1

Plan van aanpak voor de doorontwikkeling van de huidige Fijnstructuur

Versie definitief5 Februari 2013

BBN 1.0

BBN 2.0

2

1. Inleiding

Voor u ligt het Plan van aanpak ten behoeve van de doorontwikkeling van de huidige fijnstructuur1 van Brandweer Brabant-Noord. De huidige fijnstructuur is tot stand gekomen door de regionalisering van toentertijd 21 gemeentelijke brandweerkorpsen in de regio Brabant-Noord. De regionale brandweer is operationeel sinds 1 januari 2011. De planvorming dateert uit de jaren 2009 en 2010. Overigens is het goed om er hier al direct op te wijzen, dat de huidige fijnstructuur niet in zijn volle omvang (zoals oorspronkelijk voorzien) is geoperationaliseerd. Dit met name vanwege de implementatie van de taakstellingen die bij de start van de nieuwe organisatie zijn opgelegd. Dat bemoeilijkt de evaluatie van de huidige structuur.

Door diverse omstandigheden groeit de behoefte aan aanpassing van de organisatie zoals die thans is ingericht. Zo dwingt de financieel-economische situatie tot forse bezuinigingen en efficiënter werken. Deze dwang vertaalt zich voor ons overigens in een strakke fasering en temporisering van de organisatieverandering. Ook is gebleken dat de huidige organisatie met de indeling in 5 districten geografisch gezien te ver is opgedeeld. Daarnaast is de span of control van een aantal leidinggevenden erg klein. Er is binnen deze context behoefte aan een meer duurzame organisatie-inrichting. Dit verlangen om een meer toekomstbestendige organisatie te creëren, behelst ook de wens om de dynamiek van de omgeving waarin de brandweer opereert, meer flexibel te kunnen incorporeren in de organisatie zonder dat daarvoor in de toekomst grootschalige organisatieveranderingen nodig zijn. Om tot een meer effectieve en efficiënte inrichting en besturing van de organisatie te komen, heeft BBN een zogenoemd MVSO-traject doorlopen. Brandweer Brabant-Noord heeft zich georiënteerd op haar positie en werkwijze voor de komende jaren door middel van een koersbepaling vanuit een hernieuwd denken over:

de missie, de visie die hier onder ligt, de te volgen strategie om de missie te realiseren, en de consequenties hiervan voor de organisatie.

De uitkomsten van dit traject –die zijn neergelegd in de notitie “Veiligheid voorop. Missie-Visie-Strategie-Organisatie 2013-2015”- gelden als (inhoudelijk) kader voor de organisatieontwikkeling en de invulling van de noodzakelijke besparingsvoorstellen ten behoeve van een sluitende begroting.

Door middel van een tweetal Bestuursconferenties is het bestuur vervolgens meegenomen in deze ontwikkeling. Tijdens de laatste conferentie op 5 december 2012 heeft het bestuur richtinggevende besluiten genomen over de doorontwikkeling van BBN ten aanzien van de gepresenteerde hoofdlijnen. In formele zin betreft het hier voorgenomen besluiten die met de accordering van het Beleidskader 2014 formeel zullen worden bekrachtigd. Een en ander uiteraard met inachtneming van een zorgvuldige naleving van de vigerende procedures.

Nu het bestuur voornemens is de doorontwikkeling conform de gepresenteerde hoofdlijnen te bekrachtigen, is het zaak dat:

1 Dit is de structuur zoals die is vastgelegd in de rapportage: Brandweer Brabant-Noord, Fijnstructuur, 29 april 2009, Eindconcept.

3

1. de OR formeel in positie wordt gebracht om te adviseren over de ontwikkelde structuur, eerst op hoofdlijnen, later op de fijnstructuur;

2. de organisatie –binnen de kaders van de hoofdlijnen- de doorontwikkeling van de fijnstructuur oppakt en hiervoor eveneens voorstellen ontwikkelt. Deze voorstellen zullen vervolgens wederom ter advisering aan de OR worden voorgelegd alvorens tot implementatie wordt overgegaan;

3. er binnen de rechtspositionele kaders procedures worden ontwikkeld die o.m. beschrijven hoe straks de herplaatsing van medewerkers ter hand wordt genomen, hoe met bestaande rechten en plichten wordt omgegaan, etc.

