fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/.../logistiek_h3_-_samenvatting.docx · Web...

49BD2DV 2013-2014 Fleur Aalbers

Logistiek H3 – Werken met logistiek

3. Logistiek raamwerk

3.2.

Logistieke grondvorm- Grondvorm = een model dat structuur van een fysieke goederenstroom weergeeft in een

bepaalde organisatie. Belangrijkste elementen van grondvorm:1. Primaire processen van inkoop tot en met nazorg2. Locatie van de voorraadpunten3. Goederenbeweging tussen processen en voorraadpuntenGrondvorm is dus de opstelling van de primaire functies en de daarbij behorende fysieke goederenstromen.

3.2.1. Soorten grondvormenDe volgende soorten grondvormen kan men onderscheiden:- De pijplijn. Één ononderbroken proces.- De keten. Pijplijn waarbij breuken voorkomen in goederenstroom. Breuklijn is dat de

operationele verantwoordelijkheid en/of juridische eigendom wordt overgedragen aan de volgende marktpartij.

1


- Shared resource. Gemeenschappelijke capaciteitsbron in de keten van twee verschillende product-marktcombinaties.

- Convergentie. Treedt op bij assemblageproces met input vanuit verschillende toeleveringsprocessen. Het aantal verbindingen convergeert vanuit verschillende processen naar één proces.

- Divergentie. Één proces is toeleveranciers voor verschillende andere processen. Aantal verbindingen divergeert vanuit één proces naar verschillende processen.

- Netwerk. Zowel divergentie als convergentie tussen processen met verschillende product-marktcombinaties.

- Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) = punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in de bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst.

-

Stroomafwaarts = er wordt voorraad gehouden, dichtbij de klant.- Stroomopwaarts = dicht bij de bron. Er zijn vijf KOOP’s:1. Maken en zenden naar voorraad. Winkel.2. Maken van voorraad (centrale voorraad), Bol.com3. Assembleren op order.4. Maken op order.5. Inkopen en maken op order.

6. Productielogistiek

6.1. Productterminologie- Product = voorwerp/dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden

betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. - Artikelen/stock keeping units (SKU)/stocknummer= vaak hetzelfde als product, verhandelbare

eenheden. - Productnummer = een uniek nummer waarmee producten kunnen worden geïdentificeerd. Ook

wel entiteit van een product genoemd. - Form, Fit en Function (FFF) liggen vast van een product:

2


Form = uitwendige vorm, dient aan te sluiten bij omgeving van het product Fit = mogelijkheid tot aansluiting op andere producten Function = betrekking op wijze van presteren van het product

- European Article Numbering (EAN) = gestandaardiseerde code die wereldwijd wordt toegepast als artikelcodering en opmaak van labels in de supply chain voor onder andere winkels ten behoeve van kassa-afhandeling en voorraadadministratie. Meestal gekoppeld aan barcode.

- Inkoopdelen = worden betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van een klantenspecificatie geleverd

- Maakdelen= worden geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd. Bij buitenshuis spreekt men van uitbesteding.

- Bewerkingsblad = waarop alle bewerkingen in chronologische volgorde worden weergegeven . Maak en inkoopdelen zijn te verdelen in de volgende verschijningsvormen:1. Grondstoffen. Ruwe materialen die van buiten worden betrokken. Worden meestal

ingekocht onder een specifiek productnummer. 2. Onderdelen. Producten die enkelvoudig zijn. Worden uit één stuk vervaardigd. 3. Samenstellingen. Vast gemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten, opgebouwd

uit een aantal bestaande producten die onafhankelijk vervaardigd zijn. 4. Eindproducten. Producten die klaar zijn voor e verkoop. Veel producten zijn in verschillende

varianten op de markt gebracht. - Productnummersysteem= systeem met productnummers. Vaak gekozen voor systeem waarbij

reeds informatie over producten is opgenomen. - Entiteit= kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. - Attributen = geven specifieke informatie over producten - Attributen worden opgeslagen in een stambestand in artikel stambestand worden

basisgegevens vastgelegd die men nodig heeft voordat een besturingssysteem werkbaar kan worden gemaakt.

