Namen: Romana van der HeusenLarissa WillemsPauline Steerneman

Klas: CON-D01Datum: 17-12-2012Docent: De heer K. van het HofModule: DCP-GAME1A.5

Hogeschool Arnhem Nijmegen

1

Geïntegreerd communicatieplan

2

Inhoudsopgave Blz.

1. Organisatiebeschrijving 51.1 Kernactiviteiten 51.2 Communicatiekenmerken 51.3 Organogram 6

2. Doelstellingen 6

3. Doelgroep en stakeholders 6

4. Strategie 7

5. Geïntegreerd advies 8

6. Implementatieadvies 86.1 Financiële consequenties 86.2 Organisatorische consequenties 96.3 Middelen- en media inzet 96.4 BBT-formule 9

Bijlagen

1. Gap- en situatieanalyse 11 2. Samenvatting documenten KEMA 133. Hand-out presentatie KEMA 17

3

4

1. Organisatiebeschrijving

DNV KEMA is ontstaan nadat het Noorse bedrijf DNV (Det Norske Veritas) het bedrijf KEMA (Keuring van Elektrotechnische Materialen te Arnhem) had overgenomen. DNV is een bedrijf dat advies geeft over olie- en gaswinning. Ook adviseert DNV, net als KEMA, over het opwekken van elektriciteit met schonere brandstoffen en nieuwe energiebronnen. DNV KEMA richt zich daarnaast nog op risicomanagement en geeft hierover adviezen aan andere bedrijven. DNV KEMA is ontstaan, omdat KEMA zo snel groeide dat de aandeelhouders dit niet meer konden financieren. Het Noorse bedrijf besloot daarom om 75% van de aandelen op te kopen, waardoor KEMA kon blijven bestaan. KEMA en DNV zijn samen tot dit besluit gekomen, omdat de diensten van beide bedrijven elkaar aanvullen op het gebied van duurzaamheid en energie. DNV heeft een groot deel van de markt in handen en was daardoor in staat in KEMA te investeren.

1.1 KernactiviteitenDNV KEMA heeft verschillende kernactiviteiten. De focus van de diensten van DNV KEMA ligt voornamelijk op kwaliteits-, prestatie-, en risicobeheer. Hieronder staan de kernactiviteiten op een rijtje:

Business & Technische Consultancy Testen & Certificeren Risicomanagement & Verificatie

1.2 CommunicatiekenmerkenDNV KEMA richt zich voornamelijk op business to business. De communicatie van het bedrijf is dus ook alleen gericht op de bedrijvensector. Hiervoor gebruiken ze vakbladen en hun eigen website. DNV KEMA is wel actief in het organiseren en participeren in beurzen en congressen die relevant zijn voor hun bedrijfstak. Veel personeel van DNV KEMA woont deze presentaties en conferenties bij en deze worden ook door DNV KEMA zelf gegeven. DNV KEMA organiseert ook verschillende protocoltrainingen voor het personeel, zodat bekend is hoe DNV KEMA te werk gaat. 1Netwerken speelt een belangrijke rol binnen DNV KEMA. Daarom hebben ook alle personeelsleden van DNV KEMA een eigen visitekaartje. DNV KEMA staat erop om te communiceren op een manier dat onderstaande kern karaktistieken worden benadrukt.

Betrouwbaarheid Passie voor het werk Werken in partnerverband Natuurlijke autoriteit

DNV KEMA wil graag gezien worden als een deskundige organisatie en marktleider in de branche. De tone of voice van alle marketing en communicatie teksten moet daarom ook een reflectie van de bedrijfsidentiteit zijn.

Kortom, DNV KEMA houdt zijn communicatie dus erg zakelijk en direct. DNV KEMA is to the point en legt duidelijk en breed uit wat het doet, waar het voor staat en hoe het dit waar maakt. Een aspect wat verbetert ten opzichte van KEMA, is dat het bedrijf opener is geworden naar de buitenwereld. Juist, omdat het nu zo’n groot marktaandeel heeft, zijn de medewerkers minder bescheiden in wat ze doen en laten ze dit ook meer zien. DNV KEMA is nog wel erg zakelijk en direct, maar durft nu meer naar buiten te treden. Dit is te danken aan het Scandinavische leiderschap, dat open is naar de omgeving.

1 http://www.dnvkema.com/nl/services/moc/inc/protocol-training.aspx

5

1.3 OrganogramIn het plan van aanpak is vermeld dat voor de KEMA situatie geen organogram is te vinden. Ook in de situatie van DNV KEMA is er helaas geen toepasbaar organogram te vinden.

