BusinessHoofdstuk 1.

Samenvatting:

Leerdoelen: Kent de kenmerken van de organisatie. Begrijpt de betekenissen van het begrip organisatie. Onderscheidt organisatie, bedrijf en onderneming. Kent de rechtsvormen eenmanszaak, VOF, BV en NV. Kent de begrippen en samenhang tussen de begrippen productiviteit,

effectiviteit en efficiëntie.

Definitie van een organisatie: Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is.

Vier belangrijke kenmerken van organisaties: Menselijke factor Samenwerkingsvorm Doelgerichtheid Continuïteit

Hoofddoelstellingen van organisaties: Interne hoofddoelstelling: Continuïteit; Het voortbestaan van de organisatie. Externe hoofddoelstellingen: Het voorzien in een maatschappelijke behoefte.

Homoniemen van het begrip ‘organisatie’: Functioneel: De organisatie als functie, het effectief op elkaar afstemmen

van activiteiten. Institutioneel: Een organisatie als object. Instrumenteel: De organisatie als een instrument of middel om de

organisatiedoelstellingen te verwezenlijken

Eigenschappen van een organisatie: Synergie-effect: Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is

groter dan een optelling van de resultaten van de individuele prestaties. Machtsverdeling in lagen. Geschoold personeel. Formele communicatie, regelgeving en methoden. Een werkverdeling naar functie. Omschreven doelstellingen.

Definitie van een bedrijf: Een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt, met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Er zijn bedrijven met en zonder winstoogmerk.

Een onderneming is een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst. Je hebt ondermeningen met en zonder rechtspersoonlijkheid.

Een organisatie is alleen een bedrijf als zij goederen of diensten produceert.

Een bedrijf is alleen en onderneming wanneer deze gericht is op het maken van winst.

Organisatie Bedrijf OndernemingEen menselijke samenwerking

Een organisatie die goederen + diensten maakt met het doel ze te verkopen.

Altijd gericht op winst. (Bedrijf met winstoogmerk)

*functionele. *institutionele. *instrumentele.

*Met winstoogmerk.*Zonder winstoogmerk.

Gemeenten, Overheid. Volvo, Unilever, Philips enz.

Ondernemingen die beheerd worden door natuurlijke personen: Eenmanszaak; Type rechtsvorm voor een onderneming van één natuurlijk

persoon. Vennootschap onder firma. (vof); Type rechtsvorm voor een onderneming

van onder één naam samenwerkende personen. Commanditaire vennootschap. (cv); Als vof met dit verschil dat er binnen

de cv onderscheid gemaakt wordt tussen beherende vennoten en stille (commanditaire) vennoten.

Maatschap; Type rechtsvorm voor een onderneming van natuurlijke rechtspersonen die zich verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met het doel het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen.

Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid: Naamloze vennootschap (nv); De naamloze vennootschap is een

onderneming met zelfstandige rechtspersoonlijkheid. Aandelen zijn ‘aan toonder’ dat wil betekenen dat ze niet op naam staan. De zeggenschap over de nv is meestal verdeeld over drie organen: Algemene vergadering van aandeelhouders, Raad van Bestuur & Raad van commissarissen.

Besloten vennootschap (bv); Vergelijkbaar met de nv met als grootste verschil dat hier de aandelen niet ‘aan toonder’ zijn maar op naam staan en dus niet vrij verhandelbaar zijn. Ook heeft de bv zelfstandige rechtspersoonlijkheid.

Coöperatieve vereniging; De coöperatieve rechtspersoonlijke vereniging is een vereniging van de personen die als doel heeft het behartigen van de belangen van de leden. De zeggenschap van de cv is meestal verdeeld over drie organen: Algemene vergadering van aandeelhouders, Raad van bestuur en Raad van toezicht.

Belangrijke instrumenten om het presteren van organisaties te bepalen: Productiviteit: van een organisatie is de verhouding tussen het bereikte

resultaat en de daarvoor gebrachte offers. Resultaat/Offers. Effectiviteit: van een organisatie is de verhouding tussen het werkelijk

bereikte resultaat en het normresultaat. Werkelijk resultaat/Normresultaat. Efficiëntie: van een organisatie is de verhouding tussen de normoffers en

de werkgelijk gebrachte offers. Normoffers/ Werkelijke offers.

Redenen om organisatietheorieën te bestuderen: Ze vormen een leidraad bij beslissingen. Ze vormen onze visies op organisaties. Ze maken ons bewust van de organisatieomgeving.

Ze zijn een bron van nieuwe ideeën.

Begrippen: Algemene vergadering van aandeelhouders (ava): Hoogste gezagsorgaan in de nv of bv. Bedrijf: Een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Besloten vennootschap (bv): Vergelijkbaar met nv met als grootste verschil dat hier de aandelen niet ‘aan toonder’ zijn maar op naam staan en dus niet vrij verhandelbaar zijn. Ook de bv heeft zelfstandige rechtspersoonlijkheid. Commanditaire vennootschap (cv): Als vof met dit verschil dat er binnen de cv onderscheid gemaakt wordt tussen beherende vennoten en stille (commanditaire) vennoten. Coöperatieve vereniging: De coöperatieve rechtspersoonlijke vereniging is een vereniging van personen die als doel heeft het behartigen van de belangen van de leden. Eenmanszaak: Type rechtsvorm voor een onderneming van één natuurlijke persoon. Effectiviteit: De verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat. Efficiëntie: De verhouding tussen de normoffers en de werkelijk gebrachte offers. Functioneel organisatiebegrip: Het effectief op elkaar afstemmen van activiteiten. Going-concerngedachte: Men gaat bij het nemen van managementbeslissing uit van de continuïteit van de organisatie. Institutioneel organisatiebegrip: Een organisatie als object. Instrumenteel organisatiebegrip: Een organisatie als middel. Maatschap: Type rechtsvorm voor een onderneming van natuurlijke rechtspersonen die zich verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met het doel het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen. Naamloze vennootschap (nv): De naamloze vennootschap is een onderneming van natuurlijke rechtspersonen die zich verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met het doel het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen. Natuurlijk persoon: Een mens, drager van rechten en plichten, bijvoorbeeld de slager C. van Kampen. Onderneming: Een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst. Organisatie: Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is. Productiviteit: De verhouding tussen het bereikte resultaat en de daarvoor gebrachte offers. Raad van bestuur (RvB): Uitvoerende directie van een bv of nv. Raad van commissarissen: Toezichtorgaan dat namens de ava toezicht uitoefent op de RvB. Rechtspersoon: Een rechtspersoon (bijvoorbeeld ING nv) is een zelfstandig lichaam met een eigen vermogen en eigen rechten en verplichtingen ten opzichte van derden. Rechtsvorm: Juridische ondernemingsvorm (bv, nv, vof enz.) Synergie-effect: Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan een optelling van de resultaten van de individuele prestaties.

Vennootschap onder firma (vof):Type rechtsvorm voor een onderneming van onder één naam samenwerkende personen.

Hoofdstuk 2.

Samenvatting:

Leerdoelen: Kent de stromingen en de theorieën binnen de organisatiekunde.

