Waag de sprongin het diepe

Professor Robert-Jan Simons over trends en ontwikkelingen

LEREN 2020

High performing teams en de Volvo Ocean Race

LEIDERSCHAPSLESSEN

Twee generaties Schouten over het belang hiervan

‘MET SOFT SKILLS MAKEN WIJ HET VERSCHIL’

Vijf routes om koploper te worden en te blijven

Op televisie bij de AVRO. Nederland assertiever maken. Een klassieke startup op een zolderkamer inZaltbommel. Autoriteit in ontwik-keling van soft skills. Actief in meer dan vijftig landen. Voorop lopen in permanente vernieuwing. Sterk verbonden met de wetenschap.Vertalen van de laatste psycho-logische inzichten. Samen met onze klanten maken wij het verschil. Al 35 jaar.

35 JAAR GEWAAGD EN VERNIEUWEND

VOORWOORD

In 1979 komt Jan Schouten wekelijks op televisie met een

cursus assertiviteit. Bij de AVRO leert hij een miljoenenpubliek om

op een goede manier voor zichzelf op te komen. Gewaagd en

vernieuwend voor die tijd.

Een jaar later richt Jan Schouten samen met Boris Nelissen het

bedrijf Schouten & Nelissen Recovery B.V. op, nu 35 jaar geleden.

Met hun bedrijf willen zij Nederlanders assertiever maken, vandaar

de term ‘recovery’. De drive om de autonomie van werknemers

te versterken ligt aan hun initiatief ten grondslag. Een klassieke

startup op een zolderkamer in Zaltbommel, die al snel uitgroeit

tot de autoriteit in het ontwikkelen van gedragsvaardigheden. In

de jaren negentig slaat het bedrijf internationaal de vleugels uit.

Tegenwoordig zijn we onder de naam Schouten Global actief in

meer dan vijftig landen.

Wat is gebleven is de permanente vernieuwing waarmee

Schouten & Nelissen voorop loopt, de constante in 35 jaar

leiderschap in het ontwikkelen van soft skills. Sterk verbonden met

de wetenschap. We vertalen de laatste psychologische inzichten

en technische mogelijkheden naar praktische oplossingen voor

leren en ontwikkelen.

De vraag hiernaar groeit enorm, nu de technologie bedrijven

dwingt om voortdurend te veranderen. De noodzaak voor continu

leren en ontwikkelen is groter dan ooit. Onderzoeken laten zien

dat de juiste set van vaardigheden het verschil maakt voor succes

in je carrière. Klassikaal leren heeft plaatsgemaakt voor leren en

ontwikkelen in de context van het dagelijks werk.

Deze trend zal verder doorzetten. Learning analytics maken het

ontwikkelen van talenten en vaardigheden op individueel niveau

mogelijk. Ook hierin willen we voorop lopen om ervoor te zorgen

dat we samen met onze klanten het verschil kunnen blijven maken.

Al deze trends, veranderingen en ontwikkelingen vragen om een

sprong in het diepe. In deze geheel vernieuwde Mens@org dagen

we je hiertoe uit. Ik wens je veel leesplezier!

Jos van Kessel

CEO Schouten Global

Onderzoeken laten zien dat de juiste set van vaardigheden het verschil maakt voor succes in je carrière’

‘

‘MET SOFT SKILLS MAKEN WIJ HET VERSCHIL’

LEREN2020

Er staat een revolutie voor de deur in leren en ontwikkelen. Professor Robert-Jan Simons vertelt waar je rekening mee moet houden: van gamification tot leren in community’s.

Learning hotspots

Twee generaties Schouten over het belang van soft skills.

| 06

WORDKOPLOPER

| 15

| 22

| 26

‘Zelfsturend maken vergroot de arbeidswaarde’

Suzanne Kietselaer, specialist in coaching, legt uit waarom individuele begeleiding op het werk noodzaak is. ‘Van nature wachten mensen af bij verandering, terwijl actieve inzet juist nodig is.’

| 11

INHOUD

Vijf routes om ‘leading’ te worden en te blijven.

66

HOE OSRAM WERELDWIJD VERNIEUWT

Column - René ten Bos | 10

Hoe het allemaal begon | 14

Partnership: CrossKnowledge | 20

Research | 34

Nice tot do, read & learn | 42

Leiderschaps- en teamlessen uit de Volvo Ocean Race

Hoe 1.200 Chinese bankiers leren luisteren, vragen en motiveren.

| 30 | 35

| 36

Brein weer de baasOns gezond verstand zegeviert

over ingesleten gewoonten.

‘Wat telt, is decision making, conflictmanagement, omgaan met verandering en motiveren.’

‘Twee, drie jaar geleden nog geen e-learning, nu slaan we meteen een homerun.’

WOW-FACTORBRUNEL

CHINA AAN DE SOFT SKILLS

| 33

| 40

777

TRENDS & ONTWIKKELINGEN

2020Technologie leidt de komende jaren tot een revolutie in leren. Daardoor ontstaat een scala aan nieuwe leervormen. Professor Robert-Jan Simons van Schouten & Nelissen University signaleert vijf ontwikkelingen die leren op zijn kop gaan zetten.

TRENDS

88

Loca

tie: J

aarb

eurs

Med

ia P

laza

, Utr

echt

Robert-Jan Simons

Professor Robert-Jan Simons is

wetenschappelijk coördinator

van de masteropleiding

Human Development van

Schouten & Nelissen University.

Daarnaast is hij emeritus

hoogleraar Didactiek in digitale

context, een leerstoel die hij

sinds 2001 bekleedde aan de

Universiteit Utrecht, tot zijn

emeritaat in 2014. Daarvoor

was hij hoogleraar Onderwijs-

en opleidingspsychologie en

onderzoeksdirecteur Pedagogiek

en onderwijskunde aan de

Katholieke Universiteit Nijmegen

(van 1990 tot 2001). Simons

studeerde psychologie in Utrecht

en Amsterdam. Hij promoveerde

in 1981 op een proefschrift over

het gebruik van metaforen in

het onderwijs.

99

‘Leren gaat steeds meer plaatsvinden op

de werkplek. Deze ontwikkeling is al langer

gaande, maar nieuw hieraan is dat het aantal

varianten in deze leeromgeving sterk stijgt.

Je hebt bijvoorbeeld de werkplekinstructie,

waarbij je op de werkplek leert wat je nodig

hebt voor het uitvoeren van je taken. Daarnaast

is er werkplekontwikkeling, waarbij je de ruimte

krijgt om vanuit je eigen ambitie te leren hoe

je je kunt ontwikkelen in je werk. Dan is er nog

de werkplekstudie, die zich concentreert op

het oplossen van bepaalde vraagstukken die je

tegenkomt in je werk. Deze ontwikkeling is erop

gericht om het leren te versnellen en beter te

laten aansluiten bij veranderingen in de organisatie.’

‘Leren in een community staat voor een

doorbraak, mede door de sterk verbeterde

internetverbindingen. Onafhankelijk van

tijd en plaats gaan mensen professionele

samenwerkingsverbanden aan, wat steeds

vaker leidt tot co-creatie. Samen leren is hier

een uitvloeisel van. Zo is er een nieuw online

leerplatform waarop je kunt aangeven wat je

interessegebied is, hoe je wilt leren en welke

kennis je zelf beschikbaar hebt. Je kunt mensen

met dezelfde kennis-en leerbehoefte zoeken en

zelf ook gevonden worden. Schoolleiders in het

primair onderwijs werken al op deze manier.’

‘Steeds vaker gaan we werk zien als een spel

waarmee gedrag wordt geleerd. Dit motiveert om

permanent te leren, wat steeds meer de norm

wordt op het werk. De trend is op gang gekomen

met serious gaming, digitale spellen met een

leerdoel, afgeleid van de amusementgames. Zo

is er bijvoorbeeld al een spel, The Email Game,

waarmee je punten verdient, inclusief bonussen,

door je e-mail snel te verwerken.’

‘Het idee dat een bepaalde leermethode de

beste is, gaan we loslaten. Er is online heel erg

veel content beschikbaar, dus ook enorm veel

leermethoden. Iedereen kan de leermethode

kiezen die bij hem past. Heb je moeite met

leermethode A, dan kies je toch gewoon

leermethode B? De uitdaging is om mensen te

helpen de weg te vinden in al deze leermethoden

met alle onderliggende content.’

‘Onder invloed van visuele media als YouTube

ontwikkelt zich een beeldmaatschappij. Nieuwe

generaties groeien hiermee op. De behoefte

aan leren met behulp van beeld neemt dan ook

enorm toe. Dit leidt tot nieuwe vormen van

beeldleren. Nu al zijn er grote tablets van tachtig

bij vijftig centimeter waar groepen samen op

werken. De schermen zijn groot genoeg om

meerdere beelden tegelijk te laten zien, waardoor

ze onderling vergelijkbaar zijn. Niet alleen de

inhoud van beeld is belangrijk, ook de reflectie

daarop van de gebruikers. Die leiden weer tot

discussies in de groep.’

echnologie heeft onmiskenbare invloed op hoe wij in de toekomst leren,'

zegt Robert-Jan Simons, verbonden aan Schouten & Nelissen University.

‘Dat begint al doordat mensen anders gaan werken. Door de technologie

verandert de rol van tijd en afstand, waardoor werkgebonden community's

ontstaan. Die community's vragen om een nieuwe professionaliteit waarvoor

ander gedrag nodig is. Minder gericht op het individu, meer op samenwerking en

uitwisseling van kennis. Kennis die ook veel diverser is en in steeds meer vormen

wordt aangeboden. Dat vraagt om een nieuw evenwicht tussen leren op de werkplek,

leren in de veilige opleidingsomgeving en virtueel leren. Ik zie daarin vijf trends die

het nieuwe leren zullen domineren de komende jaren.'

1. LEREN OP DE WERKPLEK

4. LEREN IN DIVERSITEIT

5. LEREN MET BEELDEN

2. LEREN IN DE COMMUNITY

3. GAMIFICATION

TRENDS

HET GEHELE INTERVIEW METROBERT-JAN SIMONS LEZEN?Kijk op www.sn.nl/2020

‘T

1010

UIT HET VELD

LEREN OP DE WERKPLEK ‘Technologie drijft organisaties die flexibel willen zijn en verandert daardoor

ook functies van medewerkers en het (digitaal) leren op de werkplek. Leren

op de werkplek betekent dat de juiste informatie snel gevonden moet

kunnen worden, want tijd is kostbaar. Een e-learning module van een uur

is tegenwoordig te lang. Het is beter om korte modules van vijf tot tien

minuten aan te bieden waarin mensen door middel van zoekwoorden snel

het juiste onderwerp kunnen vinden. Kennis delen is een middel om het leren

te versnellen. Social learning tools ondersteunen daarbij met onder andere

tablets, apps en telefoons. Het blijft echter zaak voor organisaties om digitale

content voldoende boeiend te houden om medewerkers betrokken te houden.’