Om lijn te brengen in de activiteiten die moeten leiden tot een nieuwe fijnstructuur die past binnen de nieuwe hoofdstructuur, is dit Plan van aanpak samengesteld.

Dit PvA draagt de naam “BBN 2.0”. Met die naamgeving beogen we de juiste dimensie aan dit verandertraject te geven. Er is geen sprake van een grootschalige organisatieverandering. Eerder is sprake van een indikking van de organisatie ten behoeve van een meer effectieve en efficiënte opzet en inrichting. Om die reden beschouwen wij de nieuwe inrichting als een soort “update” van de huidige fijnstructuur (versie 1.0) naar fijnstructuur 2.0.Dat alles laat onverlet dat er zeker veranderingen voor medewerkers gaan optreden. Voor een aantal gaat de inhoud van het werk veranderen. Voor andere medewerkers verandert de inhoud niet, maar worden zij wellicht geplaats in een andere werkomgeving. Met taakveranderingen veranderen wellicht ook de competenties die van mensen worden gevraagd. Kortom: hoe beperkt de organisatieverandering zelf wellicht ook is, op voor medewerkers substantieel gevoelde onderdelen gaan zeker veranderingen optreden die impact hebben.

2. Doelstelling en reikwijdte van het PvA BBN 2.0

Het plan van aanpak beschrijft de route die wordt afgelegd om te komen tot de aangepaste fijnstructuur BBN 2.0 en de invoering ervan. Onderdeel daarvan is ook de formele vaststelling van de hoofdstructuur die qua volgordelijkheid als eerste dient plaats te vinden.

Dit verandertraject heeft gevolgen voor zowel de structuur van de organisatie als voor de uit te voeren functies, en dus ook voor onze medewerkers. Om die reden dient er een transparant proces te worden doorlopen om te komen tot de gewenste aanpassingen. Het PvA moet daarvoor de waarborgen bieden.

Het PvA voorziet niet alleen in de meer structurele, technische aanpassingen, maar heeft ook oog voor de effecten van dit traject voor de medewerkers. Daarom wordt ook een prominente plaats ingeruimd voor het toetsen en adviseren van de plannen door de Ondernemingsraad en het GO. Met dit PvA kan t.b.v. het overleg op het juiste moment invulling worden gegeven aan ieders rol.

Daarnaast maakt ook de ontwikkeling van aan de doorontwikkeling ondersteunend (flankerend) beleid onderdeel uit van deze aanpak. Daarbij kan worden gedacht aan de samenstelling van een herplaatsingsprocedure (die al dan niet onderdeel gaat uitmaken van een Sociaal statuut/Sociaal plan) die voorwerp van instemming door het GO is.

4

Naast de veranderingen die dit traject met zich meebrengt voor de “harde” (structuur) kant van de organisatie, wordt er in dit plan van aanpak ook ruimte ingeruimd voor de doorontwikkeling van de meer “zachte” kant van de organisatie. Hiermee is bedoeld de ontwikkeling van een cultuur die past bij de “nieuwe” Brandweer Brabant-Noord. Thema’s die hierbij aan bod komen, zijn onder meer de kernwaarden die we als organisatie (gaan) hanteren als het bijvoorbeeld over houding en gedrag gaat, leiderschapsstijl en (be)sturingsfilosofie.

Het voorliggende PvA is nadrukkelijk niet bedoeld voor de uitvoering van projecten die gericht zijn op het realiseren van besparingen om de begroting sluitend te maken en op het realiseren van de aanvullende taakstelling die ons door het bestuur is opgelegd. Deze projecten worden separaat beschreven en daar waar linken zijn met de doorontwikkeling van de fijnstructuur en vice versa, zal dit worden aangeven.

