiaal

transitieproces. Met ‘krachten’ die dit nog

krampachtig proberen te beheersen versus

‘krachten’ die nieuwe manieren van kijken naar

organisaties omarmen. Het: ‘Tussen vrees en hoop’

om het zomaar te zeggen. Waar je ook staat, het

betekent in ieder geval dat organisaties moeten

anticiperen op al de eerder genoemde ontwikkelingen. De huidige bestaande

structuren gericht op controle, efficiency en maakbaarheid zijn ontoereikend om

te reageren op onze dynamische omgeving en markten.

De 4 musthaves voor organisaties zijn dan ook:

1. Flexibiliteit: om te kunnen anticiperen op de impuls vanuit de

omgeving.

2. Slagkracht: om nieuwe markten te kunnen aanboren en nieuwe

innovatieve producten te ontwikkelen.

3. Innovatief vermogen: om nieuwe concepten te ontwikkelen en in te

spelen op de individuele ‘personal’-dienstverlening

4. Creativiteit: om oplossingen te bedenken en buiten bestaande kaders

te treden.

“Organisaties die willen overleven zullen de ‘4 musthaves’

moeten inzetten: flexibiliteit, slagkracht, innovatie en

creativiteit.”

Concreet: vraag de eigen medewerkers naar wat er slimmer,

sneller, beter, goedkoper en meer klantgerichter kan!


8

2. Talentontwikkeling: waarom eigenlijk?

Samenwerkers

Voor het inrichten van flexibele organisaties heb je

‘samenwerkers’ nodig. Mensen die elkaars talenten

kennen en weten te benutten. Die vorm en inhoud

aan eigenaarschap geven. De huidige ‘intensieve

kippenhouderij’, als metafoor voor de organisatie van

veel bedrijven, moet plaats maken voor die van de

‘vrije uitloop kippen’. Voordat we verder ingaan op talentontwikkeling, willen we

even stil staan bij competentiemanagement.

Competentiemanagement

Over de afgelopen jaren is ‘competentie denken’ gemeengoed geworden als een

belangrijke pijler onder de visie en strategie van menig HR-afdeling. Opleiden,

beoordelen, ontwikkelen, selectie en dergelijke zijn gebaseerd op door de

organisatie ontwikkelde benodigde competenties van medewerkers.

De centrale kenmerken van competentiemanagement zijn:

Top down ontwikkelen: De competentiehandboeken, met uitgebreide en

in drie lagen uitgewerkte competentiedefinities ten spijt, het is en blijft een

vorm van ‘maakbaarheid denken’ in een instrumenteel jasje.

Moeizaam aanleren: Naar onze stellige overtuiging zal niemand

fundamenteel zijn of haar gedrag wijzigen als dit niet bij je past en zeker

niet als dit wordt opgelegd door een ander.

Heeft haar functie volbracht: Het heeft ons veel gebracht en misschien

wel als aller belangrijkste een gedeelde visie binnen de organisatie

gegeven, daarmee is competentiemanagement een essentieel

communicatie vehicle gebleken over wat wij binnen onze organisatie van

elkaar verwachten.

‘Wij weten wat goed voor je is’: In de kern van de competentie-

benadering, zit iets paternalistisch. Het oordeel, waar je aan moet voldoen

wil je er bij horen om gunsten en goedkeuring te ontvangen.

“Competentie gericht denken brengt ons niet waar het echt om gaat:

betrokken, gemotiveerde en presterende medewerkers die écht het

verschil maken en waarde toevoegen.”


9

Talentontwikkeling

Je ziet op de afbeelding een koe en een dolfijn. Het is

een prachtige verbeelding van het verschil tussen

competentiemanagement en talentontwikkeling.

Wie zal dit het langste vol kunnen houden?

Talent Management: the next step

Talentmanagement, of beter gezegd talentontwikkeling, zal naar onze

overtuiging de volgende fase worden die centraal staat in het denken over

mensen en organisaties. Talentontwikkeling sluit namelijk naadloos aan bij de

trend van personalisatie en zelfontplooiing. Dat wat de komende generatie Y

wenst en nodig heeft. En wat organisaties nodig hebben om te kunnen overleven

en te anticiperen in de dynamische en turbulente omgeving. Wat zijn nu de

belangrijkste kenmerken van Talentontwikkeling?

