2members.home.nl/patrick.duchateau/bazn/Werstuk... · Web viewVerder is het van groot belang dat...

TIJDSCHRIJVENIN SITTARD-GELEEN

Datum: December 2005

Opleiding: HBDO-Financiën, module Planning en ControlStudent: Patrick Duchateau

Docent: Jos Wagemakers

Tijdschrijven 16-5-2023

I N H O U D S O P G A V E

INLEIDING...............................................................................................................................3

HOOFDSTUK 1 – TIJDSCHRIJVEN....................................................................................41.1 WAT IS TIJDSCHRIJVEN?.........................................................................................................................41.2 TOEGEVOEGDE WAARDE........................................................................................................................41.3 VORMGEVING VAN HET TIJDSCHRIJFPROCES..........................................................................................5

HOOFDSTUK 2 – TIJDSCHRIJVEN VERSUS PLANNING EN CONTROL.................62.1 PLANNING EN CONTROL.........................................................................................................................6

2.1.1 Planning............................................................................................................................................62.1.2 Control..............................................................................................................................................62.1.3 Relatie tussen planning en control....................................................................................................7

2.2 PLANNING EN CONTROL CYCLUS...........................................................................................................72.3 PLANNING EN CONTROL VERSUS TIJDSCHRIJVEN..................................................................................8

2.3.1 Werkplanning met behulp van tijdschrijven......................................................................................82.3.2 Productgericht tijdschrijven.............................................................................................................9

2.4 TIJDSCHRIJVEN BEST BELANGRIJK..........................................................................................................9

HOOFDSTUK 3 – TIJDSCHRIJVEN IN SITTARD-GELEEN.......................................103.1 ALGEMENE INFORMATIE OVER SITTARD-GELEEN................................................................................103.2 TIJDSCHRIJFPROCES VAN SITTARD-GELEEN.........................................................................................10

3.2.1 Algemeen.........................................................................................................................................103.2.2 Procesgang van het tijdschrijven....................................................................................................103.2.3 Managementinstrument...................................................................................................................113.2.4 Frequentie van informatie...............................................................................................................11

3.3 HET TIJDSCHRIJFSYSTEEM SAGITTA.....................................................................................................113.3.1 Vastleggen gegevens binnen Sagitta...............................................................................................113.3.2 Verwerken van gegevens vanuit Sagitta naar CODA.....................................................................123.3.3 Controle..........................................................................................................................................12

3.4 ONTWIKKELINGEN BINNEN DE GEMEENTE SITTARD-GELEEN..............................................................12

HOOFDSTUK 4 – CONCLUSIE EN VERBETERVOORSTELLEN..............................13

LITERATUURLIJST.............................................................................................................14

BIJLAGEN..............................................................................................................................15BIJLAGE 1 – ORGANOGRAM SITTARD-GELEEN................................................................................................16BIJLAGE 2 - TIJDVERANTWOORDING IN SITTARD-GELEEN..............................................................................17BIJLAGE 3 – PROCESBESCHRIJVING NIEUWE MEDEWERKER IN SAGITTA.........................................................21BIJLAGE 4 – Notie over tijdschrijven...............................................................................................................22

HBDO Financiën – Module Planning & Control


Inleiding

In het eerste blok van het afstudeerjaar HBDO Financiën van de Hogere Bestuursdienst-opleiding is het de bedoeling dat er bij het vak Planning en Control een werkstuk wordt gemaakt met een onderwerp dat relatie heeft met Planning en Control.

Mijn keuze is gevallen op het onderwerp “tijdschrijven”. Ik heb gekozen voor dit onderwerp, omdat ik applicatiebeheerder ben van het urenregistratiesysteem (Sagitta) van de gemeente Sittard-Geleen. Aangezien ik pas drie maanden werkzaam ben bij de gemeente Sittard-Geleen, heb ik nog niet veel ervaring met de processen binnen deze gemeente. Naast het applicatiebeheerder van het urenregistratiesysteem, ben ik ook applicatiebeheerder van het financieel systeem (CODA). In de eerste drie maanden heb ik diverse cursussen voor dit financieel pakket gevolgd en heb ik mijn aandacht vooral aan dit systeem besteed. Ik wil mijn aandacht voor de komende maanden op het urenregistratiesysteem richten en vandaar mijn keuze voor dit onderwerp.

Ik ga ervan uit dat ik door het schrijven van dit werkstuk meer informatie krijg over de procesgang in de gemeente Sittard-Geleen omtrent het tijdschrijven, meer theoretische kennis over tijdschrijven opdoe en de relatie kan leggen tussen tijdschrijven en de Planning en Control cyclus. Deze onderwerpen zal ik behandelen in de eerste hoofdstukken van het werkstuk.

Daarnaast is het tijdschrijven in veel gemeente ingevoerd, helaas is er vaak weerstand bij de werknemers om te gaan tijdschrijven. Rondom tijdschrijven hangt vaak, onterecht, het beeld dat “het management alleen maar wil kijken wat we de hele dag uitspoken”. Navraag in mijn gemeente levert min of meer hetzelfde beeld op. Veel medewerkers hebben tevens het idee dat er niets gebeurt met de uren die men schrijft. In het laatste hoofdstuk zal ik proberen om aanbeveling te doen, hoe men meer draagvlak kan krijgen voor het tijdschrijven.

Tijdens het maken van dit werkstuk zijn verschillende mensen mij behulpzaam geweest.Ik wil dan ook de volgende mensen bedanken:

Theo Derhaag, Ben Hendrix, Ed Ritzerfeld en Tinneke Hoogeboom voor hun bereidwilligheid om mij allerlei informatie over het tijdschrijven in de gemeente Sittard-Geleen te geven.

Meerssen, december 2005

Patrick Duchateau

HBDO Financiën – Module Planning & Control Pagina 4 van 24


Hoofdstuk 1 – Tijdschrijven

De grappen over wat ambtenaren (niet) doen, beginnen zo langzamerhand zeldzamer te worden. De meer bedrijfsmatige wijze waarop de overheid sinds een aantal jaren de zaken aanpakt, begint effect te sorteren. Toch is het in gemeentelijke organisaties nog steeds een groot probleem kosten vast te stellen en efficiënte tijdplanningen te maken. Tijdschrijven kan een hulpmiddel zijn tot verbetering In dit hoofdstuk wordt het begrip tijdschrijven nader uitgewerkt. In de eerste paragraaf wordt beschreven wat tijdschrijven is en in de tweede paragraaf wordt een korte opsomming gegeven van de toegevoegde waarde van tijdschrijven.