- Stambestanden zijn te onderscheiden in: Onderlinge afhankelijkheid tussen productnummers Item master file= geeft informatie per productnummer weer Productstructuur =geeft informatie over samenhang tussen producten

6.2. Productstructuren- Stuklijst = een schema met onderlinge relaties, op basis van de wijze waarop het ontworpen

product is opgebouwd.- Productstructuren of Bill of material (BOM) geeft de opbouw van het product in aantal

onderdelen en/of samenstellingen weer ook wel receptuur in bv chemie- Eindproduct bestaat uit samenstellingen, die bestaan uit subsamenstellingen/onderdelen- Low level code (LLC) = nodig om uiteindelijke materiaalbehoefteberekening te vereenvoudigen

gaat over het aantal levels onder het eindproduct- Stuklijstexplosie = de computer kan stap voor stap uit de productstructuur ontleden hoe de

productieopbouw is - Stuklijstimplosie = tegenovergestelde. Kan worden nagegaan in welke hoger liggende levels het

onderdeel gebruikt wordt. - Cumulatieve levertijd= de totale doorlooptijd vanaf leverancier tot aan afnemer. Kan men

berekenen door alle levertijden bij elkaar op te tellen.

3


- Projectplan is waarin de productstructuur samen met de cumulatieve levertijd zichtbaar wordt. Als duidelijk is welke tijd de klant nodig heeft om product te verkrijgen kan men KOOP bepalen.

- Kosten worden onderscheiden in: Aangegane verplichtingen= bestellingen die bij een leverancier geplaatst zijn Gemaakte koste = starten op moment dat goederen ontvangen zijn

- Value Stream Map (VSM) = manier van presenteren van toegevoegde waarde in keten de techniek hiervoor noemt men lean techniek =verspilling uit keten te halen (oosters). Kan met 5 stappen:1. Later bestellen2. Later maken3. Van anoniem naar ordergestuurd4. Lagere kostprijs5. Kortere cumulatieve doorlooptijd/levertijd

6.3. Productiegrondvormen- Continue fabricage

Bij continue fabricage is er sprake van lopende bandwerk. Product wordt bij continue fabricage van a tot z in één keer geproduceerd. Product staat nergens stil, er is geen tussenvoorraad. Bij continue fabricage is het vereist dat de vraag constant hetzelfde is. Dus massaproductie. Als je volume hebt (bv ikea) kun je continue fabricage hanteren. Er gaat iets in, en komt iets uit. En zoals je ziet staat het artikel nooit stil. Is integraal want alles werkt met elkaar samen.

-

Functionele fabricageHierbij zijn verschillende afdelingen verantwoordelijk voor een eigen stukje van het product. Elke afdeling heeft zijn eigen verantwoordelijkheid. Alle afdelingen werken afzonderlijk dus er zijn tussenvoorraden. Artikel is gezaagd, en wacht in magazijn totdat de volgende afdeling het bv schildert. In tegenstelling tot continue fabricage worden kleinere hoeveelheden gemaakt. Bij minder volume is functionele fabricage handig. Je bent veel wendbaarder. Hierbij zijn tussenvoorraden. Dit is niet integraal (=allesomvattend). Goede communicatie is nodig tussen afdelingen. Als dit niet is kan er suboptimalisatie ontstaan = éénzijdige verbetering. Als je één afdeling gaat verbeteren, bijvoorbeeld zagen, dan ligt daar de focus en kan de rest van de afdelingen het niet bijhouden. Bijvoorbeeld meubelmaker die kleine series produceert.

4


Bijvoorbeeld een ziekenhuis. Veel sprake van suboptimalisatie want alle afdelingen werken los van elkaar.

