RISNET MASTER CLASS

Samenwerking en juridische kaders

1

16 december, 2014, CROW, Ede

Peter Kamminga,

Henberto Remmerts

1

Het verschil….

© 2014 P. Kamminga

2

Het verschil tussen stroeve en goed lopende

projecten… Bron: P. Kamminga, Bruggen bouwen, Praktijkgids voor systematisch

samenwerken in bouwprojecten, 2009

Voorstellen en agenda 3

Peter Kamminga Rechtenfaculteit VU Amsterdam, Harvard Universiteit – Program on Negotiation, Contract design consultant en Legal Mediator Henberto Remmerts Consultant Risico- en Contract Management, Tauw

Het geheim van slimme juridische kaders…

© 2014 P. Kamminga

4 Wat blijkt… Uit studie en interviews komt naar voren – Op succesvolle projecten men bewust of onbewust een zet regels hanteert die ze op het goede spoor houden in de voorbereiding bij de aanbesteding, in het contractering proces, en bij de invulling van het contract.

Wat doen ze anders?

© 2014 P. Kamminga

5

� Aanpak: diagnose, analyse, ontwerp en implementatie

�  Inhoud samenwerking: 4 elementen waar ze aandacht aan besteden ¡  Onderhandelen, relatie, risico en conflict

analyse, en conflict management.

Focus vandaag

© 2014 P. Kamminga

6

�  Lessen over wat er mis gaat bij keuze en inrichting contracten en aanbesteding (juridische kaders).

�  Wat er aan de basis staat van succesvolle projecten, hoe juridische kaders daarin passen, en wat je kan doen om die zo in te richten dat ze aan project succes bijdragen.

�  Een aanpak en handvaten bieden waar je morgen wat mee kan.

Doel en uitgangspunten

© 2014 P. Kamminga

7

�  Succesvolle projecten maken met slimmere inrichting van juridische kaders.

�  Aanpak: Succes vraagt om doorgronden van het probleem en systematisch een oplossing zoeken – er is een toolbox vol maar welke tool pak je er wanneer uit? ¡  Diagnose (wat is er aan de hand), ¡  Analyse (wat zijn mogelijke oplossingen) ¡  Ontwerp, ¡  Implementatie.

Deel 1: Project succes, samenwerking en

juridische kaders

© 2014 P. Kamminga

8

Wat wil je bereiken? (doelen) Wat is de weg om er te komen? (gedrag en houding) Hoe ondersteun je dat, geef je de juiste prikkels om dat te bereiken? (sturing)

Typische’ houdingen aanbesteder 9

•  Bang om volledige openheid te geven, angst voor juridische procedures en claims

•  Niet de hoofdprijs willen betalen aan aannemer

•  Aannemers zijn gehaaid

•  Willen vooraf zekerheid en geen tegenvallers: aannemer moet risico’s maar nemen; daarom gekozen voor geïntegreerd contract

•  Ik timmer contract dicht en gooi het over schutting; alle risico’s binnen het contract zijn voor ON

•  Gunnen op prijs, dan project veel beter te beheersen dan gunnen op kwaliteit

Typische’ houdingen inschrijver 10

•  Eerst zorgen dat je aan tafel komt, later zien we wel hoe we omgaan met de risico’s

•  Checken of er juridische mazen zijn, dit biedt kansen om het contract te openen

•  Bang om volledige openheid te geven, angst voor weggeven mogelijke verdienmomenten

•  De opdrachtgever gooit alles maar over de schutting en weet niet waar hij over praat

•  Hoe kan ik nu eerlijk over risico’s zijn, ik moet toch ook een concurrerende aanbieding maken

•  Ik wil best risico’s overnemen van de opdrachtgever, als hij er maar voor betaalt

Hoe grip krijgen op dit geheel? 11

Samenwerking systematisch benaderen d.m.v. een stappenplan 1.  Diagnose – wat is er mis 2.  Analyse – wat zijn de opties 3.  Ontwerp – hoe ga ik dat vormgeven 4.  Implementatie – wie en wat heb ik nodig

© 2014 P. Kamminga

Stap 1: Diagnose… 12

�  Wat willen we bereiken? (doelen) �  Wat is daar voor nodig? (middelen) �  Waarom lukt dat niet? (obstakels) �  Wat is er aan de hand? (oorzaken)