2. Doelstellingen

Voor DNV KEMA zijn er verschillende doelstellingen geformuleerd. Dit is gedaan aan de hand van de verschillende cases die zijn uitgevoerd. Ook is er gekeken naar de missie en visie van DNV KEMA en wat het wilt bereiken. Hieronder zijn de doelstellingen opgesomd:

Intern Na 6 maanden moeten alle medewerkers actief gebruik maken van het intranet van DNV

KEMA Na 1 jaar moeten werknemers zich meer betrokken voelen tot elkaar. Dit kan gemeten

worden aan de hand van een medewerker tevredenheidsonderzoek.Extern

Er moet na 6 maanden 10% meer reclame hebben plaatsgevonden naar de doelgroep. Er moet na 6 maanden 10% meer informatie over DNV KEMA zijn verstrekt naar de

buitenwereld. (Hieronder valt niet de doelgroep) Er moet na 1 jaar 20% meer duurzamere oplossingen gekomen zijn vanuit DNV KEMA Na 5 jaar moet DNV KEMA marktleider zijn binnen de branche.

3. Doelgroep en stakeholdersBedrijven:DNV KEMA werkt voor en samen met andere bedrijven. Bedrijven hebben dus een groot belang bij DNV KEMA. Hun organisatie wordt getest op duurzaamheid en er worden oplossingen op maat geleverd. Technische innovaties staan voorop bij DNV KEMA en hiermee helpt het bedrijven dus ook vooruit. DNV KEMA informeert bedrijven over hun sterktes en zwaktes en zoekt naar oplossingen voor het bedrijf. Bedrijven gebruiken media om in contact te komen met DNV KEMA en om informatie te verkrijgen over DNV KEMA zelf. Dit gebeurt ook andersom. Ook organiseert DNV KEMA verschillende conferenties en op beurzen geeft het informatie over DNV KEMA aan andere bedrijven. Media: Groene energie en duurzaamheid worden steeds belangrijker. De media versterkt deze gedachten door naar buiten te brengen hoe belangrijk duurzaamheid is en hoe bedrijven daarmee omgaan. DNV KEMA speelt hier goed op in door open te zijn over wat het doet aan duurzaamheid en hoe het hier aan wil bijdragen. Ook heeft het ze vele projecten lopen met andere instanties voor een beter milieu. Dit komt regelmatig in de media terecht. 2 Door de positieve berichten over DNV KEMA in de media word de naams- en merkbekendheid van DNV KEMA verhoogd. Meer bedrijven zullen dus geïnteresseerd raken in een samenwerking met DNV KEMA. Ook worden bedrijven door middel van media die niet door DNV KEMA zelf wordt gebruikt, geïnformeerd op een andere manier. Een bericht in de krant komt anders over dan een nieuwsbericht op de site van DNV KEMA zelf. Personeel: DNV KEMA werkt voor al zijn personeel wereldwijd met dezelfde richtlijnen, zo blijft het ook één bedrijf. Op verschillende vestigingen over de hele wereld werkt het hetzelfde en dit wordt als erg positief ervaren. DNV KEMA heeft een personeelsblad dat wereldwijd over alle vestigingen wordt verstuurd. In de maandelijkse uitgave van het DNV Magazine vertellen medewerkers waarom DNV KEMA zo’n fijn bedrijf is om voor te werken en hoe DNV KEMA ervoor zorgt dat ze zich als bedrijf steeds meer ontwikkelen. 3

2 http://www.dnvDNV KEMA.com/news/overview/Default.aspx

6

Hoger in de bedrijfsstructuur neemt de hiërarchie toe. De meeste medewerkers hebben een directe baas of leidinggevende waaraan ze rapporteren. Hierdoor blijft veel informatie op bepaalde afdelingen. Er is wel een speciale MC afdeling die ervoor zorgt dat belangrijke informatie door het hele bedrijf gaat. DNV KEMA maakt ook gebruik van een intranet genaamd ‘’Intouch’’. Hier heeft elke medewerker toegang toe. DNV KEMA probeert open te communiceren naar de medewerkers. Dit komt door de Scandinavische leiderschapsstijl, die open is om iedereen zodoende te betrekken.

4. Strategie Strategie KEMAKEMA levert goede producten aan bedrijven. Penetratiestrategie en productstrategie zijn niet van toepassing op de KEMA. Deze twee strategieën zijn hoofdzakelijk bedoeld om nieuwe of massaproducten te introduceren op de markt. Als gekeken wordt naar het Ansoff-model,4 is de marktontwikkelingsstrategie de beste strategie die voor KEMA kan worden toegepast. De marktontwikkelingsstrategie is bedoeld om nieuwe markten te vinden of eventueel nieuwe toepassingen voor bestaande producten (opnieuw introduceren, opnieuw contact buitenwereld) te ontwikkelen. Met het huidige segment wordt geprobeerd nieuwe marktsegmenten te bereiken. Om nieuwe markten te vinden en/of nieuwe toepassingen te introduceren zijn promotiecampagnes nodig en dat heeft KEMA op dit moment nodig.Uit bovenstaande strategie bleek dat KEMA een echte ‘nerd’ brand was, goed in zijn producten, maar minder om het product uiteindelijk te verkopen. Na de fusie met DNV is het stukje ‘verkopen’ van KEMA ingekleurd door DNV. DNV is een expert in het verkopen van zijn diensten en dankzij de fusie vullen deze twee multinationals elkaar in dit opzicht aan. Onder het kopje strategie DNV KEMA is beschreven waarin deze twee organisaties elkaar aanvullen en welke strategie er bij deze situatie past.