Tot slot: dit PvA is geen projectplan. Het beschrijft op hoofdlijnen hoe BBN van 1.0 naar 2.0 komt. Desgewenst kan op onderdelen worden voorzien in een meer gedetailleerd (project)plan.

3. Uitgangspunten

Het bestuur heeft op 5 december richtinggevende uitspraken gedaan over de hoofdstructuur van de nieuwe brandweerorganisatie (zoals die is neergelegd in de notitie Veiligheid voorop. Missie-Visie-Strategie-Organisatie 2013-2015”. Zoals hierboven beschreven, hebben die uitspraken het karakter van een voorgenomen besluit. Door middel van het Beleidskader 2014 zullen deze in april 2013 formeel worden bekrachtigd door het Algemeen bestuur (AB). Het Dagelijks bestuur (DB) zal in februari 2013 daartoe al een voorgenomen besluit nemen dat formeel ter advisering aan de OR wordt voorgelegd. Omdat er breed bestuurlijk draagvlak is voor de opzet en inrichting van de nieuwe organisatie (op basis van de geschetste hoofdlijnen), geldt die voorgenomen besluitvorming als expliciet vertrekpunt voor de aanpassing van de fijnstructuur. Dat laat onverlet dat de OR alle ruimte moet hebben om met een gedegen advies m.b.t. de hoofdstructuur te komen.

De huidige fijnstructuur geldt –ondanks het feit dat deze niet over de volle breedte is geoperationaliseerd- als vertrekpunt voor de doorontwikkeling van de organisatie en haar afzonderlijke onderdelen. Veranderingen die plaatsvinden, zullen zoveel als mogelijk worden beargumenteerd en gemotiveerd vanuit de huidige situatie (dit is de geoperationaliseerde Fijnstructuur zoals vastgelegd in april 2009). Dat geldt ook voor het in kaart brengen van de effecten van deze veranderingen (bijvoorbeeld de functieformatieve/personele gevolgen).

Voor wat betreft de beschrijving van de functies: de thans vigerende beschrijving van de generieke functies geldt als vertrekpunt. Dat betekent dat mogelijk (nieuwe) functies (zoveel mogelijk) worden ingepast in deze generieke beschrijvingen.

Uitgangspunt is voorts dat de doorontwikkeling van de fijnstructuur wordt beschreven voor alle organisatie-onderdelen, hoe minimaal die veranderingen wellicht ook zijn of lijken. Dat waarborgt dat over de volle breedte –transparant- kan worden beoordeeld of de nieuwe inrichtingsprincipes ook over deze volle breedte zijn toegepast. Meer in concreto betekent dit dat de nieuwe fijnstructuur wordt beschreven voor de afzonderlijke organisatie-onderdelen:

o districten en domeinen;

5

o de nieuwe afdeling Risicobeheersing;o het Veiligheidsbureau (inclusief een –virtueel- projectenbureau) eno de afdeling Bedrijfsvoering.

Voor de doorontwikkelingen worden trekkers c.q. projectleiders benoemd. Uitgangspunt is dat zij naast hun projectactiviteiten tevens leiding blijven geven aan de staande organisatie.

4. Resultaten

Het PvA heeft als algemene doelstelling om te komen tot de aangepaste fijnstructuur voor BBN 2.0. Onderdeel daarvan is ook de formele vaststelling van de hoofdstructuur, inclusief de gehanteerde uitgangspunten m.b.t. de inrichting van de organisatie in totaliteit.

Om het proces behapbaar te maken, transparant te laten zijn en verwachtingen over de uitkomsten helder te maken, is het goed om de concrete resultaten te benoemen.