Jim van Hulst | GLOBAL LEARNING TECHNOLOGY LEAD BIJ EY

LEREN IN DE COMMUNITY ‘De techniek biedt veel kansen maar als het niet goed werkt, haken mensen

snel af. ‘Weer een tool’, is ook een veelgehoorde reactie. Een community

bouwen is niet het doel; het is een middel om samen te leren. Ik zie vooral

veel kansen voor communities rond specifieke leertrajecten. Het doel is

daar voor iedereen helder en mensen die elkaar online in de community

ontmoeten, spreken ook offline af. Ze vinden het leuk om inspiratie op te

doen en van elkaar te leren. Best practices worden gedeeld. Wat goed werkt,

is een moderator die helpt om de kennis te delen en het leren van elkaar te

stimuleren. Als zo’n moderator ontbreekt, zijn mensen terughoudender om

kennis te delen.’

Charlotte Staats | SENIOR ADVISEUR LEARNING & DEVELOPMENT BIJ HET MINISTERIE VAN

BUITENLANDSE ZAKEN

GAMIFICATION‘Gamification zie ik als een interface naar een operationeel systeem waarbij

methoden uit spellen worden toegepast. Hiermee kun je het talent dat je als

organisatie in huis hebt of dat zich aandient niet alleen ontwikkelen maar

ook ontdekken, benutten en versterken. Je kunt mensen uitdagen in hun

professionele carrières. In de operationele toepassing is gamification eveneens

waardevol. Zo hebben we een interactieve toepassing om scenario’s te

simuleren. De dialoog tussen professionals uit diverse disciplines stimuleren en

leren welke effecten ons handelen op de situatie heeft. Systemen leren op hun

beurt ook weer van de gebruikers. Binnen het wetenschappelijk programma

COMMIT hebben we een avatar ontwikkeld om sociale interacties te trainen,

zoals een verhoor. Door dit model te gebruiken, verrijken de gebruikers het

systeem en dus de kennis in de organisatie.’

Ron Boelsma | PROGRAMMA  MANAGER BIJ DE NATIONALE POLITIE

LEREN IN DIVERSITEIT‘Deze trend is al een tijdje gaande. Wij bieden onze medewerkers niet een

enkele leermethode maar combineren verschillende leeractiviteiten. Die

bieden we onder andere aan via ons online leerplatform. Dat kan zijn een

test, een filmpje, een boek, een mobiele app of een training. We groeperen

de verschillende methodes wel rond een bepaald thema, bijvoorbeeld

stressmanagement, of binnen een context, zoals de lancering van een

nieuw product. De context geeft richting aan het leren, en de verschillende

leeractiviteiten die daarbinnen aangeboden worden, versterken elkaar. Mensen

vinden deze diversiteit van leeractiviteiten vaak leuk en zijn meer gemotiveerd

om er aan deel te nemen.’

Jasmijn de Boer | BENELUX LEARNING & DEVELOPMENT MANAGER BIJ ANTALIS

LEREN MET BEELDEN‘Formele opleidingsinterventies alleen leiden maar minimaal tot betere

prestaties op het werk en voelen eerder als verlies van tijd, geld en moeite.

We weten dat mensen het meeste leren op de werkplek, maar dit kost hun

vaak veel tijd. We weten ook dat mensen verschillen in voorkeuren van leerstijl

en dat leren met beelden een goede vervanger kan zijn van de formele

leerinterventie in het trainingslokaal. Dit verrijken wij vaak met een dialoog

nadat de mensen de beelden gezien hebben. We horen van onze deelnemers

dat die combinatie van bekijken en bespreken leidt tot een betere inbedding

van het geleerde.’

Alex Baggerman | DIRECTOR CUSTOMIZED SOLUTIONS BIJ SCHOUTEN & NELISSEN

Vijf gebruikers vertellen over hun ervaringen met leermiddelen van de toekomst. De rode draad: er wordt meer geleerd in minder tijd.

1111

Het merkwaardige bij soft skills is dat ze

de mensen die er in voldoende mate

over beschikken in het harde licht van

de aandacht plaatsen.

We kijken immers allemaal graag naar mensen

die vriendelijk zijn, een vlotte babbel hebben,

zichzelf goed presenteren of anderszins een

aangename indruk maken. Geen wonder dat

er in het bedrijfsleven zoveel aandacht is voor

deze fijne eigenschappen. In de horeca is

men begonnen met glimlachcursussen voor

bedienend personeel, meldde Trouw. Denk

eens aan de schier eindeloze mogelijkheden die

zo’n mooi woord oproept: empathiecursussen,

vriendelijkheidscursussen, babbelcursussen,

gelukcursussen, mooiheidscursussen …

Soft skills zijn verleidelijk. Ze bevinden zich

ergens tussen esthetiek en erotiek. Alleen daarom

al is het moeilijk om er iets tegen te hebben. Ook

ik vind een charmante bardame in mijn stamcafé

aangenaam. Toch zou ik, geloof ik, enigszins

teleurgesteld zijn als ik merk dat haar gratie in

een cursus is aangeleerd. Er knaagt dus iets bij al

die soft skills. Het gaat me niet om het gegeven

dat men bij deze skills het spontane element

wegneemt. Het gaat me erom dat de mens zo

centraal staat. Iemand vertelde me laatst dat hij

zo’n fijne hypotheekverschaffer had, alsof die

belangrijker was dan de hypotheek zelf.

De mooiste soft skill is het vermogen om

onzichtbaar te worden. De Japanse acteur en

boeddhist Yoshi Oido vertelt in zijn boek The

Invisible Actor (2002) over een speler in het

openluchttheater die met een gebaar de heldere

maan aan de hemel moet laten zien. De man doet

dat met zulke verrukkelijke en indrukwekkende

gebaren dat iedereen in de zaal alleen naar hem

kijkt, maar niet naar die o zo prachtig stralende

maan. Hoe kan iemand zich belangrijker wanen

dan de maan? De ware acteur, zegt Oido, speelt

zo dat de aandacht niet zozeer op hem valt, maar

op die maan. Want het gaat om die maan.

Ik moet iets toegeven: ik ben ontzettend slecht

in onzichtbaar worden. Daarom zou ik me, als

dat mogelijk is, onmiddellijk inschrijven voor een

onzichtbaarheidscursus.

‘Hoe kan iemand zich belangrijker wanen dan de maan?’

COLUMN

12

ONZICHT-BAARHEIDS-CURSUS

René ten Bos Hoogleraar filosofie aan de Faculteit der Managementwetenschappen, Radboud Universiteit

1212

Coaching is een bewezen effectieve leerinterventie

waar steeds meer vraag naar is, ook op global niveau.

UITGELICHT

MEER GRIP OP COACHING

SUZANNE KIETSELAEREXPERT COACHING

Voor bedrijven blijkt het echter een uitdaging om

grip te krijgen op deze vorm van leren. Suzanne

Kietselaer is een specialist op het gebied van

coaching. Zij heeft goed nieuws voor bedrijven.

‘Er is structureel vat te krijgen op coaching. Een

goede centrale aansturing en monitoring maakt

dat je coaching effectief kunt inzetten voor de

strategische ontwikkeling van je mensen, teams

en organisatie.’

1313

Leeftijd 37

Werkt bij Schouten & Nelissen

Functie Business development director Coaching

Taak Het verbeteren van de kwaliteit en effectiviteit

van coaching bij bedrijven

Titel Master of Science (M.Sc.), Industrial and

Organizational Psychology, Radboud Universiteit

Bachelor of Science, Dutch and European Law,

Universiteit Maastricht

UITGELICHT

Waarom is coaching zo’n succes?‘Omdat de coach mensen ontmoet op hun individu-

ele leerniveau; de coach faciliteert voortgang op de

individuele leerdoelen en waarden van de gecoachte.

Individualisering van het leren is een, terechte, trend

binnen HRD. Want het leidt tot inzicht, persoonlijke en

professionele groei en tot duurzame gedragsverande-

ring. In de steeds veranderende context waarin we nu

leven, voldoet een lineair leerproces op het niveau van

vaardigheden niet meer. Coaching blijkt keer op keer

echt te werken en is een prachtige ontwikkeltool.’

Waarom is die individuele aanpak zo belangrijk?‘Organisaties worden gedwongen continu te verande-

ren en zoeken naar manieren om die veranderingen

aan te kunnen. Ze hebben steeds meer te maken met

disorganisatie. Mensen hebben van nature de neiging

om af te wachten zodra er veranderingen spelen. Maar

willen bedrijven blijven leven in disorganisatie, dan

heb je juist ieders actieve inzet nodig. Dat kan alleen

als je medewerkers op individueel niveau stimuleert

in persoonlijke groei zodat zij zelf de kennis en kunde

halen en brengen die de organisatie nodig heeft. Door

mensen zelfsturend te maken, vergroot je hun arbeids-

waarde.’

Hoe verhoudt coaching zich tot andere manieren van leren?‘Coaching is een van de vele leervormen die je als

organisatie aan kunt bieden. Coaching gaat over het

ontsluiten van iemands potentieel. Het is een resultaat-

en doelgerichte interventie en het verbetert de moti-

vatie, zelfsturing en prestaties van je medewerker. De

coach leert de medewerker leren en stemt het leren

af op iemands capaciteiten en behoeften.’

Coaching is niet meer ‘nieuw’ als leerinterventie.

Er wordt veelvuldig wetenschappelijk onderzoek

gedaan naar de effectiviteit en resultaten van de vele

varianten van coaching. Dat coaching een bewezen,

effectief instrument is voor leren en persoonlijke

ontwikkeling, leidt nauwelijks tot twijfel. De vraag

ernaar is de laatste jaren dan ook enorm toegenomen.

Nederland telt zo’n 50.000 coaches en een veelvoud

van mensen die een coachopleiding hebben gevolgd.

Daarnaast zijn er in Nederland drie grote, erkende

beroepsverenigingen voor coaching.

‘ Coaching is een van de vele leervormen die je als organisatie kunt aanbieden’

1414

Welk vraagstuk speelt er bij de inzet van externe coaches?‘Vaak heeft HRD (of L&D) geen grip op de externe

coaching. Het is dikwijls een zeer decentraal

belegde activiteit. De desbetreffende leiding-

gevenden of medewerkers regelen vaak zelf de

coaches die ze nodig denken te hebben. Door

het gebrek aan een centraal overzicht is het ef-

fect van de coaching lastig te meten. Het gevaar

dreigt dat er een wildgroei aan coaches ontstaat

die de organisatie veel geld kost, zonder een dui-

delijk resultaat. Door goede centrale aansturing

en monitoring kun je het resultaat en de kosten

van externe coaching inzichtelijk maken. Dat is

een voorwaarde om deze vorm van coaching in

te zetten als organisatiebrede ontwikkeltool.’

Hoe realiseer je deze aansturing en monitoring van externe coaching?‘Maak inzichtelijk welke coaches er worden inge-

zet in de organisatie. Zijn ze voldoende gekwa-

lificeerd? Wat kosten ze? Welk effect heeft hun

werk? Met ons ontzorgingsconcept krijgen or-

ganisaties grip op externe coaching. Dit concept

is gebaseerd op onze grote kennis van het effect

van coaching, ons brede netwerk van gekwalifi-

ceerde coaches en onze wereldwijde ervaring.’