Strategie DNV KEMAOm de bedrijfsstrategieën met elkaar te kunnen vergelijken, wordt er weer gebruik gemaakt van het Ansoff-model. De strategie die van toepassing is op dit moment voor DNV KEMA is diversificatie. Diversificatie strategie is met een nieuw product een nieuwe markt betreden. DNV en KEMA hebben door de fusie hun krachten gebundeld en samen een nieuw product (dienst) ontwikkeld. Het KEMA-keurmerk is niet meer aanwezig binnen KEMA, het adviseren van DNV is nog wel aanwezig maar dan in combinatie met KEMA. Er is dus sprake van een nieuw product. Waarom is er niet gekozen voor een productontwikkelingsstrategie die zich met nieuwe producten op bestaande klanten richt? Omdat het bedrijf naast bestaande klanten die het nog adviseert ook veel nieuwe klanten hebben kunnen inwinnen dankzij de fusie. Er is dus eigenlijk sprake van een combinatie van productontwikkelingsstrategie en de diversificatie strategie. Maar de diversificatie strategie wordt aangehouden, omdat een fusie van twee grote multinationals veel drastische veranderingen ondergaat. Uit de resultaten van de GAP analyse van DNV KEMA blijkt dat marktleider worden op nummer één staat. Dit kan alleen gewaarborgd worden door de kennis te delen en vanuit deze kennis een nieuw product op de markt te brengen en hiermee bestaande en nieuwe klanten aantrekken.

3 https://online.han.nl/sites/2-IBC-CO-N/D-cluster/Pijlers%20Communicatie/Documenten%20DNV KEMA/DNV KEMA%20Global%20Staff%20Magazine%20Transponder.pdf4 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/765-het-ansoff-model.html

7

5. Geïntegreerd advies

Mate waarin de beleidsoplossing bijdraagt aan de organisatiedoelen: intern, extern en corporate.

Intern:- Gedeeltelijk invoeren van de Noorse leiderschapsstijl die bij DNV gehanteerd wordt- Vóór de fusie was er bij KEMA een onduidelijk intern beleid. Dankzij de fusie kwam er één

intern beleid wereldwijd met één marketing communicatieplan. Hiermee wordt meer eenheid gecreëerd en worden de medewerkers goed op de hoogte gesteld van wat er precies speelt binnen het bedrijf en hoe het dit wil bereiken.

- Intern de betrokkenheid verhogen. Iedereen draagt zijn steentje bij tijdens en na de fusie. Dit om DNV KEMA tot een succes te maken. Waarbij nieuwe activiteiten met enthousiasme geïntroduceerd worden op de markt.

- Iedereen zijn eigen plek binnen DNV KEMA. Dit wordt mogelijk gemaakt door de begeleiding door coaches tijdens de fusie.

Extern:- Marktleider worden op het gebied van Energy en Sustainability- Meer merkbekendheid creëren, verhoging van de merkwaarden- Inspelen op nieuwe consumenten behoefte door de fusie tussen DNV en KEMA- Nog duurzamer, meer expertise binnen het bedrijf- Grotere projecten aan kunnen nemen wereldwijd- Financieel onafhankelijk

Corporate:Zodra er gebruik wordt gemaakt van de oplossing ‘corporate’ is dit een combinatie van zowel intern- als extern beleid.

6. Implementatieadvies

6.1 Financiële consequentiesDNV KEMA zal meer geld moeten vrijmaken voor het communicatiebeleid, zowel intern als extern. Als meer geld in het interne en externe communicatiebeleid wordt geïnvesteerd, betekent dit nieuwe merkbekendheid en een nieuwe organisatie onder de doelgroepen. Door te investeren in interne communicatie binnen DNV KEMA kan de kloof tussen management en medewerkers gedicht worden. De Noorse leiderschapsstijl die gehanteerd wordt bij DNV zal deels moeten worden ingevoerd bij KEMA. Er wordt hiermee een grotere betrokkenheid gecreëerd onder de medewerkers voor de nieuwe organisatie. Hierdoor zal DNV KEMA een eenheid vormen en zullen ze dit ook intern en extern uitstralen. Door deze grotere betrokkenheid intern zal de buitenwereld ook zien dat DNV KEMA een sterk bedrijf is.

Als DNV KEMA tijdens en na de fusie genoeg investeert in zijn interne en externe communicatiebeleid, zal dit uiteindelijk ook meer winst opleveren. Het kan met zijn externe communicatie zijn nieuwe gewenste identiteit uitstralen waarmee het uiteindelijk nieuwe samenwerkingspartners kan aantrekken. Een duidelijk en helder extern communicatiebeleid is belangrijk, zodat bedrijven een goed beeld krijgen wat de precieze activiteiten van DNV KEMA zijn. Ook zal dit de medewerkers motiveren, doordat er voor hun ook meer duidelijkheid wordt gecreëerd. Door de kloof te dichten tussen management en personeel en een duidelijk intern en extern communicatiebeleid zullen de medewerkers zich meer betrokken voelen. Hierdoor zal DNV KEMA betere resultaten boeken. Een investering als genoemd, zal dus uiteindelijk een grotere winst opleveren en tevredene medewerkers.

