36 mei 2010

De fusie van drie waterbedrijven eind 2008 tot het huidige Waternet leverde weinig

synergievoordelen op. Althans op inkoopgebied; de reikwijdte van inkoop was nogal beperkt.

Tijd dus voor een snelle en substantiële verbetering van de inkoopfunctie binnen deze publieke

organisatie.

EEn casus:

Waterleidingbedrijf Waternet professionaliseert inkoopfunctie

Door Henkjan van Meer en John van Veen

De nieuw aangetreden teamleider Bureau Inkoop en Aanbestedingen liet deze situatie objectiveren met een MSU+-inkoop-

diagnose, aangevuld met een kwantitatieve analyse van de inkoopstromen. Conform de verwachting toonde de analyse een lage gemiddelde score van 1,36 (op een schaal 1-10). Aan de hand van de processen uit dit model kan niet alleen de inkoopvolwassen-heid gemeten worden, ook benchmarking van de volwassenheid is een belangrijk on-derdeel van het model. Het project Inkoop Totaal 1.0 was hiermee geboren. Een pro-ject uitgevoerd onder begeleiding van Be-nefit. Doel was een verdere invulling geven aan het rechtmatig, doelmatig en duurzaam inkopen. Door optimale samenwerking én het stroomlijnen van processen worden niet alleen strategische maar ook financiële voor-delen behaald, waardoor wordt bijgedragen aan synergie in de interne bedrijfsvoering.

SynergievoordelenHet project werd onderverdeeld in een vijftal deelprojecten, aangestuurd door een programmamanager en vijf deelproject-leiders. Deze deelprojecten zouden de in-

koopvolwassenheid over de gehele linie van alle veertien MSU-inkoopprocessen (zowel strategisch als ondersteunend) op een flink hoger niveau moeten brengen. Om dit te kunnen realiseren, is allereerst beoordeeld welke processen de grootste bijdrage leveren aan het realiseren van synergievoordelen, te weten rechtmatig handelen en een grotere zichtbaarheid van de inkoopafdeling.Met name de ondersteunende processen ‘Inkoopplannen & inkoopbeleid’, ‘Ontwik-kelen inkoopprocedures’ en de strategische processen ‘Optimaliseren leveranciersbe-stand’, ‘Verbeteren leveranciersprestaties’ en ‘Ontwikkelen strategie per inkooppakket’ vormden de speerpunten om binnen een jaar tot de volwassenheid op een gemiddeld niveau van 3 te brengen. Om dit te realise-ren, zijn vijf deelprojecten gevormd: ‘Mis-sie, visie en inkoopbeleid’, ‘Procedures & werkwijzen’, ‘Contract- & leveranciersma-nagement’, ‘Categorieplannen’ en ten slotte het deelproject ‘P-card’. Ter vergroting van het draagvlak werden deze deelprojecten parallel in de tijd uit-gevoerd. Hiermee werd bewerkstelligd dat de medewerkers die nadachten over een inkoopbeleid deze gedachten direct in de praktijk konden toepassen bij het opstel-

len van een categorieplan voor een bepaalde commodity.

BewakerDe nieuw ontworpen procedures zijn met name geënt op een actieve benadering van de interne klant en het borgen van de nale-ving van procedures. In dit verband is een meerjaren aanbestedingskalender opgesteld en is een Inkoopraad geïnstalleerd om zicht te blijven houden op doelmatigheid, recht-matigheid en een optimale planning. De In-koopraad, die vierwekelijks bij elkaar komt, is een overkoepelend onafhankelijk orgaan binnen Waternet, waar functionarissen zit-ting hebben als vertegenwoordiger van de desbetreffende sector die het inkoopproces en afgeleide procedures bewaken en behar-tigen. De Inkoopraad is als bewaker van het inkoopproces gemandateerd categorieplan-nen te accorderen of af te wijzen. Ook dient deze raad in te stemmen met gunningvoor-stellen na afronding van de aanbesteding en worden inkoopprocedures evenals wij-zigingen op bestaande procedures door de Inkoopraad besproken. Nieuw is eveneens de aanstelling van een inkoopanalist. Deze functionaris is verant-woordelijk voor de inkoopinformatie. Hier-