1.1 Wat is tijdschrijven?Tijdschrijven is niets anders dan het administreren van de urenbestedingen of werkzaamheden van de medewerkers naar bepaalde activiteiten en/of producten, bijvoorbeeld het aantal uren dat je besteed aan studie, werkoverleg, beheer woonwagens, etc. Tijdschrijven is een manier om te achterhalen welke werkzaamheden worden verricht. Indirecte kosten kunnen daardoor worden toebedeeld aan producten en het maken van een werkplanning wordt eenvoudiger.

Daarnaast is tijdschrijven een middel om de afdeling te sturen en efficiënter te maken. Het voordeel van tijdschrijven is dat het zichtbaar maakt hoeveel tijd er aan een bepaalde activiteit is besteed. Door dit te vergelijken met eventueel gemaakte afspraken kan worden bekeken of medewerkers hieraan minder of meer tijd hebben besteed, wat bruikbaar is voor sturing op de efficiëntie van de bedrijfsvoering.

Bovendien, en dat is een belangrijk aspect van tijdschrijven, wordt inzichtelijk hoeveel uur een medewerker voor een klant of project heeft gewerkt. Een vraag van een klant of van een intern project krijgt dan een bepaalde waarde mee die, wanneer deze wordt vergeleken met soortgelijke vragen of projecten, in een bepaalde context kan worden geplaatst. Vooral bij de afweging om bepaalde diensten en producten af te schaffen danwel in te kopen bij een externe leverancier, kan dit waardevolle informatie zijn. Door dit tijdsinzicht wordt het tevens beter mogelijk om een werkplanning voor een afdeling op te zetten.

Verder is het een hulpmiddel om te komen tot tijdsinzicht teneinde tijdsnormen te ontwikkelen. Dit wordt nader uitgelegd in hoofdstuk 2.

1.2 Toegevoegde waardeTijdschrijven is niet iets wat je zomaar even invoert. Vooral het cultuuraspect, een grondig voorbereiding en het besef van het management dat men het doel van tijdschrijven helder heeft én iets doet met de output, is essentieel. Vooral dat laatste wordt vaak te licht opgepakt. In het laatste hoofdstuk worden een aantal tips beschreven om draagvlaak voor tijdschrijven te creëren. De belangrijkste aandachtspunten worden hieronder opgesomd.



Tijdschrijveno is een belangrijke voorwaarde voor het eventueel doorbelasten van uren en kosten aan

producten/klanten;o maakt inzichtelijk wat er op een afdeling gebeurt en vooral door wie;o maakt de kosten van activiteiten/producten inzichtelijk;o zorgt ervoor dat de overweging wát zelf te doen en wát uit te besteden beter kan worden

onderbouwd;o zorgt ervoor dat medewerkers efficiënter met hun tijd omgaan;o zorgt voor tijdige signalering zodat het aantal begrote uren en de kosten van een project

niet worden overschreden;o is een langdurig traject. Het invoeren ervan verloopt veelal moeizaam, zeker voor

afdelingen die er geen ervaring mee hebben;o roept vaak weerstand op omdat medewerkers denken dat het een controlemiddel is.

1.3 Vormgeving van het tijdschrijfprocesVoor een goede registratie zijn drie zaken essentieel: het vormgeven van het proces, de bereidheid van het management om iets met de resultaten te doen en het werkelijke tijdschrijven.Om het proces vorm te geven, moeten instrumenten worden ontwikkeld die het tijdschrijven mogelijk maken.

Een voorbeeld van de vormgeven van een tijdschrijfproces wordt in hoofdstuk 3 behandeld. In dat hoofdstuk wordt het tijdschrijfproces van de gemeente Sittard-Geleen besproken.

Het management moet wel iets doen met de gegevens die uit het tijdschrijven rollen. Alleen registreren is onvoldoende. Het management zal van tevoren moeten definiëren welke output men gerapporteerd wil hebben om vervolgens vast te stellen welke input daarvoor nodig is. Dus niet registreren om het registreren maar alleen die werkzaamheden laten noteren waar daadwerkelijk iets mee gedaan wordt. In de praktijk wordt daar te weinig over nagedacht en blijft input ongebruikt liggen waardoor medewerkers hun vertrouwen in tijdschrijven verliezen.

Verder is het van groot belang dat het de resultaten van de gewenste output ook worden geëvalueerd en dat men dit schriftelijk vast laat stellen. Hierdoor wordt men gedwongen ook echt te gaan evalueren en bij te sturen op basis van de gegevens van het tijdschrijven. Tevens moet er dan zijn opgenomen wie de verantwoordelijk is voor het evalueren van het tijdschrijven, zodat men een aanspreekpunt heeft.



Hoofdstuk 2 – Tijdschrijven versus Planning en Control

In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen tijdschrijven en de planning en control cyclus beschreven. In de eerste paragraaf wordt in het kort een beschrijving van de planning en control cyclus uitgewerkt.

2.1 Planning en Control In deze paragraaf wordt (zeer kort) de theorie van Planning en Control behandeld.

2.1.1 PlanningPlanning moet men opvatten als een proces, waarbij besluiten worden genomen omtrent wat zal worden gedaan en hoe het zal worden gedaan in een toekomstige periode. De uitkomst van een dergelijk proces is een plan. Van belang is dat in het kader van de planvorming keuzes worden gemaakt.Voor de totstandkoming van een plan is dan ook informatie dus voorbereidend werk nodig.De organisatie verzorgt het proces dan voorafgaan aan en samenhangt met de planvorming.De bedrijfsvoering binnen de organisatie is dus niet alleen gericht op planuitvoering maar ook op plan- of beleidsvoorbereiding. Het plan behoort dus aan te geven:o de activiteiten (wat);o methoden en technieken (hoe);o betrokkenen (wie);o de tijdsperiode (wanneer).o Schets van bestaande situatieo Schets van gewenste situatie

o Aanduiding doelo Beschrijving weg naar doel en effecto Effecten in meetbare groothedeno Beschrijving middelen en bateno Beschrijving risico’s en onzekerhedeno Beschrijving rapportage en afrekening

2.1.2 ControlControl is het best te omschrijven in de zin van beheersing of besturing en houdt in die betekenis in: de bewaking van de uitvoering van een eerder vastgesteld plan ende zorg voor de evaluatie van de uitvoering.

De evaluatie moet leiden tot een feedback, die of leidt tot bijstelling van de huidige plannen, of invloed heeft op toekomstige pl anning. Control in organisaties heeft betrekking op activiteiten die ervoor zorgen dat:o het functioneren van verschillende onderdelen van de

organisatie op elkaar is afgestemd (coördinatie );o de inspanningen van de organisatie op efficiënte wijze plaatsvinden (doelmatigheid);o die inspanningen gericht zijn en blijven op het verwezenlijken van de gestelde doelen

(effektiviteit).