8

6.2 Organisatorische consequentiesBij een fusie tussen twee bedrijven komen altijd organisatorische kwesties kijken. Zo zal er geïnvesteerd moeten worden in een goede communicatie afdeling. Dit om het interne en externe communicatiebeleid in goede banen te leiden. Deze afdeling zal een grote verantwoordelijkheid krijgen binnen de nieuwe organisatie. De doelstellingen van DNV KEMA kunnen door middel van een goed communicatiebeleid worden gerealiseerd.

Het is belangrijk dat de communicatie afdeling een goed en sterk intern beleid op zet voor de medewerkers. Zij zullen het meeste met de fusie te maken krijgen en kunnen er ook het meeste onder lijden als de fusie niet zorgvuldig gebeurt. Van veranderingen kunnen medewerkers onzeker worden, er komen veel vragen. De fusie geeft voordelen voor medewerkers van beide partijen. Het wordt een nog duurzamere organisatie die nog beter kan functioneren met een goed toekomstperspectief. Het is de taak van de communicatie afdeling om hierop in te spelen en om duidelijkheid en zekerheid te verschaffen naar de medewerkers. Dit alles zal wel in overleg gebeuren met de directie van het bedrijf.

6.3 Middelen- en media inzetEr is een lijst opgesteld van activiteiten die DNV KEMA moet doen om hun doelstellingen tijdens en na de fusie te behalen. Zo zal het meer merkbekendheid moeten creëren, nieuwe samenwerkingspartners moeten vinden en oude partners behouden. De werkzaamheden en activiteiten van het bedrijf zullen onder de aandacht gebracht moeten worden en huidige samenwerkingspartners moeten ervan overtuigd worden dat er niets veranderd is en het alleen maar beter is geworden. Ook is het belangrijk om intern middelen in te zetten om de medewerkers enthousiast te maken voor de nieuwe situatie en om meer betrokkenheid te creëren.

Voor DNV KEMA zijn deze activiteiten gekozen in plaats van uitbundige stunts. Deze keuze is bewust zo gemaakt, omdat DNV KEMA een bedrijf is dat zich vooral gaat richten op onderzoek, duurzaamheid, technologie en innovatie. Dit zijn serieuze aangelegenheden en DNV KEMA is vooral ook gericht op de business to business markt. Het doel is activiteiten te creëren en de externe merkbekendheid van het bedrijf te vergroten en intern de medewerkers enthousiast te maken om te blijven werken voor DNV KEMA. Dit alles door toch een zakelijke uitstraling te behouden die beide bedrijven hanteren.

6.4 BBT formuleBelofte: DNV KEMA staat voor een duurzamere innoverende wereld, waarin adviseren en certificeren een grote rol spelen.Bewijs: De expertise en innovaties van het bedrijf.Tone of voice: Open, zakelijk, direct, formeel.

Activiteiten intern:• Intranet verbeteren. Alle informatie met betrekking tot de fusie in een duidelijk herkenbare map plaatsen, zodat medewerkers makkelijk informatie terug kunnen lezen. • Meer bijeenkomsten organiseren tussen afdelingen op locatie Arnhem, zodat de kloof tussen afdelingen maar ook tussen management en medewerker gedicht wordt.• De Noorse leiderschapsstijl van DNV rustig aan invoeren tijdens de fusie, zodat DNV KEMA één bedrijf wordt met een open leiderschap waar ruimte is voor interactie en feedback. Dit om expertise binnen het bedrijf te kunnen delen met elkaar. • Plekken creëren met informatie voor medewerkers. Hoe verloopt de fusie. Zet een Q&A in Intranet en vraagbaken op. • Tijdens het gehele traject van de fusie zullen er interne coaches aanwezig zijn voor begeleiding van de medewerkers.

9

• Medewerkers van DNV en KEMA zullen grotendeels op één locatie worden samengevoegd, dit creëert veel mogelijkheden, maar ook zullen medewerkers aan elkaar moeten wennen. Een teamdag is daarvoor een leuke en interactieve oplossing. Zo leren de medewerkers elkaar beter kennen in een andere omgeving dan het werkveld. • De trots en kansen die deze fusie met zich meebrengt, moeten worden gereflecteerd op de werknemers. Door middel van een interactieve bijeenkomst kunnen werknemers enthousiast worden gemaakt over de kansen die deze fusie met zich meebrengt. Meer klanten, meer opdrachten, meer zekerheid in de toekomst, een grote wereldspeler, meer werkplekken en een verbreding van de horizon. Door een bijeenkomst te plannen is er ook ruimte voor interactie en feedback van de medewerkers zelf.