De opbrengsten (in de tijd) kunnen als volgt in resultaatgerichte termen worden gedefinieerd:a) Bestuurlijke akkoord op de nieuwe hoofdstructuur van BBN (en de algemene kaders voor

de inrichting en besturing van de organisatie) waarin het advies van de OR nadrukkelijk is meegenomen en afgewogen;

b) Aangewezen trekkers (eventueel projectleiders) voor de verdere doorontwikkeling van de afzonderlijke (4) onderdelen;

c) De beschikbaarheid van de voorgenomen fijnstructuur per organisatorische eenheid (Districten/domeinen, Risicobeheersing, Veiligheidsbureau en Bedrijfsvoering). Om hierin uniformiteit te creëren, worden hieronder kort de in dit kader op te leveren (deel)resultaten benoemd. Vanzelfsprekend is hier maatwerk geboden. De doorontwikkeling van de ene eenheid reikt verder dan die van een andere eenheid. Daar waar de organisatie op essentiële punten vergaand verandert, ligt het voor de hand dat die verandering (in termen van “was” en “is”) meer uitgebreid wordt geanalyseerd en beschreven. Als op te leveren deelresultaten worden benoemd:

i. Een beschrijving van de aanleiding om de fijnstructuur aan te passen voor het organisatie-onderdeel waarop de verandering betrekking heeft;

ii. Specifiek gehanteerde kaders en uitgangspunten;iii. Een beschrijving van het huidige producten- en dienstenpakket, de huidige

structuur en bijpassende functieformatie (op basis van het huidige functieboek): de zogenoemde “Was-situatie”;

iv. Een beschrijving van het nieuwe producten- en dienstenpakket (in kwalitatieve en kwantitatieve zin), het aangepaste organogram en de nieuwe functieformatie: de beschrijving van de “Wordt-situatie”;

v. Een analyse/beschrijving van de impact van deze verandering op de gevraagde competenties (kennis, kunde, vaardigheden) van medewerkers, eventueel met een doorkijk naar de toekomst, en hoe hierin (op termijn) wordt voorzien;

vi. Een beschrijving van de impact van de veranderingen op met name de aspecten financiën, huisvesting en ICT.

d) De beschikbaarheid van een Plan van aanpak dat beschrijft hoe met name de ontwikkeling van de gewenste cultuur, zich onder meer uitend in houding en gedrag, leiderschapsstijl,

6

sturing) ter hand wordt genomen. Qua uitvoering zal dit onderdeel van de doorontwikkeling een eigen dynamiek kennen en een veel langere doorlooptijd hebben;

e) Een inspraakproces dat is doorlopen conform de WOR;f) De beschikbaarheid van een herplaatsingsprocedure (en desgewenst van een Sociaal

statuut/Sociaal plan) t.b.v. de implementatie van de voorgenomen fijnstructuur;g) De beschikbaarheid van een (concernbreed) communicatieplan t.b.v. systematische en

gestructureerde communicatie naar alle betrokkenen;h) De nieuw geïmplementeerde fijnstructuur voor BBN in totaliteit (inclusief geplaatste

medewerkers).

5. De aanpak en te hanteren tijdlijnen

In de aanpak wordt een aantal blokken onderscheiden die hieronder schematisch worden weergegeven. Aan elk blok wordt het beoogde resultaat gekoppeld alsmede het beoogde moment van oplevering.

BLOKKEN RESULTATEN OPLEVERING OPMERKING1. Vaststelling

hoofdstructuurBestuurlijke akkoord op de nieuwe hoofdstructuur van BBN waarin het advies van de OR nadrukkelijk is meegenomen en afgewogen.

3 April 2013 Voornemen is om de OR advies te laten geven medio februari 2013.

2. Aanwijzing trekkers/ projectleiders

Beschikbaarheid van trekkers t.b.v. de doorontwikkeling van de verschillende onderdelen.

Eind januari 2013 Informeren OR

3. Ontwikkeling fijnstructuur 2.0

a. Een beschrijving van de aanleiding om de fijnstructuur aan te passen;

b. Specifiek gehanteerde kaders en uitgangspunten;

c. Een beschrijving van de Was- en Wordt-situatie (producten en diensten, structuur, functieformatie, op basis van het huidige functieboek);

d. Een analyse/beschrijving van de impact van de verandering op de competenties (eventueel met doorkijk naar de toekomst) en hoe hierin (op termijn) wordt voorzien;

e. Een beschrijving van de impact van de verandering op de aspecten financiën, huisvesting en ICT.

