najaar 2015 | nr 20

Wat brengt de toekomst?Ondernemers aan het woord

2 | Inhoud

Questies is het magazine voor cliënten en

relaties van FACET Accountants & Adviseurs.

hoewel bij het redigeren van Questies de

grootst mogelijke zorgvuldigheid wordt

betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat

bepaalde informatie na verloop van tijd

verouderd of niet juist meer is. FACET

Accountants & Adviseurs zijn niet aansprakelijk

voor de gevolgen van activiteiten die worden

ondernomen op basis van deze uitgave.

Redactie-adres

Postbus 4079

3006 AB Rotterdam

(010) 452 61 44

www.facet-accountants.nl

Contactpersoon

Kim Stander

Productie, teksten en redactie

Rijken & Jaarsma

Vormgeving

Bureau BM

Fotografie

Rob Lamping

Lithografie & druk

drukkerij Goos

Colofon

6

11 16

4

Bert de Winter, Bureau BM:

Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen 4

Eelco Cremer en Karl van uden, partners van Sharewater:

Veranderen… ‘nut of noodzaak?’ 6

Yve Fokker, Just-BI

over competentiemanagement 10

Marcel Broersma, Peak Value:

de ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg. 11

Mark oosterom, FACET: Wees concreet! 14

Frans van Rooij, ‘Kan niet’ bestaat niet 16

ondernemers moeten weten welke richting

ze uit gaan en zichzelf de vraag stellen:

‘Waar wil ik staan over vijf jaar en hoe kom

ik daar?’ Ik kan het belang daarvan niet

genoeg benadrukken.

de wereld om ons heen verandert, onder

meer door de digitalisering, in een steeds

sneller tempo. ondernemers moeten

daarvoor hun ogen niet sluiten, maar juist

kijken welke kansen en risico’s dat voor hen

meebrengt. Zoals darwin al zei: ‘het is niet

de sterkste, de slimste of de snelste, maar

degene die zich het beste kan aanpassen

aan veranderende omstandigheden, die zal

overleven.’

ook binnen FACET denken we na over onze

richting. Wij maakten een ‘Foto van de Toe-

komst’ door met elkaar te bespreken hoe de

wereld in 2020 er volgens ons uit zal zien en

hoe we daar als FACET op moeten inspelen.

Met als vertrekpunt de vraag:

‘hoe geven we nog betere invulling aan onze

advieswerkzaamheden en aan onze

missie ‘ondernemers beter laten onderne-

men’’. het draait niet meer alleen om de

cijfertjes, maar gaat meer richting echte toe-

gevoegde waarde voor de klant. Wat vraagt

de klant? Waar heeft deze behoefte aan?

Maar om die klantbehoefte goed te kennen,

moeten ook onze klanten hun toekomstfoto

helder krijgen en nadenken over hoe ze daar

willen komen. Wij kunnen hen daarbij onder-

steunen, bijvoorbeeld door de inzet van het

competentietraject FACET Talent. Tools

waarmee we ondernemers dwingen stil te

staan bij de vraag waar ze nu staan, waar ze

naar toe willen en hoe hun ‘customer

journey’ moet zijn. hoe belangrijk dat is?

daarover vertelt een aantal ondernemers

in deze Questies. daarnaast laten we

Marcel Broersma (Peak Value) en

Frans van Rooij (Performance College) aan

het woord over de manier waarop zij een

foto van de toekomst maken.

Laat u door deze verhalen inspireren om ook

over uw stip op de horizon na te denken.

Wij helpen u graag op weg.

Wim de jong

Algemeen directeur

Laat u inspireren

‘Degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden,

die zal overleven.”

VooRWooRd | 3

4 | QuESTIES

“Don’t find customers for your products, find products for your customers….”

- Seth Godin –

Bert de Winter

QuESTIES | 5

omdat ik in het verleden veel strategiesessies met mijn

eigen klanten heb gedaan, dwong ik mezelf om zo

blanco mogelijk de Canvassessie in te gaan. Anders ga

je onbewust sturen en dat wilde ik voorkomen. uit de

sessie met FACET kwamen geen enorm vernieuwende

dingen naar boven, maar bepaalde zaken die al bij ons

sluimerden, kwamen duidelijker in verband met elkaar

te staan. Een voorbeeld: in de periode dat de Canvasses-

sie bij ons plaatsvond, waren we bezig met het opstellen

van een profiel voor een nieuwe trafficmanager. dankzij

die Canvassessie kregen we dat profiel veel scherper

omdat zichtbaar werd waar nog een stuk “makke” zat

binnen ons bedrijf. de nieuwe trafficmanager moest dat

ontbrekende stuk beter gaan invullen. Inmiddels heb-

ben we hiervoor de juiste persoon kunnen aannemen.