Activiteiten extern:• Persberichten met duidelijke informatie over de fusie tussen DNV en KEMA. Alle vorderingen zullen vermeld worden en nieuwe opgestarte projecten worden in de media uitgelicht. • Rondleiding voor de pers binnen het bedrijf van DNV KEMA. Hoe ziet het kantoor in Arnhem eruit na de fusie en eventueel in Noorwegen. • Een vakblad opzetten gemaakt door DNV KEMA om extern informatie te verschaffen over de Energy en Sustainability branche. Dit omdat DNV KEMA een opinieleider is op dit gebied. • Meer bijeenkomsten organiseren en presentaties geven over projecten. Netwerk gelegenheden creëren voor het vinden van nieuwe samenwerkingspartners, maar ook om het bedrijf meer naamsbekendheid te geven.

10

Bijlagen1. GAP- en Situatieanalyse

GAP Analyse KEMAGAP 1: Gewenste versus werkelijke identiteitHier bleek dat er een gap zit bij KEMA tussen management en werknemers in combinatie met het missen van een persoonlijke connectie met het bedrijf. Dit geeft aan dat er meer oriëntatie moet komen op het gebied van hoe om te gaan met werknemers. Ook het vertrouwen onder de werknemers moet verbeterd worden. Het is een pré dat werknemers zich binnen het nieuwe bedrijf meer gewaardeerd gaan voelen en af en toe eens beloond worden voor het goede werk dat ze verrichten.

GAP 2: Gewenste- versus fysieke identiteitWat KEMA belooft in zijn gewenste identiteit maakt het ook waar. Het enige waar KEMA punten op verliest is de naamsbekendheid. Het KEMA keurmerk is over de hele wereld erg bekend, maar dit keurmerk is al een hele tijd niet meer in handen van KEMA. Het is noodzaak voor KEMA om meer naamsbekendheid te creëren door het bedrijf, zoals het nu is, zichtbaar te maken in de media en in de wereld.

GAP 3: Gewenste identiteit versus imagoKEMA is vanaf de oprichting in 1927 altijd zelf een marktleider geweest. Het heeft een hoge geloofwaardigheid binnen het bedrijf en zijn ook onafhankelijk. KEMA heeft veel kennis binnen het bedrijf en dit wil het eigenlijk niet delen met de buitenwereld. KEMA weet waarschijnlijk niet hoedit moet worden aangepakt. Het werkt wel veel samen met een samenwerkingspartner. KEMA is ook een gewilde samenwerkingspartner door zijn expertise. Waar KEMA binnen het bedrijf verbetering in kan brengen, is om een manier te vinden om kennis te delen met de buitenwereld zonder dat expertise uit handen wordt gegeven aan eventuele concurrentie. De doelgroep die KEMA wil aanspreken wat vooral de business to business markt is, moet weten wie KEMA is en wat het precies doet. Dit is vaak nog onduidelijk binnen de doelgroep. KEMA is een gespecialiseerd bedrijf dat veel kennis en expertise in huis heeft, het is alleen te weinig onder de aandacht gebracht waardoor bedrijven KEMA moeilijk kunnen vinden.

 Situatieanalyse DNV KEMAHieronder staat een gedeelte van een SWOT-analyse voor DNV en KEMA. Alleen de sterktes en zwaktes worden behandeld, omdat hieruit kansen kunnen ontstaan. De sterke punten van DNV en KEMA moeten worden samengevoegd en de kloven tussen de zwaktes moet worden gedicht. met de nieuwe strategie die DNV KEMA na de fusie zal gaan invoeren.

Het is belangrijk dat DNV KEMA er voor gaat zorgen dat het ook echt één bedrijf gaat worden dat samengevoegd is en profiteert van elkaars sterke punten. Door de fusie kunnen kloven binnen het bedrijf gedicht worden, omdat de sterke punten van DNV aansluiten op de zwaktes van KEMA en vice versa. DNV KEMA zal zich moeten richten op een gemeenschappelijke visie binnen de organisatie. Belangrijk is om vertrouwen in het leiderschap van de organisatie te bewerkstelligen en te handhaven. Vooral de medewerkers van KEMA zullen hiervan overtuigd moeten worden. De identificatie van medewerkers met de nieuwe organisatie moet versterkt worden.

IdentiteitDe identiteit van een bedrijf is een verzameling kenmerken die door leden van de organisatie als typerend wordt gezien voor het eigen bedrijf, in dit geval dus DNV KEMA. Om de kenmerken intern en extern geaccepteerd te krijgen, moet DNV KEMA actief via de drie elementen van de organisatie-

11

identiteitsmix beleid gaan voeren. De drie organisatie-identiteits instrumenten zijn: gedrag van leden van de organisatie, communicatie en symboliek. Deze instrumenten vormen samen de organisatie-identiteitsmix en zijn de middelen waarmee de persoonlijkheid van een onderneming zich manifesteert. Een eventueel vierde element kan hier aan toegevoegd worden dit is persoonlijkheid. Dit element houdt in dat een bedrijf zichzelf goed moet kennen, dit is voor DNV KEMA een belangrijk instrument, omdat het na de fusie een helder beeld moet krijgen van de ‘’ist-situatie’’ binnen het bedrijf. Als de persoonlijkheid van DNV KEMA vaststaat, kan het zichzelf door middel van gedrag, communicatie en symboliek op een heldere manier naar de buitenwereld presenteren.