© 2014 P. Kamminga

Project succes = doelen behalen 13

Voorbeelden gedeelde en individuele doelen: �  Prijs �  Tijd �  Kwaliteit

�  Tevredenheid proces �  Goed referentiewerk �  Veiligheid �  Winst

© 2014 P. Kamminga

Hoe staat het met project succes en faal factoren? 14

Bron: P. Kamminga, 2009

© 2014 P. Kamminga

Voorbeelden Succesfactoren

� Monitoring en feedback ¡ Sessies organiseren voorbeelden van creativiteit

en inlevingsvermogen �  Interactie en communicatie

¡ Inzet van overleggen op proces, PFU’s, assessment

� PM vaardigheden ¡ Op technisch gebied, training BIM en VISI

Voorbeelden Succesfactoren (vervolg)

� Commitment op de projectdoelen ¡ Inzet van individuele inlichtingen ¡ Risicomanagement inrichten op de projectdoelen ¡ EMVI inrichten op de projectdoelen ¡ Communicatie op de projectdoelen

Voorbeelden Faalfactoren

�  Trage besluitvorming ¡  A2 waar bleek dat geen inzicht leidde tot trage besluitvorming

�  Korte voorbereidingtijd voor biedingen ¡  Positieve reacties bij 4 maanden tijd voor de inschrijvers

�  Negatieve sfeer tijdens aanbesteding ¡  Wat individuele inlichtingen kan opleveren

�  Beperkt gebruik projectmanagement ¡  Hoe belangrijk is plannings- en risicomanagement

�  Conflicten ¡  Instellen van escalatie, altijd te laat?

Onderzoek t.a.v. communicatie en faalkosten 18

�  Faalkosten in GWW = 11%. Belangrijkste oorzaken: slechte informatie-uitwisseling en communicatie. ¡  Bron: USP, 2010

�  Van potentiële 12% marge blijft 2% over als gevolg van slechte communicatie en afstemming met ketenpartners. in het proces ¡  Bron: René Staakman, TBI holding, 2009

�  80-90% van de arbitrages in de bouw hebben hun oorzaak in miscommunicatie en gebrekkige risicoallocatie. ¡  Bron: Arent van Wassenaer, Tijdschrift voor mediation, 2006

Hoe staat het met de samenwerking? 19

Wat blijkt…

Succes/faalfactoren sterk gelinkt aan de investering in en verloop van samenwerking

Bron: Kamminga, 2009

© 2014 P. Kamminga

Samenwerkingsaspecten 20

Studie Samenwerking en Juridische kaders: Samenwerking is… De interactie en afstemming tussen vertegenwoordigers van OG en ON’s, de afstemming binnen hun eigen organisatiekolom, en ‘in de keten’ gericht op het behalen van de gezamenlijke en individuele doelen. Ervaring: dat ontstaat niet van zelf…

© 2014 P. Kamminga

Top 5 obstakels samenwerking 21

1.  Vertrouwen 2.  Individuele belangen vergeten of niet besproken 3.  (Gevolgen van) fouten in bestek, onvoldoende

duidelijk waar de risico’s zitten (in samenhang met niet open en eerlijk afhandelen van de fouten

4.  Chemie tussen mensen niet goed 5.  Teveel uit eigen hokjes denken/ weinig oog voor

gezamenlijke belangen

Bron: Kamminga en Jansen, 2013

© 2014 P. Kamminga

Signalen dat samenwerking spaak loopt 22

Studie meest veelvoorkomende oorzaken van verstoring van samenwerking:

�  Verwachtingen niet meer hetzelfde �  De communicatie wordt schriftelijk i.p.v. mondeling,

men stopt met rekening houden met de belangen van de ander, men wordt onredelijk

�  (Externe) omstandigheden wijzigen �  Als 1 van de 2 partijen in de knel raakt zonder de ander in

te lichten

Bron: Kamminga & Jansen 2014

© 2014 P. Kamminga

Waar zit het precies?

© 2014 P. Kamminga

23

Verschijningsvormen van samenwerking:

¡  Onderhandelen > wiens belangen zijn uitgangspunt? ¡  Relatie > verhouding en inzicht in elkaars wereld? ¡  Probleem/conflict identificatie > zie je het

aankomen of zie je het wel gebeuren? ¡  Geschilpreventie en oplossing (conflict

management) > hoe ga je ermee om?