Scherp

Wat belangrijk is bij dit soort strategische sessies? Blijf

na afloop scherp op jezelf. We kennen het allemaal,

een bijeenkomst is nog niet afgelopen of de telefoon

gaat en je wordt meegevoerd in de dagelijkse gang

van zaken. dat willen wij voorkomen. Wij voeren op

maandagochtend altijd strategisch overleg met ons

managementteam. Tijdens dat overleg staan de uit-

komsten van de canvassessie nu steeds op de agenda.

We bespreken met elkaar hoe we bepaalde zaken gaan

oppakken en hoe we dingen kunnen verbeteren. doe je

dat niet, dan is de kans groot dat zaken snel verwateren

en dat is natuurlijk niet de bedoeling.

Concrete leidraad

Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen aan elke

ondernemer die vooruit wil met zijn bedrijf. het is

belangrijk dat ondernemers tijd vrijmaken om over de

strategie en de toekomst van hun onderneming na te

denken. Canvas is daarvoor een uitstekende tool; een

mooie en concrete leidraad om stappen te zetten en

gestructureerd aan verbetering te werken.’

Canvasbusinessmodel, wat doet dat?

heel kort: het Canvasbusinessmodel is een tool

waarmee een onderneming op transparante en

overzichtelijke wijze in kaart wordt gebracht. Aan de

hand van negen bouwstenen wordt de organisatie,

het verdienmodel, klanten, relaties en leveranciers

beschreven. Veel ondernemers verliezen namelijk het

grotere geheel wel eens uit het oog. Canvas helpt om

van een afstand naar je onderneming te kijken. door

de onderdelen van een bedrijf zichtbaar te maken

op het Canvas, kan de ondernemer snel zien welke

bedrijfsonderdelen van essentieel belang zijn en waar

eventueel bijsturing nodig is.

Bert de Winter, strateeg en eigenaar van Bureau BM

over het Canvasmodel:

‘Sinds kort ben ik klant bij FACET Accountants. FACET biedt nieuwe

klanten kosteloos een Canvassessie aan. dat is heel slim, want zo krijgen

ze direct volledig inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming.

dat maakt dat ze snel en goed hun rol kunnen oppakken om

ondernemers beter te laten ondernemen.

6 | QuESTIES

Veranderen… ‘nut of noodzaak?’

Eelco Cremer en Karl van uden, partners van Sharewater, begeleiden organisaties bij

verandertrajecten op het gebied van het verbeteren van commerciële slagkracht en

klantgerichtheid. ‘Gedragsverandering moet dichtbij de mensen zelf komen zodat ze

ervaren hoe het uitpakt binnen hun eigen manier van werken,’ aldus de beide heren.

Aan de hand van een aantal vragen vertellen Eelco en Karl over hun aanpak, de valkuilen

en de resultaten.

QuESTIES | 7

Karl van Uden

Hoe gaan jullie te werk?

Karl: ‘We verkennen eerst de situatie waarin een onderneming ver-

keert. Wat zijn de uitdagingen en wat is de problematiek als het gaat

om klantgerichtheid en commercialiteit? Wat wil een bedrijf bereiken?

op basis van die analyse bepalen we wat de ontwikkeluitdagingen

zijn en wat onze aanpak is. We laten mensen altijd werken vanuit hun

eigen kracht en hun eigen energie. niet iedereen hoeft binnen een or-

ganisatie over dezelfde kwaliteiten te beschikken, zolang iedereen maar

“ingeplugd” is op zijn of haar persoonlijke en praktijkdoelstellingen.’

Eelco: ‘We werken tijdens onze trainingen met praktijkcases, zodat

medewerkers bepaalde elementen direct in hun eigen situatie kunnen

toepassen. daar zit namelijk de energie en het plezier. Gedragsveran-

dering moet dichtbij de mensen zelf komen, ze moeten ervaren hoe

het uitpakt. Wij kunnen wel mooie verhalen vertellen over hoe het

moet, maar dat komt niet over. Elke positieve ervaring van een mede-

werker brengt een organisatie een stap dichterbij de verankering van

het veranderingsproces. op basis van die ervaring gaan medewerkers

namelijk vaker op een bepaalde manier werken en zo ontstaat een

nieuwe werkwijze binnen een organisatie.’