Gewenste identiteit DNV KEMADe gewenste identiteit van DNV KEMA is dat het graag wil bijdragen aan een duurzamere wereld met meer duurzame bedrijfsactiviteiten en als onderneming milieuvriendelijker willen opereren. In elke beslissing die DNV KEMA neemt wil het zowel intern als extern, rekening houden met duurzaamheid. Uiteindelijk wil het een samenleving creëren die balans geeft tussen duurzaamheid en winstgevendheid. DNV KEMA wil transparant zijn naar zijn stakeholders maar ook intern transparant zijn.

Werkelijke identiteit DNV KEMADor de fusie is er nog veel onzekerheid intern bij de medewerkers. Extern is er vooral een nog grotere multinational ontstaan die marktleider is geworden op het gebied van Energy & Sustainability. Dit externe beeld zal in de loop van de tijd nog wel waar gemaakt moeten worden met activiteiten en expertise. Bedrijven zien in DNV KEMA een goede samenwerkingspartner.

Imago DNV KEMADe imago’s van beide bedrijven zijn wereldwijd goed vertegenwoordigd. Beide bedrijven doen waar ze goed in zijn en stralen dit ook uit. Ze hebben allebei een toegevoegde waarde voor de wereld. Andere bedrijven werken graag samen met DNV en KEMA. Dat deze twee multinationals nu samengaan is een belangrijke strategische beslissing van beide kanten. DNV was altijd groter als KEMA maar miste een stuk expertise die wel binnen KEMA aanwezig is. Door de fusie zullen twee bedrijven met beide een goed imago, samen een nog sterker imago kunnen creëren. KEMA kan groeien door de grootte van DNV en de expertise van KEMA is weer een aanwinst voor DNV. Hiermee kunnen ze de grote marktleider worden die ze beide willen zijn.

Meten van identiteitenWordt gekeken naar de identiteit van KEMA, dan zit deze tussen een ‘’Nerd’’ en ‘’Blank’’ brand in. DNV is daarentegen meer een combinatie tussen een ‘’Personality’’ en een ‘’Nerd’’brand. De ideale identiteit van een bedrijf als DNV KEMA zou een combinatie worden van een ‘’Personality’’ en een ‘’Nerd’’ brand. DNV zit hier als bedrijf al in, KEMA nog niet. Uit de gap-analyse is gebleken dat KEMA extern wel de kerncompetentie van een personality brand heeft. Samenwerken is belangrijk voor KEMA. Het is een business to business bedrijf en bestaat dus puur uit samenwerkingen voor en met externe bedrijven. Deze overlapping tussen DNV en KEMA komt goed uit voor het veranderen van de gezamenlijke identiteit na de fusie. Als DNV KEMA intern en extern de combinatie aanhoudt van een ‘’Personality’’ en een ‘’Nerd’’ brand, met kerncompetenties als samenwerking en innovatie dan is dit de ideale identiteit. De interne focus zal dan vooral gaan liggen op: motivatie, identificatie, persoonlijke groei en kwaliteit. Dit zijn aspecten waaraan zowel DNV als KEMA veel waarde hechten.

ToekomstperspectiefDoor de fusie is er een organisatie ontstaan die hetzelfde toekomstperspectief deelt en die nu zo groot is dat het een wereldspeler is geworden. DNV KEMA zal met zijn diensten bijdragen aan een duurzamere wereld en betere kwaliteit van zijn producten. Meer innovatie en meer expertise samengebundeld op het gebied van energie en milieu. In de toekomst zal het er ook naar streven om nog beter te worden in het adviseren van bedrijven.

12

13

Bijlagen2. Samenvatting documenten KEMA

1. KEMA wil zich in de toekomst meer richten op innovatie, Het delen van kennis en zich meer oriënteren op klanten en andere bedrijven. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek was om het gedrag en de attitudes van werknemers te ontdekken waardoor dit verbeterd kon worden.

2. Conclusies van dit onderzoek: - Over het algemeen positieve attitude tegenover de onderwerpen. - Suggesties en het delen van kennis, blijft vaak binnen een bepaalde afdeling- Er is een gat ontdekt binnen het management en de medewerkers. Weinig persoonlijk

contact. Het imago binnen het bedrijf: iedereen zit in zijn eigen ivoren toren.- Personeel voelt zich niet gewaardeerd en buitengesloten van het management.- Personeel denkt dat de informatie wel naar hun toekomt, ze gaan er zelf niet naar opzoek.

3. Met Cyborg een automatisch systeem word er nu geprobeerd het gat tussen personeel en management te dichten.

4. Kema is een multinational. Het biedt service en oplossingen over the waardeketen van energie. Kema is een grote speler op de internationale markt. De specialisaties bevatten ‘’business and technical consultancy, ondersteuning van operationeel, metingen en verwachtingen en testen en certificeren. Op het moment werken 1800 werknemers bij KEMA, in verschillende kantoren verdeeld over 22 landen. Opgericht in 1927 door de staat om veiligheid en innovatie te waarborgen van de Nederlandse elektriciteits netwerken. Tegenwoordig is het bedrijf niet meer in handen van de staat, maar is het van privé eigenaren.

