Pagina 1/5

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 3 – WAT ZIJN DE JUISTE KEY PERFORMANCE INDICATOREN VOOR EEN

GOED WELZIJNSBELEID?

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&safety@securex.be

Wat zijn Key Performance Indicatoren?

We hebben allemaal al eens gehoord van key performance indicatoren, kortweg KPI. Voor de

Vlamingen onder is de afkorting KPI voluit ook gekend als kritieke prestatie indicatoren. Men heeft dus

geopteerd om de afkorting taalkundig te behouden en inhoudelijk in plaats van letterlijk te vertalen.

Maar goed ook, want sleutel performantie indicatoren is nu niet iets waar je bij iedereen vlot mee over

de brug kan komen.

Finaal is de vraag maar welke uitdrukking de lading van dit drieletterwoord KPI het meeste dekt. Of

misschien moeten we ons überhaupt afvragen of ze allebei wel de lading dekken?

Als je de literatuur er op naslaat kom je overal wel zowat hetzelfde tegen: key performance indicatoren

zijn variabelen om een organisatie te analyseren, het is met andere woorden een

managementinstrument. In managementopleidingen drukt men je er bij op het hart dat dit absoluut niet

hetzelfde is als kritieke succesfactoren (critical succes factors), maar beiden kunnen een maatstaf zijn

om duidelijke doelstellingen te maken. Dit met de nadruk op kunnen, dit zal dus niet altijd zo zijn. En

daar knelt net het schoentje, want de sterkte en bruikbaarheid van een KPI schuilt juist in zijn

duidelijkheid.

De term KPI zag voor het eerst het daglicht in 1961, bedacht door 2 adviseurs van het Amerikaanse

bedrijf McKinsey. Iedere organisatie probeert te overleven overeenkomstig het aloud gekende “survival

of the fittest”, hoewel anno 2013 het credo “survival of the flexible” toepasselijker is. De meeste

organisaties streven er tevens naar om te groeien. Sommigen doen dit op een rustige manier, anderen

willen zo snel mogelijk vooruit. Dit vertaalt zich in een bedrijfsstrategie, alleen is dit niet altijd even

concreet meetbaar. Feit is dat er een onderscheid schuilt in de dagelijkse werking (op korte termijn) en

dit streven op (middel)langere termijn. Om nu net in de dagelijkse werking rekening te kunnen houden

met dit onvoorspelbaar streven in de toekomst worden er doelen gesteld op de korte termijn.

Worden deze korte termijn doelen behaald, dan kan er met meer zekerheid gesteld worden dat de

doelen op langere termijn haalbaar blijven. Kortom, een soort glazen bol. Een KPI kijkt dus initieel altijd

naar de toekomst door het meten van doelen in het verleden. En laat het nu net deze dualiteit zijn dat

het grootste struikelblok vormt: de toekomst in cijfers gieten vormt wel een heel voorwaardelijk

gegeven – waarmee velen niet overweg kunnen – terwijl het makkelijker is om parameters in het

verleden op te volgen. In de praktijk blijkt dan ook dikwijls dat een KPI veelal enkel een parameter is

die gewoon gemeten wordt. Een mooi voorbeeld hiervan is het aantal arbeidsongevallen dat als

maatstaf genomen wordt voor het veiligheidsniveau in uw organisatie. Dat dit niet de juiste parameter

is voor uw veiligheidsniveau impliceert echter niet dat het registreren & opvolgen van het aantal

arbeidsongevallen geen waardevol gegeven is.

De term kritieke succesfactor (KSF) is reeds gevallen. Voor velen zijn KPI & KSF allebei moeilijke

bewoordingen, waarbij het gevaar bestaat dat ze in elkaar zouden overvloeien. Hierbij moet ik

onderstrepen dat dit totaal verschillende aspecten zijn. Een kritieke succesfactor is niets meer of

minder dan een actie die een cruciale rol zal spelen bij het behalen van een doel. Dit doel kan op zijn

beurt een KPI zijn. Bijvoorbeeld: een organisatie stelt als KPI om het aantal arbeidsongevallen op te

volgen. Het opzetten van een sluitend systeem waarbij àlle arbeidsongevallen geregistreerd worden is

dan een kritieke succesfactor, net zoals een duidelijke procedure waarbij iedere betrokken werknemer

weet wat hij met welk document wanneer aan wie moet melden. Deze KPI met zijn KSF’s mogen dan

wel sluitend zijn, maar een beter welzijn voor uw organisatie zal er echter niet uit voortvloeien. Bepaal

Pagina 2/5

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 3 – WAT ZIJN DE JUISTE KEY PERFORMANCE INDICATOREN VOOR EEN

GOED WELZIJNSBELEID?