“Daar zit de energie en het plezier”

Hoe lang duurt een traject gemiddeld?

Eelco: ‘We beginnen vaak met twee cycli van 13 weken of 90 dagen.

daarna is de intensiteit afhankelijk van de grootte van de organisatie

en het tempo waarin verder ontwikkeld kan worden. In een jaar kun-

nen we prima drie van die cycli plannen. Zo’n cyclus werkt ook prettig

omdat deze mooi past tussen de grotere vakanties en een kop en

een staart kent. Voordat we een nieuwe stap zetten, bekijken we wat

bereikt is. Zien we de beweging ontstaan die we voor ogen hebben?

En wat moet de volgende stap zijn? Elke stap moet overzichtelijk zijn,

niet te kort, maar ook niet te lang. Soms is verdieping nodig en soms

nemen we juist wat gas terug.’

Hoe gaan jullie om met medewerkers die zo’n verander-

traject niet zien zitten?

Karl: ‘Bij de start van een verandertraject zien we vaak een driedeling.

de eerste groep bestaat uit enthousiaste mensen die al overtuigd zijn

van de noodzaak om te veranderen. Er zijn ook altijd mensen die zich

neutraal opstellen en die liever eerst de kat uit de boom kijken.

En dan hebben we nog de sceptici. We richten ons vooral op de

eerste twee groepen omdat vanuit hen vaak een positieve beweging

en dynamiek ontstaat, waarin de sceptici uiteindelijk wel meegaan.

Al blijft het soms lastig om echt iedereen te overtuigen.’

Hoe belangrijk is een verandertraject voor een

organisatie?

Karl: ‘Elke organisatie heeft in feite te maken met een continu strate-

gisch proces: Waar willen we naar toe, hoe gaan we dat bereiken en

welke aanpassingen zijn daarvoor nodig? het is belangrijk om ieder-

een binnen de organisatie bij dat proces te betrekken met vragen

zoals: Waar staan we voor? Wat vragen klanten? Welke verbeteringen

en aanpassingen kunnen we doorvoeren om onze klanten elke keer

beter van dienst te zijn? door dit soort vragen te beantwoorden,

ontstaat vaak het besef dat het nodig is om te veranderen.’

Eelco: ‘de aanleiding voor een verandertraject bij organisaties is

heel divers. Soms is het nodig vanwege economische of maatschap-

pelijke ontwikkelingen. Soms heeft het een positieve insteek omdat

een organisatie bijvoorbeeld de ambitieuze doelstelling heeft om

marktleider te worden. dat is het verschil tussen “nut en noodzaak”.

We zien nu bijvoorbeeld binnen de accountancy dat hun markt door

de digitalisering sterk gaat veranderen. dat vraagt om maatregelen en

dat betekent dat de “sense of urgency” om te veranderen vanuit het

management groot is. dat helpt wel om een beweging binnen een

organisatie op gang te krijgen.’

Wat zijn de valkuilen binnen zo’n traject?

Eelco: ‘het gedrag van mensen blijvend veranderen, is lastig. om

daarin succesvol te zijn, moet de wil om met elkaar aan verandering te

werken, groot zijn. En komen we dan verderop in het verandertraject

toch weerstanden tegen, dan is het belangrijk dat de leiding duidelijk

aangeeft: dit is het doel wat we onszelf stellen, linksom of rechtsom,

het moet gebeuren. het management moet commitment, betrokken-

heid en aandacht uitstralen en zelf het goede voorbeeld geven.

dat is een absolute voorwaarde om daadwerkelijk tot een blijvende

verandering te komen.’

8 | QuESTIES

“Linksom of rechtsom, het moet gebeuren”

Het staat of valt met de uitvoering…

Wim de Jong: ‘Een strategie of een plan bedenken is één, maar alles staat of valt met de uitvoering. de meeste mensen zijn wel

voorstander van verandering, maar vinden het lastig om zelf te veranderen, ook al zijn ze zich meestal wel bewust van de noodzaak

hiervan. dus is het belangrijk om mensen op weg te helpen. Bijvoorbeeld door hen een training gedragsverandering aan te bieden.

ook de inzet van de oGSM-methodiek (objects, Goals, Strategies and Measures) waarmee het Businessplan op één A4 past en gevolgd

kan worden, kan erg zinvol zijn. natuurlijk moeten mensen wel bereid zijn om mee te veranderen en moeten ze zich bewust zijn van hun

eigen rol en verantwoordelijkheid in een dergelijk proces. ook zij moeten nadenken over hun eigen stip op de horizon. ons individuele

competentie ontwikkelplan (FACET Talent) kan daarbij helpen. dit zorgt voor een actieve en betrokken houding van medewerkers.’