Talentontwikkeling is voor iedereen: Dit in tegenstelling tot wat je nu

nog in organisaties tegenkomt, dat het slechts voor een selectieve groep

van toepassing is: de ‘kroonprinsen’ en ‘high potentials’. Misschien aardig

om ervaring op te doen met talentontwikkeling, maar het betekent dat je

nog steeds ongeveer 30 % van het aanwezige potentieel, de denken

innovatiekracht , in jouw organisatie onbenut laat. Reken dat maar eens

door in termen van salariskosten en tel uit je huidige verlies!

Talentontwikkeling is bottom-up ontwikkelen: Niet uitgaan van

blauwdrukken, verwachtingen en kaders, maar in gesprek gaan over wat

iemand aan potentieel in zich heeft. Wat hij of zij nodig heeft om een

bevlogen medewerker te kunnen zijn of worden. Iedereen heeft ongekend

potentieel en we hebben uitstekende online talent tools om dit in beeld te

brengen.

Talentontwikkeling betekent moeiteloos (aan)leren: Dit gaat over

leren ‘van binnen uit’, beter worden waar je van nature al goed in bent.

Wat je leuk vindt om te doen, waar je drive zit om je te onderscheiden.

Kortom: jouw intrinsieke motivatie.

“Help mij verwezenlijken waar ik goed in ben”: Dit is natuurlijk een

totaal andere insteek dan: “Wij weten wat goed voor je is.” Het woord

verwezenlijken zegt het al: het gaat over jouw identiteit, het er mogen zijn

én het er toe doen.

“Hoe zou het zijn als de medewerkers in jouw organisatie hun

talenten kennen? Komt er dan niet een ongekend potentieel vrij?”


10

Hét verschil tussen competentie en talent:

Als ‘LinkedIn’-gebruiker zien we de nodige opvattingen over talenten en

competenties voorbij komen. Vaak worden beide begrippen te pas en onpas

gebruikt. Wéér een talenten workshop, waar men niet de essentie raakt.

De fundamentele verschillen tussen talenten en competenties:

Competenties zijn gerelateerd aan de buitenwereld: Je hebt er voor

geleerd, geoefend en ervaring in opgedaan en feedback op gekregen. Met

andere woorden je bent je heel bewust waar je goed en minder goed in

bent.

Competenties zijn aangeleerde vaardigheden die de omgeving van

je verwacht: Je hebt ze nodig om te presteren. Er is echter wel een

beperking: je moet ze onderhouden, anders zakken ze weer naar de

achtergrond én een heel belangrijk kenmerk: onder interne druk gaan

deze competenties vervormen. Bijvoorbeeld daadkracht wordt dan

drammerigheid. We spreken dan over ‘hij schiet in de overdrive’.

Talenten, daarentegen, zijn gerelateerd aan jouw binnenwereld:

Meestal ben je ervan onbewust dat je een zeker talent bezit. Het gaat om

een vaardigheid die voor jou volkomen logisch is, maar je bent nooit op

het idee gekomen om dat als talent te benoemen. Ze zijn aangeboren,

horen bij jou als uniek persoon. Ze zitten als het ware in jouw DNA.

Talenten geven energie: Het bijzondere van talenten is dat ze energie

geven, ook tijdens stressvolle situaties kun je dan nog presteren!

Talenten hebben direct van doen met waar je blij van wordt: Ze

komen uit je hart en vormen de passie van wat je doet. Als je activiteiten

onderneemt die voortkomen uit jouw talenten, zal je merken dat je een

flow-ervaring krijgt. Je gaat zo in jouw werkzaamheden op, dat tijd en

ruimte niet meer lijken te bestaan.

“Het bezit van een mooie set competenties is prima. Daar is

niets mis mee, maar het toont niet jouw echte potentieel.”


11

Talenten gaan als vanzelf en geven energie. Check het maar!

Stel jezelf de volgende vragen:

Waar ben ik goed in?

Waar word ik blij van?

Wat is voor mij zo logisch en makkelijk om iets op een bepaalde manier

aan te pakken?

