Week 2

Planning kernbegrippen Besluitvorming- Rationeel, of toch niet?- (On)zekerheid en risico’s- Top-down vs. Bottom-up Planningsniveaus in de organisatie- Strategie- Tactiek- Operatie Planningsinstrumenten

Plannen Naar tijd:- Strategisch: langetermijnplanning (hoger kader)- Tactisch: middellange termijnplanning (middenkader)- Operationeel: korte termijnplanning (lager kader) Naar wijze van totstandkoming- Top down- Bottom up

Planningsniveaus:

Typen beslissingen: Geprogrammeerd (standing plans)

- Richtlijnen met een algemene geldigheid- Standaardmethodes en procedures Niet-geprogrammeerd (single use plans)- Uniek (meestal door onverwachte gebeurtenissen)

Besluitvormingscondities: condities die besluitvorming beinvloedenVariabelen: risico, zekerheid, informatie

Besluitvormingsproces:1. What’s the problem?2. Alternatieven3. Evalueer de alternatieven4. Selecteer het beste alternatief5. Implementeer het6. Evalueer

Besluitvormingsmodellen:- Rationeel (klassiek model, komt in de praktijk niet voor)- Beperkt rationeel- Vuilnisvat- Politiek

Factoren die besluitvorming beinvloeden:- Emoties en stress- Framing: voorkeur aan positieve informatie- Escalatie van verbondenheid: doorgaan tegen beter weten in- Intuitie- Zelfverzekerheid

Besluitvorming in groepen- Nominale groepstechniek

- Delphi techniek (expert methode)- Brainstormen

Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten- Vetorecht- Unanimiteit- Consensus: minderheid kan het aanvaarden- Meerderheidsbesluit- Eenmansbesluit Valkuil: groupthink

Planningstechnieken- Management by objectives (doelen)- Budgetteren (financiën/geld)- Planbord en de Gantt-chart (activiteiten/tijd)- Netwerkplanning (kritieke pad)

Gantt-chart:

Week 3

Kernbegrippen: Organisatiestructuur- Hiërarchie (verticaal vs. Horizontaal)- Configuraties- Metaforen Taken, functies, rollen, verantwoordelijkheden Arbeidsverdeling

Waarom organiseren?- Het bereiken van synergie- Efficiënt gebruik van middelen (schaalvoordelen)

Arbeidsverdeling: de opdeling van arbeid in kleinere delen (taken)Voordelen: efficiënter, verhoogt productiviteit- Leidt tot specialisatieMotivatie voor medewerkers door Taakverruiming: meer taken Taakroulatie (job rotation): werknemers ruilen van taken Taakverrijking: verruiming op hoger niveau

Functie: het geheel van taken die iemand moet uitvoerenFunctie-analyse (4A’s):- Arbeidsinhoud: aard van het werk- Arbeidsomstandigheden- Arbeidsverhoudingen: verantwoording afleggen en hoogte van de positie

Verticale differentiatie: je krijgt iemand onder je om je te helpen. Er wordt een extra laag toegevoegd. Er vindt delegatie van taken plaats

Horizontale differentiatie: je krijgt iemand naast je. Uitbreiding op gelijkwaardig niveau. Een deel van de taken wordt overgedragen

Interne differentiatie: door te kijken naar de functie: inkoop, productie, verkoop

Interne specialisatie: door te kijken naar product of markt: P-M-G-indeling

OrganisatiestelselsEen organisatieschema noemen we een organogram en deze weerspiegelt de organisatiestructuur.- Verticale lijnen geven de hiërarchie weer- Horizontale lijnen geven de samenwerkingsorganisaties weer- Een platte organisatie heeft weinig managementlagen. Een steile organisatie heeft heel veel managementlagen.

In een lijnorganisatie hebben we te maken met verschillende niveaus met eigen taken en

verantwoordelijkheden. Eenheid van gezag: iedereen heeft maar ‘1 baas’ boven zich Een keten van bevel: iedere pisitie is via ‘bazen’ (linking pins) verbonden met de top Principe van scalaire keten: informatie en bevelen van boven naar beneden over alle schakels

In een lijnstaforganisatie wordt de manager ontlast door het toevoegen van assistenten, verder als lijnorganisatie.

In een matrixorganisatie (een continue projectorganisatie) is er behoefte tot aansluiting van

zowel functie als specialisatie. De eenheid van bevel wordt losgelaten.

