MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING

DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

PRAKTIJKCASESRABOBANK: SAMEN LEREN

JOULZ LEERT IN DE PRAKTIJK

GEINTEGREERD LERENLEREN DOE JE OP HET WERK

FORMEEL EN INFORMEEL LEREN VULLEN ELKAAR AAN

NIEUWE ROL, NIEUWE TOOLSDE LEERREGISSEUR MIXT OUDEÉN NIEUWE INGREDIËNTEN

Het nieuweleren.

‘Nieuwsgierige,

creatieve mensen en

organisaties hebben

de toekomst’

‘Hoe gaan jullie met leren om?’ is vaak niet de vraag die

energie losmaakt. Maar stel je de vraag: ‘Wat is jullie innovatief

vermogen?’, dan komen de mooiste verhalen los. Nieuwe tools

en technieken hebben een andere manier van denken over

leren en ontwikkelen aangewakkerd.

In relatief korte tijd – binnen één generatie op de arbeidsmarkt – is er een totaal andere wereld gecreëerd. Begon mijn generatie haar carrière nog zonder computer; nu zijn de pc’s en tablets niet meer weg te denken. Dankzij internet, Google, Youtube en Facebook beschikken we over een bijna onmetelijke bron van kennis én nieuwe manieren om met elkaar in contact te komen. Dat betekent iets voor de wijze waarop mensen en organisaties kennis vergaren, kennis delen en zichzelf ontwikkelen.

Binnen de universiteitswereld denken we hard na over een nieuw opleidingsmodel. Is de collegezaal überhaupt nog nodig? Hoor-colleges zijn al online beschikbaar te maken, waardoor mensen die in hun eigen tijd en tempo kunnen volgen (over de hele wereld!). Door tijdens colleges echt aan de slag te gaan met het geleerde – probleemgestuurd onderwijs – zijn contacturen nog productiever in te vullen. En dat is nog maar één voorbeeld.

Dankzij alle nieuwe mogelijkheden neemt kennisontwikkeling exponentioneel toe. Dat geldt zeker niet alleen voor het onder-wijs. Ook binnen het bedrijfsleven kun je er niet omheen. Waarbij

ik overall een duidelijke trend zie: niemand ontwikkelt nog kennis in zijn eentje. Kennis ontwikkelen doe je samen.

Anders dan vroeger, zijn mensen steeds meer zelf verantwoor-delijk voor hun ontwikkeling. Dat zijn ze aan hun werkgever én aan zichzelf verplicht. Je kunt uit eindeloos veel bronnen leren en daaruit pikken wat je nodig hebt. Er is geen excuus meer om het níet te doen! Was vroeger parate kennis belangrijk bij de zoek-tocht naar nieuwe medewerkers; nu begint het wat mij betreft bij nieuwsgierigheid en creatief denkvermogen. Nieuwsgierige, creatieve mensen en organisaties hebben de toekomst.

In dit magazine gaat Schouten & Nelissen dieper in op de toekomst van leren. Een fascinerend onderwerp; ik wens u veel leesplezier.

Pauline van der Meer MohrVoorzitter College van Bestuur Erasmus Universiteit RotterdamBestuurslid Duisenberg School of FinanceCommissaris ASML en DSM

VOORWOORD

Colofon.UITGEVERSchouten & NelissenVan Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel T +31(0)418 688 666 F +31(0)418 680 099 info@sn.nlwww.sn.nl

Schouten & Nelissen België Leopoldstraat 39 2800 Mechelen T +32(0)15 44 54 74 F +32(0)15 44 54 75 www.schoutenennelissen.be

REALISATIEBladcoördinatieAnouk van den BergeHoofdredactieHans de BruynRedactieUlrike WildPaul van den BruleAnje-Marijcke van BoxtelAnnette De Vos-Van WeelPascal van der CampConcept en tekstJCM Context, UtrechtOntwerp en vormgevingHollands Lof, HaarlemDrukGra!connect, Son

NABESTELLINGENExtra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIEMens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen. In elk nummer belichten we een actueel thema rond mens en organisatie.