Vier krachten leidden tot een stimulans voor de ontwikkeling van organisatietheorieën aan het begin van de twintigste eeuw:

De protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid: Sober en hardwerkend leven was de nieuwe gedachte.

Het kapitalisme: Individueler: Vergaren eigen rijkdom en hebben eigendomsrechten. Vergroting van de productiviteit door specialisatie economische voordelen complexere organisaties.

De industriële revolutie: Massaproductie door uitvinding watt met behulp van stoomenergie organisaties in grotere verbanden om de kostprijs van machines te kunnen betalen.

Het productiviteitsprobleem: Productiviteit bleef achter bij de verwachtingen:

o Gebrek aan goede managers en managementmethoden. o Moeite met implicatie nieuwe technologieën. o Moeite met het benutten van schaalvoordelen.

De in de twintigste eeuw ontwikkelde organisatietheorieën zijn in te delen in vijf stromingen:

De klassieke stroming (Oorsprong rond 1890) De gedragskundige stroming (Oorsprong rond 1930) De revisionistische stroming (Oorsprong rond 1950) De systeembenadering (Oorsprong rond 1950) De contingentiebenadering (Oorsprong rond 1960) Totale kwaliteitszorg (Oorsprong rond 1980) De lerende organisatie (Oorsprong rond 1990)

De klassieke stroming wordt gekenschetst door twee aandachtsgebieden: Het scientific management (Taylor)

o De managementtheorie die zich richt op de verbering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten door systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en productiviteitstandaarden.

o Je hebt de volgende uitgangspunten: Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak

door de arbeider. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op

wetenschappelijke wijze. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans,

waardoor de arbeider zijn taak op de eerder bepaalde, enige juiste manier uitvoert.

Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de arbeiders.

o Het heeft de bedoeling om een geestelijke revolutie te veroorzaken tussen arbeider en leidinggevende.

o De productiviteit werd verhoogd door Taylors norminstellingsmethoden.

o De consequenties hiervan waren kostprijsverlagingen, omzetverhogingen en het ontslag van overtollig personeel.

o De kritiek die op zijn norminstelling is: niet wetenschappelijk en geen aandacht meer voor de mens.

Scientific management van Gilbreths: arbeidsstudie door tijdstudie en methodestudie. Onderzoek gericht op tijdsbesteding van arbeider per handeling en gebruikte versus ideale werkmethoden.

o Beweging bij arbeid, ergonomie Het algemeen management. (Fayol, Weber: bureaucratie)

o Kernelementen van management volgens Fayol: vooruitzien en plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren.

o Hij wilde eenheid van bevel en eenheid van gezag creëren. Één kapitein, één plan van aanpak en één doelstelling.

De algemene management theorie van Weber: ontwikkeling van het

concept bureaucratie. Werkmethoden loskoppelen van personen, alles vastleggen zodat alle neuzen dezelfde kant op staan. Geen plaats voor misverstanden en verschillende interpretaties.

De gedragskundige benadering heeft meer aandacht voor de factor mens; informele organisatie als aanvulling op de formele organisatiestructuur:

Mayo (Hawthorne-onderzoeken) : hawtorne onderzoeken: menselijke verhoudingen en behoeften van de werknemers, samen met de technische behoeften van groot belang!

o Humanrelationsmanagement: werknemers gezien als leden van door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes i.p.v. als werknemers zonder enig verband die individuele taken uitvoeren.

Maslow (behoeftepiramide) o Motivatie van de werknemers, want niet alleen het salaris telt. Zie

afbeelding.

Het revisionisme probeerde de goede punten van de klassieke organisatiekunde (aandacht voor het proces en de organisatie) en de gedragskundige benadering (aandacht voor de mens) te combineren:

Likert (linking-pinprincipe);o Elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door

mensen die als verbindende schakel functioneren: afdelingsdirecteur is zowel lid van het centrale directieteam als baas van zijn afdeling.

McGregor (X- en Y-theorie); o Theorie X: De mens is van nature lui, alleen wil werken als er sprake

is van dwang en dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor het geld komt werken. (N)

o Theorie Y: De aanname dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden, verantwoordelijkheid zoeken, creatief zijn en behoeften van een hoog niveau proberen te bevredigen op het werk. (P)

Blake en Mouton (‘managerial grid’) o Erkenden de verschillende

opstellingen van de scientific-management aanhangers en de aanhangers van de humanrelationsstroming en brachten dat bij elkaar.

Herzberg (satisfiers en dissatisfiers) o Verschil tussen satisfiers;

tevredenheid van het werk zelf, n dissatisfiers: hygiënefactoren, werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Als men motivatie wil veranderen richten ze zich op satisfiers.

De systeembenadering (Forester, Boulding en Senge) ziet organisaties en hun

omgeving als een samenhangend complex van onderdelen dat als één geheel geleid moet worden om een gemeenschappelijk doel te bereiken.

De contingentiebenadering gaat ervan uit dat de situatie van een organisatie bepalend is voor de beste organisatiemethoden.

Transformatieproces: Om doelstellingen te bereiken zal de input veranderd moeten worden in output. Invoer leidt na een transformatieproces tot uitvoer.

Blackboxbenadering: Bij transformatieproces is niet aangegeven hoe de input, output wordt. Van groot belang voor herhaling. Je kunt alleen zien wat er in gaat en wat eruit komt.

Opensysteemmodel: Tussen omgeving en organisatie vind interactie plaats. Een organisatie kan niet alleen functioneren, aar daar heeft deze een omgeving voor nodig. Verschillende begrippen kunnen ons helpen bij het functioneren van een organisatie beter te begrijpen:

o Subsystemen: Onderdelen van groter systeem; afdelingen. o Suboptimalisatie: Subsystemen streven naar eigen optimalisatie. o Synergie: Systeem als geheel levert meer op dan alle individu’s

samen. o Feedback: Informatie over geleverde prestatie, bijsturen achteraf. o Feedforward: Hoge voorspelbare waarde, bijsturen vooraf.

Een belangrijke stroom in het denken over organisaties is die van de totale kwaliteitszorg (TQM, Total quality management) Gericht op het gehele industriële/dienstverlenende proces.

De ‘lerende organisatie’ is een organisatie waarin de managers verandering initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermijden. In essentie komt het erop neer dat in een lerende organisatie:

Leiders bereid moeten zijn om zonder al te veel machtsuitoefening samen met alle medewerkers continu de veranderingen aan te pakken.

Een van de belangrijkste taken van de leider het creëren van een door de rest van de organisatie gedeelde toekomstvisie is.

Informatie op alle niveaus gedeeld wordt, er wordt weinig geheim gehouden.

Medewerkers veel samenwerken in teams en empowerd zijn. Hetgeen erop neerkomt dat ze zelf veel macht hebben doordat ze veel beslissingen zelfstandig kunnen nemen, over veel kennis beschikken en vrijheid en autonomie hebben.

Een gezamenlijke strategie samen met alle organisatiegenoten vastgesteld wordt. Dit moet niet voorbehouden zijn aan de top van de organisatie, omdat de vele werknemers daaronder samen een veel completer beeld hebben van de complexe werkelijkheid.