- Groepsgewijze fabricageMengvorm tussen continue- en functionele fabricage. Je haalt uit allebei de voordelen. Je gaat in grote teams. Mengvorm. Bij continue zou dus alles aan elkaar gekoppeld zijn. In dit geval zijn er verschillende specialiteiten die met elkaar een team vormen. Bijvoorbeeld zagen knippen en frezen. Zijn geen tussenvoorraden. Je blijft wendbaar maar hebt ook specialisten. Neem bijvoorbeeld een fietsenmaker. Maakt kleine series, maar kan ook grote series aan. Verschillende onderdelen komen los binnen. Productiecel 1 maakt bijvoorbeeld frames. Productiecel 2 sturen. Productiecel 3 maakt de wielen.

5


Logistieke tekenvormen

Productiebesturing- Materiaalgeoriënteerd produceren. Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan

centraal. Knelpunt zit in de aanvoer van materialen. Focus ligt op de aanvoer van het materiaal. Als één schroefje van een wasmachine er niet is, kun je geen producten opleveren.

- Capaciteitsgeoriënteerd produceren.Beheersing van gebruikte machines staat centraal. Machines kunnen bottleneck zijn. De aanvoer is constant, is er altijd. Hier zijn er niet genoeg machines of mensen dus niet genoeg capaciteit. Mensen/middelen/machines en eventueel financiën die niet toereikend zijn. Bijvoorbeeld bij Heineken dat er maar een maximaal aantal flesjes door de machines kunnen. Dus hoeveel aanvoer ze ook hebben, ze kunnen niet meer produceren dan de machines aankunnen. Is meestal sprake bij continue fabricage omdat er veel volumes gemaakt worden en het gaat omde bezettingsgraad van je machines.

6.4. Material Requirements Planning (MRP-I)- Cardes-systeem = soort kaartenbak waarin voorraadgegevens vermeld stonden - Automatisering van kaartenbak = iedereen kreeg maandelijks/wekelijks uitdraai met

voorraadpositie - BOM Bill of Material= stuklijst. Net zoiets als een ingrediëntenlijst. Welke onderdelen zouden er

in een product terecht moeten komen? De BOM wordt gemaakt door de ontwerper van de producten. Als een ontwerper met een ontwerp komt moet er ook een BOM bij zetten. Een BOM is nodig voor de afdeling inkoop over welke onderdelen ze moeten inkopen. Productie moet weten welke onderdelen er nodig zijn om te produceren. Financiën moet weten hoe duur de producten kosten. Verkoop wil ook graag weten hoe een product is opgebouwd. Alle afdelingen hebben met de BOM te maken. Soms in kleine mate/soms in grote mate.

6


-

Material requirements planning (MRP-I) = set rekenregels waarmee toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Essentie is dat als je weet wat je de afgelopen tijd al verkocht hebt, en je weet wat je gaat verkopen, en weet waaruit het product bestaat. Kan het systeem Bepalen wat je moet gaan bestellen bij welke leveranciers. Het gaat over de toekomst dus voorwaarts gekoppelde besturing = push-systeem. Wordt gebruik gemaakt van productstructuur. Systeem gebaseerd op tijdfasering en afhankelijke vraag.

- Wat heb je nodig voor MRP I? BOM Levertijd leveranciers Onafhankelijke vraag Doorlooptijd Bestelgrootte Voorraden Inkooporders die al geplaatst zijn Veiligheidsvoorraad

- Tijdfasering = Tijd wordt verdeelt in gelijke perioden = buckets. Zijn nodig om gegevens over die periode samen te voegen. Kan in maanden/wegen/dagen. Ligt aan de levertijd van de producten. Is bij een schip bijvoorbeeld groter dan een kast.

- Afhankelijke vraag = vraag naar onderdelen uit productstructuur wordt afgeleid uit behoefte aan eindproducten dus uit de onafhankelijke vraag en tijdfasering.

- Onafhankelijke vraag = de behoefte aan eindproducten. Welke vraag kom er vanuit de klant. Er wordt dan gekeken naar hoeveel orders je al binnen hebt en de prognose.