Brengt Schouten & Nelissen deze concepten ook in de praktijk?‘Ja, we helpen multinationals als Unilever, ING,

Accenture en ABN Amro met het professionali-

seren van hun coachingsactiviteiten. We hebben

Welke vragen spelen op het gebied van coaching bij L&D-verantwoordelijken in organisaties?‘Coaching binnen organisaties kent drie domei-

nen: de leidinggevende als coach, de interne

coach/mentor zonder leidinggevende bevoegd-

heid en de externe coach. Elk domein heeft

zijn eigen uitdagingen. De leidinggevende als

coach zal vooral informeel coachen en daarbij

coachingsvaardigheden toepassen. Hier speelt

de vraag hoe de stap naar een nieuwe vorm

van leiderschap te maken; hoe begeleid je de

leidinggevende naar een coachend leider die het

potentieel van werknemers aanspreekt?

Bij de interne coach/mentor spelen vraagstukken

als de kwaliteit van de coaching en hoe het pro-

ces vast te leggen. De externe coach hanteert de

meest formele vorm van coaching. Hier spelen

vooral vraagstukken die te maken hebben met

grip op coaching; bijvoorbeeld over de kwaliteit,

de hoeveelheid trajecten, door wie en voor wie

en waarheen wordt er gecoacht.’

Hoe bewaak je de kwaliteit van interne coaching?‘Door een heldere en onderbouwde visie op

coaching te hanteren en aandacht te besteden

aan de opleiding die we coaches bieden. Ook is

het belangrijk om de kennis van de coach over

vakontwikkelingen actueel te houden. Vraag je

ook eens af in hoeverre je coaches moet vrijstel-

len van ander werk in de organisatie. Hoe wil je je

interne coaching inbedden in de organisatie? En

wat doen we met vertrouwelijkheid?’

Worstelen alle bedrijven met dit soort vraagstukken?

‘In meer of mindere mate. Er zijn goede voor-

beelden van het organiseren van interne

coaching binnen bedrijven. Zo heeft Philips een

netwerk van interne coaches: The United Coa-

ches of the Benelux. Schouten & Nelissen heeft

hiervoor een menukaart gemaakt met daarop de

profielen van de coaches. Voor deze coaches

bieden wij een scala aan kennissessies.’

voor elk van hen een eigen centrale coach desk

ingericht. Die helpt medewerkers die een coach

zoeken en maakt het proces makkelijk en snel.

Binnen een week na het eerste contact kan de

medewerker met een extern coachingstraject

van start. Zo’n centrale desk maakt de activiteiten

inzichtelijk, zowel voor de gebruiker als voor de

opdrachtgever.’

Welke van de coachingsvormen gaat de overhand nemen?‘Alle drie de domeinen blijven bestaan. Externe

coaching is een aanvulling op de andere twee

vormen. Soms is interne coaching de meest

geschikte vorm, die keuze verschilt per leerdoel,

mens en organisatie. Coaching is weer een aan-

vulling op andere manieren van leren. Wij kijken

daarom graag met onze business partners naar

een geïntegreerde aanpak.’

MEER WETEN OVER COACH OPLOSSINGEN?

www.sn.nl/coachingvoororganisaties

of neem contact met ons op via 0418-688 630

Door goede centraleaansturing en monitoring kun je het resultaat en de kosten vanexterne coaching inzichtelijk maken’

‘

1515

Het is 1978. ‘Ik werd op straat aangehouden.

Jan Schouten maakte mij dus ook een beetje

beroemd. De mensen riepen tegen me:

‘Werk jij met hem? Leuk zeg!’ Aan het woord

is Lex Eckhardt, vriend van Jan Schouten en

nauw betrokken bij de oorsprong van

Schouten & Nelissen. Lex werkte tientallen jaren

voor Schouten & Nelissen en heeft de groei van

dichtbij meegemaakt.

Op 14 maart 1974 promoveert Jan Schouten aan

de Rijksuniversiteit van Groningen op het proef-

schrift Vrijheid in het werk, over organisatie-

struktuur en het welzijn van productiewerkers.

Jans proefschrift is voor die tijd bijzonder. Hij

wil dat bedrijven democratischer worden. De

medewerker moet vooral assertief worden, en

dat is heel vernieuwend, bijna revolutionair, in

een tijd waarin de manager of directeur nog echt

de baas is.

Assertiviteit op de werkplekEen proefschrift is mooi maar vindt doorgaans

zelden zijn weg buiten de wetenschappelijke

wereld. Dat is op zich niet verkeerd maar Jan wil

de mensen op de werkvloer helpen. Hij schrijft

daarom een boek Ik ben er ook nog!, over

assertiviteit, op de werkplek en in de privésfeer.

Ik ben er ook nog! is ook het thema van een

groot aantal workshops, die Jan en bevriende

assertiviteitspioniers in 1977 organiseren. Ze

trekken honderden deelnemers. Van het boek

worden meer dan 20.000 exemplaren verkocht.

Jan brengt mensen in beweging, ook binnen

het bedrijfsleven. Volgens een maatschappelijk

werkster van Philips raakt Jan met zijn boek

‘de juiste snaar’. Het is alleen ‘te dik’. Ze wil een

kort, simpel stukje lectuur om de mensen op de

werkvloer ‘over een drempel heen te helpen’.

Doorbraak op tvZe wordt op haar wenken bediend: haar werk-

nemers hoeven niet eens te lezen. Jan valt op

HOE EEN PROEFSCHRIFT BLAUWDRUK WERD VOOR EEN BEDRIJF

EEN LP METVOORUITZIENDE BLIK

in het land en twee programmamakers van de

AVRO komen bij hem langs. Dat leidt tot veertien

tv-uitzendingen op ‘prime time’ en dan ook nog

eens twee radio-uitzendingen per week. Ik wil is

de veelzeggende titel van de eerste televisie-‘les’

in assertiviteit. De tv-uitzendingen zijn een groot

succes. Zo groot dat er ook een LP verschijnt.

Jan en zijn vrienden breken door. In 1980 volgt

de oprichting van Schouten & Nelissen. In

1988 wordt de duizendste deelnemer aan een

assertiviteitstraining in het zonnetje gezet.

New Heroes De verspreiding van het gedachtegoed gaat

door, tot op de dag van vandaag. Jan Schouten

ook. New Heroes is daarvan het meest actuele

voorbeeld. Het wordt een online trainings-

platform voor assertiviteit, voor iedereen,

ongeacht inkomen, waar ook ter wereld.

HOE HET ALLEMAAL BEGON

‘Werk jij met hem? Leuk zeg!’

1616

WORDKOPLOPER!

VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING

Stimuleer eigenaarschap en ondernemerschap bij

medewerkers. Vertrouw erop dat zij intelligente

beslissingen nemen en vanuit hun kennis en ervaring

stappen zetten die de organisatie vooruit helpen.

Investeer daarom in creativiteit en lef en geef

mensen de ruimte om daarmee te experimenteren.

Zelfsturing faciliteren is essentieel om de organisatie

innovatief en wendbaar te houden.

GEBRUIK HET ONBENUTTE POTENTIEEL

TIP 1

2016 wordt het jaar van de vernieuwing. Dat betekent ruim baan voor ondernemende geesten. Vijf tips om te zorgen dat zij jouw onderneming op sleeptouw nemen.

1717

VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING

Zorg ervoor dat medewerkers kunnen werken

vanuit hun kracht. Het organiseren van

gesprekken waarbij de passie, begeestering en

vernieuwingsdrift van de individuele medewerker

afgestemd worden op wat de organisatie wil,

betaalt zich dubbel en dwars terug. Schep lucht

in het functiegebouw; maak in alle functies

ruimte voor innovatie en enthousiasme. Slim

generatiemanagement zorgt ervoor dat je

organisatie meebeweegt met vernieuwingen

in de markt.

TIP 2

WERK VANUIT KRACHT

1818

TREED BUITEN DE GEBAANDE PADEN

TIP 3

Stimuleer medewerkers om andere

werkwijzen, diensten en producten onder

de aandacht te brengen van de organisatie.

Juich het toe als zij gebaande paden ter

discussie stellen. Echte innovaties komen

tot stand door experimenteren. Vallen en

opstaan. Maak je daarom zorgen als er

nauwelijks fouten gemaakt worden. Verwerk

innovatie in de functieomschrijvingen.

Besteed er aandacht aan bij voortgangs- en

functioneringsgesprekken en zet het op de

rol bij het werkoverleg. Creëer hiermee een

avontuurlijke organisatiecultuur.

1919

Iedereen kijkt naar de werkelijkheid vanuit

zijn eigen perspectief. De een heeft oog voor

de zakelijke kant, de ander let vooral op de

menskant. Schenk vertrouwen, zie een discussie

of conflict als een kans om visie en informatie

te delen. Om zo een completer beeld van de

werkelijkheid te krijgen. Diversiteit maakt sterk,

wist Darwin al. Anders kijken leert om het

perspectief te zien.

TIP 4

VERBIND PERSPECTIEVEN

VIJF ROUTES NAAR VERNIEUWING

2020

WAAG DE SPRONG IN HET DIEPE

TIP 5

Met agile, scrum en lean is het Nieuwe Organiseren sterk

in opkomst. Pas daarop je leiderschapsstijl aan. Accepteer

onzekerheid. Accepteer dat een projectvoorstel in grote lijnen,

en voorlopig is. Tijdens een project wordt in gesprekken met

klanten en andere belanghebbenden vanzelf duidelijk hoe het

resultaat eruit moet zien. Het Nieuwe Organiseren is het bouwen

van de brug terwijl je er over loopt.

2121

PARTIN CRIME

NERS

22

PARTNERSHIPS

22

‘

De vraag van multinationals naar leer- en ontwikkelings-trajecten die wereldwijd kunnen worden ingezet, neemt toe. Tegelijkertijd vraagt de trend van individualisering om een lokale leerervaring op maat, of zelfs toegespitst op het individu. De technologie maakt het mogelijk voor professionals om snel te beschikken over de juiste ontwikkelingstools en te leren op de werkplek, zodat ze het geleerde direct kunnen toepassen.

Leren en ontwikkelen zijn daarmee volop in beweging. Door

de opkomst van nieuwe technologieën en de wetenschap

dat informeel leren meer effect heeft op gedragsverandering

dan formeel leren, maakt de klassikale training steeds meer

plaats voor blended learning programma’s. Deze programma’s

voorzien enerzijds in de behoefte om wereldwijd te kunnen

leren, maar anderzijds om sneller, individueel en on the job

soft skills te ontwikkelen. Om deze transfer naar de werkplek

te kunnen realiseren en optimaal integrated learning te kunnen

bieden, moeten programma’s op een andere wijze worden

vormgegeven, zowel inhoudelijk als qua techniek. Reden

voor Schouten Global om in 2015 een samenwerking met

CrossKnowledge aan te gaan.

Wereldwijde blended oplossingen nog schaarsErnest Hoen, business development manager bij Schouten

Global: ‘Het aanbod van blended soft skills trainingen is nog

schaars. Slechts weinig partijen beschikken over voldoende

omvang en inhoud om multinationals wereldwijd te kunnen

voorzien van goede programma’s. Met meer dan 7 miljoen

gebruikers mag CrossKnowledge zich met recht een

wereldwijd leider in digitale leeroplossingen noemen. Door

de combinatie van onze jarenlange kennis en ervaring op

het gebied van gedragsontwikkeling, onze eigen maatwerk

ontwikkeltrajecten én de digitale leeroplossingen van

CrossKnowledge creëren we de optimale leerervaring.’