QuESTIES | 9

Eelco Cremer

Meer over Sharewater:

Pauline van Rossen, Karl van uden en

Eelco Cremer zijn de drie partners van

Sharewater. Karl en Pauline gingen in 2008

van start met Sharewater, Eelco voegde zich

in 2010 bij hen. Karl en Eelco kennen elkaar

van de middelbare school en kwamen elkaar

na hun studie tegen bij een gezamenlijk

traject. die ontmoeting vormde min of meer

de basis voor hun huidige samenwerking.

de partners van Sharewater hebben zich

gespecialiseerd in het ontwikkelen van de

commerciële slagkracht van ondernemers

en hun medewerkers en het ontwikkelen van

klantgericht samenwerken. dat doen ze op

een typische Rotterdamse manier: mouwen

opstropen en gewoon doen. ‘Wij maken met

veel plezier de vertaalslag van theorie naar

de dagelijkse praktijk’.

Voor meer informatie:

W: sharewater.nl

E: info@sharewater.nl

T: (010) 426 70 06

10 | QuESTIES

‘Just-BI startte ooit met drie partners, maar breidde zich de laatste

jaren sterk uit tot 23 medewerkers en 4 partners. onze nieuwe

collega’s moesten vooral verstand hebben van Business Intelligence

(BI). Gaandeweg kregen we steeds meer medewerkers met verschil-

lende karakters, talenten en eigenschappen. We zochten een manier om

beter met ieders individuele competenties om te gaan. om een voor-

beeld te noemen, een techneut die al jaren bij ons werkt en veel kennis

van zaken heeft, zou volgens onze reguliere protocollen een leiding-

gevende rol op zich moeten gaan nemen. Terwijl die medewerker daar

misschien helemaal niet op zit te wachten of niet over de juiste leiding-

gevende kwaliteiten beschikt, maar wel heel goed is op zijn vakgebied.

hoe ga je daar als organisatie mee om?

Kerncompetenties

Wij spraken met Annette Koevermans, hRM adviseur bij FACET,

over het competentietraject FACET Talent. Samen met haar maak-

ten we een eerste opzet van onze kerncompetenties, waarvan we

er uiteindelijk acht benoemden. Tijdens de jaarlijkse evaluatiege-

sprekken lieten we alle medewerkers twee kerncompetenties kiezen

waaraan ze het komende jaar extra aandacht wilden gaan geven.

de meeste medewerkers kozen voor een echte uitdaging, een

aantal koos voor competenties waarin ze al goed zijn. dat is jammer,

want dan blijft het vrij oppervlakkig. dat zie ik zelf wel als een van de

risico’s, we gaan kijken hoe we daar volgend jaar mee omgaan.

Soft skills

We zijn van plan dit traject uit te breiden met een online 360 graden

evaluatie. daarnaast buigen we ons over de vraag op welke manier

we de competenties gaan ‘inbouwen’ in ons bonussysteem, dat nu

voornamelijk is gebaseerd op het aantal declarabele uren en kennis-

ontwikkeling. Gaan we de soft skills daarin laten meewegen en zo ja,

op welke manier?

Toekomstgericht

Wat we heel belangrijk en waardevol vinden, is dat in deze nieuwe ma-

nier van beoordelen de zelfontwikkeling van onze medewerkers centraal

staat. ook is het heel toekomstgericht. We kijken niet zozeer naar wat er

fout ging, maar we leggen met elkaar de focus op wat (nog) beter kan.

Over Just-BI

Just-BI is een consultancy bedrijf in Business Intelligence, met

name op SAP-gebied. Just-Bi zorgt ervoor dat allerlei datasyste-

men binnen een onderneming aan elkaar gekoppeld worden

en dat de informatie uit deze systemen via een

dashboard inzichtelijk wordt voor

het management.

Yve Fokker, Just-Bi

over competentiemanagement:

Hoe realistisch is het in deze ‘snelle wereld’ om

na te denken over de wereld in 2020?