April 2013 Omwille van de uniformiteit en transparantie dienen in de beschrijving van de nieuwe fijnstructuur –met inachtneming van het maatwerk dat kan worden geboden- alle deelresultaten aan de orde te komen.Periodiek vindt rapportage plaats omtrent de voortgang.

4. Ontwikkeling gewenste cultuur (houding, gedrag, leiderschap, sturing)

a. Een gedragen plan van aanpak;

b. Gewenste cultuur die zich manifesteert in houding en gedrag, leiderschapsstijl en sturing

a. April 2013b. Doorlooptijd 2

jaar (medio 2015)

Uitkomst b. wordt in PvA nader gepreciseerd.

5. Inspraak Besluitvorming die qua inspraak voldoet aan de eisen vanuit de

Formele momenten bij: advisering

In overleg met de OR en het GO zal

7

WOR en de Rechtspositieregeling. omtrent voorgenomen hoofd-structuur en voorge-nomen fijnstructuur; instemming bij Sociaal statuut en Sociaal plan: GO; informeel doorlopend.

worden beoordeeld op welke momenten informele afstemming nuttig kan zijn.

6. Herplaatsingsprocedure

Herplaatste medewerkers conform de met de OR/GO overeengekomen procedure.

1 Oktober 2013

7. Implementatie Werkende nieuwe organisatie; Medewerkers geplaatst

Per januari 2014 of eerder indien haalbaar.

6. De tijdlijnen schematisch weergegeven

Op basis van de stappen die worden doorlopen en de hierboven genoemde tijdlijnen, kan de doorlooptijd als volgt schematisch worden weergegeven.

2013 2014 2015

BlokkenQ1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

1. Vaststelling hoofdstructuur

2. Aanwijzen projectleiders

3. Ontwikkeling Fijnstructuur 2.0

4. Ontwikkeling gewenste cultuur

5. Inspraak

6. Herplaatsingsprocedure/ Sociaal statuut/Sociaal plan

7. Implementatie

8

7. Kritische succesfactoren/randvoorwaarden/risico’s

De belangrijkste succesfactor voor verandertrajecten is draagvlak. Draagvlak, zowel ten aanzien van de inhoud als het proces. Draagvlak kan alleen worden verkregen als medewerkers voldoende betrokken worden bij de uitvoering van dit traject. Daarom is het zaak dat snel helder is waar de acceptatie onder druk staat of dreigt te komen. Het KMT voelt hier een zware verantwoordelijkheid, maar ook de OR kan hier een signalerende rol vervullen. Maar ook door medewerkers te laten meedenken in bijvoorbeeld werkgroepen, kan dit risico worden beperkt.

Een andere belangrijke (succes)factor is het bieden van zekerheid. Verandertrajecten leiden tot onzekerheid (Word ik wel of niet op een bepaalde functie geplaatst?). Het is zaak om de periode van onzekerheid zo kort mogelijk te houden. Snel helderheid bieden aangaande met name de herplaatsing van medewerkers is een van de opgaven die het KMT zichzelf in dit traject heeft gesteld. Maar deze snelheid mag niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid!

Zekerheid bieden is belangrijk, maar dat geldt ook voor het creëren van veiligheid. Medewerkers moeten zich bijvoorbeeld eerlijk en open durven uitspreken over zaken die hen raken, zonder dat ze het gevoel krijgen dat die uitlatingen op een later moment tegen hen worden gebruikt.

Transparantie ten aanzien van de weg die wordt gevolgd, mag niet ter discussie staan. Daar waar nodig en mogelijk zal worden voorzien in procedures die de transparantie vergroten en de processen controleerbaar maken. Met name de OR zal hierin ook een duidelijke toetsende rol moeten vervullen.