Een organisatiecultuur heerst die gericht is op het continu oppikken van impulsen tot verandering.

Begrippen:

Algemene managementtheorie: Management wordt in algemene zin beschouwd als universeel toepasbaar op de gehele organisatie. Behoeftepiramide: Rangorde van behoeften die een individu probeert te bevredigen. Blackboxbenadering: De organisatie wordt opgevat als een zwarte doos waarbij alleen gezien kan worden wat erin gaat en wat eruit komt. Bureaucratie: Een managementtheorie die gezag loskoppelt van personen en in plaats daarvan koppelt aan de formele positie die iemand bekleedt in een organisatie. (Weber) Contingentie: ‘Het hangt er vanaf’, ‘bepalend door de situatie’. (Lawrence & Lorsch) Dissatisfiers: Factoren die bijna geen motivatie opleveren, maar bij het ontbreken ervan wel worden gemist. (Herzberg). Eenheid van bevel: Iedereen moet maar één directe baas boven zich hebben. (Fayol) Eenheid van gezag: Regel die aangeeft dat een werknemer maar van een leidinggevende instructies zou mogen ontvangen. Ergonomie: Het toepassen van biologische, psychologische en technische kennis om te komen tot een optimale onderlinge aanpassing van de mens en zijn werkomgeving. Feedback: Informatie over de geleverde prestatie. Feedforward: Tegenovergestelde van feedback. Van te voren informatie geven. Humanrelationsmanagement: Management volgens het principe dat werknemers worden gezien als leden van door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes, in plaats van als werknemers zonder enig verband die individuele taken uitvoeren. Ideaaltype: Schoolvoorbeeld. Industriële revolutie: Start industrialisatie, die ook een stroomversnelling inhield voor de organisatiekunde. Informele organisatie: Door sociale interacties in een organisatie vormen zich belangrijke groepen en relaties buiten de formele organisatiestructuur om. Kwaliteit: De mate waarin de kenmerken van producten en diensten overeenstemmen met de wensen van de consument ten aanzien van het product of de dienst. Kwaliteitsmanagement: Alle activiteiten en beslissingen die tot doel hebben de door de producent na te streven product- of dienstkwaliteit vast te stellen, te bereiken en te behouden, alsmede de daarvoor benodigde methoden en middelen. Lerende organisatie: Een organisatie waarin de managers veranderingen initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermijden. Linking-pinstructuur: Een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door mensen die als verbindende schakel (linking-pin) functioneren. (Likert). Managementgoeroes: Mensen, wier ontwikkelde ideeën op het gebied van de organisatiekunde een enorme, meestal kritiekloze, aanname kennen. Managerial grid: Schema waarin de mogelijke aandachtsgebieden van de manager (bedrijfsbelang, taakgerichtheid versus personeelsgerichtheid) tegen elkaar uitgezet zijn. (Blake & Mouton). Methodestudie: Onderzoek naar gebruikte versus optimale werkmethoden (Taylor en de Gilbreths). Opensysteemmodel: Model van organisaties waarbij deze interacteert met de omgeving. Paradigma: Wereldbeeld.

Productiviteitsprobleem: In plaats van een geleidelijke verandering ontstond er aan het begin van de 20ste eeuw in de industrie een turbulente mix van verschillende gedachten over technologie, ondernemingsgrootte en werkmethoden. Protestants-christelijke werkethiek: In plaats van passief betere tijden na de dood af te wachten, moeten mensen juist hun roepingen op aarde waarmaken door noeste arbeid en onzelfzuchtige inzet. Revisionistische theorie: Organisatietheorie die streefde naar een herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie. Satisfiers: Factoren die de werknemer motiveren tot een betere prestatie. (Herzberg) Schaalvoordelen: De (economische) voordelen die ontstaan bij het vergroten van de productie. Scientific management: Managementtheorie die zich richt op de verbetering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten – voornamelijk op een laag (productie)niveau – door systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en productiviteitsstandaarden. (Frederick Taylor). Situationele theorieën: zie contingentie. Specialisatie: De opdeling van arbeid in kleinere delen en het vervolgens zich laten specialiseren van de werknemers in een van die kleinere delen. (Adam Smith). Strategisch management: Het uitdenken van manier om de gestelde organisatiedoelen te bereiken en vervolgens ook de uitgekozen manier toe te passen. Suboptimalisatie: Optimalisatie in delen van het systeem, waarbij de belangen van het totale systeem per definitie niet optimaal gediend zijn. Subsystemen: Onderdelen van een groter systeem. Synergie: Een systeem als geheel levert meer op dan de som van de afzonderlijke delen. Systeembenadering: Managementtheorie die organisaties en hun omgeving ziet als één geheel van samenhangende onderdelen dat als een geheel gemanaged moet worden om een gemeenschappelijk doel te bereiken. (Boulding) Systeemtheoretische definitie van een organisatie: Een organisatie is een samenhangend en samenwerkend systeem van sociale, technische en economische subsystemen. Teammanagement: De beste positie op de managerial grid. Deze positie geeft aan dat een manager tegelijkertijd maximale aandacht aan de zorg voor mensen en de zorg voor productie geeft. (Blake & Mouton). Theorie X: De veronderstelling dat de mens van nature lui is, alleen wil werken als er sprake is van dwang en dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor het geld komt werken. (McGregor) Theorie Y: De aanname dat mensen van nature graag willen werken, zichzelf onder controle kunnen houden, verantwoordelijkheid zoeken, creatief zijn en behoeften van een hoog niveau proberen te bereiken op het werk. (McGregor) Tijdstudie: Onderzoek dat gericht is op de tijdsbesteding van arbeiders per handeling (Taylor en de Gilbreths). Totale kwaliteitszorg (TKZ): Kwaliteitsmanagement gericht op het gehele industriële / dienstverlenende proces. Total quality management (TQM): Zie totale kwaliteitszorg. Transformatieproces: Omzettingsproces in organisaties van input (via transformatie) naar output. Tweefactorentheorie: Theorie dat er twee factoren zijn die de werknemer motiveren: Satisfiers en Dissatisfiers.

Werkmethodeonderzoek: Zie methodestudie.

Hoofdstuk 3.

Samenvatting:

Leerdoelen: Kent de managementsoorten. Begrijpt de inhoud en het belang van managementvaardigheden en

basisfuncties. Kent de managementrollen.

Managers zijn personen die zich richten op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijzen om de organisatiedoelen te bereiken.

Er zijn 3 soorten managers: Operationele managers. Middenmanagers. Topmanagers.

De taken van het management zijn: Topmanagement houdt zich

bezig met de strategie. Middenmanagement vertaalt

die langetermijnplannen naar de middellange termijn.

Het operationele management richt zich op de korte termijn.

Afplatting van organisaties: Bij een afplatting van organisaties wordt er bedoeld dat er een vermindering plaats vindt van het aantal managementlagen. Dit leidt ertoe dat het middenkader stevig wordt uitgedund of zelfs in zijn geheel verdwijnt.