Wim de Jong: ‘natuurlijk moet de toekomstfoto realistisch en

haalbaar zijn. En ja, er kunnen zich altijd onverwachte situaties

en ontwikkelingen voordoen waardoor je van richting moet ver-

anderen. of misschien moet je zelfs een andere weg nemen om

er te komen. Als ondernemer moet je bereid zijn om te willen

veranderen. de crisis vond ik persoonlijk heel louterend, er is veel

“gekkigheid” weg. Bedrijven die nog over zijn en die er blijkbaar

“toe doen”, moeten nu verder gaan kijken. die stip op de horizon

moet je als ondernemer altijd hebben. Soms is het nodig de foto bij

te stellen of andere actiepunten tijdens de reis op te pakken. het wil

ook niet zeggen dat die foto de enige waarheid is, maar die foto is

bedoeld om richting te geven aan een onderneming. Anders ben je

met hagel aan het schieten en dat kost niet alleen veel energie, het

levert ook te weinig op. We moeten in beweging blijven omdat de

wereld om ons heen in beweging is.’

QuESTIES | 11

Peak Value ondersteunt bedrijven bij het visualiseren van hun

toekomst. directeur Marcel Broersma is ervan overtuigd dat

elke ondernemer een Foto van de Toekomst zou moeten

maken. ‘Bedrijven groeien weer, hebben er weer zin in.

dan is het belangrijk om te weten waar je naar toe wilt met je

onderneming. Wij brengen dat met onze aanpak, de Foto

van de Toekomst, heel concreet in beeld. dat betekent wel

dat ondernemers het lef moeten hebben om buiten hun eigen

bedrijf te gaan staan en zichzelf af te vragen of ze het wel

goed doen.’

Marcel Broersma, Peak Value

De ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg

12 | QuESTIES

Voor meer informatie:

W: peakvalue.nl

E: marcel.broersma@peakvalue.nl

M: (06) 12 21 73 18

Marcel Broersma

ondernemers vergeten nogal eens om tijd vrij te maken om die dingen

te doen wat hen op de lange termijn echt succesvol maakt, meent

Marcel. ‘de “waan van de dag” zit vaak in de weg. overigens weten

ondernemers meestal wel waar ze naar toe willen, maar vinden ze het

lastig om dat te vertalen naar een concreet pad om daar te komen.

het maken van een Foto van de Toekomst helpt daarbij.’

Energie en focus

ondernemers moeten daarvoor wel wat afstand nemen van de dingen

die vandaag spelen, aldus Marcel. ‘Wij helpen hen daarbij, onder meer

door hen een uitgebreide vragenlijst voor te leggen en een analyse

te maken van de antwoorden. Zo leggen we bloot wat er binnen een

onderneming gaande is. Van tevoren weten we nooit waar de echte

pijn of kansen voor een bedrijf liggen. Misschien blijkt dat aandeel-

houders niet op één lijn zitten of is een cultuuromslag nodig. Wat we

wel zeker weten, is dat ondernemers enorm veel energie uit dit traject

halen. Zij gaan zich focussen, krijgen meer grip op hun onderneming

en weten welke stappen ze moeten zetten om hun doel te bereiken.

ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn, veerkracht

hebben en alert zijn. de Foto van de Toekomst helpt ondernemers om

continu scherp te zijn en het pad goed in de gaten te houden.’

“Ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn

en veerkracht hebben”

Kracht van visualisatie

Bij Peak Value maken ze bij de Foto van de Toekomst gebruik van de

kracht van visualisatie. ‘de Foto van de Toekomst zoals wij die maken,

is op een banner af te drukken. die banner kan overal in het bedrijf

staan, in de directiekamer, in de kantine of bij het koffiezetapparaat.

dankzij die foto gaan mensen met elkaar in gesprek over de strategie

van de onderneming. ook omdat iedereen dankzij die foto weet wat

die strategie is, welke milestones er zijn, wat wel en wat niet gereali-

seerd is. dat helpt veel meer om je doel te bereiken dan een rapport

dat ergens in een la ligt. dit is gewoon heel concreet.’ Bij Peak Value

kiezen ze bij het maken van een foto bewust voor een termijn van drie

jaar. ‘Vroeger keken we vijf jaar vooruit, nu is het eerder drie jaar.

dat komt vooral omdat de technologische ontwikkelingen steeds

sneller gaan.’

Valkuilen

‘de belangrijkste valkuilen binnen dit traject? ondernemers zijn vaak

enorm enthousiast om dingen te laten gebeuren, maar zijn niet altijd

even gedisciplineerd om dingen daadwerkelijk uit te voeren. ook

focus is belangrijk. In sommige gevallen kan het beter zijn om die

nieuwe kans te laten liggen. daarnaast hebben ondernemers nogal de

neiging om hun wil door te drukken. Soms moet je minder dominant

zijn en meer ruimte geven aan de mensen die het echte werk doen.

dus betrek keypersonen uit het bedrijf bij dit proces. dat kan iedereen

zijn, directieleden, maar ook productiemedewerkers of de receptionis-

te. Zorg voor draagvlak om het doel te bereiken. En last but not least,

ondernemers vergeten nogal eens om hun omgeving in dit proces

mee te nemen. Zij weten waar ze naar toe moeten, maar moeten er

ook voor zorgen dat alle mensen in hun omgeving dat ook weten.

het mag niet alleen in hun eigen hoofd blijven zitten.’