Wil je een talent aan een ander uitleggen, overdragen of aanleren? Dan zul je

merken dat dit bijna onmogelijk is. Dit komt omdat je talent, op een onbewust

niveau een vanzelfsprekendheid is. Probeer het zelf maar: leg jouw talent maar

eens uit aan iemand uit jouw omgeving.

“Het gaat over passie: het steken van je ziel en zaligheid in je

werk. Iedereen uit je omgeving, collega’s en klanten, zien en

ervaren die passie. Dat is de kracht van werken vanuit talent.

Jouw talent.”


12

De grote vraag: hoe breng je talenten in de praktijk naar buiten?

Eerst zul je de talenten moeten ontdekken en naar boven moeten brengen.

Vanuit Professioneelzijn hebben we hier mooie methodieken en een uitstekende

‘ACT online Talentscan’ voor. Maar talenten moeten vervolgens ook binnen de

organisatie de ruimte krijgen om naar buiten te mogen komen. Dat vraagt om

oefenen en experimenteren, want het is best eng om te zeggen: “Daar ben ik

goed in en dit zijn mijn talenten.” Dat is een behoorlijke stap buiten je

comfortzone. En dit wordt zeker nog eens versterkt doordat je het zelf niet

bewust bent en daardoor niet eens jouw talent goed kunt onderbouwen richting

je collega of leidinggevende. Je hoort ze, misschien, al zeggen: “Oh, echt?”

Waarbij ze, hoogstwaarschijnlijk, jou niet eens serieus nemen.

De oplossing: werken met rollen!

We zullen hier eerst uitleggen wat rollen zijn. Dat

kan bet beste door een vergelijking te maken met

de jullie wel bekende ‘functie’. Om te beginnen is

een functie opgebouwd uit meerdere rollen. Je

kunt het vergelijken met een set van activiteiten.

Zoals plannen, verwerken, coördineren, beheren,

notuleren en ga zo maar door.

Wat zijn dé kenmerken van Rollen?

Rollen beschrijven primair een horizontale relatie: Het zijn de set

van activiteiten die de verschillende rolhouders uitvoeren in een

werkproces. In rolbeschrijvingen spreek je dan ook over de input die nodig

is om de activiteit uit te voeren en de output van deze activiteit. Deze

output vormt dan vaak weer de input voor een opvolgende rolhouder.

Rollen zijn dus via processen aan het werk gekoppeld. De verticale relatie,

in het organigram, wordt hooguit beschreven in termen van wat moet ik

doen en bij wie moet ik terecht in geval van escalatie. Bijvoorbeeld: het

hoger op zoeken voor advies en dergelijke.

Rollen zijn proces georiënteerd: Ze komen het beste tot haar recht in

een proces of ‘gekantelde’ organisatiestructuur. Idealiter worden rollen

dus geformuleerd waar het gaat om klanten- en dienstverlenings-

processen, zowel intern als extern.


13

Rollen zijn kleine flexibele bouwstenen: Een dienstverleningsproces is

opgebouwd uit rollen. Doordat rollen kleine ‘bouwstenen’ zijn kun je ze

veel flexibeler toepassen en wijzigen al naar gelang wat het proces, zoals

de klant nodig heeft.

Rollen zijn van het lijnmanagement: Omdat rollen direct gekoppeld

zijn aan de aard van de werkzaamheden, zijn ze per definitie een ‘tool van

de lijn’. Het beheer en onderhoud van de beschrijvingen kan op

teamniveau geregeld worden, eventueel door de medewerkers zelf.

Professionele en Persoonlijke rollen

De kern van werken met rollen is dat deze

persoonsgebonden zijn. Je zet die medewerker in op

die rol die past bij haar of zijn talenten.

Daarmee organiseer je dus een directe relatie tussen

hét unieke talent en de roluitoefening van de

medewerker als rolhouder. Op het dieper

onderliggende niveau, we zijn ons daar niet altijd van

bewust, spelen we vele wisselende professionele en

persoonlijke rollen: als ouder, familie, klant, medewerker of manager. Dit

wisselen van rol doen we vele malen per dag.

“Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Niemand bezit alle

competenties om de functie volledig af te dichten. En toch laten

we ons nog steeds door deze waan leiden.”