Door de zware financiële druk is het adagium: meer met minder. Hier schuilen natuurlijk risico’s in. Immers, niet alles wat we willen, is financieel mogelijk. We zullen moeten roeien met de riemen die we hebben. Zeker bij de doorontwikkeling van de fijnstructuur zullen we de pijn zodanig moeten verdelen, dat voldoende recht wordt gedaan aan de beweging die we als organisatie in gang willen zetten (bijvoorbeeld: meer naar de voorkant van de veiligheidsketen toe). Focussen en prioriteren zijn daarbij sleutelbegrippen.

BBN kiest er nadrukkelijk voor om niet tot gedwongen ontslagen te komen. Dat impliceert dat vacature-invulling van buitenaf in beginsel is uitgesloten. Door dit uitgangspunt te hanteren, leggen we onszelf natuurlijk ook beperkingen op. Ook hierin schuilen risico’s. Maar de zekerheid die dit uitgangspunt voor medewerkers biedt, is voor het KMT uiteindelijk van meer doorslaggevende betekenis geweest dan het risico dat we niet optimaal kunnen voorzien in kennis of kunde.

De wereld om ons heen verandert voortdurend. Dynamiek is van alle tijden! Dat betekent dat de verandering die we nu in gang zetten, gebeurt met de kennis en kunde van dit moment. Onder invloed van nieuwe ontwikkelingen die op ons afkomen, zullen wij als organisatie ons ook weer moeten aanpassen. Zo zal BBN 2.0 zich in een proces van “natuurlijke” adaptatie geleidelijk aan verder ontwikkelen om in balans te blijven met de eisen die de omgeving aan ons stelt. Het KMT ziet het als opgave om medewerkers nadrukkelijk te faciliteren in dit “meebewegen”. Vakinhoudelijke ontwikkeling, maar vooral ook competentie-ontwikkeling, zijn aspecten die meer dan ooit de aandacht moeten krijgen. Het KMT ziet voor zichzelf nadrukkelijk een rol weggelegd om hierin in randvoorwaardelijke zin te voorzien. Dit aspect is dan ook expliciet als resultaat gedefinieerd dat door de verschillende onderdelen bij de presentatie van de nieuwe fijnstructuur moet worden opgeleverd.

Ook voor deze organisatieverandering geldt dat de verkoop tijdens de verbouwing doorgaat. Dat impliceert dat er spanning kan komen te staan tussen going concern en doorontwikkeling. Uitgangspunt is immers dat er vanuit de staande organisatie wordt doorontwikkeld. Daar waar dit

9

tot onaanvaardbare druk leidt –om welke reden dan ook- dient dit meteen kenbaar te worden gemaakt en zal het KMT moeten beoordelen, hoe hiermee om te gaan.

De planning is redelijk ambitieus. Ook hierin schuilen risico’s. Maar het lijkt het KMT goed om de onzekerheid die inherent is een verandertraject, zo beperkt mogelijk te houden. Om die reden streeft het KMT naar doorlooptijden die zo kort mogelijk zijn, maar wel van realisme getuigen.

8. Verantwoordingslijnen

Het KMT is in algemene zin verantwoordelijk voor de oplevering van het integrale resultaat. Het pleegt m.b.t. de voortgang van het PvA tweewekelijks overleg en besluit over zaken die de voortgang en de oplevering van het resultaat garanderen.

Per (deel)resultaat ziet de primaire resultaatverantwoordelijkheid (lees: op KMT-niveau) er als volgt uit:

o Vaststelling hoofdstructuur: Regionaal commandanto Aanwijzing trekkers: Regionaal commandanto Ontwikkeling voorgenomen fijnstructuur: Aangewezen trekkers voor doorontwikkeling

Districten/domeinen en afdeling Risicobeheersing; hoofd Veiligheidsbureau voor Veiligheidsbureau en hoofd Bedrijfsvoering voor afdeling Bedrijfsvoering (incl. besturing van de organisatie)

o Inspraak: Regionaal commandanto Herplaatsingsprocedure/Sociaal statuut/Sociaal plan: Regionaal commandant

Per doorontwikkel-eenheid kan een projectgroep of werkgroep worden samengesteld. Ook kan worden besloten om gebruik te maken van bestaande overlegvormen. Het is aan de trekkers zelf om hierover te besluiten. Project- en/of werkgroepen leggen verantwoording af aan de betrokken trekker.