Er zijn vier noodzakelijke vaardigheden van een manager: Conceptuele vaardigheden. Communicatieve vaardigheden. Interpersoonlijke vaardigheden. Technische vaardigheden.

De vier basisfuncties van het management zijn: Plannen; Planning is de managementfunctie waarbij men doelen voor de

toekomst vaststelt en vervolgens bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken.

Organiseren; Organiseren is de functie van het management die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.

Leidinggeven; Leidinggeven is de managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatie doelen te bereiken.

Beheersen; Beheersen is de managementfunctie die dient om de prestaties van een organisatie, van een afdeling of van individuele personen te meten om, indien nodig, te kunnen ingrijpen.

Zeven bekwaamheden van de manager (Rosabeth Moss Kanter) Leren werken zonder het gebruik van macht en hiërarchie. Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met concurrenten

wordt versterkt in plaats van tegengegaan. Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier. Een zekere maten van nederigheid bezitten. De manier van werken procesgewijs kunnen doorgronden. Veel meer synergie opzoeken, ook als daarbij functies, afdelingen en

organisaties vervagen. Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen

satisfactie en het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.

Management volgens DruckerDoelstelling: Een manager bepaald de doelstelling en wat op elk gebied de tussengelegen doelen zijn. Hij stelt vast wat er moet gebeuren. Hij brengt ze over aan de mensen warvoor ze effectief zijn.

Organisatie: Een manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten, besluiten en relaties. Ook verdeelt hij de taken. Hij groepeert deze eenheden en functies tot een organisatiestructuur. Motivatie & Communicatie: Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een team samen uit mensen die voor diverse taken verantwoordelijk zijn. Dit doet hij doormiddel van de communicatie en de motivatie. Meten: Het 4de basiselement van een manager is meting. Hij ziet erop toe dat iedereen beschikt over meetbare variabelen die zijn gericht op het goed functioneren van de gehele organisatie en die tegelijkertijd gericht zijn op het werk van het individu en hem helpen bij de uitvoering ervan. Ontwikkeling personeel: Ten slotte zorgt de manager nog voor het ontwikkelen van het personeel, zichzelf inbegrepen.

Doelen en middelen van de manager Doelen van een manager: Het voortbestaan van de onderneming. Kwaliteit en kwantiteit, dat wil zeggen het leveren van de juiste hoeveelheid

diensten of producten met de juiste kwaliteit om de klant tevreden te houden.

Effectiviteit en efficiëntie. Tevredenstelling van betrokkenen bij

de organisatie.

Middelen van een manager: Werknemers Machines Kapitaal Informatie

De leider heeft drie verschillende soorten rollen: (Mintzberg) Interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider en verbindingspersoon) Informationele rollen (waarnemer, verspreider en woordvoerder) Besluitvormende rollen (ondernemer, oplosser van storingen, de verdeler

van middelen en onderhandelaar)

Er komen nogal wat veranderingen op de manager af. Een van de belangrijkste is de verregaande internationalisering van het bedrijfsleven (globalisering).

Ontwikkelingen waarop een topmanager zich steeds meer zal moeten gaan richten zijn: De wereldeconomie Marketing op grote schaal Overheveling van productievestigingen naar lagelonenlanden. Het leren doorgronden van andere culturen. Het opzoeken van belastingvriendelijke oorden.

Valkuilen bij verplaatsing van productie naar lagelonenlanden. De lagere arbeidsproductiviteit. Meer managers nodig. Sluitings- en overhevelingskosten. Corruptie en afpersing. Transportkosten. Slechte infrastructuur. Minder betrouwbare onderdelen aanvoer. Instabiele politieke situaties. Besturen op afstand is moeilijker.

Valkuilen bij internationale communicatie Het communicatieprobleem dat kan ontstaan als men in het buitenland gaat opereren. Alertheid en het raadplegen van mensen die bekend zijn met de lokale cultuur en communicatie zijn zeer belangrijk.

Begrippen:

Beheersen: De managementfunctie die dient om de prestaties van een organisatie, van een afdeling of van individuele personen te meten om, indien nodig, te kunnen ingrijpen. Communicatieve vaardigheden: Vaardigheden om op juiste wijze informatie, gedachten en gevoelens te kunnen overbrengen en ontvangen. Conceptuele vaardigheden: Vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen. Delegeren: Het opdragen van deeltaken aan ondergeschikten. Formeel gezag: Macht die hoort bij een functie. Functioneel management: Management op een specialistisch terrein. Globalisering: De ontwikkeling dat ondernemingen zich steeds meer op de wereldmarkt moeten gaan richten. Interpersoonlijke vaardigheden: De beheersing van vaardigheden om te leiden, mensen te motiveren, conflicten op te lossen en samen te werken. Leidinggeven: De managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Managementlaag: Hiërarchisch niveau. Managementrol: Georganiseerde verzameling gedragingen die met een bepaalde positie wordt vereenzelvigd (interpersoonlijke, informationele en besluitvormende rollen). Manager: Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie en de menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken. Organiseren: De functie van het management die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken. Plannen: De managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst vaststelt en vervolgens bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. Strategievorming: Het bepalen van de organisatiedoelen voor de lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de doelen wil gaan bereiken. Technische vaardigheden: Vaardigheden om specifieke, voor een bepaald werkterrein benodigde methoden, procedures en technieken toe te passen, bijvoorbeeld het kunnen toepassen van planningstechnieken.

Hoofdstuk 4.

Samenvatting:

Leerdoelen: Begrijpt die hiërarchie van doelen. Begrijpt het verschil tussen tactiek en strategie. Weet wat een omgevingsanalyse inhoudt. Weet wat een interne analyse inhoudt. Weet waartoe een SWOT analyse dient.

De strategische cyclus van een onderneming bestaat uit: Strategische situatieanalyse. (H5) Ontwikkeling van alternatieve strategieën. (H6) Implementatie van gekozen strategie. (H7)

Bij de strategische situatieanalyse bepaalt men de langetermijnpositie van de onderneming. Uitgangspunt hierbij is de doelstelling van de onderneming. Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. Die doelstellingen kunnen algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek. Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Je kunt pas beginnen

met nadenken over de strategie als je weet wat de gewenste toekomstige situatie is.

Er zijn twee belangrijke doelstellingen bij het formuleren van doelen. Ten eerste is dit de missie van de organisatie die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de organisatie. Missie doet uitspraken over het brede doel, haar waarde en haar plaats in de wereld.

Ten tweede zijn er de specifiekere strategische doelen. Deze strategische doelen geven een strategische richting aan, bundelen de inspanning, sturen de plannen en helpen de voortgang te evalueren. Meestal gedetailleerder en concreter dan de missie.

Tactische plannen; zijn voortgekomen uit de strategische plannen. Deze zijn nog gedetailleerder.

Strategie vs Tactiek Bij strategiebepaling gaat het om het winnen van de gehele oorlog, bij de bepaling van de tactiek gaat het om het winnen van een van de veldslagen die

samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen.