“Zonder rol besta je niet. Een rol vormt de verbinding tussen

jouw ZIJN, je identiteit en de steeds wisselende omgeving.”


14

Dé meerwaarde van rollen:

Een rol geeft energie: Rollen zijn dus persoonsgebonden en zijn

gebaseerd op waarop iemand echt goed presteert. Daarmee sluiten ze aan

bij iemands passie. Het schept vervulling en geeft energie. De medewerker

raakt bevlogen!

Een rol is flexibel inzetbaar: Daarnaast, afhankelijk van hoe je de zaak

organiseert , kun je rollen ook flexibel inzetten buiten de bestaande

afdelingskaders. Bijvoorbeeld iemand heeft een uitgesproken talent voor

het organiseren en geslaagd laten verlopen van bijeenkomsten. Waarom

zou je diegene dan ook niet deze rol laten vervullen op andere plekken in

de organisatie? Je hoeft daar echt geen aparte functie voor te creëren.

Een rol sluit aan bij duurzame inzetbaarheid: Rollen zijn per definitie

levensloopbestendig omdat ze talenten aanspreken. Talenten zijn

duurzaam: niet gevoelig voor onderhoud in tegenstelling tot competenties.

Een rol blijft uitdagend als deze past als een jas. Ook door de jaren heen.

Een rol werkt versterkend: Rollen zijn altijd gekoppeld aan werken

klantenprocessen. Het gaat over de horizontale afstemming en het elkaar

versterken van medewerkers in het proces. “Jij bent goed in dat en ik ben

goed in dit.”

Een rol laat je excelleren: Rollen maken het mogelijk om te excelleren

in je werk. Je mag doen waar je goed in bent en ZIJN wie je bent.

Daarmee versterkt het jouw gevoel van eigenwaarde.

Een rol creëert eigenaarschap: Er wordt in de literatuur veel gesproken

over het creëren van eigenaarschap. Werken met rollen is dé manier om

eigenaarschap te realiseren. Daarmee ontstaat verantwoordelijkheid tot

zelfontplooiing, professionalisering en continue verbeteren.

“Tip: begin klein in jouw organisatie of afdeling. Voeg een

rolbeschrijving toe aan een functiebeschrijving. Geef een

medewerker die taak waar hij of zij opvallend goed in is en

energie van krijgt!”


15

4. Welke rol en bijdrage ligt hier voor HR?

Versterken en Verbinden

Het touw, het team of de organisatie, kan alleen

zijn kracht ontlenen aan alle andere kleinere

touwen, en die op hun beurt weer aan de vezels

van het touwmateriaal.

Verbinden is vervlechten: het gaat over

openhouden, het laten ontstaan van wat aanvult

in tegenstelling tot wat uitsluit. Het gaat om het

telkens openhouden van situaties, paden en perspectieven. Het gaat niet om

vanuit een verkramping ‘willen’ kiezen om vervolgens andere openingen af te

sluiten. Maar beweeg en organiseer vanuit ‘verbinden’ waardoor co-creëren

ontstaat.

De rollen voor HR in de organisatie

Elke organisatie wil graag succesvol zijn. Succesvol zijn in het bereiken van haar

missie en het behalen van resultaat. Medewerkers spelen bij dit succes een

kritieke rol. Zij zijn de motor achter vernieuwingen, optimaal goed klantcontact

en de daadwerkelijke ‘productie’. Veel hangt dus af van de vraag welke

medewerkers je als organisatie in huis hebt, wat hun kwaliteiten zijn en welke

inzet zij tonen. Het is essentieel dat je als organisatie het juiste klimaat schept

voor medewerkers om te groeien en te presteren!

HR heeft verstand van mensen: HR is het vakgebied, per uitstek, dat

weet hoe je mensen kunt motiveren en kunt zorgen voor het welbevinden

van de medewerkers. Soft skills zijn, uiteindelijk de keiharde skills, die er

werkelijk toe doen in mensenwerk.

HR als strateeg: Dit gaat over toekomst bestendig organiseren,

duurzaam personeelsbeleid. Duurzaam inzetbare werknemers die

beschikken over het vermogen, om nu en in de toekomst, meerwaarde te

“Versterken en verbinden is ‘en/en’-denken.”