© 2012 Schouten & NelissenNiets uit deze uitgave mag worden over-genomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

De toekomst van leren

FOTOGRAFIE INEKE OOSTVEEN

mens@org | 3

RedAnnette de Vos – van WeelProjectleider/adviseur en trainer organisatieadviesVerantwoordelijk voor het ontwerpen en begeleiden van innovatieve (integrated learning) professionaliserings- en verande-ringstrajecten in organisaties. annette.dvos@sn.nl

Pascal van der CampKey AccountmanagerVerantwoordelijk voor de (inter)nationale samenwerking met industriële organisa-ties, gericht op het bieden van oplossingen ter versterking van het individu, teams en de organisatie.pascal.vdcamp@sn.nl

Anje-Marijcke van BoxtelDirector Schouten & Nelissen CoachingOntwerpt, implementeert en begeleidt potentieelontwikkeling van individuen, teams en organisatie.anje-marijcke.vboxtel@sn.nl

19LEERMIDDELENMIX: DE INGREDIËNTEN

24EEN NIEUWE ROL VOOR HR: KRITISCH EN STRATEGISCHDe focus verschuift van een formeel trainings aanbod naar meer informele vormen van leren. ABN AMRO is een bedrijf waar de eerste stappen al zijn gezet.

23WERKEN ÍS LEREN

27TALENT&TEST

actie.

DIT NUMMER

Redactie

Ulrike WildManager Business DevelopmentVerantwoordelijk voor visie, concept- en dienstenontwikkeling op het gebied van nieuwe leertechnologieën, begeleiden van organisaties bij vragen rondom strategisch leren.ulrike.wild@sn.nl

Paul van den BruleSenior adviseur/trainer Communicatie en Klantgerichtheid en Business Development ManagerBegeleidt organisaties bij de vertaling van nieuwe businessthema’s naar interne verander- en ontwikkelprogramma’s.paul.vdbrule@sn.nl

20PRAKTIJKCASE: JOULZCornelie Kapteyn, HR directeur Joulz: ‘We willen onze opleidingen op een vernieuwende manier vormgeven. Eerste wapenfeit is een nieuw leer-traject voor alle leidinggevenden – leren op de werkplek.’

14MENUKAART NIEUWE LEREN

15LESSEN VAN MULTINATIONALS

11 NIEUWE LEERMETHODE BIJ JOULZ

Inhoud

6LEREN DOE JE OP HET WERKSteeds meer leren en sneller ontwikkelen. Terwijl opleidings-budgetten onder druk staan. Een onmogelijke opgave? Hoogleraar Corporate Learning Mien Seegers en innovatiespecialist Ulrike Wild van Schouten & Nelissen geven hun visie op e"ectiever leren.

10LEREN IN FEITEN EN CIJFERS

12MENSEN VERLEIDEN OM TE LERENDankzij nieuwe technologieën zijn werken en leren steeds makkelijker te integreren, is de ervaring bij de Rabobank. Een interview met twee professionals van Rabobank Learning Center.

16IS UW ORGANISATIE ER KLAAR VOOR?Meer leerrendement wil iedereen wel. Maar wat moeten organisaties in huis hebben voordat ze überhaupt met e"ectiever leren aan de slag kunnen?

26CHECK DIT

22KOPJE KOFFIE? OF KENNIS TANKEN?

18DE LEERREGISSEURLeertrajecten regisseren is een kunst. Het vraagt kennis van didactiek, ontwerpen, oude én nieuwe tools en... een #inke dosis empathie.

4 | mens@org | 5

INTERVIEW

Leren doe je op het werk.

Steeds meer leren, steeds sneller ontwikkelen. Terwijl opleidingsbudgetten

stevig onder druk staan. Het lijkt een onmogelijke opgave. Bedrijven zijn dan

ook naarstig op zoek naar nieuwe vormen van leren, met meer rendement.

Daarbij krijgen zij niet alleen hulp uit wetenschappelijke hoek.

Nog niet zo lang geleden leek leren vooral een kwestie van een training of opleiding volgen. Maar managers kijken steeds kritischer naar het e"ect van trainingen. Al is het maar om !nanciële redenen. Heeft een training wel echt rendement op de werkplek? Bovendien pusht de snel-heid van innovatie de trainingsvraag zo exponentieel, dat aan deze vraag voldoen niet meer is vol te houden. Zo ontstaat het bewust zijn dat de werkplek en de indi-viduele leervraag meer centraal moeten staan in het leerproces. Een slag in het denken voor veel organisaties, waar de focus vooral lag op academies met mooie opleidingscatalogi.

Informeel lerenEen eerste stap in de zoektocht was de hernieuwde aandacht voor informeel leren. De gedachte dat medewerkers al doende leren in de praktijk. Bijvoorbeeld Ulrike WIld

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

‘Je kunt informeel leren faciliteren en sturen. Maar je moet je niet overal mee willen bemoeien’

doordat zij kennis en ervaring uitwisselen met collega's, zelf feedback vragen of een uitdagende nieuwe klus oppakken. In deze context betekent informeel leren dat de medewerker niet bewust de intentie heeft om te leren, er ontbreekt een gede!nieerd leerdoel. Onderzoek laat zien dat 80% van het leren in organisaties al informeel plaatsvindt, en slechts 20% formeel (dus bijvoorbeeld in de vorm van een training). De vraag is wat bedrijven met dit gegeven kunnen? Informeel leren lijkt immers iets wat zich vanzelf voordoet.