CrossKnowledge is de leider op het gebied van het online

ontwikkelen van leiderschaps- en managementvaardigheden,

met behulp van de nieuwste technologieën. Het bedrijf biedt

geïntegreerde online leeroplossingen, samengesteld op

basis van de meest exclusieve leerformats en topcontent, en

beschikt over meer dan twintigduizend digitale leerobjecten

in zeventien talen. De content en leeroplossingen worden

ontwikkeld in samenwerking met een internationale faculty,

waaronder de professoren en management professionals

van wereldwijd gerenommeerde business schools en

universiteiten als Harvard en Insead.

Nieuwe technologie en lerenHet gaat volgens Hoen om een optimale leerervaring die veel

meer individueel gericht kan worden. Leren is een continu

proces en kan worden ondersteund door technologie. Ook

willen multinationals hun talent steeds meer ontwikkelen

zonder de beperkingen van tijd en afstand. ‘Bij training in soft

skills zie je e-learning en klassikaal leren integreren,’ zegt

Hoen. ‘Dankzij de technologie zijn daarvoor steeds meer

mogelijkheden. Wij zetten bijvoorbeeld video response training

in, met behulp van een acteur die in een video bepaalde

situaties verbeeldt. De deelnemer reageert op afstand,

waarbij de reactie wordt opgenomen en in de trainingsgroep

wordt besproken. Groepsdynamiek blijft belangrijk voor de

ontwikkeling van soft skills, maar dankzij de technologie ben

je minder afhankelijk van gezamenlijke contactmomenten in

dezelfde ruimte. Daarnaast kunnen deelnemers delen van de

training individueel volgen, met behulp van e-learning.’

Wereldwijde programma’s op maatDoor de samenwerking ontstaat er een partij die

wereldwijd trainingprogramma’s op maat kan aanbieden

voor talentontwikkeling, waar nodig afgestemd op lokale

omstandigheden. Stephan Atsou, director CrossKnowledge

Continental Europe: ‘Wij zijn trots op de strategische

wereldwijde samenwerking met Schouten Global. Concepten

als 70:20:10 leren, social- en blended learning worden

maximaal ondersteund. Door de combinatie van de sterke

punten van beide partijen , zijn we in staat om klanten op

wereldwijde schaal te bedienen met state of the art blended

leeroplossingen in management- en leiderschapsontwikkeling.‘

‘Door de samenwerking met CrossKnowledge kunnen we

nu non-stop over de hele wereld alle vormen van trainen

aanbieden voor het ontwikkelen van professionals,’ beaamt

Hoen. ‘Samenwerking is ook hier de springplank om innovatief

te zijn. Daarmee helpen we om het talent van morgen te

ontwikkelen. Bedrijven die competitief willen blijven, hebben

dat nodig.’

Door de samenwerking met CrossKnowledge kunnen we nu non-stop over de hele wereld alle vormen van trainen aanbieden voor het ontwikkelen van professionals’

23

SAMENWERKING OP WERELDSCHAAL

MEER DAN 20.000 DIGITALE LEEROBJECTEN

IN 17 TALEN

20 VESTIGINGEN

SAMENWERKING MET INSEAD EN HARVARD

MEER WETEN?Kijk op www.sn.nl/CrossKnowledge

23

JAN & MARIEKE SCHOUTEN

DUBBELINTERVIEW

Hilarisch,’ vindt Jan het, zo’n

dubbelinterview. Je zou het niet

denken, maar het is het eerste van

hun leven. Marieke heeft de grote

stappen in haar leven onafhankelijk

van haar vader genomen. Hij heeft

er altijd voor gezorgd dat zo te

houden. Ze hebben het er zelfs

nooit samen over gehad. Hij heeft

haar altijd gevolgd, maar zich

nooit met haar bemoeid.

Er zit altijd iets neerbuigends

in, stelt Jan, ongevraagd hulp

geven. Jan bemoeit zich met

zijn eigen zaken.

‘

2424

Geboren 1980Functie Director Sales van Schouten & NelissenWerkte bij DHL en CirquestStudie Universiteit Utrecht / Universiteit Barcelona, organisatiepsychologie

Geboren 1940Functie Directeur New Heroes, adviseur Schouten & NelissenWerkte bij Schouten & NelissenStudie Rijksuniversiteit Groningen, organisatiepsychologie

MARIEKE

JAN

2525

Jan Schouten heeft zijn nieuwe bedrijf –

New Heroes – en daar richt hij zich op.

Marieke Schouten werkt nu bij

Schouten & Nelissen. Dit stelt bijzondere

eisen. Met z’n vijven zijn ze eigenaar van het

bedrijf, Jan en Anne Schouten en hun drie

kinderen, Marieke en haar twee broers. Het heeft

een tijd geduurd voordat Jan dat aangenaam

begon te vinden. Hij wilde dit goed doen, en

nu is het goed. Marieke heeft tot voor kort bij

andere organisaties gewerkt: ‘Je bent toch een

Schouten, ook al zie ik mezelf als medewerker,

andere mensen zien dat soms anders. Daar was

even tijd voor nodig.’

Jan: ‘Ik ben een groot tegenstander van het

familiebedrijf, in de oude betekenis van het

woord. Maar als we met familiebedrijf bedoelen:

we zijn een community, we gaan met elkaar

om alsof we een familie zijn, wat betekent met

een zekere warmte en directheid, dan kan ik het

woord ‘familiebedrijf’ goed verdragen. Maar het

oude beeld dat de topfuncties in een bedrijf a

priori bezet worden door familieleden, dat vind ik

een verschrikking. Ik wil in die zin absoluut geen

onderscheid. Wat je achtergrond ook is, het gaat

erom wat jouw waarde voor het bedrijf is. Al dat

gemiezemauw eromheen, dat is voor mij onzin.

Tegenwoordig ben ik daar glashard in. Ik heb

altijd tegen Marieke gezegd: ‘je hoeft niet’. Dat

weet ze. Maar ze wilde het. Ondertussen heeft ze

haar waarde bewezen door de beproevingen die

ze elders heeft doorstaan.’

Marieke: ‘Als je vader een publieke functie

heeft, samen met je moeder, en je broer is

ook succesvol met zijn bedrijf, dan ben je altijd

‘Marieke van’. Dus ik ben weggegaan. Ik heb

DUBBELINTERVIEW

Geld en aanzien zijn de grootste dwingelanden in bedrijven, ze maken mensen onderdanig’

‘

2626

mijn eigen pad gezocht, mezelf leren kennen.

Waar ben ik goed in? Wat kan ik brengen?’ En

ja, regelmatig wordt ze toch nog gezien als de

dochter van. ‘Als ik bij een klant zit, krijg ik

vroeg of laat de vraag. Ben ik de dochter?

De een reageert positief, de ander heeft een

vooroordeel. Daar kan ik niets aan doen, dus

laat ik het van me afglijden.’

‘Ik heb het bedrijf aan de keukentafel meegekregen,’

vertelt Marieke. ‘Dromen, en er eentje verwezen-

lijken, dat was de boodschap. Dromen aan de

keukentafel, en ervoor zorgen dat je met een van

die dromen iets doet. Ondernemerschap. Doen.

Nog steeds maak ik elk jaar een to-do-lijst van de

dingen die ik graag wil doen.’

Jan: ‘Ik ben klein begonnen als een meneer die

assertiviteitstrainingen gaf. In de loop der tijd

ben ik leider geworden van een instituut op dit

gebied, dat wilde ik zijn. Wij hebben Schouten

& Nelissen als waardevol instituut door de jaren

heen getrokken. We gaan voor langlevendheid.

Dat is wat wij, met z’n vijven, inbrengen. Wij

zorgen ervoor dat het bedrijf blijft staan, ook in

slechte tijden.’

‘Gelijkheid, dat is mijn waarde. Iedereen is gelijk,

dat staat in de grondwet. Maar als iedereen

gelijk is, dan is het toch gek dat we ons daar

niet naar gedragen?’ Die gelijkheid is Jans

beweegreden. ‘We helpen mensen om assertief

te zijn. We leren ze om zich naar die gelijkheid

te gedragen, áls ze daarvoor kiezen. De vrijheid

om daarvoor te kiezen is óók assertiviteit. Dit is

de afgelopen 35 jaar de doorgaande lijn geweest.

Geld en aanzien zijn de grootste dwingelanden

in bedrijven, ze maken mensen onderdanig.

Mensen passen zich aan, worden passief. Als je

assertief bent, uit je je gevoelens en meningen

zonder een ander nodeloos te kwetsen. Met maar

één reden: zelfbehoud, zelfwaardering. Want

op een gegeven moment krijg je de rekening

gepresenteerd.

Het individuele gedrag van mensen – hoe ik

me gedraag en hoe mensen zich gedragen ten

opzichte van elkaar – staat nu op de agenda. Dat

was 35 jaar geleden niet het geval. Toen sprak

niemand over stress, daar had je het gewoon

niet over. Werknemers zijn assertiever geworden,

en een bedrijf is hartstikke afhankelijk van

mensen.’ Marieke: ‘Ondertussen hebben we de

vernieuwingen gepakt. We schuren tegen onze

klant aan en weten wat hun uitdagingen zijn. Ze

weten dat wij met hen willen meedenken. Ik ben

ervan overtuigd dat we op de soft skill-kant een

verschil kunnen maken. Niet lullen maar poetsen.

Maak maar fouten, daar leer je het meest van.

Doen, doen, doen. In plaats van wachten en

analyseren. Daadkracht en snelheid, samen met

klanten en vóór klanten.’

Schouten & Nelissen richt zich nog steeds

op dezelfde doelgroep. Maar de manier van

leren is veranderd. Techniek is ondersteunend

geworden aan het leren. Daar speelt het bedrijf

tegenwoordig op in, zowel in het aanbod als

intern. De kans om van anderen te leren –

informeel, dus niet-geregisseerd – is aanzienlijk

groter dan 35 jaar geleden. Er zijn talloze

manieren om antwoorden op vragen te vinden.

Niet alleen kijkend naar de televisie, maar ook

zittend rond het computerscherm. Mensen

stoten elkaar aan en zeggen: dit of dat moet je

eens bekijken. Zoals ze vroeger zeiden: dat boek

moet je eens lezen of naar die dominee moet je

eens luisteren. Er zijn nog steeds drempels, maar

ze zijn makkelijker te nemen.

‘Schouten & Nelissen bestaat helemaal geen

35 jaar, Schouten & Nelissen is gisteren

opgericht,’ benadrukt Jan. ’De groep van 400

mensen staat nú in deze wereld en deze mensen

hebben helemaal geen boodschap aan 35 jaar.

Continuïteit leveren. Dat is het mooiste dat ik 35

jaar heb willen geven: continue diensten. Dat is

een enorme waarde voor onze klanten. Ze weten

wat ze aan ons hebben. Ze weten dat ze bij ons

terecht kunnen, nu en ook over vijf jaar. Deze

community is op zijn pootjes terechtgekomen.’

Jan en Marieke zijn het roerend eens: ‘We

willen meer democracy, gelijkheid, initiatief,

ondernemerslust en betrokkenheid van mensen.

Niet omdat het moet, maar omdat de mensen

dat zelf willen, omdat ze dat prettig vinden.