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&safety@securex.be

je echter als KPI dat al uw arbeidsongevallen moeten resulteren in minimaal één uitgevoerde

preventiemaatregel of verbeteractie, dan zullen de KSF’s een veel grotere impact hebben op uw

dagelijkse werking, want dit betekent dat:

- àlle arbeidsongevallen dienen geregistreerd te worden

- àlle arbeidsongevallen geanalyseerd moeten worden met de betrokkenen (slachtoffer, intern

preventieadviseur, hiërarchische lijn, getuigen)

- er uit dit onderzoek maatregelen dienen vastgelegd te worden

- deze maatregelen effectief dienen uitgevoerd te worden

- deze uitgevoerde maatregelen opgevolgd te worden

Kom je op het einde van het jaar op een score van 50% voor deze KPI (waarbij er dus vanuit de helft

van de arbeidsongevallen een preventiemaatregel is uitgevoerd), dan ben je alsnog veel beter af in het

nastreven van een beter welzijn dan dat je 100% zou behalen op de KPI ‘registratie van de

arbeidsongevallen’.

De vraag is dus of je de gemakkelijke weg kiest of je het jezelf moeilijker wil maken, waarbij het

resultaat echter duidelijk merkbaar zal zijn in het welzijn van uw medewerkers. En daar gaat het nu net

om, reactief in orde zijn (met KPI’s die voldaan zijn en waarbij KPI’s dus afglijden naar een doel op zich)

of proactief werken aan welzijn (waarbij de KPI’s hulpmiddelen zijn en het behalen van de KPI’s geen

doel op zich is). Als je mij vraagt welke KPI ik zou vooropstellen, dan was de keuze snel gemaakt.

Alleen vraagt deze proactieve benadering inderdaad durf en werk, die bijgevolg vaak als bijkomende last

aanzien worden. En net dan komen we op het domein van het gedrag en de verandering.

Niet alleen in de private sector is de KPI al ingeburgerd, ook de publieke sector ontsnapt er niet aan.

De legendarische tv-serie ‘de Collega’s’ behoort tot ons cultureel erfgoed en heeft decennia lang de

publieke kijk op de ambtenarij gekleurd. Ook hier heeft men sinds de eeuwwisseling echter de

managementtechnieken ontdekt. Anno 2013 kent iedere lokale ambtenaar de afkorting MAT als het

managementteam, maar dik 10 jaar geleden bracht dit toch een grondverschuiving teweeg toen KPI’s

en Balanced Score Card als de toekomst voor de ambtenarij naar voor zijn gebracht. Het was destijds

minister Luc Van den Bossche die deze schokgolf teweegbracht met de hervorming van de federale

overheid, Copernicushervorming gedoopt.

De doelstelling van dit masterplan was tweeërlei – de federale overheid moest evolueren naar een

betere dienstverlening op twee niveau’s:

- naar een betere dienstverlening voor de externe klant (betere kwaliteit voor de burger)

- naar een betere dienstverlening voor de interne klant (een betere werkgever voor zijn eigen

personeel)

De Poolse astronoom Copernicus schreeuwde tegen de wereld dat de aarde rond de zon draait en

niet andersom, vandaar de zinspeling wie er voor wie is: de overheid moest er in de toekomst zijn

voor zijn (beide) klanten en niet andersom. Dat de ondertekening van dit akkoord op de verjaardag van

Copernicus viel was mooi meegenomen bij de naamgeving.