Samenwerking in de praktijk: Delen van belangen, ervaringen

� Apeldoorn ¡ GC: Inzicht verkregen in achterliggende

motivaties, in dit geval kennisontwikkeling � Vorden

¡ RAW: Inzicht wat de aannemer kan betekenen in de belangrijkste projectdoelstelling (planning)

� Amsterdam ¡ Alliantie: delen van financieel voordeel

Signalen: (Negatieve) effecten van aanbesteding op samenwerking…

25

�  “We hebben ze als citroenen uitgeknepen..”

�  “Wij wisten dat het er niet voor kon maar als die aannemers zo laag inschrijven dan vinden wij het prima..”

�  Wij schuiven zoveel mogelijk risico’s naar de andere kant en als zij niet piepen gaan we aan de slag…”

�  “Tijdens de aanbesteding geven wij zo weinig mogelijk informatie, voor je het weet wordt je er aan opgehangen.”

�  “Wij vertellen die OG niks, we zoeken naar fouten in het bestek, schrijven laag in, zo hebben we gegarandeerd meerwerk…”

Bron: Kamminga, 2009, 2014

© 2014 P. Kamminga

Signalen: (Negatieve) effecten van contract 26

�  “We hebben een totaal dichtgetimmerd contract.”

�  “Er valt niet meer te werken.” �  “Het leidt alleen tot juridisering van de

verhoudingen…” �  “Als het contract uit de kast komt…” �  “Het werkt als een claiminstrument.” �  “Dat is contractueel niet mijn pakkie an.”

Bron: Kamminga, 2009, 2014

© 2014 P. Kamminga

Stap 2: Analyse… 27

�  Hoe dan wel? �  Hoe versterk je samenwerking? �  Welke kaders zijn er beschikbaar? �  Welke rol spelen ze? �  Wat past het beste bij mijn project?

© 2014 P. Kamminga

Samenwerking en Juridische kaders 28

Beleving en stereotypen (soms waar…): �  “Samenwerking moet je doen.” �  “Samenwerking komt niet van een contract.” �  “Een contract zit samenwerking in de weg.”

�  Wat onderzoek zegt > kaders steunen of frustreren (afhankelijk van inrichting).

�  Wat ervaring uitwijst > kaders essentieel voor zekerheid en kunnen samenwerking op het goede spoor houden

© 2014 P. Kamminga

Onderzoek: Contracten en samenwerking 29

�  “Functie als stok achter de deur.” �  “Als goed opgesteld en beide partijen erachter staan/” �  “Duidelijkheid, exit bepalingen.” �  “Kan bijdragen indien afspraken en manier van werken

vastgelegd zijn.” �  “Samenwerking is mensenwerk, contract is slechts papier �  Kan niet bijdragen als het niets zegt over.”

samenwerkingsbeginselen �  “Soms harnas.”

Bron: Kamminga, Jansen, 2014

© 2014 P. Kamminga

Zwakke punten juridische kaders 30

�  Aanbesteding stimuleert competitie maar kan samenwerking bedreigen.

�  Contracten voorzien in mechanismen die gericht zijn op nakoming en niet op samenwerking, ten tweede ondermijnen ze samenwerking vaak (door toon en eenzijdige insteek).

© 2014 P. Kamminga

Rol van verschillende juridische kaders? 31

Opgelegde, formele en informele kaders: �  Richtlijnen �  Aanbestedingswet �  Tracee besluiten �  Bestemmingsplannen �  Aanbestedingsprocedures �  Contract �  Gedragscode �  Convenanten �  ‘Partnering charters’

© 2014 P. Kamminga

Onderzoek: Hoe samenwerking vlot trekken? 32

� Procesafspraken � Context van het project/contract leren

kennen � Rollen en belangen duidelijk krijgen � Elkaar leren kennen

O.a. Kamminga en Jansen, 2013

© 2014 P. Kamminga

Prikkels en botsende normen 33

�  Relatie: “Hoe gaan wij met elkaar om?” �  Economisch: “Hoe maken we hier winst?” �  Juridisch: “Wat staat er in het contract over scope,

planning en risico-verdeling?”