Wij gaan de wereld verrassen. Door trainingen

te geven waar zogenaamd niemand op zit te

wachten: assertiviteitstraining, stresstraining,

leiderschapstraining. Dat doen we vanuit

een psychologische achtergrond: niet op de

functionaris, maar op de achterkant van de

functionaris gericht. In direct contact met

klanten. We zijn een merk geworden en de

community is sterk gaan leunen op dat merk.

Dan is het gevaar dat je een ministerie wordt, het

ministerie van de telefoon opnemen. Dan ben je

jezelf aan het bezighouden, en dan ben je niet

meer bezig met wat er buiten gebeurt. Dat willen

we niet. We willen niet leunen op het merk. We

willen zélf, met klanten, komen tot oplossingen,

en daar verdienen we met elkaar ons brood mee.

Dus: niets 35 jaar, maar alles op zijn pootjes

terecht, start again, restart.’

‘Meer gelijkheid, initiatief, ondernemingslust en betrokkenheid, dat

blijft ons uitgangspunt, waar ook ter wereld’

Dromen, en er eentje verwezenlijken, dat was de boodschap’

‘

Assertiviteit heeft maar één reden: zelfbehoud’

‘

2727

‘Hier werken geen saaie, stille krachten, maar louter

eigenzinnige mensen. We vormen een flinke club

mensen die je graag een inspirerende ruimte wilt

bieden. Deze locatie inspireert en bindt zowel

huidige als nieuwe talenten binnen Coolblue.’

Pieter Zwart: Oprichter en directeur

Activiteit: Webwinkels consumenten elektronica

Hoofdkantoor: Rotterdam

Medewerkers: 650

Bijzonderheid: Themakamer ingericht als een

apenkooi in de Rotterdamse dierentuin

Coolblue

Sommige bedrijven nemen learning & development op de werkvloer heel letterlijk: de inrichting van de werkplek draagt bij aan gedragsbeïnvloeding.

De werkplek wordt trainer!

LEARNING HOTSPOTS

EEN LOCATIE DIEINSPIREERT EN BINDT

Foto

grafi

e: C

oolb

lue

2828

Linkedin Benelux

‘Speelse elementen en

een tikje humor geven een

ontspannen werkomgeving.

Daarin zijn mensen meer

open. Dat geldt ook voor

gasten en collega’s van

andere kantoren die hier op

bezoek komen. Behalve een

bijzondere experience willen

wij dat zij ervaren hoe trots

wij zijn op onze inspirerende

werkomgeving.’

Marcel Molenaar: Country manager

LinkedIn Benelux

Activiteit: Zakelijk digitaal netwerkplatform

Hoofdkantoor: Amsterdam

Medewerkers: 50

Bijzonderheid: Kantoorinrichting

weerspiegelt typisch Amsterdamse

stadsgezichten

MEER OPENHEID DOOR ONTSPANNEN WERKOMGEVING

Foto

grafi

e: L

inke

din

2929

‘De replica’s van onze verhuurobjecten geven medewerkers

een indruk van de branche en van de sfeer waarbij ze in hun

dagelijks werk te maken krijgen. Wij zijn hier allemaal gastheer/

gastvrouw en gast tegelijk. De kwaliteit en gastvrijheid moeten

in ons nieuwe hoofdkantoor terug te zien zijn.’

Jenna Cushner: Head of ground control

Activiteit: Verhuurt kamers van particulieren in 192 landen

Hoofdkantoor: San Francisco

Medewerkers: 400

Bijzonderheid: Kantoorinrichting ontleend aan die van

de kamers in de verhuurAirbnb

LEARNING HOTSPOTS

KWALITEIT EN GASTVRIJHEID CENTRAAL

Foto

grafi

e: A

irbn

b

3030

‘Op kantoor word je altijd afgeleid. Toen we vastzaten bij een

strategieontwikkeling, gingen we met het team naar het bos.

In de camper vonden we de rust, inspiratie en creativiteit. Onze

camper is aan de buitenkant opzettelijk lelijk, maar van binnen

uitgerust met wifi, LCD-scherm en whiteboardmuren.’

YourzineVERGADEREN ANYPLACE, ANYTIME

Michiel van Riemsdijk: Algemeen directeur

Activiteit: Marketing op basis van dialoog tussen merken en hun klanten

Hoofdkantoor: ’s-Hertogenbosch

Medewerkers: 75

Bijzonderheid: Oude VW camper met een hightech

inrichting als mobiel kantoor

3131

BEST PRACTICE

Procesbeheersing maakt plaats voor verandervaardigheid

OSRAM, wereldwijd koploper in verlichting, voelt de toenemende concurrentie. Het trainen in processen en resultaatgerichtheid volstaat niet meer om de voorsprong vast te houden. Schouten Global leert de nieuwe leiders van OSRAM daarom hoe zij veranderingen in hun voordeel kunnen gebruiken. ‘We zagen direct het verschil met de oude manier van werken.’

OSRAM

3232

‘Bij OSRAM draait momenteel alles om verandering, we

zijn er dagelijks mee bezig,’ zegt Lucia Ramminger, hoofd

Learning Management van OSRAM. ‘OSRAM-ceo Olaf

Bertien heeft een duidelijke visie op innovatie en groei.

We staan voor uitdagingen die vragen om een innovatieve

mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden zoals decision

making, conflictmanagement, omgaan met verandering en

het motiveren van medewerkers. Daarom is het belangrijk

om onze nieuwe leidinggevenden voor te bereiden op de

veranderingen die we nu en de komende jaren doormaken

en de concurrentiepositie van OSRAM te verstevigen.’

Deze groep leert nieuwe leiderschapsvaardigheden

door het Essentials of Leadership-programma (ELP) van

Schouten Global en is daar zeer enthousiast over. Het

programma is ontwikkeld samen met vertegenwoordigers

uit de business en vertegenwoordigers van HR bij OSRAM.

Dit innovatieve maatwerkprogramma leert nieuwe managers

van Osram hoe ze moeten omgaan met grote veranderingen.

‘De ELP-deelnemers pikken de leiderschapsvaardigheden

heel snel op. Ze zijn scherp, alert en bereid om uit hun

comfortzone te stappen. De deelnemers worden uitgedaagd

en dagen elkaar uit. Toch is de sfeer ontspannen en vol

vertrouwen. Er wordt hard gewerkt aan een mindset en

vaardigheden die de toekomst van OSRAM bepalen.’

InnovatieEen nieuwe mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden

in een bedrijf ontstaan niet vanzelf. Schouten Global werd

uitgenodigd om een ELP te ontwikkelen, dat zal dienen als

een wereldwijde blauwdruk. Dit format is bedoeld om het

innovatieve potentieel uit de organisatie vrij te maken en

een nieuwe aanpak van leiderschap te bevorderen in alle

regio’s en business units. ‘Voor OSRAM is het cruciaal dat de

deelnemers hun nieuwe vaardigheden direct kunnen oefenen

op leiderschapsvraagstukken in hun dagelijkse werk. Schouten

Global overtuigde ons dat zij een training op maat kon maken

die voldeed aan deze eis. Misschien is het de Nederlandse

open mindset die ons overtuigde.’

De Duitse lichtfabrikant was om vanwege de bereidheid van

Schouten Global om het ELP-concept als een co-creatie

op te zetten en proef te draaien met OSRAM. De pilot bleek

een succes. ‘Het was motiverend en stimulerend,’ zegt

Ramminger. ‘We merkten meteen het effect van de nieuwe

leiderschapsvaardigheden en mindset ten opzichte van

de oude.’

Bedrijf: OSRAM

Branche: Verlichting

Opgericht: 1906

Hoofdkantoor: München

Actief in: 120 landen

Fabrieken: 35

Medewerkers: 33.000

links op de foto: Lucia Ramminger,

hoofd Learning Management

van OSRAM

midden: Frederieke Willems,

projectmanager ELP bij de

co-creatie tussen OSRAM

en Schouten Global

rechts: Richard Lothholz,

hoofd Sales Automotive

Lamps & LED bij OSRAM en

een van de mensen uit de

business die het programma

mede heeft ontwikkeld

Deelnemers zijn scherp, alert en bereid om uit hun comfortzone te stappen. Zij worden uitgedaagd en dagen elkaar uit’

‘

3333

ZO TRAINT OSRAM HAAR LEIDERS

Met de feedback op de pilot ontwikkelde Schouten Global,

in samenwerking met OSRAM, het Essentials of Leadership

Program verder. Het trainingsprogramma loopt nu ruim een

jaar bij OSRAM in Europa, Azië en Amerika. In 2015 zijn in

totaal 192 nieuwe en toekomstige managers getraind. De duur

van de training is zes maanden. Het programma is opgebouwd

uit drie modules, opdrachten via het digitale leerplatform en

tussentijdse intervisiebijeenkomsten met vier personen en een

Schouten Global coach. Elke module duurt tweeënhalve dag

en vindt plaats in een landelijke omgeving, ver weg van de

werkvloer, zodat de deelnemers zich volledig op hun persoon-

lijke ontwikkeling kunnen concentreren.

OSRAM WAAGT ZICH AAN DE SCRUMBUDDY Nieuwe leidinggevenden van OSRAM maken tijdens het ELP

kennis met de scrumbuddy. Dat is een partner met wie zij

een duo vormen. Per week besteden zij een half uur aan het

uitwisselen van ervaringen over snelle en onvoorspelbare

veranderingen. Dit vindt plaats tijdens en na afloop van het

zes maanden durende ELP. OSRAM scrumbuddies wisselen

niet alleen hun successen uit, maar vertellen ook wat hierin

misging. Ze dagen elkaar uit om na te denken over oplossin-

gen. Deze vorm van uitwisseling schept vertrouwen en daagt

uit. Voordat de training van start gaat, worden deelnemers van

OSRAM uitgenodigd om een persoonlijke video te uploaden

via het digitale leerplatform. Hierin vertellen ze over hun passie

en linken deze aan leiderschap. Via het platform bekijken de

deelnemers elkaars video’s en geven elkaar feedback. Een

uitdagende eerste kennismaking voordat de training begint.

Een van de bouwstenen van het ELP is de Kompasvisie van

Schouten Global. Als je weet wat je ambitie is en wat je

in huis hebt, dan is het gemakkelijker om de koers aan te

houden. Deze visie gaat uit van het blootleggen van intrinsieke

motivatie: wie of wat wil je zijn en wat vind je belangrijk?

Leidinggevenden kunnen dit kompas ook toepassen op hun

medewerkers om motivatie te versterken. ‘Bij de ontwikkeling

van leiderschapsvaardigheden houden we continu dit kompas

aan,’ zegt Ramminger. ‘Dan staan mensen in hun kracht en

kom je ook bij hevige storm door de branding.’

MindfulnessMindfulness is onderdeel van het trainingsprogramma. De

mindset van een leidinggevende is besmettelijk, die slaat over

op het team. Daarom is een sterke, zichtbare en proactieve

leider nodig die medewerkers uitdaagt tot het leveren van

topprestaties. ‘Dat is een moment van keuze. ELP-deelnemers

leren met behulp van mindfulness hoe zij zich hiervan bewust

worden en hoe ze dagelijks hun medewerkers kunnen

stimuleren.’