- Brutobehoefte aan eindproducten = afkomstig van hoofdproductieplan = Master Production Schedule (MPS) = worden vanuit de voorspellingen en klantenorders fabrieksplanningen gemaakt worden voor een bepaalde periode vastgelegd

- In bestelling= orders die reeds vrijgegeven zijn maar nog niet zijn afgewerkt. - Hoe ziet een MRP-I schema er uit? JE MOET ER MEE KUNNEN REKENEN

7


- Manufacturing resources planning (MRP-II) = Essentie is hoeveel mensen/machines/middelen je nodig hebt. Hiermee houdt je ook rekening met de capaciteit van je medewerkers, machines en financiën. Gaat verder dan MRP-I. Gaat niet alleen over grondstoffen maar ook over inzet van mensen en andere zaken. In MRP II wordt eigenlijk de hele organisatie meegenomen. De hele organisatie houdt rekening met de productie.

-

Enterprise Resource Planning (ERP)

6.6. Just in time en kanbanPullsystemen = dat er pas gereageerd wordt als de marktvraag verandert kan dus alleen werken waar hoge volumes met zekere regelmaat verwerkt worden. Hierbij wordt Just in time (JIT) gehanteerd. Bij Toyota had men het Toyota Production System (TPS) opgezet door Taiichi Ohno hij ontwikkelde productiesysteem wat combinatie was tussen JIT en jidohka = beslissingsbevoegdheid op productievloer. Er wordt bij TPS pas geproduceerd als er verkooporders zijn. Er is continue ondersteuning vanuit productie vereist. JIT = precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht. Onderdelen werden eerst pas gebracht als ze klaar waren. JIT is gebaseerd op:- Voorkomen van verspillingen- Jidohka: Beslissingsbevoegdheid ligt op de werkvloer. Kan productie stilleggen om fout op te

sporen. Zorgt voor vertraging en dus voor niet op afgesproken tijd leveren van producten.

8


Verspillingen voorkomen, belangrijkste zijn:- Overproductie- Wachten- Transport- Voorraad- Overprocessing- Fouten- BewegingDit leidde tot problemen, daarom magazijnen ingevoerd. Deze werden onoverzichtelijk en daarom pullmechanisme van Ohno = pas naar volgende stap laten gaan als ze daar nodig zijn. JIT is uitgewerkt met kanban = wordt bevestig aan iedere bak onderdelen die naar volgende schakel gaat, is de kaart gebruikt gaat ie weer terug naar de vorige, dat is het teken dat er nieuwe gemaakt moeten worden. Kaizen= continu verbeteren, samenstel van verbeterregels, invoeren van een levensstijl. Iedereen in de organisatie denkt mee en moet het ermee eens zijn. Kanban kan niet altijd ingevoerd worden.

7. DistributielogistiekFuncties distributiecentrum:- Opslaan van goederen (voorraadfunctie)- Hergroeperen van goederen (groupagefunctie)- Overladen op andere transportmiddelen (overslag)Waardedichtheid= geldwaarde vh product per kubieke meterVerpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meterDRP-I = Distribution Requirements Planning = hoeveel eindproducten heb je in de verschillende magazijnen nodig? Dit is de totale behoefte naar eindproducten. Gaat over de distributie van eindproducten over de verschillende magazijnen.Bij MRP gaat het alleen maar over de productie en bij DRP over de distributie.DRP-II = Distribution Resources Planning = gaat niet alleen over de voorraad eindproducten, maar houdt ook rekening met andere factoren zoals vrachtwagens, chauffeurs, kapitaal etc. MRP-II gaat niet alleen over de onderdelen net als MRP-I, maar ook over mensen onderdelen en kapitaal dat je nodig hebt. Is ongeveer hetzelfde als het verschil tussen DRP-I en DRP-II.

Voorraden vormen buffers tussen achtereenvolgende deelprocessen, die kunnen uitlopen. Voorraden geven mogelijkheid deelprocessen los te koppelen in bedrijfskolom.

9


Als elke schakel in keten zelf beslissingen over voorraden neemt, levert dit opslingereffect/keteneffect op.