In een projectgroep werkt men gezamenlijk aan de oplossing van een bepaald probleem. Dit kan dwars door de bestaande organisatiestelsels.

Informele organisatie: wandelgangen en vriendjespolitiek

Span of control: spanwijdte: aantal medewerkers waaraan direct leiding wordt gegeven.

Depth of control (spandiepte): aantal medewerkers waaraan direct en indirect leiding wordt gegeven

Scope of control: omspanningsvermogen: aantal medewerkers waaraan men nog

persoonlijk en bewust leiding kan geven.Wordt bepaald door:- Aard van de leider- Aard van de medewerkers- Aard van de organisatie- Aard van het werk

Mintzberg: configuraties:1. Ondernemersorganisatie: direct toezicht door eigenaar2. Machineorganisatie: standaardisatie van processen3. Professionele organisatie: standaardisatie van kennis en bekwaamheden4. Gediversificeerde organisatie: standaardisatie van resultaat/output5.Innovatieve organisatie: onderlinge afstemming6. Missionaire organisatie: standaardisatie van normen en waarden7. Politieke organisatie: uiteengedreven door politieke spelletjes

Lerende organisatie:

Week 5

Kernbegrippen hoofdstuk 9: Organisatiecultuur Communicatie Ethiek: wat is ‘juist’? Personeel (human resource management)- werven- ontwikkelen- behouden Organisatie advies (consultancy)- Typen- Fasering

1. Communicatie- Het zenuwstelsel van de organisatie, de communicatie en de overlegstructuur- Complexer dan een formeel organogram (de botten van een organisatie)

Communicatie loopt in de praktijk niet altijd via de voorgeschreven ‘linking pins’ in het organisatiestelsel. - Horizontaal (zelfde hierarchische niveau)- Verticaal (hierarschisch)- Lateraal (niet direct met elkaar verbonden)

Communicatienetwerk

Verschillen in:- Dichtheid- Afstand tussen de leden- Positie van de leden- Vrijheid om alternatieve routes te nemen

2. Organisatiecultuur:- Belangrijke organisatie-eigenschap naast organisatiestructuur, coordinatiemechanismen en communicatienetwerken- Cultuur bestaat uit lagen: van waarden en normen tot symbolen (fig. 9.4)- Zichtbaar of onzichtbaar- Socialisatie: nieuwe werknemers passen zich aan aan de cultuur van de organisatie

Drie manieren om cultuur te typeren:1. Cultuurtypering van Hofstede2. Cultuurtypering van Handy3. Cultuurtypering van Schein

Hofstede:6 dimensies om cultuur binnen een organisatie te beschrijven

Op basis van internationaal onderzoek bij IBM cultuurdimensies uitgebreid van organisaties naar landen

Handy: Twee dimensies- Machtspreiding- Samenwerkingsgraad Vier cultuurtypen (vergelijking met Mintzberg)

Schein:‘De manier waarop de leden van een organisatie, in het bijzonder de oprichter, belangrijke onderwerpen behandelen’- Organisatie en haar omgeving- Menselijk handelen- Tijd- Menselijke natuur- Menselijke relaties- Homogeniteit versus diversiteit

3. EthiekEthiek in organisaties Utilitair: effect van beslissingen en gedrag op anderen – streven naar goede effecten voor het grootste aantal mensen (maar niet voor iedereen) Moreel-rechtelijk: nagaan of beslissingen overeenkomen met de fundamentele rechten van de mens Rechtvaardig: kosten en baten evenredig verdedigen Individueel: moreel acceptabel wanneer zij het belang van de beslisser op lange termijn dienen (eerlijkheid duurt het langst)

Ethiek: sociale verantwoordelijkheid- Positieve impact op de samenleving maximaliseren, negatieve impact minimaliseren- Piramide van sociale verantwoordelijkheid:

4. PersoneelPersoneel: HRM- Het totaal van personeelszorg- Ook wel: human resource management (HRM)- Ethiek: is een mens een instrumenteel middel (resource)?- HRM-cyclus:

Ontwikkeling van personeel:

Activiteiten/instrumenten voor ontwikkeling van personeel tijdens dienstverband:

5. Organisatie-advies (consultancy)1. Curatief- Een bestaand probleem moet worden opgelost2. Preventief- Mogelijke problemen moeten worden voorkomen3. Evaluatief- Hoe zij problemen ontstaan en hoe is daarmee omgegaan?