16

leveren voor een arbeidsorganisatie en daar zelf ook de meerwaarde van

te ervaren. Denk aan diversiteitbeleid, persoonlijke ontwikkeling,

flexibiliteit, mobiliteit en gezondheid binnen de organisatie.

HR als pedagoog: HR heeft ook een rol in het ontwikkelen en koesteren

van een positief leerklimaat. Een leerklimaat waar vertrouwen bestaat,

waar je wordt gestimuleerd het beste naar boven te brengen en waar

ruimte is om te experimenteren. Ontdekken en fouten mogen maken én

daarvan leren.

HR als katalysator van sociale innovatie: HR kan en behoort de

katalysator en aanjager te zijn van sociale innovatieprojecten. Anders

kijken, anders doen en ter discussie stellen door nieuwe manieren naar

binnen te halen. Van buiten naar binnen kijken en denken. Dicht op de

werkvloer gaan zitten, in gesprek gaan, luisteren en verbinden. Neem je

unieke rol en positie in binnen de organisatie. Wees onafhankelijk en durf

je eigen regels ter discussie te stellen. Wat toen nodig was, is dat nu nog

steeds logisch? Stuur op trends en behoeften in plaats van op

uitzonderingen.

HR als de ontsteker van passie: Werk aan de ziel van de organisatie.

Een organisatie met een ziel dat proef je en dat voel je. Dat kan door

bevlogenheid toe te laten, met alle rariteiten van dien. Mensen zijn nu

eenmaal altijd unieke mensen.

Bevlogen medewerkers hebben hart voor hun werk: ‘I love my job’. Zij krijgen

energie van het werk dat ze doen en zetten zich optimaal in om het beste uit

zichzelf te halen.

Betrokken medewerkers hebben hart voor de organisatie: ‘I love my

company’. Zij vinden zichzelf bij de organisatie passen en staan achter de doelen

van de organisatie.

“Medewerkers die zichzelf mogen ZIJN en hun ziel en zaligheid

inbrengen en deze energie ook weer terugkrijgen. Werken met

talenten en rollen zorgt voor bevlogen en betrokken

medewerkers!”


17

5. De toekomst: waar gaan we naar toe?

We staan al midden in de toekomst!

In de VS stappen steeds meer bedrijven over op

een andere manier van profielen schrijven. Ze

laten het de kandidaten gewoon zelf doen. Zoals

Everlane, een snel groeiende e-commerce

aanbieder, waar sollicitanten worden aan-

gemoedigd hun eigen functieprofiel en -titel te

verzinnen! Vanuit de logische gedachte dat

mensen zelf heel goed weten op welke plek ze optimaal tot hun recht komen.

De Gemeente Oude IJsselstreek, een ambtelijke organisatie, werkt sinds vorig

jaar met rollen. De organisatie is getransformeerd naar een netwerkorganisatie.

In het ‘FUROboek’ (functierollenboek) van deze Gemeente werkt men met

slechts 7 rollen!

Ook Achmea, Ziggo en internet startup bedrijven werken met rollen. Bij de

internet startups zie je organisaties zonder hiërarchische lagen. Men pakt en

verdeelt de rollen zoals men ooit begonnen is en houden dit principe vast, omdat

het zoveel flexibiliteit en betrokkenheid geeft.

De langdurige zorg zit in een enorme transitie, werken met zelfsturende teams,

denken in talent en teamrollen raakt ingeburgerd. Men spreekt over organisch

organiseren en bewegen, wat verbindende bedrijfsvoering is. Dit was enkele

jaren geleden nog ondenkbaar.

Zelfs binnen de politie, wat toch van oudsher een zeer hiërarchische en centraal

aangestuurde organisatie is, experimenteert men succesvol binnen het project

‘De Hark Voorbij’ . Het draait hierbij om regelvrije ruimte. Politiemensen verdelen

zelf het werk op basis van eigen inzicht, affiniteit en talent.

“Transities kenmerken zich als grote omwentelingen ontstaan

uit kleine initiatieven. De toekomst is nu.”