Strategie: Scope; de scope van een strategie duidt op de hoeveelheid markten waarom

een onderneming actief wil zijn. Belangrijk om de juiste scope te kiezen. Gerichte inzet van middelen; een bedrijf kan maar een beperkt aantal

middelen inzetten. Synergie; Bij de grote ondernemingen is het belangrijk dat men de

individuele strategieën van de verschillende bedrijfseenheden op elkaar afstemt om dit te bereiken.

Onderscheidend vermogen; de mate waarin het de onderneming in strategisch opzicht lukt zich naar de klant op positieve wijze te onderscheiden van de concurrentie.

Voorspellen: ROB; Raming bij ongewijzigd beleid; Analysetechniek waarbij een organisatie

tracht te voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laten.

Strategische kloof; Het verschil tussen de verwachte en de gewenste winst.

Het formele strategisch-managementproces bestaat uit: Interne analyse (sterke en

zwakke punten van de organisatie)

Externe omgevingsanalyse (kansen en bedreigingen)

De interne en externe analyses vormen samen de SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Omgevingsanalyse is een belangrijk onderdeel van de SWOT. Je kijkt naar de volgende 3 aspecten in een omgevingsanalyse: Analyse van de algemene organisatie-omgeving:

De ‘what business are we in?’- benadering; De product/markt/technologie-definitie van de omgeving.

Transactionele en contextuele omgeving; Organisaties zijn in bepaalde mate afhankelijk van hun omgeving. Deze bestaat uit partijen en situaties. Partijen vormen de Transactionele omgeving en situaties vormen de contextuele omgeving. Partijen zorgen voor het contact. Situaties kijken naar ontwikkelingen.

De omgeving in lagen; interne belanghebbende, externe belanghebbende en de indirecte omgeving.

Een eenvoudige classificatie van de omgeving; Als we de omgeving in kaart gebracht hebben door er verschillende lagen of partijen in te herkennen, kunnen we haar ook classificeren. Hieronder zijn de vier mogelijke omgevingen gegeven.

Het prestatieprisma; Je hebt 5 facetten bij het prestatieprisma en deze zijn als volgt: tevredenheid van de belanghebbende, bijdrage van de belanghebbende, strategie, processen en eigenschappen.

Analyse van de indirecte omgeving

STEP-analyse; Sociaal cultureel, Technologie, Economie, Politiek & Wetten.

SCENARIO-methode; Soms is de toekomst van een onderneming zo onzeker dat ze niet te vorspellen is. De techniek die dan gebruikt wordt is de scenariomethode. Hierbij stelt men een aantal toekomstscenario’s op die allemaal zouden kunnen uitkomen.

Analyse van de directe omgeving: Bedrijfstakanalyse (o.a. door het 5-krachtenmodel);

o Het is zinnig om eerst te kijken in welke bedrijfstak de organisatie opereert. Dit is opgedeeld in 4 sectoren.

o

o Het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit geeft e concurrentie binnen een bedrijfstak weer.

o

Strategische groepen; Dit is het indelen van ondernemingen in groepen strategische gelijkwaardige en overeenkomstige organisaties. Zo krijg je een beter zicht op de concurrentie die je in de gaten moet houden.

Voor de strategische situatieanalyse zijn belangrijk: De STEP-variabelen (sociale, technische, economische en politieke

variabelen) uit de indirecte omgeving. Een analyse van de concurrenten (externe belanghebbenden). Het ontwikkelen van mogelijke scenario’s voor de indirecte omgeving

(scenariomethode)

Analyse van de markt. (o.a. door het GE-model); o De attractiviteit wordt ingedeeld in drie posities: hoog,

middelmatig en laag. De individuele concurrentiepositie wordt

ingedeeld in de posities: sterk, middelmatig en zwak. Dit wordt verwerkt in het GE-model. Ook wel het model van McKinsey.

‘Omgeving doet er niet toe, het gaat erom hoe je het speelt.’Charles Baden-Fuller en John Stopford. Ze hebben kritiek op Porter en anderen die echten aan analyse van bedrijfstak en de hierna te bespreken analyse van de markt waarop zich begeeft. In het volgende schema worden de oude en nieuwe ideeën ten aanzien van de bedrijfstak- en marktanalyse volgens Baden-Fuller en Stopfort.

Analyse van de interne organisatie: Analyse van individuele producten; Een handvat om te weten wat men van

een product kan verwachten is de productlevenscyclus (PLC).

Analyse van het totaalpakket (o.a. door BCG);o Het totale productenpakket van een onderneming, de zogenoemde

productportfolio, moet in balans zijn. o BCG-matrix doelen:

Het analyseren van de huidige portfolio van activiteiten. Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichting.

Het beslissen van welke activiteiten afgebouwd of gestopt

worden. o

Betekenissen: o Vraagteken; Product bevindt zich in de groeiende markt, maar het

product zelf heeft een laag marktaandeel. (Questionmark) o Ster: Hoog marktaandeel en bevindt zich net als het vraagteken in de

groeiende markt. (Star) o De gebeten hond: Je zit in een relatief laag groeiende markt en in

relatief laag marktaandeel. (product kan beter verdwijnen) (Dog) o Melkkoe: De markt groeit minder snel, maar het product heeft wel een

relatief hoog marktaandeel. (Cash cow) Analyse van de waardeketen

o De waardeketen bestaat uit alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het te produceren product te verhogen. Ook wel value

chain genoemd. SWOT-analyse

Begrippen: BCG-Matrix: Hulpmiddel om het evenwicht in de productportfolio van een bedrijf inzichtelijk te maken. Benchmarking: Het voortdurende proces van meten van producten, diensten en werkwijzen in vergelijking met de sterkste concurrenten of met die bedrijven die erkend worden als marktleider. Best practice methode: Methode waarbij men op zoek gaat naar de best denkbare methode om de ondernemingsactiviteiten uit te voeren en vervolgens bekijkt hoe ver men nog verwijderd is van die ideale situatie. Concentratie (in de bedrijfstak): Het verschijnsel dat een bedrijfstak uit steeds minder concurrenten bestaat die steeds groter worden.