De algehele coördinatie c.q. het projectleiderschap van het doorontwikkelingsproces is namens het KMT in handen van het Hoofd Bedrijfsvoering. Het Hoofd Bedrijfsvoering bewaakt de voortgang, toetst de kwaliteit van de aangeleverde stukken en draagt zorg voor rapportage over de voortgang aan het KMT. Hij wordt hierbij ondersteund door het team P&O dat zowel inhoudelijke als procesmatige ondersteuning levert aan zowel de trekkers als de projectleider.

Voorgesteld wordt tevens om aan op te richten overlegvormen, waaronder project- en of werkgroepen, een duo-schap van p&o-ers toe te voegen. Dit voor het leveren van inhoudelijke ondersteuning en advisering.

Daar waar nodig, zal besluitvorming aan het Bestuur worden voorgelegd. Hierin wordt het Veiligheidsbureau betrokken als procesverantwoordelijke voor het bestuurlijke besluitvormingsproces. In dit kader bewaakt het Veiligheidsbureau tevens een goede procesgang voor zaken die een multidisciplinair karakter hebben en derhalve ter advisering t.b.v. het bestuur aan de Veiligheidsdirectie moeten worden voorgelegd.

Een bijzondere verantwoordelijkheid voor het KMT mag hier niet onbenoemd blijven. Het KMT moet zorgen voor een structureel gezonde balans tussen toegekende middelen (zowel qua personeel als materieel) en taakuitvoering. Vanwege de financiële beperkingen en het

10

uitgangspunt dat de organisatie mede daardoor “lean and mean” zal worden ingericht, zullen soms pijnlijke keuzes moeten worden gemaakt. Het KMT ziet het als zijn opgave om dienaangaande integrale afwegingen te maken die voldoende recht doen aan de beweging die we als brandweer in gang willen zetten. Dus meer naar de voorkant van de veiligheidsketen bewegen. Focussen en prioriteiten stellen zijn daarbij voor het KMT sleutelbegrippen.

9. Inspraak

Het KMT hecht sterk aan het volgen van de juiste inspraakprocedures. Dat impliceert dat alle uitkomsten die adviesplichtig danwel instemmingsplichtig zijn conform de WOR, vanzelfsprekend tijdig en volledig aan de OR zullen worden voorgelegd.Maar daarnaast hecht het KMT er ook aan om de OR zoveel mogelijk aan de voorkant te betrekken bij de doorontwikkeling. In overleg met de OR zal worden onderzocht hoe hieraan invulling kan worden gegeven.

Op grond van artikel 12:1:5 van de Rechtspositieregeling BBN wordt ook het GO betrokken bij de doorontwikkeling. Met het GO zullen afspraken worden gemaakt over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de rol die het GO in dit proces toekomt.

10. Communicatie

Het KMT beschouwt communicatie als een belangrijk instrument om dit verandertraject –hoe beperkt wellicht ook van omvang- te laten slagen.Het hecht er dan ook waarde aan dat er op een planmatige manier over het proces en de inhoud van dit traject wordt gecommuniceerd. Daarom wordt Communicatie gevraagd om een plan te maken dat voorziet in systematische en gestructureerde informatievoorziening naar alle medewerkers en ook andere doelgroepen toe. Uiteraard vervult de lijn daarin een belangrijke rol.Dit plan is ook onderdeel van de besluitvorming door het KMT en zal vóór definitieve vaststelling ter beoordeling worden voorgelegd aan de OR.Het communicatieplan dient beschikbaar te zijn per medio februari 2013.