De impact van het scheiden van wonen en zorg: de huisvesting voorbij

dd 24 juni 2013

Het scheiden van wonen en zorg heeft grote gevolgen voor zorgorganisaties. Veel aandacht gaat uit naar de vraagstukken rond het vastgoed. Gegeven de vaak langlopende verplichtingen die organisaties voor huisvesting zijn aangegaan is deze aandacht terecht. Huisvesting is echter niet het enige domein waarop een organisatie moet acteren. Een deel van de zorgorganisaties overweegt om vrijkomende appartementen die niet meer door cliënten met een intramurale indicatie bezet kunnen worden, te verhuren. Door verhuur aan cliënten in combinatie met het bieden van extramurale zorg en diensten denkt men voor cliënten een passend alternatief te kunnen bieden in een context die de veiligheid en beschutting biedt die een deel van de zorgvragers zoekt.

Zorgzwaartefinanciering

Verhuren en het bieden van extramurale zorg en diensten klinkt eenvoudig. Alle ingrediënten hiervoor zijn immers al voorhanden. Een dergelijke keuze betekent echter een forse opgave voor het management. Om dit te laten zien nemen we eerst de verblijfscomponent binnen de zorgzwaartefinanciering onder de loep. In onderstaand schema wordt de opbouw van het zorgzwaartepakket weergegeven.

Zorgfuncties Persoonlijke verzorging

Verpleging

Begeleiding

Dagbesteding

Behandeling

Verblijf Schoonmaak kamer/appartement cliënt

Voeding

Kosten activiteiten

Gas, water, licht ruimte cliënt

Huisvestingslasten Kapitaallasten algemene functies en kamer/appartement cliënt

Zoals duidelijk te zien is de zorgzwaartefinanciering een ‘all-inclusive” arrangement waarmee allerhanden kosten voor zorg, verblijf en huisvesting gedekt worden.

Met name in de ouderenzorg zijn de veranderingen voor de verblijfsfuncties groot voor de organisaties met een relatief groot aandeel bewoners in de lichtere zorgzwaartegroepen.

de impact van scheiden wonen en zorg, Annemiek Janzen en Cora van Leeuwen1

Effecten

Om het effect duidelijk te maken eerst een voorbeeld. Neem een ouderenzorglocatie met 100 bewoners die qua zorgzwaarte voor 70% een indicatie voor de zorgzwaartegroepen 1 tot en met 4 hebben. Er zijn veel van dergelijke zorglocaties in Nederland.

Uitgaande van een bezetting van 97% is het effect bij het scheiden van wonen en zorg voor de ZZP’s 1 tot en met 4 als volgt:

Inkomsten voor verblijf vanuit de ZZP voor V&VSituatie van voor scheiden wonen en zorg € 1.195.000

Situatie na scheiden wonen en zorg € 356.000

Verschil € 839.000

Bovenstaande bedragen zijn gebaseerd op de vergoeding van €33,76 per dag die in 2013 voor de V & V per cliënt beschikbaar is. Een organisatie met een totale exploitatie van circa €5 miljoen op jaarbasis gaat daarvan €839.000 (bijna 20%) aan automatische vergoeding missen.

In de laatste kabinetsplannen wordt ongeveer de helft van (nieuwe) ZZP 4 geëxtramuraliseerd, maar dit verandert niet wezenlijk aan het principe. Natuurlijk kunnen sommige kosten aan de bewoner in rekening worden gebracht. Zo zal niemand bestrijden dat een vergoeding voor gas, water en licht reëel is. Maar dan houdt het al snel op. Hoeveel van de toekomstige huurders kunnen het totale bedrag van €1.000 per maand voor voeding, activiteiten en schoonmaak van het appartement betalen? En als men het wel betaalt; welke eisen zullen daar dan aan gesteld worden? Zal de toekomstige huurder de maaltijden willen (en kunnen) afnemen als daarvoor een kostendekkende vergoeding moet worden gevraagd? Is de activiteit aansprekend genoeg als je daarvoor moet betalen?