En het werkt. Lucia Ramminger ziet mensen veranderen

tijdens het ELP. ‘Ze passen de nieuwe vaardigheden direct toe

en ze proberen nieuwe dingen uit. Tijdens deze leadership

journey leren de deelnemers elkaar goed kennen, waarderen

en vertrouwen. In deze sfeer dagen zij elkaar uit om echt

te veranderen. Je hoort ze zelfs in een ELP-taal spreken, ze

gebruiken allerlei nieuwe termen uit het programma. Je merkt

dat ze niet alleen oppikken wat nodig is, ze hebben er ook nog

eens heel veel plezier in om dit te leren.’

‘We willen leidinggevenden voorbereiden op de veranderingen en de concurrentiepositie van

OSRAM verstevigen’

NIEUWSGIERIG?Voor meer praktijkverhalen,

kijk op www.sn.nl/praktijkcases

3434

‘De financiële sector in China

staat onder druk,’ vertelt Camiel

Gielkens, managing director

Schouten China. ‘Na jaren van

economische groei zien we nu een afname

van de groei. De concurrentie neemt toe, dat

merkt China Merchants Bank ook. De druk

om snel nieuwe businesskansen te realiseren

is hoog. Daarvoor moet je jong talent aan-

trekken en behouden. En daar liggen voor

ons de kansen.’

‘Want managers moeten anders gaan

leidinggeven en coachen dan zij tot nu toe

deden,’ vult Lei Wang aan. Hij is business

development manager bij Schouten China

en leidt het trainingsprogramma bij China

Merchant Bank. Twaalfhonderd managers van

de bank volgen een training om de nieuwe

leiderschapsstijl te beheersen.

Feedback bestaat niet Managers beseffen dat coachen en

leidinggeven anders moet, maar ze

hebben geen idee hoe,’ vervolgt Wang. ‘In

Chinese organisaties bestaat feedback van

medewerkers niet. Luisteren, vragen stellen,

aanmoedigen, dat is onbekend terrein. Maar

de jongere generatie heeft daar juist wel

behoefte aan. Die wil ruimte om zich te

ontwikkelen, om zelf oplossingen aan te

dragen. Met coachingsvaardigheden leren

managers hoe ze medewerkers die ruimte

en verantwoordelijkheid kunnen geven.’

LeergierigChinese managers hebben deze training

nodig. De Chinese economie heeft zich

zo rap ontwikkeld dat er nog maar weinig

managementervaring en –inzicht is. Leren

van de oudere generatie is er niet bij, want

die is er nauwelijks. De gemiddelde manager

in China is tien jaar jonger dan in Nederland.

De vaak jonge managers missen nog ervaring

en opleiding, maar leergierig zijn ze wel. Lei

Wang: ‘Welzijn en werkplezier zijn nieuw in

China. Het binden en boeien van werknemers

was nooit belangrijk, maar dat is juist waar

Schouten China op stuurt.’

Competitief‘Om nieuwe business te genereren kun je

niet alleen sturen vanuit de top,’ vervolgt

Gielkens. ‘Een betrokken en proactief

middenmanagement maakt de organisatie

flexibel. Dat is nodig om snel nieuwe

bancaire producten te kunnen ontwikkelen.

Vaardigheden om teams hierop te sturen

horen daarbij, dat is ook wat de bank

vraagt van managers. Ook al is de Chinese

arbeidsmarkt competitief, je kunt niet

internationaal groeien zonder de menskant

te ontwikkelen.’

CHINA ONTDEKT HOE SOFT SKILLS HET VERSCHIL MAKEN

De China Merchants Bank gaat soft

skills inzetten om jong talent aan te

trekken en te behouden. De traditionele

leiderschapsstijl werkt niet meer. Met

mensgerichte vaardigheden ontwikkelt

de China Merchants Bank jong talent tot

leiders van de toekomst. Wereldwijd wil

de bank hiermee nieuwe business

genereren.

SCHOUTEN CHINA

Een betrokken en proactief middenmanagement maakt de organisatie flexibel. Vaardigheden om teams hier op te sturen horen daar bij’

‘

3535

METEN IS INZETBAARHEID WETENSchouten Research beschikt over een enorme database met

onderzoeksgegevens. De onderzoeksafdeling van Schouten

& Nelissen rondde onlangs een groot wetenschappelijk

vitaliteitsonderzoek af onder meer dan 1.750 respondenten

uit verschillende organisaties in Nederland. Medewerkers

die zich kunnen ontwikkelen, zijn vijftig procent vitaler dan

andere collega’s. En vitale werknemers verzuimen 3,5 keer

minder dan anderen. Deze gegevens gebruikt Schouten

& Nelissen om trainingsprogramma’s te ontwerpen die

aantoonbaar bijdragen aan vernieuwing.

Jessica van Wingerden, directeur Research bij Schouten & Nelissen,

verricht samen met haar team regelmatig metingen binnen bedrijven.

En dan merkt ze dat bedrijven niet altijd de vlam voor innovatie

weten te ontsteken bij hun medewerkers. ‘Veel managers denken

dat ze wel weten wat hun medewerkers nodig hebben om vitaal,

bevlogen en effectief te blijven,’ ziet Van Wingerden. ‘In werkelijk-

heid betreft dit vaak aannames die niet op feiten gebaseerd zijn.’

Zo zijn er bedrijven waar werknemers weinig initiatief nemen,

terwijl er van hen juist eigen regie in het werk wordt verlangd.

Een assertiviteitstraining slaat echter niet aan. De reden: de

leidinggevende ontmoedigt eigen initiatief. Een training om die

leidinggevende bewust te maken van de impact van zijn gedrag,

werkt beter.

Het verschil tussen beleving en werkelijkheid leg je alleen bloot door

goed onderzoek. Daarom meet Van Wingerden hoe de betekenis van

het werk, leiderschap en uitdaging op de werkvloer worden ervaren.

‘Training en coaching zijn geschikte instrumenten om inzetbaarheid,

bevlogenheid en persoonlijke effectiviteit te vergroten. Daarom is

het zo belangrijk om te begrijpen wat medewerkers drijft of juist

ontmoedigt. Ons onderzoek is altijd valide en kritisch getoetst aan

wetenschappelijke standaarden. De onderzoeken geven objectieve

cijfers die vaak wat anders laten zien dan heersende opvattingen of

vooroordelen.’

Hoe weet je of trainingen die op onderzoek zijn gebaseerd ook

aanslaan? ‘Doordat medewerkers er enthousiast van worden’,

zegt Van Wingerden. ‘Ze ontdekken wat er nog meer mogelijk is en

krijgen zin in vernieuwing. Zo oogst je de bevlogenheid die nodig is

om innovatie van de grond te krijgen.’

‘ZONDER BEVLOGENHEID GEEN INNOVATIE’

Verandering is een constante, daar kunnen we niet omheen.Maar gericht veranderen en innoveren is moeilijk. Krijg je mensen echt

in beweging met een leiderschapsprogramma, een training klantgerichtheid of coaching? ‘Dat is niet vanzelfsprekend.’

RESEARCH

MEER WETEN? Voor meer informatie over het onderzoek

Vitality Connected, kijk op www.sn.nl/vitaliteitsrapport

drs. Jessica van Wingerden MBA MCC

Veel managers denken wel te weten hoe ze medewerkers vitaal, bevlogen en effectief houden. Maar vaak zijn het aannames die niet op feiten gebaseerd zijn’

‘

Medewerkers ontdekken wat er nog meer mogelijk is en krijgen zin in vernieuwing’

‘

3636

COLUMN

Brein terug aan de macht

Ieder jaar weer proberen mensen op 1 januari op te houden

met dingen te doen die ze eigenlijk niet willen. Veel van die

pogingen falen helaas. Waarom is het nou zo moeilijk gedrag

te veranderen? We zijn toch intelligente wezens met een

eigen wil, die doelbewust alternatieven kunnen afwegen en

weloverwogen keuzes kunnen maken?

De Pavlovs, Skinners en Watsons van deze wereld wisten het

al: de mens is een gewoontedier. We hangen aan elkaar van

reflexmatige reacties op primaire prikkels. Ons denkende brein

heeft hier weinig of niets over te zeggen. Onze gewoontes zijn

ons simpelweg de baas.

Koffie halenEen gewoonte begint bij een handeling (opstaan om koffie te

halen). Deze handeling wordt in gang gezet door een prikkel

(het is 11 uur) en heeft een bepaalde beloning tot gevolg (het

effect van cafeïne, het praatje bij de koffieautomaat). Tot slot

wordt deze handeling een gewoonte door herhaling.

Gewoontes die zijn ingesleten houden stand, ook als

de beloning uitblijft. In een recent onderzoek kregen

bioscoopgangers gratis popcorn. De ene helft kreeg verse,

warme popcorn, de andere helft koude, taaie popcorn van

gisteren. Bezoekers die niet vaak popcorn aten, aten weinig

oude popcorn en veel meer verse popcorn. Maar de groep

bezoekers die regelmatig popcorn at, at evenveel oude als

verse popcorn. Voor hen is popcorn eten een gewoonte: het

hoort bij naar de bioscoop gaan.

Veranderende settingHet goede nieuws is dat gewoontes gevoelig zijn voor

de prikkel of context die het gedrag in gang zet. Toen de

popcornproef werd uitgevoerd in een vergaderzaal in plaats

van in een bioscoop, aten ook de ervaren popcorn-eters maar

weinig van de taaie popcorn. Hun normale gewoonte werd

door de veranderde setting niet in gang gezet.

Boeiend is ook dat een subtiele verandering van het gedrag

zelf ook de routine doorbreekt: toen bezoekers in de bioscoop

de opdracht kregen de popcorn met hun ‘verkeerde’ hand te

eten (met links als ze rechts waren), lieten ze de taaie popcorn

massaal liggen. De les: stap van het ingesleten pad af, al is het

maar met een klein stapje, en het bewuste brein heeft het weer

(meer) voor het zeggen.

Dr. Hinze HogendoornAssistant Professor Experimental Psychology, Utrecht University Universitair docent in de pre-master Psychologie in 7 dagen van Schouten & Nelissen University

Ingesleten gewoonten torpederen vaak onze rationele besluiten. Kan dat ook anders? Jazeker. Doorbreek bewust het patroon dat de gewoonte in gang houdt en je gezonde verstand is weer de baas.

Bron: Neal et al. (2011). ’The Pull of the Past: When Do Habits Persist Despite Conflict With Motives? ’Personality and Social Psychology Bulletin 37(11), 1428-1437.

‘De mens is een gewoontedier. We hangen aan elkaar van reflexmatige reacties op primaire prikkels’

3737

LEIDERSCHAPS- EN TEAMLESSEN UIT DE VOLVO OCEAN RACE

PEAKPERFORMANCE

DE PARALLEL

3838

Zo schijnt de zon, even later striemt de regen en beuken huizenhoge golven op de boeg. Overeind blijven, je koers volgen en de concurrentie achter je laten. Daar draait het om in de Volvo Ocean Race, de grootste en meest uitdagende zeilwedstrijd ter wereld. En daar zit ook de parallel met de turbulentie in het bedrijfsleven.

Permanent presteren onder hoogspanning,

teamleden die naadloos op elkaar zijn ingespeeld

en die stuk voor stuk een topprestatie leveren.