Planning en Control omvat al die activiteiten die gericht zijn op het plannen en beheersen van de primaire processen opdat deze doelmatig verlopen.


Een controller moet dus met andere woorden, VAT op de organisatie krijgen (voorwaarden scheppen, adviseren en toetsen).

2.1.3 Relatie tussen planning en controlTussen planning en control bestaat een zeer nauwe relatie. Het zijn twee kanten van het managementproces. Er bestaat wederzijdse beïnvloeding.Bij de planning dient rekening gehouden te worden met wat in de beheersingssfeer aan mogelijkheden bestaat qua materiële, personele en financiële middelen. Eenmaal tot een plan gekomen is dit plan bepalend voor de inzet van deze middelen.Control of beheersing kan niet zonder planning, wat zou men anders moeten beheersen? Planning kan niet zonder beheersing wil die planning niet in de lucht blijven hangen.

2.2 Planning en Control CyclusEr zijn vier stappen die je voortdurend doorloopt in bij planning en control, namelijk sturen, beheersen, verantwoorden en controle. In de onderstaande tabel zijn deze vier stappen uitgewerkt.

Stap Omschrijving Verantwoordelijke1 Sturen (kaders stellen) Wat willen?

Wat mag het kosten?Raad

2 Beheersen (van de uitvoering) Wat doen we daarvoor? College3 Verantwoorden Wat hebben we gedaan? College4 Controle Hebben we bereikt wat we wilde bereiken?

Kost het niet meer dan het mocht kosten?Raad

Tabel 1 – Stappenplan Planning en Control

De hierboven beschreven planning en control cyclus loopt nauw samen met de financiële cyclus in een gemeente en vaak worden de termen voor beide cyclussen door elkaar gebruikt. De P&C cyclus van de gemeente Sittard-Geleen ziet er als volgt uit:

Onderdeel cyclus Ambtelijke samenstelling

BesluitvormingCMT B&W Griffie Cie B&M Raad

Jaarrekening en jaarverslag 2004

januari - april 4-5-05 10-5-05 18-5-05 9-6-05 29-6-05

Afdelingsrapportage 4e kwartaal 2004

januari – april *

1e MARAP 2005 maart – april 4-5-05 10-5-05Afdelingsrapportage 1e kwartaal 2005

maart – april *

1e BERAP 2005 april 4-5-05 10-5-05 18-5-05 9-6-05 29-6-05Beleidsbegroting 2006 maart – april 4-5-05 10-5-05 18-5-05 9-6-05 29-6-05Afdelingsrapportage 2e kwartaal 2005

maart – april *

Productbegroting 2006 september – oktober 19-10-05 25-10-052e MARAP 2005 Aug. - september 21-9-05 27-9-052e BERAP 2005 september 21-9-05 27-9-05 5-10-05 27-10-05 9-11-05Afdelingsrapportage 3e kwartaal 2005

oktober 26-10-05

Afdelingsplan 2006 oktober -november 21-12-05



Tabel 2 – Planning en Control Cyclus van Sittard-GeleenDe afdelingsrapportages over het 4e kwartaal 2004 en de 1e twee kwartalen van 2005 maken deel uit van respectievelijk de jaarrekening/ jaarverslag 2004, 1e managementrapportage 2005 en 2e managementrapportage 2005.

2.3 Planning en Control versus TijdschrijvenIn deze paragraaf wordt de relatie gelegd tussen tijdschrijven en de onderdelen van Planning en Control. Ik zal uitgebreid aandacht besteden aan het gebruiken van een werkplanning en aan het fenomeen productschrijven.

2.3.1 Werkplanning met behulp van tijdschrijvenZoals uit voorgaande paragraaf blijkt, is het opstellen van een planning één van de belangrijkste onderdelen van Planning en Control. Met behulp van een goede werkplanning kun je werkprocessen vlot en efficiënt te laten verlopen. Ook kan hiermee o.a. de sociale motivatie worden vergroot en werkstress worden verminderd.

De planning moet ingebed zijn in zowel de afdelingsplanning als de 'overall'-planning. Een reële individuele werkplanning leidt tot een betere beheersing van de organisatie. De productbegroting en de sectorplannen zijn verder alleen waar te maken als de werkvloer een werkplanning maakt. Werkplanningen zijn bronnen voor de bestuurlijke informatievoorziening. Werkplanning doet vervolgens de werkdruk afnemen en leidt tot een scherpere prioriteitstelling van werkzaamheden.

Uitgangspunt bij werkplanning zijn de bedrijfsplannen en de tijdschrijfgegevens. Ook dient inzicht te bestaan in het zogenaamde bruto-netto-urentraject van medewerkers. Dan ontstaat inzicht in de netto-uren, dus zonder ADV, vakantie, verlof- en cursus- dagen. Bij werkplanning moet men uiteraard uitgaan van de netto beschikbare uren. Daarnaast dient een organisatie inzicht te hebben in het onderscheid tussen homogene activiteiten en heterogene activiteiten (zoals telefoontjes, gesprekjes op de gang enz.). Heterogene activiteiten gaan altijd ten koste van de homogene activiteiten en komen relatief veel voor. Zeker bij sectoren als bijvoorbeeld Sociale Zaken. Terwijl het gemiddeld percentage van heterogene activiteiten op circa 15 (6 uur) per week ligt, is dat voor een bijstands- maatschappelijk medewerker bijvoorbeeld gemiddeld 30 procent per week. Naast inzicht in de netto beschikbare uren en de homogene en heterogene activiteiten, dient inzicht te zijn in de werkvoorraad. Uitgaande van het principe van integraal management kan de budgethouder via individuele werkplanning zijn of haar werkvoorraad optimaal beheersen. Van groot belang is namelijk dat het onderlinge verband tussen product, activiteiten, kwaliteits- eisen, kengetallen, directe en indirecte lasten en baten bewaakt wordt.

Werkplanning op het niveau van de budgethouder kan al met al een bijdrage leveren aan outputsturing, effectme- ting, de 'grote' doelmatigheid, dat wil zeggen economy, efficiency en effectiviteit, timemanagement en de afsprakencultuur. Ook kan het de sociale motivatie van het werk vergroten en de werkstress verminderen.