Als eerste direct gevolg werden de ministeries omgevormd tot Federale Overheidsdiensten (FOD’s),

behalve één: het ministerie van Defensie. Daarnaast kwamen er tijdelijk een aantal POD’s ofte

programmatorische overheidsdiensten, die belangrijke maatschappelijke thema’s van verscheidene

overheidsdiensten doorkruisen. Verder vond de evaluatie van ambtenaren zijn intrede en competentie

moest primeren op leeftijd en diploma. Eenvoudig in één zin uit te schrijven, maar begin er maar eens

aan in een log systeem.

KPI’s, goede zowel als slechte, zijn dus niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Ook de

preventiewereld ontsnapt er niet aan, zeker na de evolutie gedurende de jaren ’90 naar een op een

Pagina 3/5

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 3 – WAT ZIJN DE JUISTE KEY PERFORMANCE INDICATOREN VOOR EEN

GOED WELZIJNSBELEID?

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&safety@securex.be

zorgsysteem gebaseerd welzijnsbeleid. Tot daar is alles ok, iedereen kan en wil meegaan in deze

zorgsystemen, alleen blijkt het zo ongelooflijk moeilijk om KPI’s te definiëren aangaande preventie &

welzijn. Iedereen waarmee je erover praat worstelt met hetzelfde probleem: hoe begin ik in Godsnaam

aan het definiëren van de juiste KPI’s voor mijn organisatie?

Het goede nieuws: je hoeft het warm water niet uit te vinden. Sterker: de managementpioniers hebben

ons zelfs een manier van werken gegeven, met name het SMART-principe. Ook dit is stilaan een

ingeburgerd gegeven onder de managers, maar dubbelzinnig genoeg introduceerde begin jaren 1990

uitvoerend personeel dit principe om hun management te dwingen meer duidelijke en gerichte

opdrachten te geven.

SMART is een samenstelling van de beginletters van de vijf voorwaarden van een goede KPI, met name:

- Specifiek: de doelstelling moet eenduidig voor alle betrokken partijen, maw waar handelt het

doel over? Het onderwerp dient dus duidelijk omschreven te worden.

- Meetbaar: onder welke (meetbare of observeerbare) voorwaarden is de doelstelling bereikt?

Conform het aloude principe ‘meten is weten’. Hier wordt dus het subjectief karakter

geobjectiveerd. Dit wordt niet altijd genoeg gestipuleerd bij de definitie van de KPI, wat de

subjectiviteit terug in het spel brengt.

- Acceptabel: dit is wellicht het meest tweesnijdende zwaard van het verhaal, want het moet

acceptabel zijn voor zowel degene die de KPI definieert, maar tevens ook voor degene die de

KPI dient te bereiken. Dikwijls word deze A ook omschreven als aanvaardbaar, wat mijn

inziens toch meer de filosofie achter deze A dekt.

- Realistisch of redelijk: hier hebben we het over de haalbaarheid van de KPI en is in 2013

wellicht de belangrijkste eigenschap van een goede KPI en bij uitbreiding van een goed beleid.

Uiteindelijk dwingt de economische werkelijkheid ons in een bepaald patroon waarbij bvb een

klassieke groeimarge van 10% niet meer evident is. Hier moeten we verwijzen naar ‘survival of

the fittest’, waarbij de organisaties die zich aanpassen vooruit gaan.

- Tijdsgebonden: wanneer moet de doelstelling bereikt worden? Hier moeten we opnieuw een

lans breken voor de flexibiliteit. Strikt wettelijk moet er om de vijf jaar een globaal

preventieplan opgesteld worden. Nochtans zijn er, afhankelijk van de sector, andere plannen

die sowieso primeren bij de beleidsmakers; bvb een zonaal veiligheidsplan voor de politie, een

meerjarenplan voor een nieuw verkozen gemeentebestuur, een beleidsplan voor een

crisismanager die aangesteld is voor 3 jaar. Kortom, ik denk dat we het wettelijk gegeven van

de opgelegde vijf jaar voor het vernieuwen van een globaal preventieplan keer op keer in de

context van de desbetreffende organisatie dienen te plaatsen, overeenkomstig de filosofie van

de welzijnswet. In dat geval zal er een grotere kans zijn om een duurzame verbetering in het

welzijn te bewerkstelligen, tov de denkwijze dat we als organisatie gewoon trachten te voldoen

aan de wettelijke verplichting van een 5-jarig globaal preventieplan. Dan is de DPS-gedachte

niet ver meer af (dynamisch paraplu systeem).