9. Lean en andere verbetermethodieken

9.2. KaizenKaizen= verbeteren naar goed, continue stapsgewijze verbetering. Overtuiging: succes van onderneming hangt af van voortdurende verbetering van kwaliteit en productie. 5 belangrijke zaken:- Teamwork- Persoonlijke discipline- Betere moreel- Kwaliteitscirkels- Suggesties voor verbeteringTop-down = innovaties worden geïntegreerd vanuit het managementBij Kaizen mag pas gestart worden als product is afgeleverd dus als de werkbak leeg is. Wordt gewerkt met tweebakkensysteem en de maximale voorraad is die in twee bakken. Wordt aangestuurd met kaartjes = kanbans

9.2.1. Standpunten Kaizen-filosofie1. Mensen zijn het belangrijkste goed in een organisatie. 2. In plaats van fouten bestraffen, moet het signaleren hiervan worden beloond3. Kijk op de werkvloer zelf, hier vindt de waardetoevoeging plaats4. Werk met harde informatie, alleen dan kunnen rationele beslissingen worden gemaakt. Op basis

van SMART-criteria.

9.2.2. Drie Mu’sMoet op verschillende aspecten – Mu’s gelet worden: 1. Muda, voorkomen van verspilling (zie rijtje)2. Muri, optimale inspanning3. Mura, beperken afwijkingen

9.2.3. Vier M’s- Mensen- Machine- Materiaal- Methode

9.2.4. 5S-methodeGaat om het inrichten van de werkplekken zelf. 5 stappen:- Selecteren en scheiden- Schikken en sorteren- Schoonmaken en schrobben- Systematisch leren standaardiseren en structureren- Stimuleren en stijlvol werken

9.3. LeanLean = methode om, vanuit oogpunt klant, alleen die waarde toe te voegen die volgens de klant nodig is. Verspilling moet worden onderkend, opgelost en voorkomen.

10


AFBEELDING LEAN CONCEPT 9.9De volgende stappen zijn belangrijk:- Wat is de rol van waarde in de ogen van de klant?- Ga na waar in jouw proces waarde wordt toegevoegd- Bepaal verspillingen en verwijder ze. - Zorg dat order uit proces wordt getrokken i.p.v. doorheen geduwd.- Verspillingen mogen nooit meer terugkomen in het bedrijf. Lean is anders dan Kaizen omdat de hele waardeketen in beschouwing wordt genomen. Value Stream Map (VSM)= doorlichten van totale stroom, van grondstof tot klantNa vastleggen waardestroom moet proces zelf verbeterd worden. Moet flow ontstaan = dat de klant de producten uit de organisatie probeert te trekken. Door van push- naar pullsysteem over te stappen voorkom je het inefficiënt gebruiken van capaciteit.

9.4. AgileAgile = binnen logistiek wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan klantwensen. Past bij bedrijven met veel verschillende producten in kleine series, vraag moeilijk te voorspellen. Agile is het gebruikmaken van marktkennis in een virtueel bedrijf om voordelige kansen in een vluchtige markt te exploiteren. Procesflexibiliteit= dat er rekening moet worden gehouden met een volumeverandering, output van vraag moet snel kunnen worden aangepast aan de markt. Agile werkt in tegenstelling tot Lean in een markt waar de vraag vluchtig is, bij Lean was deze stabiel. Postponement= doel van agile, voorraad bestaat uit half afgewerkte producten die op definitieve assemblage of toewijzing wachten. Daarmee ben je flexibeler. Er kan hoger niveau van verscheidenheid behouden worden zonder dat de kosten te veel stijgen. Methoden hiervoor:- Stimuleer informatie-uitwisseling tussen leveranciers en klanten - Ontwikkel samenwerkingsrelaties met leveranciers- Bouw voorraadbuffers d.m.v. laagwaardige maar belangrijke onderdelen- Zorg voor betrouwbaar logistiek systeem of logistieke partner- Ontwikkel alternatieven of back-upplannen en een crisismanagementteam