Sturing gewenstIn het vak is er discussie over de exacte de!nitie van informeel leren. Want wan-neer leert iemand nog vanzelf en wanneer wordt hij daarin gestuurd? Het lijkt vooral een theoretische discussie, want in de praktijk is meestal sprake van een glijden-de schaal. Vanuit de rendementsgedachte dringt zich de vraag op of je misschien meer rendement uit informeel leren kunt halen. Volgens Mien Segers, hoogleraar Corporate Learning aan de Universiteit van Maastricht, is dat mogelijk. ‘Je kunt infor-meel leren faciliteren en sturen. Maar je moet je niet overal mee willen bemoeien. Als HR stel je de ontwikkelbehoefte vast op basis van de bedrijfsdoelstellingen. Daarmee kun je focus aanbrengen in het sturen en faciliteren van informeel leren. Tot op individueel niveau.’

ConditiesVolgens Segers moet een bedrijf aller-eerst de condities creëren waarin mede-werkers in staat zijn tot e"ectief informeel leren. Denk bijvoorbeeld aan voldoende autonomie en uitdaging in het werk. Breed beschikbare en toegankelijke ken-nis – bijvoorbeeld via intranet – is nog zo’n conditie. Ook een goede feedback-cultuur is essentieel. Volgens Segers doet HR er bovendien goed aan eens te kijken naar hoe teams binnen het bedrijf functioneren. ‘Naar teamleren is al het nodige onderzoek gedaan. Een belangrijke uitkomst is dat teams zonder constructieve con#icten minder goed leren dan teams met constructieve con#icten. Waarbij met constructieve con#icten wordt bedoeld dat teamleden op taakniveau open discus-siëren. Ontbreken die discussies, dan neigt een team naar group thinking, waardoor niet meer wordt geleerd. Wie bewust naar de samenstelling van teams en team-processen kijkt, kan het lerend vermogen beïnvloeden.’

Geïntegreerd lerenUlrike Wild is Business Development Ma-nager Innovations bij Schouten & Nelissen. Zij gaat nog een stap verder dan informeel leren sturen en ondersteunen. ‘Als je weet dat 80% van het leren al op de werk plek gebeurt, dan valt er dus veel winst te behalen als je daar goed gebruik van maakt. Wij denken dat informeel leren

en formeel leren elkaar kunnen versterken, en dat je die moet samenbrengen in trajecten voor geïntegreerd leren. Op zo'n manier dat er daadwerkelijk een transfer plaats vindt van het leertraject naar de werkplek, en er dus een groter rende-ment ontstaat. Daarom staat de werkplek centraal en gebruiken we waar mogelijk kennisbronnen uit de organisatie zelf. De medewerker is zich bewust van het feit dat hij leert, maar past in zijn leerproces bewust en onbewust informeel leren toe. Sterker dan bij het klassieke leren is geïnte-greerd leren afgestemd op het individu en de vragen die bij hem rijzen in zijn werk. Maar wel altijd met de organisatiedoel-stellingen als uitgangspunt. De kracht van geïntegreerd leren is vooral de continuïteit van het leerproces in de eigen werk-omgeving.’

LeerregisseurBij geïntegreerd leren is de leervraag van de medewerker het vertrekpunt. De in- of externe trainer wordt iemand die het leerproces regisseert en coacht: de leer regisseur. Hij ontwerpt een leertraject rond de vraag, waarbij hij rekening houdt met de ervaringen en context van de mede werker. Die medewerker moet zijn praktijk dilemma's terug zien in het ontwerp. Tijdens het leertraject krijgt de regisseur meer een coachrol en speelt hij creatief in op de context en vorderingen van de medewerker. Daarbij kijkt hij ook

Voor alle leeftijden

Voor veel bedrijven is vergrijzing en ontgroening van het personeelsbestand aanleiding om te kijken of het huidige ontwikkel aanbod nog voldoet. De eerste stap naar het na-denken over nieuwe vormen van leren. Volgens Mien Segers, hoogleraar Corporate Learning Universiteit van Maastricht, speelt leeftijd echter geen signi!cante rol bij leren. ‘Uit onder-zoek blijkt dat leeftijd er niet toe doet. Wat wel belangrijk is: future time perception. Hoe iemand aankijkt tegen de rest van zijn loopbaan. Iemand van 60 kan denken ‘zo, bijna met pensioen’ of ‘nog 7 jaar, wat kan ik daar nog van maken’. Dat is goed nieuws voor HR: aan leeftijd kun je niks doen, aan future time perception wel.’

mens@org | 76 |

Conventioneel leren Geïntegreerd leren

Nadruk ligt op content (kennis en theorie). Context is op de achtergrond aanwezig.