Sinds de invoering van dit SMART-principe worden er te pas en te onpas variatie op deze letters

gelanceerd, laat staan dat er letters aangeplakt worden. Zo spreekt men soms van SMARTER met een

bijkomende E voor Ecologisch, R voor relevantie en de I voor inspirerend durft ook al eens op te

duiken. Soms wordt er zelfs een tweede A voor ambitieus geopperd, maar dan loert MATRAS achter

de hoek. Niet alleen volgens mij zijn dit echter nieuwigheden die niets expliciet bijbrengen aan de

kracht van de juiste SMART-KPI. Uiteindelijk kan iedereen wel een extra letter bedenken. Een andere

– meer terechte – opmerking is het feit dat niet alle doelen SMART te definiëren zijn. Geluk en

veiligheid vallen hierin dikwijls onder, hoewel ik persoonlijk overtuigd ben dat het voor veiligheid wel

Pagina 4/5

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 3 – WAT ZIJN DE JUISTE KEY PERFORMANCE INDICATOREN VOOR EEN

GOED WELZIJNSBELEID?

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&safety@securex.be

kan. Daarnaast zal het streven naar een veiligheids-KPI op zich al een vooruitgang teweegbrengen,

omdat veiligheid per definitie dan meer bespreekbaar wordt in uw organisatie. Alleen moeten we

kritisch bedenken dat vage, subjectieve doelstellingen niet zullen bijdragen aan een veiliger GEDRAG,

wat toch de finale insteek is van deze teksten. Tegenstanders van het SMART-principe zullen net het

tegenovergestelde beweren, waarbij de motivatie van de persoon die de doelstelling nastreeft een

cruciale rol speelt bij het behalen ervan. Ik ben overtuigd dat dit thans niet het verhaal is. Neem nu een

bankbediende die als KPI “100 verkochte leningen op jaarbasis” krijgt opgelegd. Deze zijn inderdaad

specifiek (100 verkochte leningen), meetbaar (het aantal verkochten leningen), acceptabel (wat

overeengekomen is tussen bankbediende en zijn directeur), realistisch (1 verkochte lening per 2,2

werkende dagen) en tijdsgebonden (over een periode van 1 werkjaar). Is dit nu een goeie KPI? Voor de

bankbediende wel. Hij weet waar hij aan toe is: hij moet 100 leningen verkopen over een periode van

één jaar. Voor de bank doet dit toch vragen rijzen, want deze KPI (hoe SMART ook voor de

medewerker) betekent niet dat deze verkochte leningen de facto terugbetaald worden, waardoor je als

organisatie dreigt te verdwijnen (getuige de bankencrisis van 2008, 2011 en volgens een logisch

algoritme wie weet misschien wel in 2014).

De andere kant van de medaille is het feit dat de opgelegde SMART-doelstellingen averechts gaan

werken, zeg maar dat ze eerder STRAM zijn. Om dit te vrijwaren moeten we echter teruggrijpen naar

de DEMING-cirkel, in mensentaal ‘bezint eer ge begint’. Ik wil hier zeker niet veralgemenen, maar in

het geval dat STRAM-KPI’s gaan verlammen, zijn we op de verkeerde weg en dient de bedrijfsvisie

(inclusief welzijn) grondig herdacht te worden of men zal nooit een gestage evolutie kennen naar een

betere organisatie (waarvan het welzijn van de werknemers de barometer is).

Het zal dus als organisatie schipperen zijn tussen de juiste SMART-KPI’s voor de organisatie op zich,

die weliswaar SMART zijn voor het management, maar evenzeer SMART voor de werknemers. Hoe je

het draait of keert: als je 10 SMART-doelstellingen aangaande welzijn voor alle betrokkenen kan

bereiken over de afgesproken periode binnen je organisatie heb je al immens veel bereikt.

Verder wil ik nu een aantal KPI’s rond preventie en bij uitbreiding welzijn meegeven, maar let op: de

waarde van een KPI wordt bepaald door de afstemming op uw specifieke situatie!