�  Soms versterken ze elkaar vaak botsen de verschillende normenstelsels.

© 2014 P. Kamminga

Voorbeelden 34

�  “De plicht tot gunnen zelfs als de OG denkt dat het er niet voor kan. Als je X miljoen onder de raming doorgaat moet je niet willen gunnen. Maar volgens de regels moet je het accepteren als OG als ze het goed verdedigen. Ook andere ON’s zeggen ja hij had een goed verhaal en het kan ervoor.” (juridisch vs. economische dimensie)

�  “Aan de ene kant is de OG er niet verantwoordelijk voor (als ON geen winst maakt of verlies lijdt), maar hij zit ook in een sociale relatie met de ON.“ (economische vs. Relatie dimensie)

© 2014 P. Kamminga

Omgaan met het spanningsveld 35

�  Spanningsveld niet negeren �  Signaleer en voorspel mogelijke spanningen

© 2014 P. Kamminga

Stap 2: Analyse 36

�  Hoe dan wel? �  Hoe versterk je samenwerking? �  Welke kaders zijn er beschikbaar? �  Welke rol spelen ze? �  Wat past het beste bij mijn project?

© 2014 P. Kamminga

Deel 3: Ontwerp en implementatie “juridische kaders 3.0”

37

Bewezen aanpakken en goede kaders

�  Kader voor stakeholdersanalyse �  Aanbesteding �  Contract ontwerp �  Geschiloplossing

�  Diagnose – analyse – ontwerp en implementatie

© 2014 P. Kamminga

Stap 3: Ontwerp 38

�  Welke vorm (juridisch kader) past daar bij? �  Welke bepalingen moeten daar in? �  Procesafspraken – PSU’s, overlegstructuren, KPI

evaluaties?

© 2014 P. Kamminga

Selecteer het juiste kader 39

Bijvoorbeeld: �  Procedure voor stakeholder analyses

Aanbestedingsprocedures �  Contract �  Geschiloplossingssystemen

© 2014 P. Kamminga

Stap 4: Implementatie 40

�  Wie en wat heb ik nodig? �  Wie betrekken bij voorbereiding? �  Welke instrumenten inzetten? �  Wie moet met wie overleggen afstemmen

(management rollen)

© 2014 P. Kamminga

Stakeholders vroegtijdig betrekken 41

Bron: Reuters, 2012

Voorbeeld: Stakeholdersanalyse 42

Diagnose: �  Incompleet, gehaast, en geen systemen. Analyse: Opties voor het betrekken en horen van stakeholders voor, gedurende en na het project Ontwerp: informatie en besluitvormings infrastructuur Implementatie: klachtenlijn, andere wensen vervullen

© 2014 P. Kamminga

Aanbesteding 43

Diagnose deel: �  Wat vaak mist in aanbesteding is de incentive om

vroegtijdig een relatie op te bouwen. Analyse deel: �  Hoe de basis leggen voor een goede relatie. Ontwerp: �  Doelen, de belangen aan beide kanten, inzicht in elkaars

wereld. Implementatie: �  Betrekken, informatie verstrekken, en ‘compenseren’

stakeholders, team matching.

© 2014 P. Kamminga

Contracten 44

�  Diagnose: te weinig op het proces, teveel op toedeling, levert onverschilligheid en competitie op. Averechts effect van financiële prikkels.

�  Analyse: Integreer relationele en economische normen in contract.

�  Ontwerp: Werken met KPI’s, een multidisciplinair contract

�  Implementatie: Reviews van KPI’s, slimme prikkels, risico-teams, escalatie systemen

© 2014 P. Kamminga

Geschilpreventie en oplossing 45

�  Diagnose: niet vlot genoeg, blijft steken, zeurt lang door, escaleert.

�  Analyse: verschillende aanpakken, een logisch systeem dat gebruikt wordt en in kosten en ingrijpendheid oploopt.

�  Ontwerp: Integreer in het contract de stappen �  Implementatie: Wie wanneer betrekken, hoe

agenderen, hoeveel lagen

© 2014 P. Kamminga

Instrumenten 46

Voorbeelden:

�  Stakeholder voorbeelden �  Een doordachte aanbesteding �  Inbouwen van besluitvormings en geschilsystemen �  Mediation en niet-bindend advies

© 2014 P. Kamminga

Take aways en checklists 47

Diagnose Op welk vlak zit het probleem? Zit het op relatie, houding, risico’s of omgang met problematiek? Welke dimensies botsen?