Nadruk ligt op toepassing van de content in de context. Ook vanuit open source gedachte content: content is meer en meer breed en vrij toegankelijk.

Contact is georganiseerd rond kennisoverdracht op vaste momenten. Contact is bovendien tijd- en ruimtegebonden.

Contact is georganiseerd rond kennistoepassing. Impulsen, prikkelen, stimuleren, attenderen, feedback. Contact is bovendien meer continu en niet of minder gebonden aan tijd en ruimte.

Content en contact zijn doorgaans afgestemd op een groep. Content en contact zijn afgestemd op de individuele leervraag en leerstijl.

Mien Segers

Nog weinig louter klassikaalSchouten & Nelissen heeft al bij enkele bedrijven – in co-creatie – ervaring op-gedaan met trajecten voor geïntegreerd leren. Zowel bedrijven als individuele deelnemers zijn enthousiast. De principes van geïntegreerd leren worden bovendien al toegepast bij verschillende trainingen in het vaste aanbod. Wild: ‘Louter klassikale trainingen verdwijnen op den duur uit ons aanbod. We willen medewerkers helpen bij een continu leerproces, waarbij ze niet eenmalig kennis of vaardigheden opdoen, maar handvatten aangereikt krijgen om blijvend bij te leren.’

Dat neemt overigens niet weg dat groepen medewerkers bij elkaar blijven komen om een training te volgen. Daar zijn Segers en Wild het over eens: de trainingsdag verdwijnt niet, maar krijgt een veel minder centrale positie in het leerproces. Wild: ‘Opleidingsafdelingen moeten nu de slag maken naar leerprocessen in plaats van trainingen. Als ik om mij heen kijk is dat al volop gaande.’

hoe informele leerprocessen gestimuleerd kunnen worden. Zo ontstaat een zeer e"ectief leer traject, waarin veel contact is. Ook met dank aan de nieuwe media die dit mogelijk maken. Maar het gaat vooral om de vertaling naar opdrachten die aanzetten tot het opdoen van praktijk-ervaring, het zoeken van kennis en erva ringen en het re#ecteren op zichzelf. De leer regisseur en mede werker kunnen contact onderhouden via bijvoorbeeld sms, mail, twitter, skype, chat, kaartjes of – old school – face2face. Daarbij kan de leerregisseur content aanbieden in de vorm van bijvoorbeeld podcasts, video, literatuur, artikelen, apps en leerblogs. Of aanzetten tot actie via opdrachten, stellingen, alerts en korte prikkels.’

Context, contact en contentDat geïntegreerd leren wezenlijk anders is dan het conventionele leren, kunnen we ook illustreren door hoe men omgaat met de elementen Context, Contact en Content, die bij leren een rol spelen:

‘Opleidingsafdelingen moeten nu de slag maken naar leerprocessen in plaats van trainingen. Als ik om mij heen kijk is dat al volop gaande’

Medewerker aan zet

Bij de nieuwe manieren van leren staat de individuele mede-werker centraal. Voor de medewerker zelf brengt dat wel meer verantwoordelijkheid mee. Bovendien is intrinsieke motivatie een voorwaarde om e"ectief te leren. Het vraagt iets van HR wanneer een bedrijf een nieuwe vorm van leren als geïntegreerd leren omarmt. Voor Mien Segers staat voorop dat medewerkers zelf inzicht moeten hebben in de gewenste ontwikkelrichting. Dat betekent dat het bedrijf overall goed communiceert over de strategische richting en de gevolgen daarvan voor afdelingen. Daarnaast moet er een goede dialoog zijn over de individuele ontwikkeling van medewerkers. POP- en inzetbaarheidsgesprekken lijken daarvoor een logische plek. Maar Segers waarschuwt voor de moeilijk verenigbare rollen van leidinggevende en coach. ‘Dit soort gesprekken zijn toch vaak beoordelend van aard. Dat werkt niet.’