Werkplanning: het in de tijd uitzetten van activiteiten met een netto-urenraming


2.3.2 Productgericht tijdschrijvenBudgethouders schrijven tijd toe aan functies conform de gemeentelijke comptabiliteits-voorschriften. Wanneer men uitgaat van het principe van productgericht werken, dient ook productgericht tijd te worden geschreven. Tijdschrijven levert voor budgethouders bouwste-nen aan om te komen tot een stukje tijdsinzicht. Tijdsinzicht dient te leiden tot tijdsnormen. Tijdsnormen kunnen handvatten bieden voor het beoordelen van doelmatigheid van organisatie-eenheden; oftewel een instrument voor auditing, doorlichten van afdelingen en sectoren. Voordat van productgericht tijdschrijven sprake kan zijn, dient uiteraard eerst de programmabegroting omgebouwd te worden naar producten. Geautomatiseerde software kan een uitstekende rol vervullen bij invoer van tijdschrijfgegevens door budgethouders. Na fiattering van bijvoorbeeld een afdelingshoofd kunnen de gegevens doorgesluisd worden naar de centrale financiële administratie. Aan tijdschrijven dient een duidelijke procedure ten grondslag te liggen.

2.4 Tijdschrijven best belangrijkHieronder zal ik nog in het kort samenvatten wat het belang is van tijdschrijven:

o Kwaliteit van een proces wordt onder andere bepaald door een goede, afgestemde en vastgestelde werkplanning. Met behulp van tijdschrijven kun je inzichtelijk maken aan welke activiteiten hoeveel tijd is besteed en door wie.

o Vervolgens kunnen deze uren worden doorgerekend met behulp van een vooraf vastgesteld tarief naar producten.

o zorgt ervoor dat medewerkers efficiënter met hun tijd omgaan.o Indien men van te voren uren heeft geraamd voor een bepaald

product/activiteit, kan men met behulp van tijdschrijven nagaan of deze raming is gehaald. Tevens kan men door consequent en regelmatig tijd te schrijven makkelijk signaleren wanneer een raming dreigt te worden overschreden. Tijdschrijven heeft dus naast een registratiefunctie, een signaleringsfunctie en sturingsfunctie.

o Afdelingsplannen zijn een instrument voor een controller. Hiermee kan de controller sturen. Onderdeel van een afdelingsplan is een goede werkplanning die met behulp van tijdschrijven kan worden opgesteld.

o Artikel 213a van de gemeentewet gaat over doeltreffendheid en doelmatigheid. Met behulp van tijdschrijven kan worden nagegaan of men doelmatig heeft gewerkt.

o Tijdsinzicht dient te leiden tot tijdsnormen. Tijdsnormen kunnen handvatten bieden voor het beoordelen van doelmatigheid van organisatie-eenheden; oftewel een instrument voor auditing, doorlichten van afdelingen en sectoren.



Hoofdstuk 3 – Tijdschrijven in Sittard-GeleenIn dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het tijdschrijven in de gemeente Sittard-Geleen is geregeld. Allereerst wordt er een korte beschrijving gegeven van de gemeente Sittard-Geleen.

3.1 Algemene informatie over Sittard-GeleenSittard-Geleen is een grote stad in Limburg en heeft bijna 100.000 inwoners. In 2001 is deze stad ontstaan door een fusie van drie gemeenten (Sittard, Geleen en Born) die qua omvang, structuur en cultuur sterk verschillend waren.Sittard-Geleen wil zich ontwikkelen tot één herkenbare, samenhangende stad, waarin burgers, bedrijven en instellingen actief vorm en inhoud geven aan de stad.De gemeente heeft 870 werknemers in dienst (736 FTE) en werkt volgens een sectormodel. Elke sector heeft een directeur. Samen met de gemeentesecretaris/alg. directeur vormen de directeuren het Concern Management Team (CMT). Elke sector wordt tevens ondersteund door haar eigen bedrijfsbureau.

Zie bijlage 1 voor het organogram van de gemeente Sittard-Geleen.

3.2 Tijdschrijfproces van Sittard-GeleenIn deze paragraaf wordt een korte uiteenzetting gegeven van het tijdschrijfproces in de gemeente Sittard-Geleen.

3.2.1 AlgemeenBinnen de organisatie is het gebruik van het principe van integrale kostprijs calculatie afgesproken. Hierbij spelen de productieve uren van het ambtelijk apparaat een belangrijke rol. Op basis van dit kostprijsprincipe en de voorschriften worden op concernniveau productieve uren op twee momenten in verband gebracht met de projecten/producten. Vooraf bij het opstellen van de begroting en achteraf bij de jaarrekening met behulp van een vorm van tijdverantwoording.Daarnaast gebeurt het op centraal niveau nog twee maal per jaar in de P&C-cyclus bij de maraps. In het kader van de planning en control binnen de sectoren/afdelingen kan intern de frequentie van de vergelijking van de planning en realisatie verhoogd worden (bijvoorbeeld maandelijks op basis van het afdelingsplan). Hierbij worden, in combinatie met de productadministratie, de productiviteit gemeten, de productnormen ontwikkeld en ervaringscijfers voor een concretere onderbouwing van de formatiebehoefte verzameld.

3.2.2 Procesgang van het tijdschrijvenDe productbeheerder geeft autorisatie aan medewerkers om tijd te registreren op zijn/haar product. Ditzelfde geldt voor leiders van projecten. De medewerken kan van de eigen sector/afdeling of een andere sector/afdeling zijn. Als zij productief ingezet worden dient van iedere (dus ook uitzendkrachten) de tijd te worden geregistreerd.Bij een voltijd medewerkers wordt voor de tijdverantwoording uitgegaan van een werktijd van 40 uur per week. De reguliere werktijd is 36 uur per week. Het verschil wordt gecompenseerd door het verantwoorden van niet productieve ADV-dagen.



Bij het groten en registreren van tijd wordt concernbreed de indeling in de volgende drie groepen gebruikt:1) Direct productief;2) Indirect productief;3) Niet productief

DE verhouding (direct + indirect) productieve uren ten opzichte van totaal bepaalt de productiviteit per medewerker. De verhouding direct productieve uren t.o.v. het totaal aantal uren bepaalt de productiviteit van de organisatie of een onderdeel daarvan (sector/afdeling). Om deze gegevens in de hele organisatie gelijk te kunnen interpreteren is het nodig concernbreed een afspraak te hebben over de indeling in productief, indirect productief en niet productief.

3.2.3 ManagementinstrumentHet verantwoorden van tijd kan gebruikt worden als managementinstrument voor het volgen en eventueel bijstellen van het afdelingsplan/sectorplan en het verzamelen van empirische gegevens voor normen en het kunnen onderbouwen van de formatiebehoefte bij een gegeven output. De gegevens van de tijdverantwoording kunnen, in combinatie met productadministraties ook gebruikt worden om uitspraken te doen over de werkdruk. Tenslotte is het verantwoorden van uren nodig voor de nacalculatie van de kostprijs.