18

6. Vraag en antwoord: nog brandende kwesties?

We kunnen ons voorstellen dat dit e-book

aanvullende vragen oproept. Zaken waar je

concreet meer over wilt weten. Vandaar dat we

een aantal vragen uit onze praktijk hier op een

rij hebben gezet. Doe er je voordeel mee. Heb je

zelf nog brandende kwesties? Neem gerust

contact met ons op. Wij helpen je graag.

Questions & Answers:

Q: Welke rol zie je voor de vakbonden in het verschuiven van de

aandacht van functies naar rollen?

A: In de regel zal er onderliggend sprake zijn van een daadwerkelijk andere

manier van inrichten van jouw organisatie. De kanteling van een functionele lijn

of matrixorganisatie naar een procesgerichte organisatie: het vraaggericht

organiseren. Onze ervaring is dat vakbonden en OR wel degelijk mee willen

bewegen als daarmee het welzijn en welbevinden van de medewerker gediend

wordt. En per saldo zal een vakbond vooral staan voor garanties in

arbeidsvoorwaarden. Dat is goed te doen door een conversie te maken van

functiegebonden salarisschalen naar rolgebonden salarisschalen.

Q: Welke eerste stap adviseer je om van een functiehuisgerichte en

harkvormige organisatie naar een rollenorganisatie te groeien?

A: Als je deze grote stap wilt maken, zit je gelijk op een totaal herontwerp van

de organisatie. In het verleden zijn we intensief betrokken geweest bij de omslag

van een functionele lijnorganisatie (de hark) naar een procesgerichte organisatie.

Een zogenaamde kanteling van de organisatie. De eerste fase is dus identificeren

en beschrijven van de klanten- en dienstverleningsprocessen. De klant staat

daarmee centraal in het dienstverleningsconcept en de organisatie past zich hier

volledig op aan: het vraaggericht organiseren. Je kunt natuurlijk als eerste stap

wel binnen het team kritische klantenprocessen benoemen en daar talenten en

rollen aan verbinden. Als pilot, zeker als je dit samen met de teamleden doet,

een bijzonder leerzaam en interessant experiment.


19

Q: Wie zorgt voor het werk waar niemand zin in heeft, omdat het een

beroep doet op competenties die niemand graag inzet?

A: Wij zijn van mening dat er altijd werk is voor iemand die dat leuk vindt, ook al

zal je dat vanuit jouw perspectief misschien niet kunnen voorstellen. Voor elke

rol is een passend talent!

Q: Jullie geven aan als je talenten ontwikkelt dat medewerkers dan

buiten hun comfortzone moeten opereren, maar juist als iemand zijn

talenten gebruikt, stapt hij toch juist niet uit de comfortzone?

A: Als je je bewust bent van jouw talenten en die ook bewust inzet, dan werk je

inderdaad binnen jouw comfortzone. Maar de praktijk wijst uit dat iemand zelden

zijn of haar talenten kent. Talenten komen uit je binnenwereld en zitten dus vaak

verborgen. Het is je ‘blind spot’. Misschien weet je vaag dat je bepaalde talenten

bezit. In ieder geval zie en doe jij de dingen anders dan gangbaar is. Maar het is

lastig om dit expliciet te benoemen. Bovendien is het, meestal, niet een

gewoonte om te zeggen: “Dit is mijn talent.” Je steekt dan al snel jouw hoofd

boven het maaiveld uit. Werken aan verborgen potentieel is ontdekken wie je

bent. Het echte leren vindt altijd plaats buiten je comfortzone. Daar komt bij dat

onze schaduwdelen: ‘niet durven, niet mogen en doe maar gewoon’ vaak

verhinderen om die talenten naar buiten te brengen. Aanvullend zien we in de

praktijk dat veel mensen gehinderd worden door zowel angst voor falen als voor

succes.

Q: Hoe verbind je talent aan organisatiedoelstellingen?

A: Dat is ook de strekking van dit e-book. Je doet dat door gebruik te maken van

rollen als verbindend mechanisme tussen talent en doelstelling van de

organisatie of het team. Maar het begint dus altijd met systematisch talenten in

beeld te brengen. Een leerklimaat wat veiligheid en ruimte biedt om hierin te

experimenteren is daarbij essentieel.