Dat vraagt zowel om excellente vaardigheden

van de crew als van de leider.

Schouten Global was een van de sponsors van

Team Brunel, de Nederlandse boot in de Volvo

Ocean Race 2014-15. Ook inhoudelijk was de

moedermaatschappij van Schouten & Nelissen

nauw betrokken bij het team, door de inzet van

Anje-Marijcke van Boxtel, director Coaching van

Schouten Global. Als het geheime wapen van de

schipper en zijn bemanning leverde zij als coach

een belangrijke bijdrage aan het succes van

Team Brunel in de ontwikkeling van leiderschap,

persoonlijke groei en teamsamenwerking. Met als

eindresultaat de tweede plek op het erepodium!

De race als metafoor biedt volop verrassende

invalshoeken en leidt tot onverwachte

inzichten op het gebied van leiderschap en

teamontwikkeling. Inzichten die leidinggevenden

binnen organisaties toe kunnen passen op hun

eigen ‘race’ en die helpen om de high performing

teams te creëren waarmee je als organisatie

het verschil gaat maken. Anje-Marijcke en

andere zwaargewichten van de Volvo Ocean

Race delen hun aanpak en ervaringen graag

met het bedrijfsleven. Dat heeft geleid tot de

samenstelling van een ‘Volvo Ocean Race

bouwstenenpakket’ dat volledig draait om de

kracht van de mensen. Het programma kan

worden samengesteld op basis van diverse losse

onderdelen. Zo sluit het immers het beste aan op

de organisatie en heeft het de meeste impact.

‘De race biedt inzichten die helpen om de high performing teams te creëren waarmee je als organisatie het verschil gaat maken’

3939

1

Het High PerformingTeam Program, gebaseerd op de metafoor van de Volvo Ocean Race, kun je naar eigen wens samenstellen met de volgende zes bouwstenen:

FILMDe 75 minuten durende bioscoopfilm

‘When the Boys became Men’ is een

perfecte start van het programma.

Tijdens de film ervaar je van dichtbij het

teamontwikkelingsproces van Team

Brunel. Je bent getuige van de krachtige

interventies van coach Anje-Marijcke van

Boxtel en ziet wat dit doet met de crew en

hun performance.

Bekijk de filmtrailer: www.sn.nl/vor

2

SPREKERS EN LEZINGEN Verschillende sprekers – allen op een unieke manier

verbonden aan deze twaalfde editie van de race –

geven vanuit hun eigen perspectief een grensverleggende

blik op leiderschap en teamontwikkeling.

BOUW JE EIGEN HIGH PERFORMING TEAM PROGRAM

Anje-Marijcke van Boxtel - director coaching Schouten Global en coach

van Team Brunel over ‘Potentieelontwikkeling in high performing teams’

Bouwe Bekking - schipper van Team Brunel in de Volvo Ocean Race 2014-‘15

over ‘Leidinggeven aan Team Brunel’

Gerd-Jan Poortman - voordekker van Team Brunel

over ‘Optimaal presteren als crew-lid van Team Brunel’

Tom Touber - COO Volvo Ocean Race 2014-‘15

over ‘Vanaf de wal zie je de beste stuurlui’

Marcel Thierry - leadership consultant en coach van Schouten & Nelissen

over ‘Elementen van high performing teams’

Jim Morris - trainer/adviseur en creative spirit van Schouten & Nelissen

over ‘Samenwerken met verschillende culturen’

DE PARALLEL

4040

6

5

3

WORKSHOPVOOR LEIDINGGEVENDENDe 1,5 uur durende workshop

‘High performing teams’ is een

ideale combinatie met de film.

Onder leiding van Luc van Hecke,

senior trainer en coach van

Schouten & Nelissen, maak je

een eerste vertaling naar je eigen

werkpraktijk.

TEAMTRAINING VOOR TEAMSMet de ‘life experience’ interventie ‘Versterk

je bemanning’ kun je écht het verschil gaan

maken. Door deze teamtraining van twee

dagen op open water zet je je teamleden

gelijk in op hun sterke punten en help je

jouw team om (nog) succesvoller te zijn!

4

MASTERCLASSIn deze masterclass delen Bouwe

Bekking, schipper en 7-voudig Volvo

Ocean Race zeiler, en Anje-Marijcke

van Boxtel, Director Coaching

van Schouten Global en de eerste

teamcoach in de Volvo Ocean Race,

hun inzichten in leiderschaps- en

teamontwikkeling. Dit doen zij aan de

hand van hun ervaringen tijdens de

Volvo Ocean Race 2015. In deze 2,5

uur durende interactieve masterclass

vertalen zij deze inzichten direct naar

jouw dagelijkse praktijk.

BOEKENAlle lessen nog eens nalezen en herbeleven met

een boek? Dat kan met de volgende uitgaven:

Improving Teams, Volvo Ocean Race edition

met bijdragen en foto’s uit de Race

Never Give Up – over de epische reis van

schipper Bouwe Bekking

Goud, over potentieelontwikkeling van

mensen en de organisaties waarin zij werken

Anje-Marijcke van Boxtel beschrijft haar visie

op leren, ontwikkelen en performance

MEER WETEN OVER DE

MOGELIJKHEDEN VOOR

JE ORGANISATIE?

Ga naar www.sn.nl/hpt

of maak een vrijblijvende

afspraak met een

accountmanager,

bel 0418-688 666.

HIGH PERFORMING TEAMS

LIFE EXPERIENCE INTERVENTIE

4141

Begin dit jaar gaan de eerste medewerkers ontdekken hoe

het speciaal voor Brunel ontworpen trainingsprogramma

werkt. Nog niet zo lang geleden werden de tienduizenden

medewerkers van Brunel vooral klassikaal getraind. Maar

de nieuwe technologische ontwikkelingen zetten de organisatie aan

het denken over deze klassieke vorm van leren: kon dat niet anders?

Flexibeler? Leuker? Met e-learning had Brunel echter weinig ervaring.

Daarom zocht het detacheringsbureau de samenwerking met een

partij die de ervaring wel heeft: Cirquest. Vorig jaar gooiden ze het roer

om: voortaan worden er ook online trainingen aangeboden, veelal

afgestemd op de klassikale trainingen.

‘Dat vergroot het rendement voor onze mensen,’ vertelt hoofdtrainer

Patrick Kostwinder van Brunel. ‘Leren gebeurt niet enkel in een formele

trainingssetting, maar vooral ook in de praktijk. Je leert van feedback

van collega’s en je leert van het toepassen, het doen. Dit geldt voor

iedereen, je leert van je fouten en van je successen. Als je dat koppelt

aan de leerfilosofie van Brunel, weet je dat je kunt leren van alles wat je

meemaakt. Met e-learning kunnen onze mensen daarop inspelen en te

allen tijde de kennis opdoen die ze op dat moment nodig hebben.’

En nodig hebben ze het. Bij de klant ziet Kostwinder problemen,

uitdagingen en wensen die steeds sneller veranderen. ‘Dit vraagt van

onze mensen dat ze snel en flexibel kunnen reageren. De kracht van

Brunellers zit ‘m vooral in de wijze waarop ze communiceren met onze

medewerkers en klanten. Trainen op communicatieve vaardigheden

is dus essentieel en daarom investeren we hierin. Communicatie is

ons werk, dát is waar wij het verschil kunnen maken. Wij zijn geen

fabriek, wij verkopen geen spullen. Wij detacheren en dat gaat over

mensen. En dus hebben wij behoefte aan medewerkers die sterk zijn

in adviesvaardigheden, salesvaardigheden en alles wat daarbij hoort:

interviewen, onderhandelen, coachen, zakelijke gespreksvoering.

Goede relaties met de mensen om ons heen zijn heel belangrijk.

Hoe sterker onze mensen communiceren, hoe beter.’

BRUNEL ONTDEKT DE WOW-FACTOR

Detacheringbedrijf Brunel traint communicatieve vaardigheden voortaan ook online. Een waagstuk voor het bedrijf, dat aanvankelijk geen idee had hoe dit uitgevoerd moest worden. Samen met e-learning specialist Cirquest is hiervoor een compleet nieuw online leerprogramma opgezet. Belangrijk voor Brunel was om leren niet alleen effectief, maar ook aantrekkelijk te maken. ‘We hebben heel goed gekeken naar wat een Bruneller doet, leert, leuk vindt.’

BEST PRACTICE

4242

Design thinkingMaar hoe vertaal je deze uitdaging in een

opleidingsprogramma? Kostwinder: ‘Onze

vraag aan de markt was een lastige: we wisten

weliswaar wat ons probleem was, maar nog

niet welke oplossing daarbij past en wat we

precies zochten. Dit bleek bij de selectie van een

geschikte partner een lastige vraag waardoor

een aantal partijen afhaakte. Maar niet Cirquest.

Die toonde begrip voor het feit dat wij nog

denkslagen moesten maken en bezig waren met

het verkennen van nieuwe gebieden. Cirquest is

niet alleen een coachende leverancier, maar ook

een gelijkwaardige partner die ons helpt om het

traject samen met hen te doorlopen. Dat geeft

ons vertrouwen.’

Omdat een traject in deze orde van grootte ook

voor Cirquest, dochter van Schouten & Nelissen

en specialist in e-learning, nieuw was, werd

besloten de methodiek van design thinking te

hanteren: gezamenlijk het project uitdenken en

opzetten. En dus volgden er vele tussentijdse

sessies en meetmomenten. Kostwinder: ‘Dat

heeft ons geholpen om de materie voor onszelf

nog beter te kaderen. Bijkomend voordeel

was dat Cirquest onze DNA en cultuur veel

beter leerde kennen. Doordat we er samen zo

intensief aan hebben gewerkt, zijn er ook weinig

verrassingen in hetgeen Cirquest oplevert. Die

aanpak zorgt voor een goede samenwerking

– ook zaken die niet direct goed liepen, zoals

misverstanden over de inhoud van trainingen,

lossen we samen op. En als je elkaar zo goed

leert kennen, kun je bij twijfel of verkeerde

verwachtingen tijdig bijsturen. We lopen dan ook

op schema om onze doelstellingen te halen,

waardoor de eerste medewerkers nu met de

training kunnen starten.’

High impact-sessiesOm het leren nog leuker te maken en ervoor

te zorgen dat medewerkers het geleerde in

de praktijk beter kunnen toepassen, is ervoor

gekozen vooral kennis via e-learning aan te

bieden. Contact met de collega’s/medecursisten

komt tot stand in de live trainingen.

Kostwinder: ‘De online trainingen gaan veelal

vooraf aan de live trainingen. Waar en wanneer

ze willen, kunnen onze medewerkers kennis

online tot zich nemen en inleren. Onze

klassikale bijeenkomsten zijn gericht op het

communiceren, de interactie. Dit zijn high

impact-sessies met veel ruimte om te oefenen en

waarin deelnemers elkaar uitdagen. Zo leren ze

van elkaar en delen ze hun ervaringen. Hierdoor

kunnen we het theoretische deel minimaliseren

en zijn de sessies veel meer praktisch gericht.’

Veel op padSamen met Cirquest heeft Brunel dus iets unieks

ontwikkeld: een op maat ontworpen online

trainingsprogramma, geheel afgestemd op de

leerbehoefte van het bedrijf en de medewerkers.