QuESTIES | 13

Value drivers

In welke branche een onderneming zich ook beweegt, de methodiek voor het maken van een Foto van de Toekomst, is volgens

Marcel hetzelfde. ‘We maakten voor ruim 230 verschillende bedrijven een toekomstfoto, van een internationaal opererend telecom-

bedrijf, scholen, ministeries tot voetbalclubs. natuurlijk heeft elke onderneming zijn eigen value drivers. Bij een voetbalclub is dat de

sportieve prestatie terwijl het bij een bedrijf meestal gaat om winst of groei. het maakt eigenlijk niet zoveel uit wat die value drivers zijn,

als ze maar als zodanig geïdentificeerd worden.’

Mark Oosterom, teamleider binnen FACET over de Foto van de Toekomst:

Wees concreet!

‘Wij willen dat onze klanten profijt hebben van

de ervaring die we bij FACET opdoen met onze

Foto van de Toekomst,’ stelt Mark oosterom,

teamleider binnen FACET. ‘de belangrijkste lessen

die wij inmiddels leerden en die we nu graag willen

overbrengen? Wees concreet! Maak het hoe, wat en

waarom duidelijk aan je medewerkers. Laat eerst

de Foto van de Toekomst zien. Geef vervolgens

aan waar je als onderneming staat en leg uit welke

weg je gezamenlijk moet bewandelen om bij die

foto te komen.

14 | QuESTIES

Als je wilt dat medewerkers mee gaan in dit

proces, maak hen dan bewust van de “sense

of urgency”. Zorg dat ze zich gaan afvragen:

Wat betekent dit voor mij en wat moet ik ver-

anderen?’ het is essentieel om medewerkers

bij een dergelijk traject te betrekken, aldus

Mark. ‘Vraag om hun mening en om hun

input. Zij kijken vaak anders tegen dingen aan

dan de directie. Bovendien moet dit traject

breed gedragen worden en dat kan alleen als

medewerkers zich erin herkennen. dus geen

top-down-benadering. En blijf communiceren

met je medewerkers. het is vaak lastig om

in te schatten wat mensen op de werkvloer

wel en niet weten als je zelf van alles op de

hoogte bent. Beter een informatiebijeen-

komst of een nieuwsbrief te veel, dan eentje

te weinig. En als blijkt dat de toekomstfoto

bijvoorbeeld vraagt om ander gedrag of om

andere kennis van medewerkers, zorg dan

voor een goed coachingstraject. Investeer

in je medewerkers. Geef hen handvatten

waarmee ze op een positieve manier de reis

kunnen afleggen.’

Wake-upcall

de Foto van de Toekomst van FACET is

aanvankelijk een intern proces, maar klanten

hebben er volgens Mark absoluut baat bij.

‘We gingen dit traject juist aan om onze

klanten nog beter van dienst te kunnen zijn.

Bovendien kunnen klanten leren van onze

ervaringen. Want ook onze klanten moeten

veranderen. En de klanten van onze klanten…

Alle ondernemers moeten beter nadenken

over de vraag waar ze met hun onderneming

naar toe willen bijvoorbeeld in het jaar 2020.

onze Foto van de Toekomst moet voor hen

ook een “wake-upcall” zijn. Wij kunnen hen

hierin bijstaan, omdat wij dit traject al gro-

tendeels doorlopen hebben. natuurlijk weet

niemand zeker wat de toekomst brengt. het

kan best zijn dat de toekomstfoto die we nu

voor ogen hebben, straks niet klopt, dat we

moeten bijsturen. dat moeten we dan doen,

als ondernemer moet je natuurlijk wel alert

blijven. Wie niet over de toekomst nadenkt,

heeft geen toekomst.’

“Wie niet over de toekomst nadenkt, heeft geen toekomst”

Valkuil

Mark: ‘uit onze eigen toekomstfoto bleek dat wij bij FACET op een andere manier met onze

klanten moeten omgaan. Meer in gesprek komen en actief luisteren. Zorgen dat we eerst in

kaart brengen waar klanten behoefte aan hebben in plaats van al op voorhand met oplossin-

gen komen. ook dat is zo’n valkuil waar ondernemers nogal eens in vallen…’.