Het is de verantwoordelijkheid van een sector/afdeling om zowel een toerekening vooraf (sector-/afdelingsplan, begroten) als realisatie achteraf (marap, jaarrekening) te geven van de productieve uren en de productiviteit van het organisatieonderdeel.

3.2.4 Frequentie van informatieOm de gegevens door de hele organisatie heen te kunnen gebruiken is het nodig om afspraken te maken over verslagperiode waarover de tijd verantwoord wordt. De tijd wordt per week per medewerker verantwoord in Sittard-Geleen.

Meer informatie over deze indeling is te lezen in bijlage 2, tijdverantwoording in Sittard-Geleen.

3.3 Het tijdschrijfsysteem SagittaDe gemeente Sittard-Geleen maakt gebruik van het tijdschrijfsysteem Sagitta. Dit is een programma bereikbaar via een internetverbinding. Dit betekent dat vanaf elke computer met een internetverbinding uren geregistreerd kunnen worden. Dus ook van thuis uit. Vanuit Sagitta worden de uren doorgeboekt naar het financiële pakket CODA.

3.3.1 Vastleggen gegevens binnen SagittaElke medewerker registreert per week zijn gewerkte uren in Sagitta. Alvorens uren geschreven kunnen worden, deint er een planning op medewerkerniveau ingebracht te zijn, die geaccordeerd is door het afdelingshoofd en eventuele opdrachtgevers buiten de betreffende afdeling of sector.De medewerker ziet alleen de producten en projecten waarop voor hem een planning is ingebracht, en kan dus ook alleen hierop zijn uren registreren. Indien er overschrijding van de



geplande uren is, moet opnieuw toestemming gevraagd worden aan betreffende productbeheerder/projectleider. Dit geldt ook voor een nieuw product of nieuw project waarvoor de medewerker nog geen planning had.

3.3.2 Verwerken van gegevens vanuit Sagitta naar CODAHet afdelingshoofd dient de urenstaten elektronisch te paraferen, maandelijks in de 2de week van de volgende maand. Hierna worden de gegevens automatisch klaargezet om eveneens maandelijks door de centrale administratie overgehaald te worden naar CODA, maandelijks in de 3de week van de volgende maand.

3.3.3 ControleMaandelijks (in de 3de week) wordt door het bedrijfsbureau een herinneringsmail gestuurd aan medewerkers met achterstand. Vervolgens krijgt het afdelingshoofd een week daarop een rappellijst van de overgebleven medewerkers met achterstand.

In bijlage 3 vindt u een voorbeeld van een procesbeschrijving van het urenregistratiesysteem Sagitta.

3.4 Ontwikkelingen binnen de gemeente Sittard-GeleenIn de gemeente Sittard-Geleen is afgesproken dat iedereen in 2005 via Sagitta zijn/haar tijd registreert. In de praktijk is dit echter helaas anders. Er zijn momenteel ca. 12.000 weekstaten niet ingevuld in Sagitta.Men is van plan om afspraken te maken hoe men in 2006 verder wil gaan met Sagitta. Aangezien er zoveel mensen niet hun uren registreren wordt er het volgende voorgesteld:

“Ik stel voor om indien er uren geactiveerd worden dit verplicht via Sagitta te doen. Voor de overige capaciteitstoerekening kan op basis van vrijwilligheid gebruik worden gemaakt van Sagitta. Met dien verstande dat per team beslist wordt of het hele team wel of het hele team geen gebruik maakt van Sagitta. Als gekozen wordt om gebruik te maken van Sagitta dan betekent dit dat dit voor het hele jaar geldt. Uiteraard hoort bij het gebruik van Sagita de

afspraak dat je de uren tijdig inbrengt”

In bijlage 4 kunt u de hele tekst van dit voorstel lezen.

In het laatste hoofdstuk van dit werkstuk zal ik mijn mening geven over het tijdschrijven in de gemeente Sittard-Geleen en zal ik proberen om met verbetervoorstellen te komen. Hierdoor hoop dat de werknemers van Sittard-Geleen wel tijdig hun uren gaan bijwerken.



Hoofdstuk 4 – Conclusie en verbetervoorstellenKeer op keer blijkt dat tijdschrijven staat of valt met de bereidheid én vooral het begrip van de medewerkers als het gaat om dat registreren van de werkzaamheden. Rondom tijdschrijven hangt vaak, onterecht, het beeld dat “het management alleen maar wil kijken wat we de hele dag uitspoken”. Daarom moet de leiding helder maken waarvoor de informatie nodig is. Formuleren van het doel van tijdschrijven en aangeven waarvoor dit wordt gebruikt, is essentieel.De gemeente Sittard-Geleen heeft de procedures rondom het tijdschrijven en verantwoorden heel helder en duidelijk geformuleerd. Aangezien er 12.000(!) weekstaten nog niet zijn ingevuld ligt het probleem in Sittard-Geleen dus meer bij de medewerkers. Blijkbaar leeft het tijdschrijven nog niet onder de medewerkers van de gemeente Sittard-Geleen.

Ik vind het dan ook jammer dat men in het voorstel (zie bijlage 4) adviseert om de werknemers vrijwillig te laten tijdschrijven. Ik ben bang dat hierdoor het draagvlak voor het tijdschrijven op den duur helemaal zal verdwijnen.

Hopelijk zal het MT het voorstel afkeuren en willen zoeken naar een oplossing om het draagvlak voor het tijdschrijven te vergroten. Hiermee worden de medewerkers meer gestimuleerd om wel te gaan tijdschrijven zodat het management dit instrument ook goed kan gaan gebruiken.

We moeten immers niet vergeten dat men in de gemeente Sittard-Geleen pas 1 jaar bezig is met tijdschrijven. Elk nieuw systeem heeft nu eenmaal zijn tijd nodig om goed te verlopen. Om dan al naar 1 jaar voor te stellen om het systeem min of meer af te schaffen, lijkt me niet verstandig. In de literatuur die ik over tijdschrijven heb gelezen stond ik regelmatig de onderstaande tekst:

Sittard-Geleen heeft wel helder wat men wil bereiken met de output, maar is vergeten dat een “cultuurverandering” nu eenmaal zijn tijd nodig heeft. De meeste ambtenaren zijn nog niet gewend aan het verantwoorden van hun uren en dit heeft nu eenmaal tijd nodig.