Contextuele omgeving: Organisatieomgeving in termen van politieke, sociale en technologische factoren die invloed hebben op de organisatie. Externe belanghebbende: Groepen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel een duidelijk belang bij hebben, zoals concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, pressiegroepen, media, vakbonden en financiële instellingen. GE-model: Model (General Electric) dat de manager via een duidelijk oerzicht laat zien welke concurrentiepositie die ondernemingsproducten innemen. Gerichte inzet van middelen: Een bedrijf heeft maar een beperkt aantal middelen dat gericht ingezet moet worden. Indirecte omgeving: Algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie. (zie de STEP-variabelen)Interne belanghebbende: Groepen die een direct belang hebben bij de organisatie, zoals werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur. Missie (missionstatement): Uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar waarden en haar plaats in de wereld. Onderscheidend vermogen: De mate waarin het de onderneming lukt zich naar de klant op positieve wijze te onderscheiden van de concurrentie. PEST-variabelen: Zie STEP-variabelen. Productlevenscyclus: Levenscyclus van een product dat verloopt via een vast patroon. Productportfolio: Het totale productenpakket van een onderneming. Raming bij ongewijzigd beleid (ROB): Analysetechniek waarbij een organisatie tracht te voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat. Relatieve concurrentiepositie: De positie ten opzichte van de concurrenten uit de directe omgeving. Scenariomethode: Strategische analysemethode waarbij men verschillende scenario’s voor de toekomst bedenkt en dan verder uitwerkt met optimale reactiepatronen. Scope: De hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn. STEP-analyse: Analyse van de STEP-variabelen in de indirecte omgeving. STEP-variabelen: Sociale, technologische, economische en politieke variabelen die de indirecte omgeving bepalen. Strategische doelen: Doelen die een strategische richting aangeven, de inspanningen bundelen, de plannen sturen en helpen vooruitgang te evalueren. Strategische groepen: Groeperingen van strategisch gelijkwaardige en overeenkomstige organisaties. Strategische plannen: Plannen die van de missie en de strategische doelen worden afgeleid en de vertaling vormen van de missie naar de praktische situatie van de onderneming. (aanpak, middelen, tijd). Substituten: Vervangende producten. SWOT-analyse: Het kijken naar de sterkte en zwakke punten van en de kansen en bedreigingen voor een onderneming. (in het Engels: Stregths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Toetredingsbarrières: Hindernissen die men als bedrijf moet overwinnen als men een bepaalde markt of bedrijfstak wil verlaten. Transactionele omgeving: Organisatieomgeving, gedefinieerd als de partijen waarmee de organisatie relaties heeft. Uittredingsbarrières: Hindernissen die men als bedrijf moet overwinnen als men een bepaalde markt of bedrijfstak wil verlaten. Vijfkrachtenmodel: Model van Michael Porter waarmee hij de vijf krachten identificeert die de concurrentie in een bedrijfstak bepalen. Waardeketen: Alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het te produceren product te verhogen.

Hoofdstuk 5.

Samenvatting:

Leerdoelen: Kent de begrippen offensieve en defensieve strategie. Begrijpt de uitgangspunten van de behandelde strategieën en wat dat voor

de organisatie betekent. Weet uitvoeringsvormen van strategieën.

Hoofdstuk 5 behandelt het tweede onderdeel van de strategische cyclus: de ontwikkeling van alternatieve strategieën die een antwoord vormen op de bij de situatieanalyse geconstateerde problemen.

Defensief & Offensief Defensief; Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd gestreefd wordt om de organisatie aan te passen aan de aard van de omgeving. (Jezelf aanpassen) Offensief; Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar gestreefd wordt om de omgeving aan te passen aan de organisatie. (Omgeving aanpassen)

Bij de ontwikkeling van strategieën kunnen we drie belangrijke keuzen maken: Het uitgangspunt voor de strategie. De richting van de strategie. De methode voor de uitvoering van de strategie.

Als uitgangspunt voor de strategie kunnen we een van de drie generieke strategieën van Porter nemen:

Kostenleiderschapstrategie; Hierbij heeft de onderneming het uitgangspunt om te produceren tegen de laagste kosten in vergelijking met de rest van de bedrijfstak.

Differentiatiestrategie; Het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden van de concurrent. Deze differentiatie van de concurrentie dient te geschieden op een wijze door de koper wordt gewaardeerd.

Focusstrategie; Hierbij focust een bedrijf maar op een bepaald marktsegment. Je hebt hiervan twee varianten.

o Kostenfocus; hier richt men zich op een klein segment en probeert men dit te veroveren door tegen lage kosten te produceren.

o Differentiatiefocus: hier focust men zich op een klein segment en probeert dit segment via differentiatie te veroveren.

Ervaringscurve; naarmate dat men meer producten maakt, worden de hiermee gemoeide kosten lager.

Risico’s van de drie generieke strategieën van Porter

Een aanvulling op de generieke strategieën vormt de strategische klok, waarbij de perceptie van de toegevoegde waarde van de producten wordt

uitgezet tegen de prijspolitiek van de onderneming. Dit levert acht verschillende strategische posities op. De strategische klok is als volgt:

Confrontatiestrategie; Cooper geeft aan dat

men de confrontatie met de concurrentie moet zoeken.

Cooper ontloopt het gevecht met de concurrenten niet, maar zoekt het noujuist op d.m.v. de confrontatiestrategie.

‘de overlevingsdriehoek’ deze heeft 3 eigenschappen:

o Kostprijs van het product.

o Productkwaliteit. o De functionaliteit

van het product. De overlevingszone is het gebied tussen het minimaal toegestane en het

maximaal haalbare op alle drie de eigenschappen van het product.

Chan Kim en Mauborgne geven aan dat men de concurrentie juist volledig uit de weg moet gaan door het middel van waarde-innovatie creëren van een eigen ‘Blauwe oceaan’. Er is maar één aanbieder, dus je hebt geen last van concurrentie. De Rode oceaan is precies het tegenovergestelde. Je moet de concurrentie aangaan met andere bedrijven.

Miles en Snow onderscheiden vier strategietypologieën: De goudzoeker (the prospector); Het nemen van risico’s. De verdediger (the defender); Het vermijden van risico’s. De analist (the analyzer); Stabiel kernactiviteiten te ontplooien terwijl zij

innoveert aan de rand van haar markten. De reactor (the reactor); Géén strategie, maar komt erop neer dat de

organisatie alleen maar reageert op nieuwe bedreigingen en impulsen van buiten, zonder initiatief te nemen.

We kunnen bij de strategieontwikkeling de volgende richtingen aan de strategie toekennen:

Terugtrekking

Consolidatie; Onderneming probeert de positie op de huidige markt met het huidige product te verdedigen.

De richtingen uit de matrix van Ansoff

De richtingen uit de matrix van Ansoff zijn:

Marktpenetratie (huidige markt, huidig product)

Marktontwikkeling (nieuwe markt, huidig product)

Productontwikkeling (nieuw product, huidige markt)

Diversificatie (nieuw product, nieuwe markt)

Bij productontwikkeling;

Gerelateerde diversificatie is een vorm van diversificatie die wel verder gaat dan product- of marktontwikkeling, maar in tegenstelling tot ongerelateerde diversificatie binnen de bedrijfskolom blijft.

Binnen de diversificatie onderscheiden we een viertal vormen: Verticale achterwaartse integratie; een vorm van gerelateerde

diversificatie die het overnemen van bedrijfsactiviteiten die zich hoger respectievelijk eerder in de bedrijfskolom bevinden betreft.

Verticale voorwaartse integratie; is een vorm van gerelateerde diversificatie die het overnemen van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich lager respectievelijk later in de bedrijfskolom bevinden.

Horizontale integratie;

Ook wel parallellisatie; Hierbij gaat een onderneming bedrijfsactiviteiten van een naastgelegen kolom uitvoeren.

Ongerelateerde diversificatie; Gaat het om producten en markten die ver buiten de huidige bedrijfstak van een onderneming vallen.