QuESTIES | 15

16 | QuESTIES

‘de klant moet in je denken en handelen altijd centraal staan. dat betekent dat je zijn

wensen moet honoreren. “Kan niet,” bestaat dus niet,’ aldus Frans van Rooij. ‘het is

wellicht een open deur, maar nog veel organisaties denken vanuit zichzelf, van binnen

naar buiten, en niet vanuit de klant, van buiten naar binnen. Terwijl dat, wil je in deze tijd

bestaansrecht hebben, het belangrijkste is voor je bedrijfsvoering. Eigenlijk zouden alle

bedrijven Lean Management moeten toepassen.’

Frans van Rooij, trainer Performance College over Lean Management:

‘Kan niet’ bestaat niet

‘Bij Lean Management en Lean Thinking staat de klant voorop. In het

gehele proces dat je van de klant uitvoert, mogen geen overbodige

werkzaamheden (verspilling) zitten. Voorwaarde is wel dat je alle stap-

pen in het productie- of dienstverleningsproces voor de klant kent,

oftewel de customer journey. op basis van deze customer journey kun

je precies bepalen welke werkzaamheden jij voor de klant kunt uitvoeren.

Alle overbodige activiteiten vallen dan weg en de klant betaalt uitslui-

tend voor dat waar hij echt iets aan heeft.

Vraag het je klant

Veel bedrijven weten niet wat een klant van hen wil, simpelweg omdat

ze het nooit hebben gevraagd. Ze voeren werkzaamheden uit waar-

van zij denken dat de klant die belangrijk vindt of doen dingen omdat

die nu eenmaal altijd al zo gingen. Maar zo werkt dat in Lean denken

niet. Stel vragen. Vraag je klant wanneer hij zijn product geleverd wil

hebben. Zegt hij dan: “Aan het eind van de maand”, lever dan ook op

het afgesproken moment. Er zullen dan ongetwijfeld medewerkers in

je organisatie zijn die zeggen: “dat kan niet.” Maar “kan niet” bestaat

niet. In Lean denken doe je wat de klant vraagt, mits het realistisch is

en het in je verdienmodel past. Kun je echt niet op het gewenste tijd-

stip leveren, ga dan met hem in gesprek en overleg wat wel realistisch

is. op die manier kweek je ook begrip.

Lean denken betekent voor veel bedrijven een andere manier van

werken, meer denkend vanuit de klant. Wat gebeurt er bijvoorbeeld

als een klant ’s avonds om 11 uur belt met een dringende vraag?

Krijgt hij dan een antwoordapparaat? In Lean denken niet. dan wordt

de klant, ondanks het late tijdstip, netjes te woord gestaan door

iemand van het bedrijf.

QuESTIES | 17

Medewerkers zijn de spil

Medewerkers moeten Lean denken omar-

men. hierin ligt een belangrijke taak voor

het management. Zij moeten een coachende

stijl van leidinggeven gaan ontwikkelen.

Medewerkers moeten beseffen dat ze een

belangrijke schakel in het gehele proces zijn,

ze moeten zich verantwoordelijk voelen.

de houding van “het is vijf uur, ik moet nu

naar huis” kan echt niet meer.

Lean: de nieuwe manier van werken

Ik ben ervan overtuigd: Lean is de nieuwe

manier van werken. daarom adviseren en

trainen wij onze klanten om goed om zich

heen te kijken en verspilling van tijd, werk-

zaamheden en energie te voorkomen. hoe?

Analyseer de ontwikkelingen in de wereld

om je heen en bepaal hoe je je als bedrijf wilt

en kunt onderscheiden. Maak een foto van

de toekomst. Waar wil je over een paar jaar

staan en baseer daar je strategie op. natuur-

lijk kun je niet in een glazen bol kijken, maar

bijsturen is helemaal niet erg. die “foto”

moet op 1 A4 kunnen, een business plan van

20 pagina’s is niet meer van deze tijd, dat is

onnodig werk en dus verspilling.

Geen rocket science

Lean Management is geen rocket science,

maar het vergt een denkomslag binnen een

organisatie. Klanten worden steeds kritischer.

help je hen niet goed, dan gaan ze naar jouw

concurrent. Belangrijk is dat je als onderne-

mer klantgericht bent en de juiste talenten

in dienst hebt. Alleen dan heb je in deze tijd

bestaansrecht.’