De leidinggevende moeten de medewerkers dus laten zien dat het wel zinvol en belangrijk is om te gaan tijdschrijven. Laat de medewerkers dus zien: dat met de gegevens capaciteitsberekeningen worden gemaakt en afdelingsplannen

worden opgesteld dat het analyseren van de output een betere dienstverlening tot gevolg kan hebben. Dat met tijdschrijven ook inzichtelijk kan worden gemaakt hoe hoog de werkdruk is en

daardoor ook stress mee kan worden voorgekomen Dat het vooral geen controlemiddel is, maar bedoeld is om gezamenlijk aan een

professionele en doelmatige organisatie te werken. Met behulp van een informatiesessie de medewerkers het belang van tijdschrijven laten

zien en vooral zelf het goede voorbeeld geven!


Tijdschrijven is niet iets wat je zomaar even invoert. Vooral het cultuuraspect, een grondig voorbereiding en het besef van het management dat men het doel van

tijdschrijven helder heeft én iets doet met de output, is essentieel.


Literatuurlijst

Boeken

1. Bruin, Hans de, Prestatiemeting in de publieke sector: tussen professie en verantwoording. 1ste druk, uitgeverij LEMMA BV, Utrecht, 2001.

2. Hoppe, R., M. Jeliazkove, H. van de Graaf en J. Grin, Beleidsnota’s die (door)werken. 2de druk, uitgeverij Coutinho, Bussum, 2001.

Publicaties/Readers

3. Reekx, Waarde van informatie bepaald door tijdschrijven. Archos magazine 5 (2003)3 (maart), p. 14-16

4. BAZN de bestuursacademie, Syllabus – Financieel instrumentarium. HBDO-financiën, 2005/2006

5. BAZN de bestuursacademie, Syllabus Planning & Control – De rol en functie van de controller. HBDO-financiën, 2005/2006

6. Gemeente Sittard-Geleen, Besluit planning en control cyclus gemeente Sittard-Geleen. Sittard, 4 januari 2005

7. Gemeente Sittard-Geleen, Planning en control cyclus 2de helft 2005. Sittard, 6 juni 2005

Internetsites

8. Diverse artikelen over Planning en ControlAdres: http://home.hetnet.nl/~timonels/artikel.htmlDatum laatste mutatie: januari 2005Geraadpleegd op: december 2005


http://members.home.nl/patrick.duchateau/Rechtmatigheid/


BIJLAGEN



BIJLAGE 1 – Organogram Sittard-Geleen

Elke sector heeft een directeur. Samen met de gemeentesecretaris/alg. directeur vormen de directeuren het Concern Management Team (CMT).

De sector Burger verzorgt de producten voor individuele burgers, bedrijven en instellingen. Dat gebeurt zowel via de Stadswinkels als via het internet en telefonisch voor de meest uiteenlopende diensten, van rijbewijs tot geboorteaangifte, van uitkering tot bouwvergunning.

De sector Wijk bevordert samen met wijkbewoners en partnerorganisaties (welzijnsinstellingen, woningbouwvereniging, politie) de kwaliteit van de leefomgeving, zowel sociaal als economisch. Dat gaat van afvalinzameling tot groenbeheer, van bestemmingsplannen tot wijkteams.

De sector Stad stuurt en beheerst de ontwikkeling van de stad als geheel en zorgt voor de verwezenlijking van de stedelijke ambities in interactie met belangengroeperingen, andere overheden en bedrijfsleven (ontwikkelaars en investeerders).

Bestuur en management krijgen advies en ondersteuning van de sector Concern. Ook het Vastgoedbedrijf en het Service Center (financiën & control, personeelszaken, informatie en communicatie) zijn hier ondergebracht.



BIJLAGE 2 - Tijdverantwoording in Sittard-Geleen

Bijlage 1 Vastgesteld MT 02-07-2003 Datum: 18 juni 2003

1. Algemeen

Binnen onze organisatie is het gebruik van het principe van integrale kostprijs calculatie afgesproken. Hierbij spelen de productieve uren van het ambtelijk apparaat een belangrijke rol. Op basis van dit kostprijsprincipe en de comptabiliteitvoorschriften worden op concernniveau de productieve uren op twee momenten in verband gebracht met de producten/projecten. Vooraf bij het opstellen van de begroting en achteraf bij de jaarrekening met behulp van een vorm van tijdverantwoorden. Daarnaast gebeurt het op centraal niveau nog twee maal per jaar in de P&C-cyclus bij de maraps. In het kader van de planning en control binnen de sectoren/afdelingen kan intern de frequentie van de vergelijking van planning en realisatie verhoogd worden (bijvoorbeeld maandelijks op basis van het afdelingsplan). Hierbij worden, in combinatie met de productadministratie, de productiviteit gemeten, de productnormen ontwikkeld en ervaringscijfers voor een concretere onderbouwing van de formatiebehoefte verzameld.

2. Wie, wat en hoeveel

Organisatie onafhankelijke registratie;De productbeheerder geeft autorisatie aan medewerkers om tijd te registreren op zijn/haar product. Dit zelfde geldt voor leiders van projecten. De medewerker kan van de eigen sector/afdeling of een andere sector/afdeling zijn. Als zij productief ingezet worden dient van iedere voltijd- als deeltijd medewerk(st)er, als van WIW-ers, ID-ers en uitzendkrachten, de tijd te worden geregistreerd.

Bij voltijd medewerk(st)ers wordt voor de tijdverantwoording uitgegaan van een werktijd van 40 uur per week. De reguliere werktijd is 36 uur per week. Het verschil wordt gecompenseerd door het verantwoorden van niet productieve ADV-dagen. Voor deeltijd-medewerk(st)ers is het aantal uren waarvan uitgegaan moet worden bij de tijdverantwoording afhankelijk van het wel of niet hebben van ADV. Iemand die voor 50% in deeltijd werkt met ADV verantwoord 20 uur per week. Iemand die voor 50% in deeltijd werkt zonder ADV verantwoord 18 uur per week. Verplichte ADV-dagen worden, voor deeltijd medewerk(st)ers zonder ADV, in overleg met de direct leidinggevende, gecompenseerd met gewoon verlof. Verschillen met het reguliere rooster door overwerk of door een verschoven rooster (b.v. buitendiensten die in zomer langer werken dan in de winter) kunnen dit corrigeren met compensatierubrieken voor die uren. 3. Indeling van uren.

Bij het begroten en registreren van tijd wordt concernbreed de indeling in de volgende drie groepen gebruikt:

a. direct productief;b. indirect productief; c. niet productief.