9.6. Theory of constraintsDoel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit. In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste bottle-neck zit daar hopen de voorraden zich op, proces loopt niet door, te weinig geld gegeneerd. Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgendeBottleneck = knelpunt. Bepaald de uiteindelijke output en dus de geldstroom. Theory of constraints= Op basis van de natuur- en bedrijfswetenschappen een denkwijze waarmee een proces van voortdurende verbetering op gang gebracht kon worden. Een constraint (beperking) is alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: Elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.Hulpmiddel is de gevolg-oorzaak-gevolg analyse. Staat centraal:- Analyseren (wat te veranderen)- Creëren (naar wat te veranderen)- Implementeren (hoe de verandering te implementeren)

11


Organisatie wordt beschouwd als een geld genererende machine. Als er in bottlenecksituatie gekozen moet worden voor de aanpak van een deel van het proces, volgende van belang:- Snelheid waarmee proces of machine geld genereert- Geld dat geïnvesteerd is in het proces- Geld dat nodig is proces draaiende te houden3 criteria:- Througput = snelheid waarmee totale proces geld genereert door verkoop- Inventory = geld dat nodig is om zaken te kopen die weer worden verkocht- Operating expenses = geld dat nodig is om inventory om te zetten in througput

12. Supply Chain Management

12.1. Terminologie

12.1.1. Onderscheid tussen bedrijfskunde en SCMKetenintegratie/supply chain management= kijken wat er op logistiek gebied afspeelt buiten de muren van de eigen organisatie. Alle schakels in de keten. Beheersen distributie in keten.Binnen bedrijfskunde geprobeerd te komen tot functionele integratie van verschillende managementgebieden binnen één organisatie. SCM kijkt naar integratie van informatie-, goederen- en geldstromen tussen en binnen meerdere ondernemingen in een bedrijfskolom. Manager kan en mag niet volstaan met alleen besturen van eigen afdeling.

12.1.2. Ketenintegratie en ketenkostenKetenintegratie = op elkaar afstemmen van logistieke activiteiten tussen en binnen afzonderlijke logistieke schakels, dat de logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd. Logistieke activiteiten worden ondersteund door geïntegreerd informatiesysteem. Doel: is de logistieke prestatie van de gehele keten optimaliseren. Doel logistieke prestatie verbeteren door:- Verlaging van kosten door terugbrengen complexiteit van logistieke processen- Verbetering van customer-serviceniveauPie-sharing = situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte te winnen ten koste van de ander. Probleem bij een ander neerleggen.Pie-growing = samenwerking. Niet alleen optimalisatie eigen organisatie, ook die van keten door SCMKetenkosten = er wordt buiten eigen kosten gekeken naar welke kosten leveranciers en afnemers maken.

Bij goed SCM heb je externe focus nodig en hoge veranderingsbereidheid. Dit vind je meestal niet in dezelfde organisatie. Vaak zijn mensen niet bereid om te veranderen, en wel externe focus en

12


andersom. Dus is er een paradox. Het zou mooi zijn om een externe focus en hoge veranderingsbereidheid.

12.2. Demand versus supplyDemand management = vanuit de klant, dus is er ketenomkering. Supply chain = sterk push-bestuurde keten gebaseerd op productievisie

12.3. Vier vormen van ketenlogistiek1. Fysieke integratie. Vergroten van efficiency van fysieke goederenstromen. Beperken van

efficiencyverliezen in handling en transport. Collomoduul = pallet optimaal benutten. Ook standaardisering van omverpakkingen.

2. Informatie-integratie. Afstemming van informatiestromen. EDI is hulpmiddel = elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gegevens tussen computers bij handelstransacties. Voordelen: Snelheid, tijdsonafhankelijkheid, betrouwbaarheid, efficiency.

3. Besturingsintegratie. Systematisch gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen keten. Doel is verbeteren customer-serviceniveau.

4. Grondvormintegratie. Gedeelte van aansturende activiteiten bij andere partij in schakel gelegd.

13

fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/.../logistiek_h3_-_samenvatting.docx · Web...

Documents

Transcript of fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/.../logistiek_h3_-_samenvatting.docx · Web...