Bij het uitvoeren van een gekozen strategie kunnen we kiezen uit de volgende methoden:

Zelfstandige ontwikkeling en uitvoering van een strategie. Het tot stand brengen van een strategie door fusies en overnames. Samenwerking op strategisch niveau.

o Joint venture; Samenwerkingsverband van vaak heel verschillende bedrijven met een bepaald specifiek doel.

o Licentie; een andere manier om samen te werken. Hierbij geeft een onderneming tegen een bepaalde vergoeding het recht om haar producten te maken.

o Franchise; Het verzorgen van merken, logo’s, materialen, middelen, werkmethoden en marketing.

o Co-makership en contractproductie; Samenwerkingsvormen waarbij men voor bepaalden producten tijdelijk samenwerkt of een deel van de productie uitbesteed.

o Strategische allianties en netwerken; vormen van internationale samenwerking tussen ondernemingen om samen sterker tegenover de concurrentie te staan.

o Direct investment; internationaal investeren. o Outsourcing; vorm van direct investment waarbij men delen van de

productie uitbesteedt aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn.

Het uitvoeren van een strategie kan op basis van de volgende businessmodellen: Bootstrapping Abonnementenmodel Freemium Bait and hook In-game selling Intermediar Pop-upbedrijf

Na de ontwikkeling van een aantal alternatieven strategieën, moeten ze geëvalueerd worden om de beste te kiezen. Dit kan aan de hand van de volgende criteria:

Geschiktheid Haalbaarheid Aanvaardbaarheid

Voor de geschiktheid van een strategie kan men kijken naar de effecten op de volgende analyse-instrumenten:

Marktpositie (GE-model) Productlevenscyclus. Productportfolio (BCG-model) De waardeketen

Voor de haalbaarheid van de alternatieve strategieën kan men:

Kijken naar de beschikbare PMT-combinaties (product/markt/technologie) Een break-evenalayse uitvoeren. Een SHBM (staat voor herkomst van bestedingen en middelen) opzetten.

Bij de aanvaardbaarheid van de alternatieven kan men kijken naar: Het risico dat de onderneming zou lopen. De mogelijke opbrengsten De verwachtingen ten aanzien van de belanghebbenden. De relatie met de STEP-factoren.

Begrippen:

Abonnementenbusinessmodel: Businessmodel waarbij één keer een abonnement verkocht wordt waarop regelmatig geïnd kan worden. Bait and Hookbusinessmodel: Businessmodel waarbij je eerst een aansprekend product zeer goedkoop weggeeft, om vervolgens de kosten terug te verdienen via supplementen die vaak vervangen moeten worden. Blauwe-oceaanstrategie: Een strategie met een door waarde-innovatie gecreëerde nieuwe markt waarop geen concurrentie plaatsvindt doordat er maar één aanbieder is. Bootstrappingbusinessmodel: Bij dit bedrijfsmodel wordt al tijdens het ontwikkelproces geld aangetrokken van externe financiers. Hierbij wordt pas iets in ontwikkeling genomen wanneer de klant echt interesse heeft en wil deelnemen in de ontwikkeling. Break-evenanalyse: Een bedrijfseconomische analyse die aangeeft bij welke hoeveelheid verkocht product de opbrengst gelijk zal zijn aan de kosten. Co-makership en contractproductie: Samenwerkingsvormen waarbij men voor bepaalde producten tegelijk samenwerkt of (een deel van) de productie ervan uitbesteedt. Confrontatiestrategie: Alternatief uitgangspunt voor concurrentiestrategieën door de confrontatie met de concurrentie aan te gaan in plaats van het ontwijken van een confrontatie. (Cooper) Consolidatie: Een onderneming probeert de positie op de huidige markt met het huidige product te verdedigen. Consortium: Joint ventures voor een speciaal project of zeer grote gediversifieerde ondernemingen. Defensieve strategie: Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar gestreefd wordt om de organisatie aan te passen aan de aard van de omgeving. Differentiatiestrategie: Het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden van de concurrentie. Direct investment: Internationaal investeren dat erop gericht is via aandelenpakketten zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland. Diversificatie: Een onderneming gaat een nieuw product voor een nieuwe markt ontwikkelen. Ervaringscurve: Deze curve geeft aan dat naarmate men meer producten maakt, de daarmee gemoeide kosten lager worden. Focusstrategie: Een bedrijf focust maar op één bepaald marktsegment. Franchise: Samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever merken, logo’s, materialen, middelen, werkmethoden en marketing verzorgt en de franchisenemer hiervan gebruikmaakt en als tegenprestatie een vergoeding afstaat aan de franchisegever. Freemiumsbusinessmodel: Businessmodel waarbij klanten gelokt worden met gratis producten of diensten, die vervolgens wel moeten betalen voor extra features. Generieke strategieën: Strategieën die het uitgangspunt vormen voor de strategievorming. Gerelateerde diversificatie: Vorm van diversificatie die binnen de bedrijfskolom valt. Horizontale integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie waarbij een onderneming de bedrijfsactiviteiten van een naastgelegen kolom gaat uitvoeren. In-Game Sellingbusinessmodel: Businessmodel met e-commerce rechtstreeks vanuit een computergame.

Intermediarbusinessmodel: Businessmodel waarbij een intermediair partijen bijeenbreng die iets voor elkaar kunnen betekenen en meedeelt in de waarde die dan ontstaat. Joint venture: Een samenwerkingsverband van vaak heel verschillende bedrijven met een bepaald specifiek doel. Kostenleiderschapsstrategie: Een ondernemingsstrategie met als uitgangspunt het tegen de laagste kosten produceren in vergelijking met de rest van de bedrijfstak. Kritieke succesfactoren: Factoren die het succes van een onderneming bepalen. Als een onderneming hier niet aan voldoet, blijft het succes uit. (Peter & Waterman) Licentie: Samenwerkingsvorm waarbij een onderneming een andere onderneming het recht geeft om tegen een bepaalde vergoeding haar producten te maken. Marktontwikkeling: Een producent gaat zich met zijn huidige productpakket proberen te begeven op nieuwe markten. Marktpenetratie: Strategische richting met als bedoeling het marktaandeel te vergroten terwijl de producten onveranderd blijven. Niches: Kleine segmenten. Offensieve strategie: Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar gestreefd wordt om de omgeving aan te passen aan de organisatie. Ongerelateerde diversificatie: Diversificatie naar producten en markten die ver buiten de huidige bedrijfstak van een onderneming vallen. Outsourcing: Vorm van directe investment waarbij men delen van de productie uitbesteedt aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn. Overlevingsdriehoek: Hulpmiddelen waarmee men de levensvatbaarheid van een confrontatiestrategie kan bepalen (Cooper). Overlevingszone: Lucratief gedeelte op de overlevingsdriehoek van Cooper. Pop-up-businessmodel: Businessmodel waarbij een bedrijf ontstaat als er behoefte aan bestaat en ook weer snel verdwijnt als het niet meer nodig is. Productontwikkeling: Men streeft naar de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd moeten worden op de markt waarop men reeds actief is. Rode-oceaanstrategie: Tegenovergestelde van Blauwe-oceaanstrategie. Staat van herkomst en besteding van middelen (SHBM): Hierbij wordt aangegeven waar benodigd kapitaal vandaan zou moeten komen en waar het aan besteed zal worden. Strategische allianties: Het vormen van internationale samenwerking tussen ondernemingen om samen sterker tegenover de concurrentie te staan. Strategische klok: Model voor alternatieve strategische uitgangspunten dat mogelijke concurrentiestrategieën aangeeft op basis van twee criteria: prijs en perceptie van de toegevoegde waarde van het product (Johnson & Scholes). Verticale achterwaartse integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie die het overnemen van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich hoger/eerder in de bedrijfskolom bevinden. Verticale voorwaartse integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie die het overnemen van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich lager/later in de bedrijfskolom bevinden. Waarde-innovatie: Het door middel van innovatie van een product, service of distributiemethode bieden van eerder nog niet geboden extra waarde voor de klant.