8 | mens@org | 9

10 |

Eye

3 april: kick-offDe kick-o" is live met de groep. We krijgen uitleg over de online leeromgeving en vullen onze pro!elen in, waardoor we elkaars achtergrond leren kennen. We zien een video waarin onze HRM-directeur en algemeen directeur een persoonlijk wel-kom uitspreken. Ze vertellen wat hun doel is met dit nieuwe leertraject. Ik vind het positief dat ze hierin investeren. Zo maken ze hun ambitie waar – een trendsetter zijn.

16 april: intakegesprekMijn collega André en ik gaan dit leer traject als buddy’s volgen. We kennen elkaar goed en denken hier samen meer uit te kunnen halen. Daarom zijn we bij elkaars leerdoe-lengesprek. Dit is een gesprek met de HR-business partner, mijn leiding gevende en de trainer, via een conference call.

17 april: de eerste opdrachtDe eerste module gaat over communi-ceren. Daarover krijg ik opdrachten in de online leeromgeving. In een !lmpje vraagt een uitvoerder een medewerker om over te werken. De medewerker reageert af wijzend. Ik krijg vragen te zien als: hoe zegt hij het? Wat bedoelt hij tussen de regels door? Daarna moet ik zelf een video boodschap opnemen en de uit-voerder spelen. Opnemen gaat makkelijk met Skype. Ik kijk mijn eigen !lmpje terug. Poeh, confronterend. Dit kan vriendelijker. Ik neem het !lmpje nog een paar keer op en als ik tevreden ben, plaats ik het op de leeromgeving. Deze mag de hele groep zien, heb ik aangevinkt.

Mei: tijd makenZit ik op kantoor een !lmpje op te nemen, komt er net een collega binnenlopen. Ik kan de opdrachten beter thuis doen. Je moet er echt de tijd voor nemen. Soms blok ik een ochtend, of ik werk er thuis een avond aan. Maar gesprekken met medewerkers moet je natuurlijk oefenen op kantoor. Goed plannen dus.

Eind juni: trainingsdag Na acht weken hebben we een trainings-dag met de groep. We oefenen in twee-tallen met video-opdrachten. Op die video’s zien we nieuwe situaties, gebaseerd op de stof die we inmiddels hebben geleerd. Die situaties oefenen we ook met een acteur. Die speelt een extreem lastige mede werker. Daarna evalueren we: hoe heb jij het

gesprek ervaren? Leerzaam om mee te maken, ook vanaf de zijlijn. Dan zie je iemand worstelen en denk je mee: hoe kan hij het anders aanpakken?

Begin juli: persoonlijk ontwikkeladviesIk heb een persoonlijk ontwikkeladvies van de trainer ontvangen. De eerste module is voorbij en ik heb echt nieuwe inzichten op-gedaan. Ik luister nu met meer aan dacht en hoor niet alleen wat iemand letterlijk zegt, maar ook wat diegene bedoelt. Soms spar ik met André: ‘hoe ging dat functionerings-gesprek net?’ Wij houden elkaar scherp. Op naar de volgende module.

PERSOONLIJK

Jan Willem Elskamp bekijkt zijn eigen !lmpje

dankzij veelzijdige, vernieuwende leermethode.

openers

FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Jan Willem Elskamp, teamleider bij Joulz, volgde de eerste module van een nieuwe leermethode voor leidinggevenden die Joulz met Schouten & Nelissen ont-wikkelde. Een intensief, boeiend en soms confronterend traject.

Het bedrijfsleven besteedt 3,2 miljard euro per jaar aan opleidingen. Onge-veer 80 procent van de Nederlanders volgt een werkgerelateerde oplei-ding. Daarmee scoort Nederland boven het Europees gemiddelde. (2012, Management Team)

(2012, Management Team)

Nederlandse werknemers hechten waarde aan het volgen van een opleiding.

Opleidingen populair

(2012, Nationale Opleiding enquête)

Tegenover elk opleidingsuur moet een deelnemer twee uur uittrekken voor praktijkimple-mentatie, wil het e!ect van de opleiding blijvend zijn.

Effect en aansluiting bij de praktijk

Informelefeedback werkt

(2012, Van der Rijt et al.)

Tips en reacties van collega’s of hun leidinggevende op de werkplek hebben een positieve invloed op de professionele ontwikkeling van werknemers.

(Onderzoek Robert O. Brinkerhoff)

Impact conventionele training (formeel leren)

Werknemers leren:70% door oefening en ervaring tijdens werk(informeel leren)20% van anderen(collega’s,netwerken)10% in formele leersituaties (workshops, trainingen)

70:20:10 model

(1996, Lombardo & Eichinger)

20% van wat zojuist is verteld, zijn we binnen 1 uur alweer vergeten. Tenzij we de mogelijk hebben dit binnen een uur in de praktijk te brengen.