5. Interne communicatie:- Structuren voor rapportering- Vergaderingen, de eerste 2 vallen onder officiële communicatie. Alles word geregistreerd, dit

om zeker te zijn dat de juiste informatie bij de juiste personen terecht komt. - Veel interne communicatie onder medewerkers verloopt via email en telefoon. - Hoe hoger je komt in de bedrijfsstructuur hoe hiërarchischer het word. De meeste

werknemers hebben een directe baas of leidinggevende waaraan ze rapporteren. Hierdoor blijft veel informatie op bepaalde afdelingen.

- Er is een speciale MC afdeling die ervoor moet zorgen dat belangrijke informatie door het hele bedrijf rondgaat.

- Kema maakt gebruikt van een intranet genaamd ‘’InTouch’’. Elke werknemer heeft toegang tot.

- Kema heeft een bedrijfsmagazine genaamd: Transponder. Hierin krijgen de werknemers een meer persoonlijke kijk op het bedrijf. Het licht de verschillen van de medewerkers in de organisatie uit ook hun ervaringen worden gedeeld. Zodat werknemers zich meer verbonden voelen met het bedrijf.

6. Uit het onderzoek is gebleken dat het grootste deel van de medewerkers voor innovatie is. Mits het goed uitgedacht en gecoördineerd word. Kema is een internationaal bedrijf, uit onderzoek is gebleken dat medewerkers van verschillende kantoren over de wereld niet op 1 lijn zitten. Er heersen verschillende imago’s en identiteiten onder medewerkers. Dit kan komen door culturele verschillen in de samenleving van andere landen.

14

7. Medewerkers voelen zich niet echt betrokken bij de manier waarop informatie wordt overgedragen. Bij KEMA gebeurt dit vooral via officiële kanalen en is alles gebaseerd op harde feiten. De tone of voice is niet aanmoedigend voor medewerkers. Veel medewerkers hebben ook tijdens het onderzoek aangegeven het gevoel te hebben dat ze als robots worden behandeld in plaats van mensen, dit komt door de manier van informatie overdracht binnen het bedrijf. Er is geen tot weinig contact met managers, en veelal gemaild worden met informatie van bovenaf (management).

8. Medewerkers geven aan:- Er is geen ruimte voor innovatie als medewerkers urenstaat bij moeten houden van alle

opdrachten die ze doen, deze urenstaat word wekelijks bijgehouden en verwerkt.- Door de hiërarchische bedrijfsstructuur is het voor werknemers onduidelijk waar ze soms na

toe moeten voor sturing en bij wie ze moeten wezen. Bij bepaalde acties en informatie overdracht is het niet duidelijk waar werknemers naartoe moeten en of ze de mogelijkheid hebben om informatie te delen met andere afdelingen.

9. Het gat tussen management en medewerkers in combinatie met het missen van een persoonlijke connectie met het bedrijf, geeft aan dat er meer oriëntatie moet komen op het gebied van hoe om te gaan met medewerkers. Ook het vertrouwen onder de medewerkers moet beter worden. Het is een pre dat medewerkers zich meer gewaardeerd gaan voelen en af toe eens beloond worden met een compliment.

10. KEMA moet de medewerkers stimuleren om zelf op zoek te gaan naar informatie. Het afwachtende tot informatie na de medewerkers toekomt moet veranderd worden in een proactieve houding waarin werknemers zelf op zoek gaan en gemotiveerd zijn om informatie te vergaren.

11. H.6 staan handige tips en ideeën om de interne communicatie te verbeteren binnen KEMA.

Visie KEMAIn een wereld van toenemende vraag naar energie, heeft KEMA een belangrijke rol te spelen bij het waarborgen van de beschikbaarheid, betrouwbaarheid, duurzaamheid en winstgevendheid van energie en daaraan gerelateerde producten en processen.

Missie KEMA• Om een onafhankelijke, toonaangevende wereldwijde autoriteit te zijn, die waarde toevoegt

aan zijn de business van haar klanten door het aanbieden van risico-, prestatie-en kwaliteitsmanagement op het gebied van elektriciteit, gas en warmte – van productie tot het gebruik.

• Onze hoogopgeleide, gepassioneerde professionals bieden oplossingen in plaats van bevindingen. Zij kennen de technische consequenties van een zakelijke beslissing, evenals de zakelijke gevolgen van een technische beslissing.

KEMA is een bedrijf dat ervoor zorgt dat zijn klanten meer succesvol is. Hier zorgt het voor:• Hoge waarden aan bieden door middel van onafhankelijke en onpartijdige diensten. Ook

richt KEMA zich meer op oplossing in plaats van bevindingen. • Het heeft 1400 deskundigen in dienst die ervoor zorgen dat de projecten professioneel zijn

en met competentie. De projecten worden altijd geleverd met betrouwbaarheid, kwaliteit en consistentie.