Q: Als je met rollen wilt gaan werken, stel je dan vooraf functie- en

rollenprofielen/eisen op?

A: Als je vanaf een scratch, een nulsituatie, vertrekt en nog medewerkers moet

gaan werven en selecteren, dan is het natuurlijk logisch om vooraf de rollen en

eisen te formuleren die nodig zijn voor het soepel laten verlopen van het werk-

of klantenproces. Indien je vanuit een lopend proces vertrekt en dat proces wil

gaan verbeteren of anders inrichten, zou onze voorkeur er juist naar uitgaan om

medewerkers hierin te betrekken en hun kennis te benutten.


20

In deze laatste situatie kun je dus ook medewerkers op basis van hun talenten of

uitgesproken competenties zélf hun voorkeur voor de hen passende rol laten

aangeven. Dat is een vorm van omdenken en sociale innovatie: en dus veel meer

een organisch co-creëren. Je kunt dan ook bedenken om medewerkers zelf in

gezamenlijkheid de rollen en eisen te laten formuleren. Dan ontstaat beslist

eigenaarschap en een sterke drive om te presteren en duurzaam te willen

verbeteren.

Q: Wat doe je met de talenten waar geen employ voor is in de

organisatie? Bijvoorbeeld bij introversie?

A: Introversie zouden we niet snel als talent benoemen. Het is meer een

persoonlijkheidseigenschap of een schaduwdeel. Wat houdt je tegen om meer

naar buiten te treden? Daaronder kunnen namelijk hele mooie talenten

verborgen zitten! Zo kun je inschatten dat een introvert persoon een sterk

observatievermogen heeft en sensitief is voor de onderliggende verhoudingen

binnen sociale interactie. Zo kom je opeens wel terecht bij het talent!

Q: Wat is het verschil tussen kernkwadranten en talenten?

A: Werken met kernkwadranten is altijd leuk om te doen en geeft mooie

inzichten. Alleen gebruik maken van kernkwadranten is nog steeds werken met

competenties. Je kent de vraag over te veel van het goede, waar je dus in

‘doorschiet’. Van daadkracht naar drammerigheid bijvoorbeeld. Talenten

daarentegen zullen niet onder interne druk vervormen, dus daar zal je ook niet in

doorschieten. Dat maakt een talent zo bijzonder en kostbaar.

Q: Hoe ontdek je nu iemand zijn of haar talenten?

A: Talenten zijn lastig om bij jezelf en de ander te ontdekken, ze zitten in de

binnenwereld verborgen. Vooral ook omdat als iets voor jou heel vanzelfsprekend

is, dan valt dat moeilijk uit te leggen of over te dragen aan een ander. Binnen

een team kun je natuurlijk wel een klimaat organiseren, waarbij men juist gaat

kijken naar waar de ander goed in is. En als je langer met elkaar samenwerkt,

hebben collega’s daar best een goed beeld bij. Alleen dan weet je nog niet goed

of hier nu sprake is van goed ontwikkelde competenties of dat er sprake is van

talenten. Dat is nu eenmaal lastig om te achterhalen.

Wij zijn enthousiast over de ACT online Talentscan, waarmee je moeiteloos jouw

of andermans talenten helder krijgt.

http://www.professioneelzijn.nl/index.php/40-diensten-beschrijving/100-act-onlinetalent-scan


21

Meer informatie?

Wil je ook werken met rollen en talenten binnen jouw organisatie? Wil je leren

hoe jij talenten (h)erkent en kunt inzetten? Wil je anderen coachen bij het

vinden van hun talenten? Wil je weten hoe talenten en rollen écht voor je

werken?

Dan wordt het tijd dat we samen een kop koffie (of thee) met jou gaan drinken!

Neem gerust vrijblijvend contact op. We zien je graag!

Met talentvolle groet,

Professioneelzijn

West Ringdijk 104

2841 LT Moordrecht

T : 0182-375250

M : 06 222 98 654

www.professioneelzijn.nl

mailto:[email protected]

Werken aan 1 · spelen op de individuele ‘personal’-dienstverlening 4. Creativiteit: om...

Documents

Transcript of Werken aan 1 · spelen op de individuele ‘personal’-dienstverlening 4. Creativiteit: om...