WMO

Een volgende factor is de WMO. Voor de toekomstige huurders is er in principe een mogelijkheid om hierop voor het schoonmaken van het bewonersappartement een beroep te doen. Met het terugbrengen van het budget voor de huishoudelijke zorg in relatie tot de huidige omvang zal dit echter voor maar een deel van de bewoners een mogelijkheid zijn. Dit zullen lang niet alle toekomstige huurders zijn; en als de huurders er wel voor kwalificeren dan betekent dit dat ze weinig inkomen hebben en dus voor de andere diensten weinig middelen beschikbaar hebben. En, als een huurder er voor in aanmerking komt: wie gaat die zorg leveren; de verhuurder (lees zorgorganisatie) of de gecontracteerde WMO-leverancier? En wie zal tot de gecontracteerde partijen gaan behoren?

Overigens moet ook niet over het hoofd worden gezien dat, met het toenemen van het aandeel gebruikers dat zelf voor een dienst betaalt, het vervallen van de BTW vrijstelling een reële mogelijkheid is.

Medewerkers en vrijwilligers

Dit is niet alleen een verhaal van diensten en kosten maar nog meer een vraag hoe medewerkers en vrijwilligers met deze veranderingen om kunnen gaan. Stelt u zich voor: één gebouw met daarin bewoners met verschillende rechten. De ene bewoner zal immers in de toekomst nog steeds een intramurale indicatie met de daarbij behorende rechten op maaltijden, kopjes koffie en thee, activiteiten, enz hebben. Een andere bewoner is huurder en moet zelf betalen voor een kopje koffie. Zeker omdat een deel van de nieuwe huurders zich

de impact van scheiden wonen en zorg, Annemiek Janzen en Cora van Leeuwen2

slechts gradueel zullen onderscheiden van de bewoners met een intramurale indicatie zal dit de nodige discussie vragen met medewerkers en, niet te vergeten, met vrijwilligers.

Medewerkers stimuleren nu vaak bewoners om deel te nemen aan een activiteit; het zal voor hen een schok zijn als de bewoner er niet aan deel wil nemen omdat deze het te duur vindt. Het betekent ook dat de zorg voor die bewoner niet voor enkele uren aan een activiteitenbegeleider wordt overgedragen maar dat deze de zorg blijft van de verzorgenden.

Hoe verder

Natuurlijk zijn er manieren om hiermee om te gaan. Hiervoor moeten een aantal stappen gezet worden. De eerste is het in kaart brengen van alle diensten en de kostprijzen versus tarieven. Op basis daarvan kan een inschatting worden gemaakt van de aantrekkelijkheid voor toekomstige huurders: heeft de locatie met name wat minder draagkrachtige bewoners dan zal dat tot een andere conclusie leiden dan voor zorglocaties die een meer welvarend of gemengd publiek trekken. En hierbij moeten reële inschattingen worden gemaakt. Voor de beeldvorming: de netto AOW voor een alleenstaande is € 1.023,57 per maand, prijspeil 2013. Ook van belang is de markt- en concurrentiepositie van de locatie; is dit de enige voorziening in een woonkern of een van de velen in een grotere stad.

Als het beeld duidelijk is van verwachte aantallen intramurale gebruikers en huurders die diensten afnemen kunnen de meer fundamentele keuzes worden gemaakt.

Scenario’s

Deze keuzes kunnen worden vertaald in meerdere scenario's, die de basis voor een ondernemingsplan kunnen vormen om tot een inschatting van de haalbaarheid van keuzes te kunnen komen. Als uitersten voor de scenario’s kan gedacht worden aan:

een 100% flexibele uitwerking alles in eigen beheer houden

voordelen nadelen voordelen nadelenmaximaal flexibel proces niet in eigen hand integraliteit en

afstemming met zorg beter beheersbaar

groter risico

geen problemen bij fluctuaties in vraag

problemen bij levering diensten komen toch door de nabijheid bij de zorg terecht

sturing van kwaliteit en klantloyaliteit in eigen hand

meer administratie

beperkte administratie sociale consequenties overgang voor personeel zijn groot

fluctuaties in afname moeten opgevangen kunnen worden

In het scenario dat kiest voor maximale flexibiliteit wordt de dienstverlening zoveel mogelijk uitbesteed, de aanbieder wijst de cliënt op de mogelijkheden maar blijft uit het proces. De organisatie kan zich toeleggen op waar men goed in is, nl. zorg, en koopt voor de intramurale cliënten zelf de diensten in via de ZZP-financiering.In het scenario dat kiest voor eigen beheer organiseert de organisatie een zo volledig mogelijk pakket en biedt u dit zelf aan.