De verhouding (direct + indirect) productieve uren t.o.v. het totaal bepaalt de productiviteit per medewerker. De verhouding direct productieve uren t.o.v. het totaal aantal uren bepaalt de productiviteit van de organisatie of een onderdeel daarvan (sector/afdeling). Om deze gegevens in de hele organisatie gelijk te kunnen interpreteren is het nodig concernbreed een afspraak te hebben over de indeling in productief , indirect productief en niet productief.

a. Direct productief.De term “direct” geeft aan dat deze uren rechtstreeks zijn toe te wijzen aan één (intern/extern) product of aan één project/kapitaalswerk. Het uitgangspunt is, uren die rechtstreeks aan een product/project zijn toe te wijzen dienen als “direct” bij het product/project geregistreerd te worden. De indeling van productieve uren naar activiteiten per product/project is een bevoegdheid van de productbeheerder/projectleider en kan dus per product/project verschillen.

Het boeken van directe uren geschiedt vanuit de relatie opdrachtgever (productbeheerder of projectleider) / opdrachtnemer (uitvoerend medewerker). Betrokkenheid bij een product of project vanuit een samenwerkingsrelatie of vanuit een klant- of afnemerrelatie leidt niet tot een urenverantwoording op het betreffende product of project. In deze gevallen worden bestede uren verantwoord op eigen categorieën. Voorbeelden:Bij levering van reguliere gemeentelijke producten worden bij opdrachten voor

producten / projecten als het kan de gewone tarieven in rekening gebracht b.v. leges bij vergunningen en m2-prijzen bij grondtransacties. De hiervoor bestede uren zijn al, via de kostprijscalculatie, in de prijs van het product verwerkt. Deze uren mogen niet nog eens apart verantwoord worden op het product / project van de opdrachtgever.

Als een sector het Facilitair Bedrijf vraagt het klimaat op zijn werkplekken goed te beheersen dan kan die sector de tijd, die nodig is om de vraag te verduidelijken en om overeenstemming te bereiken over de levering en de kosten, niet als productief verantwoorden op het product “huisvesting”. Dit is bedrijfsvoering van de eigen sector/afdeling.

b. Indirect productief.Dit zijn uren die in algemene zin nodig zijn voor (het bevorderen van) de productie. Algemeen wil zeggen dat deze activiteiten niet eenduidig aan één product/project kunnen worden toegewezen. Voorbeelden hiervan zijn leidinggeven, algemene overlegvormen, secretariële werkzaamheden en archivering voor een sector/afdeling.Daarnaast zijn informele bijeenkomsten, bedrijfshulpverlening en onwerkbaar weer indirecte activiteiten die vanuit hun oorzaak, niet eenduidig aan één product/project kunnen worden toegewezen. De indirecte uren kennen een uniforme indeling die voor de hele organisatie geldt. Voor de opsomming en beschrijving van de indirecte uren zie bijlage 2.

c. Niet-productief.Niet productief zijn uren van afwezigheid i.v.m. ziekte, verlof en feestdagen. De niet-productieve uren kennen een uniforme indeling die voor de hele organisatie geldt. Voor de opsomming en beschrijving van de uren niet productief zie bijlage 2.



4. Management instrument.

Het verantwoorden van tijd kan gebruikt worden als managementinstrument b.v. voor het volgen en eventueel bijstellen van het afdelingsplan/sectorplan en het verzamelen van empirische gegevens voor normen en het kunnen onderbouwen van de formatiebehoefte bij een gegeven output. De gegevens van de tijdverantwoording kunnen, in combinatie met productadministraties ook gebruikt worden om uitspraken te doen over de werkdruk. Tenslotte is het verantwoorden van uren nodig voor de nacalculatie van de kostprijs.Uiteraard dient de indeling van productieve uren en de frequentie van het verantwoorden dan aangepast te worden aan het niveau waarop men wilt managen. Een goed middel voor het vastleggen van gerealiseerde uren is het wekelijks per medewerker invullen van een tijdverantwoordingsformulier mits dit (tijdig en juist) gebeurt. Nadeel is dat het arbeidsintensief is.

Het is de verantwoordelijkheid van een sector/afdeling om zowel een toerekening vooraf (sector-/afdelingplan, begroten) als realisatie achteraf (marap, jaarrekening) te geven van de productieve uren en de productiviteit van het organisatieonderdeel. Het verantwoorden van uren kan ook op een minder rechtstreekse manier gebeuren. Afwezigheid wordt al bijgehouden in verlof- en ziekteverzuimadministraties, indirect productieve uren zijn vaak voor hele groepen medewerkers hetzelfde (afdelingsoverleg etc.) en kunnen op één punt b.v. op het afdelingssecretariaat vastgelegd worden. Het bruto aantal uren (werkelijke personeelsbezetting) is ook bekend. Het aantal productieve uren is dan uit te rekenen. Als medewerkers in een dergelijke situatie ook nog een vaste taak voor een product hebben is het minder zinvol wekelijks een tijdverantwoordingformulier bij te houden. Een variant hierop is als bekend is wie wat doet en men heeft de beschikking over goede productienormen dan is de vermenigvuldiging van productie aantallen met de normtijd het aantal direct productieve uren.

Deze varianten voor het verantwoorden van uren leveren minder betrouwbare gegevens op voor het bepalen van de productiviteit en vormen geen basis voor de nacalculatie van de normtijd. Daarom wordt geadviseerd in deze betrekkelijk nieuwe situatie per 1-1-2004 de methode van het wekelijks verantwoorden van tijd per medewerker toe te passen. De sectoren zullen zorgen dat zij op die datum klaar zijn, om met hulp van een geautomatiseerd systeem (dit is een voorwaarde), hun medewerkers per persoon op weekbasis hun tijd te laten verantwoorden. Tijdverantwoording is een instrument dat vraagt om een zorgvuldige introductie. Een goede instructie voor de medewerkers met daarin uitleg over het waarom, hoe de gegevens te genereren en wat met de gegevens gedaan wordt is noodzakelijk. Leidinggevende moet worden uitgelegd wat hun verantwoordelijkheid is (zorgen dat de gegevens betrouwbaar zijn, gegevens terugkoppelen met medewerkers planning – realisatie en bijsturen) en zorgen dat de gegevens tijdig en juist zijn. Het genereren van de gegevens moet maximaal worden gefaciliteerd. Binnen het project aanschaf van een nieuw financieel systeem is een werkgroep die zich bezig houdt met tijdverantwoording.