Organisatie advies proces Vergelijk dit proces met project, stage of afstuderen

Week 6

Leidinggeven: kernbegrippen:- Aangeboren of afhankelijk van de situatie?- Legitimiteit: waar is macht op gebaseerd?- Leiderschapsstijlen- Managementtechnieken: waar stuur je op?- Motiveren- Coachende leider

Leidinggeven ≠ managen Leiden is een onderdeel van managen

Nature vs. Nurture of Nature én nurtureNature: leiderschap is aangeborenNurture: leiderschap is aangeleerd (situatie-afhankelijk)

Leiderschap wordt beinvloed door:1. Genetische aanleg en de vroege jeugd2. Onderwijs (brede opleiding)3. Ervaring4. Mislukking (daar leer je van)

LeiderschapsstijlenCriteria om leiderschap te typeren1. Autoritair vs. Democratisch2. Resultaatgericht vs. Relatiegericht3. Transformationeel vs. transactioneel

Autoritair vs. DemocratischX-en Y-theorie van Mc.Gregor- Autoritair: de leiders wil is wet- Democratisch: niet de leider maar de groep neemt beslissingen- Participatief (ook consultatief): de groep wordt zoveel mogelijk betrokken, de leider blijft de baas.

Resultaatgericht vs. RelatiegerichtManagerial grid (Blake & Mouton)

Contingentiemodel (Fiedler)Er is niet één beste leiderschapsstijl, maar:- Situationeel leiderschap: elke situatie (markt, product, personeel, omstandigheden) heeft haar bijbehorende stijl van leidinggeven- De leider moet zijn stijl aanpassen aan de situatie

Transformerend vs. Transactioneel

Transformerend: leiders die volgers inspireren en binden door- Charisma- Persoonlijke aandacht- Uitdagingen- Visie (inspiratie voor de omgeving)- Emotionele band tussen leider en volger (meer inzet)

Transactioneel:- Transactie: inzet in ruil voor beloning door de leider- Motiveren van de medewerkers als middel om de organisatiedoelen te realiseren

5 leiderschapsniveaus (Collins)

Dienend leidinggeven: dienende leidinggevenden zetten hun eigen belang opzij om de belangen van anderen te dienen, anderen te helpen groeien en zich te ontwikkelen

3. Leiders en volgelingenGehoorzaamheid: Milgram

4. Psychologie en leiderschapPsychologische aspecten:

1. Motivatie2. Macht3. Weerstand4. Attitude5. Perceptie6. Persoonlijkheid

Motivatie: de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten- Relatie met een behoefte- Een fysiologisch tekort of psychologisch tekort dat een bepaalde uitkomst aantrekkelijk maakt

Motivatie: Behoeftepyramide van Maslow

Motivatie: Alderfer

Motivatie: Herzberg Satisfiers: motivatoren/werkinstrinsieke factoren. Kunnen leiden tot tevredenheid.- Drie bovenste lagen van de piramide- Bijv. Type werk, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden- Altijd werkgerelateerdDissatisfiers: hygienefactoren (leveren geen motivatie op maar leiden wel tot ontevredenheid)- Twee onderste lagen piramide- Bijv. werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden

Motivatie: Vroom Procesgeorienteerde motivatietheorie

Motivatie: reinforcement, Skinner- Reinforcement: bekrachtiging- Belonen (wel/niet) of bestraffen (wel/ niet)

Macht1. Legitieme macht obv formele positie en is daarmee verantwoordelijk en bevoegd2. Beloningsmacht – kan medewerkers belonen3. Sanctionele macht – kan medewerkers bestraffen4. Informationele macht obv de informatie die men bezit5. Referentiemacht obv aantrekkingskracht6. Deskundigheidsmacht obv expertise

Weerstand- Op organisatieniveau- Op individueel niveau- Weerstand verminderen: begeleiden van verandering

Attitude- Cognitief- Emotioneel- Gedrag

Perceptie (‘verkeerde’ perceptie)

Persoonlijkheid- Big five- EQ- Locus of control

5. Leidinggevende coach leren lerenVier fasen leerproces1. Onbewust onbekwaam2. Bewust onbekwaam3. Bewust bekwaam4. Onbewust bekwaam

Leercyclus van Kolb:

Instrumenten:- Vragen stellen- Actief luisteren- Feedback geven (HEG methode)