© 2014 P. Kamminga

Checklist 1: kaders ontwerpen of reviseren 48

�  Welk kader heb ik het over? �  Wat zijn mijn doelen? �  Hoe scoort mijn huidige kader? �  Diagnose – wat is er aan de hand? �  Analyse – wat zijn de opties en wat is de beste �  Ontwerp – welk type kader en hoe moet die eruit

zien? �  Implementatie – wie en wat heb ik daarvoor nodig

om het succesvol te implementeren?

© 2014 P. Kamminga

Checklist 2: waar gaat het mis in de samenwerking

49

�  Waar zit het mis in de samenwerking, waar moet ik aandacht aan schenken? Hoe scoor ik op elk van de factoren?

�  Onderhandelen – wiens belangen staan centraal? �  Relatie bouwen – Bekendheid met de anders wereld? �  Risico identificeren – identificeren of niet mijn

pakkie an? �  Geschilmanagement – procedures aanwezig en

gebruikt?

© 2014 P. Kamminga

Checklist 3: wat zijn de belangrijkste drijfveren 50

�  Wat is de belangrijkste drijvende kracht? Waar zitten de grootse knelpunten? Is dat veranderd? Wat betekent dat voor samenwerking? Hoe stem ik het beter af?

�  Relatie – welke prikkel gaat er uit van de relatie? �  Economie – wat is het meest voordelig voor elk van

de partijen? �  Juridische normen – welke prikkel geeft het

contract? (bonus, penality, risico-verdeling)

© 2014 P. Kamminga

Kiezen – waar beginnen op je project? 51

�  Prioritering wat is het hardst nodig �  Wat loopt goed, wat niet?

¡  Onderhandelgedrag en houding ¡  Relatie ¡  Identificatie van problemen ¡  Een geschil systeem

�  Elke fase zijn specifieke dynamiek en risico’s

© 2014 P. Kamminga

Investeren in de selectie 52

�  “Soms weet je al, o als we die selecteren, daar krijgen we gegarandeerd gedoe mee, maar ja ze zijn wel altijd de laagste….”

�  “Het klikte vanaf het begin al niet lekker: een ontzettende rauwdouwer die meteen al begon te vloeken dat de koffie koud was…”

�  “Wij hebben alle kandidaten een presentatie laten doen:

hoe wil je het aanpakken, welke mensen zet je op het project, hoe ga je om met onvoorziene omstandigheden…”

�  “Een rollenspel zal in de toekomst onderdeel uitmaken van de selectieprocedure…”

© 2014 P. Kamminga

Investeren in training 53

� “Wij willen alleen nog maar project managers die niet alleen goed zijn in bouwen maar ook eens vragen hoe het met de kinderen gaat, en de ander vraagt eens (vrij) mee te denken.”

© 2014 P. Kamminga

Elkaars belangen en visies leren kennen 54

�  “Wij hebben eerst een start up georganiseerd. Daar hebben we uitgebreid besproken hoe we het zouden aanpakken en zijn meteen stevig met elkaar in discussie gegaan, maar het was wel duidelijk hoe we erin stonden…”

�  “Onze hoofdbelangen staan haaks op elkaar: zoveel mogelijk winst t.o.v. zo hoog mogelijke kwaliteit. Maar als je kijkt hóe we het willen bereiken zijn 9 van de 10 manieren hetzelfde…”

�  “We kunnen elkaars organisaties tegen het licht houden.”

© 2014 P. Kamminga

Investeren in sfeer 55

�  “Bij mijlpalen is er altijd een barbecue en de buren krijgen met sinterklaas en kerst een banketstaaf.”

�  “…regelmatig bewonersavonden en we hebben de helft van alle Nederlandse plattelandsvrouwenverenigingen al langs gehad… ”

© 2014 P. Kamminga

Einde presentatie 56

Dank u!

Contact: henberto.remmerts@tauw.nl y.p.kamminga@vu.nl / peter@kammingamediation.com Telefoon: 0653576332 (Henberto) 0625261448 (Peter) 56