(The Ebbinghaus forgetting curve)(Onderzoek Kirschner, Sweller en Clark)

In situaties met weinig ondersteuning en begelei-ding van het leerproces, verloopt het leerproces minder e!ectief en e"ciënt.

33%

+43%

+112%

66%Belangrijk Zeer belangrijk

Innovatief vermogen neemt toe door:

10 jaar opleidingen

10 jaar werken

!

10%20%

70%

70%

15%heeftnietsgeleerd

viel terug in oude patroon

De belangrijkste criteria bij de selectie van opleidingen door organisaties zijn ‘resultaatgerichtheid’ en ‘langdurig e!ectief’.

Selectiecriteria opleidingen

(september 2011, Vetron

marktmonitor opleidingen)

15%boektresultaat

20%100%

,2MILJARD

Geïntegreerd leren in feiten en cijfers.

mens@org | 11

Mensen verleiden om te leren.Veel mensen hebben moeite met veranderingen. En dus ook met een nieuwe manier van leren. Geïntegreerd leren vraagt bijvoorbeeld om een actieve houding van deelnemers. Ervaren jullie dat ook zo?Rik: ‘Inderdaad, we merken dat veel mensen gewend zijn te ‘consumeren’. Ze vinden het prettig om een paar keer per jaar een trainingsdag te volgen waarbij ze een vast programma volgen met duidelijke kaders. ‘Vertel mij maar wat ik moet doen.’ Daar willen we juist van af. We willen mensen verleiden om te leren en ervoor zorgen dat leren een continu proces is. Dat leverde in het begin veel discussie op.’ Annemarie: ‘Als je de gedachte erachter uitlegt, dan staat iedereen er wel voor open. Het helpt dat deze nieuwe manier van leren – samen leren, op de werkplek – aansluit bij het coöperatieve karakter van de Rabobank. Verwachtingen managen is ook onderdeel van ons werk. De waarde-ring voor het traject neemt enorm toe als je uitlegt wat het inhoudt.’

Is het gelukt om mensen te verleiden?Annemarie: ‘Ja. Dat komt omdat de achter-liggende gedachte van de nieuwe manier van leren hen erg aanspreekt. En het mooie is dat mensen bewuster kiezen wat ze willen leren. Ze denken na, samen met hun leidinggevende, over wat ze nodig hebben voor hun functie. Het leertraject is daardoor meer van henzelf geworden en minder een vaststaand programma. Zo ontstaat vrijheid om te leren.’

Geïntegreerd leren hebben jullie voor het eerst toegepast in een opleidings-traject voor managers. In hoeverre heeft dit jullie visie versterkt?Annemarie: ‘Alle uitgangspunten van onze visie zitten in het traject. De relatie met de praktijk is sterk. Zo hebben experts en

ervaren collega’s van de Rabobank input geleverd en delen zij hun kennis en ervaring op video. Alle opdrachten sluiten aan op werkzaamheden op de werkplek. Deel nemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen leerproces. Verder ondersteunen we samen leren en het uitwisselen van ervarin-gen via een online omgeving. We besteden veel aandacht aan dit sociale leren.’

Rik: ‘Zo regisseren we door een Yammer-groep op te zetten het sociale leren. Maar we gebruiken bewust niet alle mogelijk-heden van nieuwe media, om mensen niet te overvoeren. De techniek is niet leidend. Daarbij vinden we co-creatie van belang. We bedenken niet in ons eentje wat handig is en wat goed zou werken. We schakelen externe partners in, zoals Schouten & Nelissen, om ons te ondersteunen. Samen optrekken, kwaliteit delen en samen inves-teren in vernieuwing, daar geloven we in.’

We weten dat de rol van leidinggeven-den belangrijk is. Hoe betrekken jullie hen? Rik: ‘We willen terug naar de echte dialoog. Een paar keer per jaar een formeel gesprek houden met elkaar volstaat niet. Gespreks-technieken zijn dus belangrijk, zoals luiste-ren naar wat iemand bezighoudt en nodig heeft. Daar sturen we heel bewust op. We stimuleren de deelnemende managers bijvoorbeeld om in gesprek te komen en te blijven met hún leidinggevende. We doen dat via simpele opdrachten. Als eenmaal de dialoog op gang is gekomen, blijven mensen gemakkelijker in contact.’