mei 2010 37

bij gaat het om het verkrijgen en vervolgens op de juiste manier toepassen van in-koopinformatie waaronder informatie met betrekking contractuitnutting in het kader van rechtmatigheid (participatiegraad) en verdeling van gerealiseerde uitgaven naar de categorieën.Het deelproject ‘Categorieplannen’ is vol-gens verwachting uitgegroeid tot het meest essentiële project. Enerzijds voor wat be-treft de parallelle discussies om bijvoor-beeld uitgangspunten voor inkoopbeleid of contractmanagement te toetsen in de ver-schillende teams waarmee direct draagvlak verkregen kon worden voor de inhoud van de andere deelprojecten. Anderzijds omdat de in multidisciplinair verband uitgevoerde analyses in het kader van de betreffende ca-tegorie zich niet beperkten tot inkoop. Vaak bleek een procesaanpassing of een andere scope van de dienstverlening de sleutel tot kwaliteitsverbetering en/of kostenreductie. Hiermee werd juist dit deelproject – gro-tendeels gericht op het strategische proces ‘Ontwikkelen strategie per inkooppakket’ – de aanjager van de professionalisering. Alle projecten werden geïnitieerd en uitge-voerd conform de Prince2-projectmanage-mentsystematiek om de projecten beheers-

baar en gecontroleerd uit te kunnen voeren. Kortweg: voor ieder deelproject werd een Project Initiatie Document geformuleerd waarin de beoogde deliverables SMART werden geformuleerd, de aanpak en fase-ring beschreven en randvoorwaarden gefor-muleerd.

StuurgroepBoven de vijf projecten werd een program-mamanagementstructuur ingericht (zie bovenstaande figuur). De stuurgroep, als eigenaar en eindverantwoordelijke voor het project en de te realiseren resultaten, be-stond uit interne belanghebbenden onder wie een voorzitter die tegelijkertijd pro-grammadirecteur was, als ook een aantal stuurgroepleden die de belangrijkste klant-groepen in de organisatie vertegenwoordig-den inclusief een vertegenwoordiger na-mens de ondernemingsraad van Waternet. Deze vertegenwoordiging leidde tot com-mitment en een gedegen communicatie naar de achterban. De programmamanager van het externe adviesbureau zorgde voor de aansturing van de vijf deelprojectleiders. Wekelijkse voortgangsrapportages zorgden voor een duidelijk beeld van de status van de projecten ten aanzien financiën, organisatie,

tijd, informatie en kwaliteit. Op deze wijze was transparantie geborgd in het verloop van de projecten en werd de stuurgroep in staat gesteld tot tijdige besluitvorming. De directie communiceerde duidelijk de ur-gentie van dit grote inkoopprofessionalise-ringstraject en een directielid was voorzitter van de stuurgroep. De belangrijkste interne communicatiedoelstelling was het creëren van betrokkenheid, en daarmee draagvlak. Om dat te verwezenlijken, was het van be-

Het bedrijf WaternetWaternet is het eerste watercyclusbedrijf van

Nederland. Waternet zorgt op een integrale,

samenhangende en maatschappelijk

verantwoorde wijze voor drinkwater, afvalwater

en grond- en oppervlaktewater en is hiermee een

van de grootste organisaties in deze sector. De

inkoopomzet van Waternet bedraagt ongeveer

€195 mln, terwijl de verkoopomzet ruim € 340

mln bedraagt. Belangrijkste inkoopcategorieën

zijn Grond-, Weg- & Waterbouw, Exploitatie

van gebouwen & installaties, afvalverwerking

en inhuur derden. Maar 8 procent van

de leveranciers neemt 80 procent van de

inkoopomzet voor zijn rekening.