Natuurlijk zijn er mengvormen mogelijk zoals ook nu veel organisaties doen; bijvoorbeeld maaltijden betrekken van een derde en activiteiten zelf aanbieden.

Als het wat duidelijk is moet de aandacht gaan naar het hoe: afrekenen per dienst of werken met arrangementen. Een basisarrangement dat als een aanvullend servicepakket wordt geboden kan zorgen voor

de impact van scheiden wonen en zorg, Annemiek Janzen en Cora van Leeuwen3

een basis voor de organisatie van diensten. Elementen daarin kunnen zijn: alarmering en alarmopvolging, activiteiten en de informatie- en wegwijsfunctie. De alarmopvolging draagt bij aan de 24-uurs bezetting in een locatie. Activiteiten houdt in dat er iemand is die huurders en bewoners ondersteunt bij het zelf organiseren hiervan. Dit vraagt wel een zekere schaal; er moeten genoeg afnemers zijn om waar te kunnen maken wat wordt geboden. Afnemers zijn zowel de intramurale cliënten als de huurders.

Alternatieven

Een aantal organisaties zal moeten constateren dat (een deel van de) bewoners weinig draagkrachtig is zodat diensten tegen reële tarieven weinig aftrek zullen vinden. De huurder en diens familie zullen zoeken naar alternatieven. Het is goed om na te gaan wat mogelijk is aan alternatieven in de appartementen; is er voldoende ruimte voor koffiezetapparaten en magnetrons? Een standaard uitrusting moet tot de mogelijkheden behoren; er is anders geen reële mogelijkheid voor toekomstige huurders om zelf zaken te regelen. Ook dit moet worden onderkend; het vertaalt zich immers uiteindelijk in de vraag en dit kan voor de organisatie tot andere afwegingen leiden. Hierbij speelt ook een rol wat concurrerende aanbieders voor appartementen bieden.

Verdienmodel

De diensten leveren een bijdrage aan de dekking van de overhead van de organisatie. Met het inzicht in kosten en tarieven alsmede de toekomstige vraag kan de exploitatie opnieuw worden doorgerekend en kunnen de gevolgen daarvoor in beeld worden gebracht, geconcentreerd op wat voor gevolgen dit voor uw organisatie moet hebben. En reken uzelf niet rijk door uit te gaan van de huidige extramurale zorgtarieven waarmee tekorten op de verblijfsfunctie gedekt kunnen worden; de korting van die de overheid bij de overdracht naar de gemeenten wil doorvoeren zal ergens gevonden moeten worden.

Managementopgave

Komt u tot een goed pakket met redelijke tarieven dan is de introductie binnen de organisatie een opgave van heel andere aard. Zeker voor de traditioneel werkende organisaties met veel groepsgewijze georganiseerd aanbod is het een opgave om medewerkers en vrijwilligers met de nieuwe situatie om te laten gaan. Medewerkers zijn niet in de zorg gegaan om verkopers te worden. Het is daarom aan het management om dit van een visie en werkvormen te voorzien waardoor medewerkers ermee uit de voeten kunnen.

Mogelijke stappen in ontwikkelproces

1. inzicht in diensten en integrale kostprijzen

2. voorlopige tariefstelling

3. doelgroep bepalen; draagkracht en gewoonten

4. inschatting gebruik

5. marktpositie locatie; zijn er alternatieve keuzes voor toekomstige huurders?

6. effect verwacht gebruik op kostendekkendheid van dienst

7. wijze van leveren zodat systeemkosten in kaart gebracht kunnen worden

8. voor diensten die niet kostendekkend geleverd kunnen worden; zijn er alternatieven in te kopen?

9. voor diensten die niet kostendekkend zijn; inschatting prijselasticiteit, alternatieve doelgroepen

10. doorrekenen effect op exploitatie organisatie van verwachte afname diensten- en servicepakket

de impact van scheiden wonen en zorg, Annemiek Janzen en Cora van Leeuwen4