Wat is jullie belangrijkste advies voor organisaties die de omslag willen ma-ken naar geïntegreerd leren?Rik: ‘We steken veel tijd in ons verhaal vertellen. Uitleggen waarom het belangrijk is en wat het betekent. We hadden ons in

het begin niet gerealiseerd dat dit nood-zakelijk is om mensen mee te krijgen. Verder is het toch vooral een kwestie van doen en experimenteren. Realiseer je dat je een verandertraject ingaat, zonder Tom-Tom op zak. Dan maar zien wat je tegen-komt en niet bang zijn om bij te sturen. Alleen op die manier kun je vernieuwen.’

Waarom zou je leren los van werken zien

PAUL INTERVIEWT

Geïntegreerd leren bij de Rabobank

Enkele jaren geleden was binnen de Rabobank de tijd rijp voor een nieuwe visie op leren. Met uitgangspunten als: samen leren en leren dicht op de praktijk. Een ander uitgangs punt is dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen leerproces. Wat nodig is, is een gunstig leerklimaat. Een leerklimaat waarin je

mag experimenteren, fouten mag maken, waarin samenwerken wordt bevorderd en waarbij de werkomgeving is ingericht met hulp middelen die leren en ontwik-kelen ondersteunen. Dankzij nieuwe technologieën zijn werken en leren steeds gemakkelijker te integreren, is de ervaring bij de Rabobank. Annemarie Top en Rik Reumkens zouden zelfs liever spreken van werken in plaats van leren. Want waarom zou je leren los van werken zien?

Mensen kiezen nu bewust wat ze willen leren

Annemarie Top en Rik Reumkens van Rabobank Learning Center startten met

geïntegreerd leren en ontwikkelen binnen de bank. Hun visie op leren draait om

leren van elkaar en leren op de werkplek. Paul van den Brule, Business Development

Manager bij Schouten & Nelissen, interviewt hen over valkuilen en succesfactoren.

Paul van den Brule (l.)

en Rik Reumkes

Annemarie Top

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST

12 | mens@org | 13

Houd rekening met cultuur verschillen Wil je bepaalde skills op alle vestigingen in de wereld doorvoeren, dan krijg je hoe dan ook te maken met culturele uitdagingen. Ieder nieuw leermodel dat je bedenkt, kán een culturele belemmering opleveren. Zo leent Nederland zich prima voor action learning, waarbij medewerkers bijvoor-beeld de opdracht krijgen om hun baas te interviewen en zo hun assertiviteit te trainen. In China zou dat echter zeer onge-past zijn. Hier zal een andere interventie nodig zijn om dezelfde skills te trainen. Eén hoofddoel kan dus tot verschillende interventies leiden.

Toon betrokkenheidMensen willen erkenning en aandacht. Die behoefte is universeel. In een inter-nationale context zijn mensen wellicht wat

sneller uit beeld en is contact niet altijd even vanzelfsprekend. Des te belangrijker is het om – ook dan – bewust betrokken te zijn. Luister, toon interesse en stel vragen. Grijp ieder moment en ieder middel daar-voor aan. Zodat je zeker weet dat je het beste uit je mensen haalt.

Wees consistentEen grote internationale energie leverancier heeft honderd vestigingen wereldwijd en een breed scala aan functies – van boorplatform medewerker tot logistiek manager. Maar waar hun medewerkers ook zijn en wat ze ook doen, ze leren allemaal dezelfde tien key-behaviours, waaronder skills als beïnvloeding, communicatie en coaching. Op het leren en toepassen van die skills in het werk wordt consistent en herhaaldelijk gehamerd, zodat ze bij alle medewerkers wereldwijd beklijven.

Zet technologie bewust inEen online leercommunity, e-modules of een instructie!lmpje ontwikkelen. Het is prachtig dat dit kan. Maar technologie blijft een middel, niet het doel. In landen als Nederland of de Verenigde Staten kun je online tools prima inzetten om te leren. In veel andere culturen werkt het niet of is het zelfs verboden. Zo wilde één van de grootste technologiebedrijven ter wereld met vestigingen in China, Noord-Korea en Afrika dat haar medewerkers voor een managementtraining een bepaald boek online bestelden. Voor de Noord-Koreanen was dat onmogelijk: internetgebruik is daar strafbaar. Toegegeven, dit voorbeeld is vrij uitzonderlijk. Feit blijft dat je goed moeten nadenken óf en hoe je technologie inzet in een internationale context.