Welke zijn de juiste KPI’s voor een goed Welzijnsbeleid?

1. KPI over arbeidsongevallen: hierover hebben we het reeds gehad. Vooreerst zijn er de wettelijke

indicatoren frequentiegraad en ernstgraad (zowel werkelijk als globaal). Als je ze intern gebruikt voor

de opvolging van je eigen organisatie of die van je contractors, dan kunnen ze zeker waardevol zijn.

Indien je ze wil laten doorwegen als externe parameter, is er maar één antwoord: let op! Puur

statistisch kan je ze inderdaad gebruiken om een vergelijking te trekken met gelijksoortige organisatie

binnen uw sector (via de NACE-code), maar wees er bewust van dat niet iedereen op dezelfde manier

deze parameters berekend. Laat staan dat anderen hun cijfers liever niet ‘opsmukken’ voor de

buitenwereld. Conform de alom gekende veiligheidspiramide van Heinrich (1 ongeval met zwaar letsel

staat in verhouding met 29 ongevallen met lichte letsels & 300 ongevallen zonder letsel). Ik ken ook de

kritiek als zou deze driehoek rampen niet allemaal kunnen vermijden, maar het is duidelijk dat

parameters voor incidenten, bijna-incidenten (near misses) en zelfs gevaarlijke situaties absoluut een

meerwaarde zullen hebben. Alleen al het feit dat Heinrich reeds rond 1930 veel aandacht gaf aan het

gedrag als oorzaak voor arbeidsongevallen geeft aan dat zijn veiligheidspiramide nog steeds niet in de

vuilbak thuishoort.

Pagina 5/5

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 3 – WAT ZIJN DE JUISTE KEY PERFORMANCE INDICATOREN VOOR EEN

GOED WELZIJNSBELEID?

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&safety@securex.be

2. KPI over afwezigheden: reeds met de ernstgraden heb je al een (beginnend) beeld van de

afwezigheden in je organisatie, weliswaar enkel door het toedoen van de arbeidsongevallen. Daarnaast

zullen KPI’s over afwezigheden te wijten aan andere oorzaken vaak een interessanter gegeven zijn. Zo

zal een KPI over het aantal langdurig afwezigen door rugletsels u iets meer leren over de overbelasting

van het locomotorisch stelsel bij uw werknemerspopulatie. Of een KPI over het aantal afwezigheden

door oogartsbezoeken vertelt u meer over het risico op oogletsels in uw organisatie. Het aantal

afwezigheden door handletsels zou dan een belletje moeten doen rinkelen over het al dan niet correct

gebruik van de juiste handschoenen.

3. KPI over ziekteverzuim: arbeidsongevallen en ziekte zijn direct met elkaar verbonden. Het zijn als

het ware communicerende vaten. Probeer je het aantal arbeidsongevallen in te perken zonder aandacht

te besteden aan uw ziekteverzuim, is de kans reëel dat dit laatste zal stijgen. En vice versa. Het is dus

zaak om beide aspecten gelijktijdig aan te pakken. Voor ziekteverzuim zelf zijn er een aantal algemeen

gekende parameters: het nulverzuim, het kort versus langverzuim, de gemiddelde frequentie, de

gemiddelde duur per afwezigheid, de Bradford-factor,…

4. KPI over uitstroom: welzijn en HR vloeien meer en meer samen. Vandaar dat KPI’s over de

uitstroom van uw medewerkers een knipperlicht kunnen zijn voor de veiligheid. Zo is de gemiddelde

leeftijd van de personeelsleden die op pensioen gaan een parameter voor het bepalen wanneer er aan

vervanging dient gedacht te worden. Doe je dit te laat, dan kan dit een grote impact hebben op de

veiligheid, aangezien jonge werknemers niet zomaar het ritme van een ervaren medewerker aankunnen

en er zo een verhoogde kans op arbeidsongevallen is. Een gelijkaardige conclusie kan er getrokken

worden bij een parameter over het % werknemers die uw bedrijf jaarlijks verlaat.

Er kunnen dus KPI’s genoeg gedefinieerd worden over veiligheid en welzijn.