15

KEMA biedt de volgende diensten: Consulting diensten, technische en operationele diensten, inspecties, assessments, testen & certificatie, onderzoek & innovatie.

KEMA levert aan de volgende klanten: Energie-industrie, Energie-intensieve gebruikers, (Power-apparatuur) fabrikanten, Transport en openbare veiligheid agentschappen, Financiële instellingen en ontwikkelingsbanken, Overheden en toezichthouders.

KEMA zorgt ervoor dat ze met hun inzicht, deskundigheid en ervaring de klant kunnen helpen bij het maken van de juiste beslissingen. Ook zorgen ze ervoor dat ze innovatief blijven en dat ze dit kunnen toepassen bij hun klanten voor nog betere resultaten.

Algemene informatie:• Opgericht in 1927• Het hoofdkantoor is gevestigd in Nederland• Locaties en vertegenwoordiging in 20 landen; klanten op alle continenten• Meer dan 1.500 medewerkers• Omzet in 2008: € 226,7 M

Door middel van hun management en hun technische afdeling maken ze een hogere klantwaarde. Deze 2 eigenschappen samen van het bedrijf zorgt ervoor dat het altijd de beste resultaten behaald voor de klant.

KEMA heeft een grote opslagplaats in de Noordzee. Het is een kunstmatig eiland waar ze energie opslaan. De maken gebruik van windenergie. KEMA verkrijgt dit s ’nachts als de vraag naar energie laag is zodat het het gedurende de dag kan gebruikt worden.

KEMA werkt met verschillende bedrijven samen in verschillende landen. Hieronder een paar voorbeelden van hun (grootste) projecten (op het gebied van management):

KEMA werkt samen met Utility of the Future (Verenigde Staten). Dit bedrijf wilt demonstraties opzetten voor het gebruik van slimme energie en dit ook daadwerkelijk gaan gebruiken. KEMA’s aandeel hierin is:• Strategische richting en visievorming• Ondersteuning voor regelgeving• Technology assessment• Veld demonstratie planning• Financiële analyse, business case ontwikkeling• Programma ontwerp, het beheer en de uitvoering

KEMA werkt samen met bedrijven die nieuwe energie toepast in huizen en dit ook test. Zodat het energienetwerk niet overbelast raakt. KEMA’s aandeel hierin is: • Helpt een optimale controle oplossing voor elektriciteit verbruiken en de productie van

apparaten• Onderzoek hoe gasgestookte apparaten kunnen 'druk' te verlichten op elektriciteitsnet

KEMA helpt ook bij de markt herstructurering in Oekraïne. Ze voeren de groothandelsmarkt uit; Wholesale Electricity Market. Het is een project van 21 maanden die de National Electricity Regulatory ondersteunt. KEMA´s aandeel hierin is: • Stellen de gedetailleerde markt ontwerp• Opstellen alle regels, codes en afspraken

16

• Regelgevende en financiële analyse en de prijzen methodologen voor transmissie en distributie

• Ontwerp-wijzigingen voor wet- en regelgeving• Specificaties voor de aanschaf van ondersteunende hardware, software, telecom en

lichtmeting

KEMA werkt met Pro Rail samen om innovatieve concepten voor een koolstof neutrale rail infrastructuur te realiseren en te bijdragen tot de verwezenlijking ambitieuze Kyoto Carbon Reduction doelen. Voor het aandeel in de samenwerking met Pro Rail heeft KEMA zelfs een award gewonnen.

KEMA heeft een project met een nutsbedrijf in Europa. Hierbij ontwikkelen ze een 1.200 MW multi-fuel centrale. KEMA’s aandeel hierin is:• Project management ondersteuning

- STEG-installatie- Elektrische installatie

• Uitnodiging voor doc’s Tender procesberekeningen en milieukwesties• Dynamisch simulatiemodel

KEMA zorgt voor management ondersteuning voor T & D; netwerk van EWA, Bahrein.Hun elektriciteit en waterbedrijven worden geconfronteerd met verschillende problemen zoals een toenemende vraag en hogere kwaliteitseisen. KEMA helpt hierbij door:• Business & onderhoud beoordeling• Conditiebepaling van de huidige toestand• Implementatie van CASCADE• Veiligheid en beveiliging beoordeling

KEMA doet verder aan testen, namelijk:• stroomonderbrekers• scheiders• kabels• Kabeltoebehoren• isolatoren• Power transformatoren• meettransformatoren• GIS• schakelapparatuur• panelen

De 2 grootste projecten die KEMA heeft lopen op het gebied van testen zijn:• Transformatoren die getest moesten worden in India. KEMA zorgde voor de verificatie van de

technische uitvoering voor kortsluiting. Ook zorgde KEMA ervoor dat de kleinste gebreken zichtbaar werden. Het resultaat hiervan was dat ze een test certificaat kregen.

• Kabels die getest moesten worden van 220 kV in Zuid-Korea.

17