5. De relatie opdrachtgever/opdrachtnemer.

Het is voor productbeheerders/projectleiders belangrijk te volgen of iedereen die uren op zijn/haar product/project uren verantwoordt ook de bevoegdheid heeft omdat te doen. Als iemand buiten het organisatieonderdeel van de productbeheerder of iemand buiten het



projectteam van een projectleider wordt gevraagd werkzaamhedenheden te verrichten aan het betreffende product/project is er sprake van een opdrachtgever/opdrachtnemer relatie. De opdrachtnemer heeft dan het recht om zijn bestede uren te verantwoorden op het betreffende product/project. Deze legitimatie bestaat uit een aantoonbare opdracht van de opdrachtgever. Is deze opdracht er niet dan heeft de productbeheerder/projectleider de bevoegdheid die uren van het product/project te weigeren. Constateert een opdrachtnemer tijdens de uitvoering van de opdracht dat er meer werk gedaan moet worden of dat door complicerende factoren meer tijd nodig is dan in de opdracht voorzien dan overlegt hij/zij zo spoedig mogelijk daarover met de opdrachtgever. Uren die ondanks de afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer toch van een product/project verwijderd worden kunnen in het organisatieonderdeel van de opdrachtnemer nog slechts als indirecte uren worden verantwoord.

6. Frequentie en permanence van informatie.

Om de gegevens door de hele organisatie heen te kunnen gebruiken is het nodig om afspraken te maken over de verslagperiode waarover de tijdverantwoord wordt. Al eerder in deze nota is geadviseerd de tijd per week per medewerker te verantwoorden. Bij een volledig rooster wordt 40 uur verantwoord. Bij deeltijdmedewerk(st)ers gebeurt dit naar rato van het deeltijdpercentage. De directe chef is verantwoordelijk voor de controle op de tijdverantwoording (toezien op tijdigheid en juistheid).

Zowel producten als projecten in onze organisatie kennen opdrachtgever/opdrachtnemer relaties. Om deze relaties, op het tijd aspect controleerbaar te maken, is het nodig dat de gegevens van het tijd verantwoorden in het centrale systeem worden verwerkt. De tijdgegevens van de opdrachtnemers zijn dan decentraal beschikbaar voor de opdrachtgevers. Zij kunnen dan zien wie hoeveel uren op zijn/haar product/project heeft geboekt. Als dit niet tijdig gebeurt ontstaan onnodige misverstanden (vergeet effecten) over wat wel en wat eventueel niet terecht is geboekt.

Wat de mogelijkheden hiertoe zijn is afhankelijk van het nieuw aan te schaffen management control systeem MCS. In bijlage 3 is een opsomming gegeven van de eisen die hieraan gesteld worden ten behoeve van de tijdverantwoording. Ten aanzien van het registreren controleren en rapporteren over de tijdverantwoording wordt getracht zoveel mogelijk te integreren in het nieuwe MCS. Over zaken waar het systeem niet in voorziet zullen werkafspraken gemaakt worden. Dit vereist een zorgvuldige introductie van een systeem voor het verantwoorden van tijd. De introductie wordt gedaan via een hiervoor benoemde werkgroep uit het project aanschaf MCS waarin de sectoren zijn vertegenwoordigd.



BIJLAGE 3 – Procesbeschrijving nieuwe medewerker in Sagitta

PSA

Ondertekenddienstverband

salarisnr.vastpersoneel

bepalensubsubproducten

Sectorbeheerder sagitta

Toekennen externpersoneelnr.


Doorgeven gegevensnaar sagitta

P&O adviseur

Aanmaken logincode Applicatiebeheerder Sagitta

Koppelen medew. aansubsub-producten


Instrueren nieuwemedewerker voor


Invullen mutatieformulier


Ontvangen berichtlogincode actief




BIJLAGE 4 – Notie over tijdschrijven

Aan: Deelnemers P&C overlegVan: Hans JehaeDatum: 29 november 2005Betreft: Tijdschrijven via Sagitta

Het jaar 2005 is bijna ten einde en op korte termijn willen wij starten met de voorbereidingen voor de jaarrekening 2005 en het gereedzetten van de administratie voor 2006. Sagitta speelt hierbij een belangrijke rol.

Enerzijds is het van belang dat de tijdregistratiegegevens voor 2005 zo spoedig mogelijk (voor 27 januari 2006) de laatste weekstaten via Sagitta ingelezen kunnen worden in CODA. We hebben immers met zijn allen afgesproken dat iedereen in 2005 via Sagitta zijn/haar tijd registreert. De praktijk is helaas anders. Er zijn momenteel ca. 12.000 weekstaten niet ingevuld in Sagitta(zie bijgevoegde overzichten per sector).We willen jullie dan ook vragen om binnen jullie sector nogmaals de aandacht te vragen voor de achterstanden in de tijdregistratie en zoveel mogelijk weekstaten ter verwerking in CODA aan te leveren voor 16 december a.s.. Dit om te voorkomen dat Sagitta een vertragende factor wordt bij het samenstellen van de jaarrekening.

Anderzijds moeten we voor 2006 afspraken maken of en hoe we met Sagitta doorgaan. Ik stel voor om indien er uren geactiveerd worden dit verplicht via Sagitta te doen. Voor de overige capaciteitstoerekening kan op basis van vrijwilligheid gebruik worden gemaakt van Sagitta. Met dien verstande dat per team beslist wordt of het hele team wel of het hele team geen gebruik maakt van Sagitta. Als gekozen wordt om gebruik te maken van Sagitta dan betekent dit dat dit voor het hele jaar geldt. Uiteraard hoort bij het gebruik van Sagita de afspraak dat je de uren tijdig inbrengt. Dus bezint eer ge begint. Voorwaarde voor het tijdig gereed hebben van Sagitta is dat wij via Tineke Hoogeboom uiterlijk 16 december een lijst hebben van medewerkers die in 2006 NIET zullen tijdschrijven via Sagitta. Wij zullen dan zorgdragen voor de eerste inrichting. Mutaties na deze datum kunnen via de vertegenwoordigers van de sectoren in de Werkgroep Sagitta verwerkt worden.Een alternatief voor Sagitta is via memoriaalboekingen de capaciteit toe te rekenen. Het is echter niet de bedoeling dat deze memoriaalboekingen op een detailniveau zullen plaatsvinden. Kies je hiervoor dan dien je Sagitta te gebruiken.

Met vriendelijke groet,

Hans Jehae,



Coördinator Grootboek/Geldmiddelen


2members.home.nl/patrick.duchateau/bazn/Werstuk... · Web viewVerder is het van groot belang dat...

Documents

Transcript of 2members.home.nl/patrick.duchateau/bazn/Werstuk... · Web viewVerder is het van groot belang dat...