‘De wow-factor is dat we niet zomaar een stapje

in de goede richting zetten, we zetten echt een

oplossing neer,’ vertelt Kostwinder. ‘We hebben

namelijk heel goed gekeken naar wat een

Bruneller doet, leert, leuk vindt. En daar kwam

uit dat onze mensen heel veel op pad zijn en

niet per definitie leren achter een bureau. Ze zijn

geestelijk en fysiek on the move. Als zij iets willen

leren en teruglezen, moet dat kunnen waar en

wanneer zij dat willen.’

‘Dat betekent dat we niet alleen een trainings-

programma voor een desktop-omgeving konden

aanbieden. Sterker, we besloten dat het mobile

first ontwikkeld moest worden, zodat onze

mensen de vrijheid hebben om lesstof de ene

keer via de mobiel tot zich te nemen, de andere

keer via de tablet, de derde keer via de laptop.

Ze kunnen dus leren waar, wanneer en waarmee

ze maar willen. Bovendien hebben ze hun hele

leerhistorie altijd bij zich. Natuurlijk zijn we niet

het eerste bedrijf dat een e-learningomgeving

bouwt, maar wel het eerste dat uitgaat van

mobile first.’

Goed gevoelHoewel de training pas begin dit jaar start, heeft

het traject al veel opgeleverd voor Brunel, stelt

Kostwinder. ‘Dat we hiermee een enorme stap

vooruitzetten, was eerst een rationeel besef.

Maar nu voélen we de kracht en het potentieel

ook: hier hebben alle medewerkers van Brunel

echt iets aan. Dit stelt ons wereldwijd in staat

onze mensen voor te lichten en te trainen, of ze

in de Sahara staan of op een boorplatform. We

maken dus niet alleen een inhaalslag – twee,

drie jaar geleden hadden we weinig gedaan

met e-learning – maar slaan door de scope,

complexiteit en impact ervan meteen een

homerun. Bovendien zijn we nu nog beter in staat

om als toegewijd werkgever voor onze mensen

te zorgen, voor onze gedetacheerde mensen en

voor onze eigen mensen. Het geeft een extra

dimensie aan ons werkgeverschap en daarmee

aan onze rol als consultant en businesspartner.’

‘ Twee, drie jaar geleden nog geen e-learning, nu slaan we meteen een homerun’

Wat doet Brunel?

Brunel is sinds 1975 autoriteit

in (inter)nationale werving en

bemiddelt specialisten op het

gebied van Engineering, IT, Finance,

Legal, Life sciences en Marketing

& Communicatie. Wereldwijd zijn

voor Brunel ongeveer 13.000

professionals actief, verspreid over

meer dan 35 landen. In Nederland

werken meer dan 2.000 mensen

via Brunel bij opdrachtgevers, en

350 bij de interne organisatie.

De aangeboden opleidingen

variëren van een enkele training

tot en met complete blended

trainingsprogramma’s gericht op

verschillende vaardigheden, kennis

en inzichten.

Online trainingen

De eerste fase van het nieuwe

trainingsprogramma is gericht op

de 350 medewerkers van de interne

organisatie. Alle nieuw aange-

trokken medewerkers krijgen een

training aangeboden. De ambitie

is dat op termijn alle medewerkers

getraind worden. Het aandeel van

Cirquest hierin bestaat uit de online

trainingen. Die omvatten momenteel

zes modules, die elk zijn opgebouwd

uit vier tot tien hoofdstukken. Het

doornemen van een hoofdstuk

duurt vijf tot vijftien minuten. Ieder

hoofdstuk is op ieder moment en op

elke plaats eenvoudig toegankelijk,

zodat de medewerkers van Brunel

te allen tijde de vereiste kennis

eenvoudig weer kunnen ophalen. MEER WETEN OVER DEZE CASE? Kijk op www.sn.nl/Brunel of neem contact

op met Cirquest via: 020 3052080

4343

Leren doen we niet alleen meer in klaslokalen. Tegenwoordig

leren we altijd en overal. Van YouTube, van een webinar,

van een vriend, van een congres of workshop en van

onszelf, door te experimenteren met nieuw gedrag.

En natuurlijk van boeken, want die bevatten schatten

aan visie, inzicht en ervaring.

Bekijk hier onze selectie van interessante events

en uitgaves over leren en ontwikkelen.

JE BINNENSTE BUITEN| VAKMEDIANET MANAGEMENT, € 39,90

Wat is jouw professionele identiteit?

En waarom is die zo belangrijk?

Manon Ruijters

DEEP DEMOCRACY| THEMA, € 24,95

De wijsheid van de minderheid wordt

meegenomen bij duurzame besluitvorming.

Jitske Kramer

ONDERWEG PRAGMATISCH VERANDEREN IN ROBUUSTE ORGANISATIES

| VAKMEDIANET MANAGEMENT, € 45,00

Hoe verander je gedrag in een context

die voortdurend uitlokt het voormalig

succesvolle gedrag te blijven vertonen?

Leike van Os en Jaap van ’t Hek

NIEUWSGIERIGHEIDOP HET WERK| KESSEL EN SMIT, € 15,00

Beter presteren door fouten, vragen,

twijfel en verwondering.

Suzanne Verdonschot en Mara Spruyt

CANON VAN HET LEREN| KLUWER, € 53,90

50 concepten en hun grondleggers.

Robert-Jan Simons en Manon Ruijters

NICE TO DO, READ & LEARN

2-4 februari, Birmingham UKHR Directors Summit

Dit populaire evenement brengt ruim 1.500 HR leiders samen. Meer dan 100 sprekers discussiëren over de belangrijkste HR topics zoals HR-strategie en business performance, organisatieontwikkeling en verandermanagement, employee engagement, social HR, leiderschap en wetgeving.

www.hrevent.com

17-18 mei, SingaporeHRM Asia, HR-Summit

De HRM Asia summit biedt volop inspiratie en zorgt voor verbinding met vakgenoten in Zuidoost-Azië op het gebied van HR strategie en services.

www.hrsummit.com.sg

EVENTS & CONFERENCES

TRAIN YOURSELF

2 februari, AmsterdamSeminar Leadership – The Human Factor

Anje-Marijcke van Boxtel, coach van Team Brunel, en drie andere Volvo Ocean Race zwaargewichten geven vanuit verrassende perspectieven een grensverleggende blik op leiderschap en teamontwikkeling.

www.sn.nl/seminar-leadership

29-31 januari, Frankfurt7-9 april, AmsterdamLeadership Circle Profile Certification (TLC)

The Leadership ProfileTM is een krachtig 3600 instrument voor coaches dat meer biedt dan inzicht in leiderschapscompetenties. Het geeft ook diepgaand inzicht in de drijfveren, onderliggende waarden en aannames van mensen. Dit instrument biedt een uitstekende basis van waaruit je coachee de effectiviteit van zijn leiderschap kan vergroten. Het TLCP certificeringsprogramma is gecertificeerd door ICF.

Weten of dit model aansluit bij de wijze waarop binnen jouw organisatie aan leiderschapsontwikkeling wordt gewerkt? Meld je aan.

www.sn.nl/l

11 februari, Bussum High Performing Team Experience

De Volvo Ocean Race blijkt een prachtige metafoor voor de uitdagingen waar teams in organisaties mee te maken krijgen. Laat je vanuit een bioscoopstoel overweldigen door de aanpak van schipper Bouwe en zijn bemanning. Stap vervolgens zelf in een virtueel zeilavontuur en leer wat het betekent om een high performing team te creëren en te leiden.

www.sn.nl/hpt-experience

19 april, Den BoschNext Learning (NL)

Hét leukste event voor learning-professionals waar jij je eigen programma bepaalt: het gaat om jóuw leerrendement!

www.nextlearning.nl

26 mei, AmsterdamCongres Leadership Connected

Meer inzicht krijgen in hoe je als leider jouw invloed positief kunt aanwenden om professionals en jouw organisatie te versterken? Wil jij een frisse blik op hoe je van individuele kracht tot team- en organisatieprestaties komt? Kom dan naar het leiderschapscongres van 2016: Leadership Connected!

www.sn.nl/leadership-connected

SUMMITS

4444

GOUD| THEMA, € 28,95

Hét boek over talentontwikkeling

gebaseerd op waarden en drijfveren.

Anje-Marijcke van Boxtel, Aveline Dijkman,

m.m.v. Sander Trooster

IMPROVING TEAMS VOLVO OCEAN RACE EDITION

| THEMA, € 32,95

Zonder high-performing team is iedere

leider kansloos. Lees hoe de Nederlandse

boot in de Volvo Ocean Race tot enorme

prestaties kwam.

Jan Schouten, Anke Baak, i.s.m. Anje-Marijcke van Boxtel

EN NU ONLINESOCIAL MEDIA VOOR PROFESSIONALS,

ORGANISATIES EN TRAINERS | BOHN STAFLEU VAN LOGHUM, € 31,99

Hoe kunnen sociale media een ondersteunende rol

vervullen in formele en informele leerprocessen?

Sibrenne Wagenaar en Joitske Hulsebos

HANDBOEK POSITIEVE PSYCHOLOGIE| UITGEVERIJ BOOM, € 40,60

Positieve psychologie is gericht op veerkracht,

optimaal functioneren en positieve gezondheid.

Het biedt nieuwe toepassingsmogelijkheden in

o.a. het onderwijs en arbeidsorganisaties.

Gerben Westerhof, Jan Walburg en Ernst Bohlmeijer

iDNAInnoveren is essentieel en creativiteit een

basisvoorwaarde om als organisatie te overleven.

Harry van der Schans

| THEMA,

€ 28,90

22-25 mei, Denver, Colorado USA The ATD 2016 International Conference & Exposition (formerly ASTD)

Breek uit je dagelijkse routine tijdens de ATD 2016! Op dit event leer je van de gamechangers – initiatieven die de talentontwikkelingsindustrie opnieuw vormgeven. Aan het eind van de ATD heb je nieuwe contacten opgedaan en zit je vol ideeën hoe je de laatste trends kunt toepassen in je werk.

www.atdconference.org/2016

EVENTS & CONFERENCES

ALLE BOEKEN ZIJN LEVERBAAR VIA WWW.THEMA.NL/TOP-LEREN

COLOFON

Schouten & Nelissen

Van Heemstraweg West 5

5301 PA Zaltbommel

T + 31(0)418 688 666

F + 31(0)418 680 099

info@sn.nl

www.sn.nl

Bladcoördinatie

Corine de Hart

Redactie

Corine de Hart

Monique Lindzen

Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen.

Extra exemplaren kun je gratis opvragen

via marketing@sn.nl.

Tekst

Nederlands Redactie Instituut

Frans van Gaal

Kiki Verbeek

Carolien van Welij

Jorrit de Jong

Concept & ontwerp

Today

Druk

Graficonnect

Fotografie

Jord Visser

Mark Prins

Marijn de Wijs

Wiebke Wilting

Jurgen Haas (DE)4545

Dank je wel voor de Incompany Award 2015!Voor ons een bijzondere erkenning dat we organisaties

en mensen echt verder helpen in hun ontwikkeling.

Een waardering waar we heel trots op zijn!

A Schouten Global company