Programmamanager

Projectleiders

Projectondersteuning

Projectborging

Stuurgroep

Senior gebruiker Opdrachtgever Senior leverancier

Projectteam(s) leveranciers

Programmamanagementstructuur

38 mei 2010

Vier tips voor een snelle en effectieve inkoopprofessionalisering:

1 Pak een inkoopprofessionalisering projectmatig aan. Gebruik

hierbij bijvoorbeeld de Prince2-projectbeheersingsaanpak

die prima toepasbaar is op het ‘regisseren en beheersen’ van

categoriestrategieën en het uitvoeren van aanbestedingen.

2 Zorg voor een goed communicatieplan waarmee alle

belanghebbenden binnen het inkoopproject geïnformeerd en

betrokken zijn. Met name de businessvertegenwoordigers

dienen zich te herkennen in de doelstellingen en

implementatiewijze van de projecten die samen met hen

worden uitgevoerd. Laat het dus geen inkoopfeestje zijn

maar draag zorg voor een goed alignment.

3 Voer kwalitatieve verbeterprojecten, zoals het ontwikkelen

van inkoopbeleid, parallel uit naast kwantitatieve projecten

gericht op bijvoorbeeld kostenreductie. Ervaringen uit beide

projecten kunnen elkaar versterken.

4 Laat een externe partij de progressie van de inkoopfunctie

meten en communiceer deze progressie organisatiebreed. Maak

hierbij duidelijk dat de inkoopfunctie niet synoniem is voor

de inkoopafdeling. De inkoopfunctie is een organisatiebreed

businessgedreven proces.

lang dat doelgroepen op de hoogte werden gebracht van de ontwikkelingen en de visie binnen het project.Naast de specifieke boodschappen over voortgang van het project, kende het communicatietraject een aantal specifieke boodschappen omtrent Inkoop Totaal 1.0: het draagt bij aan zowel de missie en visie van Waternet als aan de doelstellingen van de nieuwe organisatiestructuur; het levert flinke structurele financiële besparingen op; het draagt bij aan de wensen zoals geuit door de directie; het geeft sturing aan het inkoopbeleid, waardoor Waternet in control is, en het draagt bij aan een betere inrichting van inkoop, waardoor gestructureerder gewerkt wordt.Inkoop Totaal 1.0 werd om daarom

gepositioneerd als het ‘overall’ paraplumerk, waaruit de deelprojecten worden geïnitieerd. Voordeel van deze benadering is dat inkoop feitelijk als corporate brand werd neergezet, hetgeen de introductie van deelmerken onder inkoop sterk heeft vergemakkelijkt.

InkoopvolwassenheidOm toch een eigen identiteit voor Inkoop Totaal 1.0 te creëren, zonder los te raken van Waternet, is ervoor gekozen een herkenbaar logo te gebruiken dat kan worden ingezet in de boodschappen naar de verschillende doelgroepen. Dit logo is opgebouwd uit vijf bouwblokken. Deze sluiten aan bij het hele inkoopproces en symboliseren tevens de vijf deelprojecten. Het logo is in onder meer presentaties en nieuwsbrieven toegepast.

Al met al wist Waternet in minder dan een jaar de inkoopvolwassenheid te verbeteren tot een best practice binnen de sector watermanagement. De systematiek van het MSU+-model bleek hierbij zeer bruikbaar. De nulmeting in december 2008 werd afgezet tegen een tweede meting in november 2009. Hiermee werd direct inzichtelijk op welke deelaspecten wel of juist geen voortgang is geboekt. De positieve resultaten uit dit laatste onderzoek zijn bevestigd door een onafhankelijke audit, die is uitgevoerd door PRO10 in opdracht van de Unie van Waterschappen.Op het gebied van inkoopprofessionaliteit zit Waternet momenteel in de kopgroep binnen de Unie van Waterschappen. In termen van het inkoopontwikkelingsmodel van Rozemeijer en Van Weele is de volwassenheid inmiddels gegroeid van een commerciële oriëntatie naar een procesoriëntatie met een Waternetbreed inkoopproces en diverse crossfunctionele inkoopteams. £

Henkjan van Meer is teamleider van het Bureau

Inkoop en Aanbstedingen van Waternet.

John van Veen is consultant bij het

inkoopadviesbureau Benefit.

De belangrijkste interne communicatiedoelstelling was het creëren van betrokkenheid, en daarmee draagvlak