Do’s and don’ts

Is dit Lean werken? Frans van Rooij geeft zijn mening.

• Omuwklantenaltijdtekunnenbevoorraden,legtuveelvoorraadaan.

Frans: ‘Voorraad kost ruimte, en ruimte kost geld. En daar wil de klant niet voor betalen.’

• UwkantoorisgevestigdinRotterdamenuwklantzitinDenHelder.Umoetregelmatigvoor

overleg naar hem toe.

Frans: ‘Reistijd is transport en transport kan verspilling zijn. Maar je kunt de autoreis ook

gebruiken om creatief over je bedrijf na te denken. dan benut je de transporttijd dus

optimaal en is er geen sprake van verspilling.’

• Uworganisatiezitineengrootkantoor.Regelmatigmoetendemedewerkersvandeafdeling

Inkoop, die op de achtste etage zitten, overleggen met hun collega’s van Techniek die op de

eerste etage werken.

Frans: ‘Zonde van de tijd. hier is het nieuwe werken een uitkomst: zet de mensen die regel-

matig met elkaar te maken hebben in clusters bij elkaar. Flexibele werkplekken levert kortere

communicatielijnen op en daar heeft de klant voordeel van.’

• Ukomtbijeenmogelijkeklantenkrijgtdaartemakenmeteenmanagerdiegeenbeslissings-

bevoegdheid heeft.

Frans: ‘Je moet je dan afvragen of je dit bedrijf als klant wilt. Interne afstemming kost tijd en

in de filosofie van Lean denken is dit verspilling. Ga op zoek naar klanten die bij je organisatie

passen, zoek ondernemende klanten.’

18 | QuESTIES

Ondernemers bevelen aan:

Bert de Winter beveelt aan:

OfferyWilt u indruk maken met uw offertes?

Maak dan gebruik van offery, een online applicatie waarmee u op een

gebruiksvriendelijke manier opvallende offertes maakt.

neem contact op met Bert de Winter voor een vrijblijvende demonstratie

of kijk op www.offery.nl

Onze ijsberg smelt!

John Kotter en holger Rahtgeber

dit boek beschrijft wat er gebeurt binnen een

kolonie van 286 pinguïns, als duidelijk wordt dat

de gletsjer waarop ze leven op smelten staat.

Een inspirerend en toegankelijk verhaal over

veranderen in moeilijke omstandigheden en hoe

je daarmee om kunt gaan.

Karl van Uden en Eelco Cremer bevelen aan:

Bringing out the best in people

Aubrey C. daniels

Wat motiveert mensen? Wat stimuleert medewerkers om hun volledige potentieel te benutten, niet alleen voor een korte tijd, maar ook op de

lange termijn? Aubrey daniels laat zien hoe je mensen maximaal laat presteren via positieve bekrachtiging.

Om te lezen:

QuESTIES | 19

Frans van Rooij beveelt aan:

Lean denken

Frans van Rooij

FACET ontwikkelde, in samenwerking

met Frans van Rooij, een boekje over

Lean Management:

‘Lean filosofie gaat niet om snel een

succesje scoren maar om het duurzaam

veranderen van je organisatie rondom

je klant en de medewerkers. het gaat

niet om harder werken maar om slimmer

werken.’

Marcel Broersma beveelt aan:

AbundanceThe future is better than you think

Peter h. diamandis

Peter diamandis is ervan overtuigd dat we

de komende decennia alle grote problemen

in de wereld kunnen oplossen. Razendsnelle

ontwikkelingen in technologie maken het

mogelijk te voorzien in de behoefte aan

water, voedsel, onderwijs en gezondheids-

zorg van alle negen miljard mensen die onze

wereld over twintig jaar zullen bevolken.

Marcel Broersma beveelt aan:

De Rockefeller-strategieHet handboek voor snelgroeiende bedrijven

Verne harnish

uitgangspunt voor dit handboek zijn

drie basisprincipes voor succesvol ma-

nagement, afkomstig uit de biografie van

oliemagnaat John d. Rockefeller, ooit de

rijkste zakenman in de VS, die harnish

uitwerkte tot een managementtool voor

snelgroeiende bedrijven.

{Afbeelding: Rockefeller}

Om te lezen:

FACET Accountants & Adviseurs

Fascinatio Boulevard 768-772

2909 VA Capelle aan den IJssel

Postbus 4079

3006 AB Rotterdam

010 452 61 44

info@facet-accountants.nl

facet-accountants.nl

facet-germandesk.de

werkenbijfacet.nl