Hoofdstuk 6.

Samenvatting:

Leerdoelen: Kent de groeifasen die een bedrijf doorloopt. Begrijpt het belang van planmatige verandering.

Dit hoofdstuk gaat over het derde en laatste element uit de strategische cyclus: De uitvoering (implementatie) van de gekozen strategie.

Drie ontwerpen zijn belangrijk bij de implementatie van de gekozen strategie: De planning van de implementatie. De begeleiding van het strategisch veranderingsproces. De beheersing en controle van het strategisch proces.

De planning van de implementatie komt neer op de vertaling van de consequenties van de strategie voor de verschillende functionele eenheden in de organisatie. Dit resulteert onder andere in een inkoopplan, een logistiek plan en een productieplan. Hier kun je nog aantoevoegen personeels- en organisatieplan, marketing- en verkoopplan, financieel plan, kwaliteits, informatie en communicatieplan.

Strategische verandering kan ongecontroleerd (Greiner) of enigszins gecontroleerd (Lewin) verlopen.

Volgens Greiner doorloopt ongecontroleerde groei van een organisatie vijf fasen, elk van elkaar gescheiden door een crisisfase.

De planmatige verandering volgens Lewin verloopt als volgt: Ontdooien van het quasi-evenwicht in de organisatie. Het verschuiven van de organisatie naar het gewenste punt. Het opnieuw bevriezen van de organisatie op het nieuwe quasi-

evenwichtspunt.

Er zijn drie soorten strategische veranderingen: De strategische flux; continu patroon van strategische veranderingen,

alleen ontbreekt hier een duidelijke richting.

De Incrementele strategische verandering; Dit is een continu patroon van kleine veranderingen; door kleien veranderingen blijft men op het juiste pad.

De strategische transformatie; Hierbij is er sprake van een grote, revolutionaire verandering.

Wanneer een strategie als het ware wegdrijft van de omgevingsveranderingen, spreken we van een Strategic drift.

Organisatie, planning, sturing en begeleiding van de verandering; het stuurgroep-werkgroepmodel. Stuurgroep; bestaat uit vertegenwoordigers van het topmanagement. Deze is verantwoordelijk voor het maken van de plannen en de afstemming van de deelplannen. Werkgroep; verantwoordelijk voor het maken van de deelplannen en bestaan uit medewerkers lager in de organisatie.

Een lerende organisatie is een organisatie die erop gericht is continu te leren van haar ervaringen en deze ervaringen te gebruiken voor veranderingen.

Kennismanagement is voortdurend verrijken van de in de organisatie aanwezige kennis om de organisatiedoelen beter te kunnen verwezenlijken.

Empowerment is het neerleggen van macht op een zo laag mogelijk decentraal niveau, om de drempel voor verandering zo laag mogelijk te maken en deze veranderingen te laten initiëren door de laagste niveaus in de organisaties.

Een gezonde onderneming voert situatieanalyse uit om preventieve redenen.

De ongezonde onderneming voert de situatieanalyse juist om curatieve redenen uit.

Robert Kaplan ontwikkelde de balanced scorecard. Een schema dat heel overzichtelijk de belangrijkste strategische informatie opsomt.

Mintzberg & Quinn (1992) geven, waarschijnlijk in navolging van de marketing P’s, vijf P’s voor strategie: plan, patroon, politiek, positie en perspectief.

Het 7s-model bevat de belangrijkste organisatie-elementen die samen de interne en externe organisatie omvatten:

Strategie; Een ondernemingsplan om de doelstellingen te realiseren. Structuur; De organisatievorm, het organisatieschema, interne relaties,

autoriteit enz. Systemen; De menselijke en technische informatie- en communicatie

systemen, inclusief de informele vormen. Stijl van leidinggeven; de manier van leidinggeven en het

leiderschapsgedrag. Staf; het juiste personeel op de juiste plaats nu en later, kortweg het

personeelsbeleid. Sleutelvaardigheden; Die

vaardigheden waarmee de onderneming zich onderscheidt van de concurrentie en die terug te voeren zijn op de vaardigheden op individueel niveau.

Significante waarden; De gezamenlijke warden die men in het bedrijf heeft, kortweg de bedrijfscultuur.

Begrippen: Corporate raindance: Het zielloos en doelloos regelmatig (jaarlijks) herhalen van de planningscyclus, met als enig doel het herhalen van het planmatig proces.

Empowerment: Het neerleggen van macht op een zo laag mogelijk, decentraal niveau om de drempel voor veranderingen zo laag mogelijk te maken en deze veranderingen te laten initiëren door de laagste niveaus in de organisaties. Implementatie van de strategie: De daadwerkelijke uitvoering van de gekozen strategie. Incrementele strategische verandering: Een continu patroon van kleine veranderingen; door kleine veranderingen blijft men op het juiste pad. Kennismanagement: De in een organisatie aanwezige kennis voortdurend verrijken om de organisatie doelen beter te kunnen verwezenlijken. Lerende organisatie: Een organisatie die er op gericht is continu te leren van haar ervaringen, en deze ervaringen te gebruiken voor veranderingen. Openbookmanagement: De kerngedachte van openbookmanagement is dat het belangrijk is om financiële cijfers te delen met iedereen in de organisatie. Strategic drift: Het verschijnsel dat optreedt als strategische verandering wel dezelfde richting als de omgevingsverandering heeft, maar deze omgevingsverandering niet volgt in dezelfde richting of niet kan bijhouden in hetzelfde tempo. Strategic intent: Uiterst ambitieus toekomststreven, zeer vooruitstrevende missie. Strategische flux: Een continu patroon van strategische veranderingen, waarbij een duidelijke richting ontbreekt. Strategische transformatie: Grote, revolutionaire verandering. Stuurgroep-werkgroepmodel: Model om de participatie van de organisatie bij een verandering te verhogen. Tactische deelplannen: Deelplannen op middenkaderniveau die voor en door diverse functionele afdelingen worden afgeleid van het totaal strategisch plan. 7S-model: Dit model bevat de belangrijkste organisatie-elementen die samen de interne en externe organisatie omvatten, te weten strategie, structuur, systemen, stijl van leidinggevende, staf, sleutelvaardigheden en significante waarden.