Lessen van multinationals

Coachen via skype. Kennisdelen op een digitaal platform. Of je managementskills trainen via een !lmpje. Met de heden-daagse technologie leer je net zo makkelijk in Amsterdam als in Addis Ababa. Maar: technologie zou slechts een middel moeten zijn, geen doel. De beste multinationals prediken ‘keep it simple’ en weten daarmee het leerrendement in hun organisatie wereldwijd te verhogen. Hun tips:

‘Keep it simple’1

2

3

4

Persoonlijk leermenuVertrekpunt bij het nieuwe leren is de persoonlijke leervraag van de medewerker. Voor deze individuele medewerker wordt een leertraject op maat samengesteld; in nauw overleg met de leiding gevende en in het ideale geval met een leerregisseur (zie pag. 18) aan het roer. Er is volop keuze op de menukaart! De klassikale trainingsbijeenkomsten verdwijnen niet, maar maken onderdeel uit van een uitgebalanceerd, gemixt leertraject vol prikkels, opdrachten en acties - zoveel mogelijk in de eigen praktijk.

Vrijekeuze.

IN BEELD

FOTOGRAFIE VINCENT BOON

MET DANK AAN RESTAURANT OPIUM, UTRECHT

ILLUSTRATIEANKI POSTHUMUS

mens@org | 1514 |

Meer leerrendement wil iedereen wel. Maar wat moet je als organisatie in

huis hebben voordat je überhaupt met e!ectiever leren aan de slag kunt?

Een visie én een concrete vertaling daarvan naar uw praktijk.

Is uw organisatie er klaar voor?

Hoe halen mensen het beste uit zichzelf in hun functie? Anje-Marijcke van Boxtel, director Schouten & Nelissen Coaching: ‘In een onderzoek van Nyenrode Business University zei 50% van de HRD-managers in 2008 nog dat talentontwikkeling gelijk staat aan zwaktes oplossen. In 2010 zei 75%: het laten groeien van sterktes, dáár gaat het om. Dat herken ik volledig. Wil je als organisatie meer (leer)rendement? Investeer dan in het vrijmaken en verbinden van het potentieel van je medewerkers. Dus niet: we hebben functie-omschrijvingen, competenties en passen daar mensen in. Draai het eens om! Waar zit de drive van mensen?

Ga uit van hun waarden, formuleer uitdagende ambities – de lat mag hoog liggen! Verbind die met je businessambitie en ga aan de slag met de focus op talenten; wat is iemands toegevoegde waarde en hoe ga je die ontwikkelen? Door het kompas te zetten op het potentieel ontstaat een uitdagende, spranke-lende leer cultuur, met gemotiveerde mensen die bovendien sneller leren. Mensen leren in én aan hun organisatie – juist door een goede interactie. Zo bereik je een growth (in plaats van !xed) mindset, waarin mensen gestimuleerd worden om hun maximale talentwaarde naar boven te halen.’

Draai het

FeedbackZorg voor voldoende en goede terugkoppeling

Feedback – de terugkoppeling van anderen – is essentieel. Is er voldoende feedback georganiseerd én aanwezig binnen de organisa-tie? En is de bestaande feedbackcultuur ook e"ectief? Alleen correcte feedback (vooral over gedrag, niet over de persoon), gerelateerd aan ambities, heeft een positief e"ect. Bij veel organisaties ontbreekt een e"ectieve feedbackcultuur. Eenvoudigweg omdat het management er geen aandacht aan besteedt; het niet nuttig vindt of te soft. Het gevolg is dat medewerkers elkaar helemaal geen feedback meer geven. Of vrijwel iedere vorm van feedback als kritiek ervaren. Beide hebben een negatief e"ect op het leerrendement.

BetrokkenheidKies een ankerpunt binnen het bedrijf

Of het nu een leidinggevende is of andere belangrijke persoon in de naaste omgeving van de lerende; zorg ervoor dat iemand zich verantwoordelijk voelt én acties onderneemt om een leertraject te volgen, te monitoren en input te leveren. ‘Wat vindt mijn omgeving eigen-lijk?’ Al bij de intake zou dat helder moeten zijn. Hoe die betrokkenheid gedurende de rest van het leerproces ge-stalte krijgt, kan variëren. Van geformaliseerde wekelijkse gesprekken tot spontane updates bij de ko#eautomaat.

LeerruimteFaciliteer mensen in tijd en ruimte

Is er binnen de organisatie voldoende leerruimte aanwezig? Platte (leer)tijd is belangrijk. Nog belang-rijker misschien wel is de ruimte in het hoofd. Het vergt aandacht en mentale capaciteit om voor een speci!eke periode zeer intensief de focus op het ontwikkelen van een bepaald talent te leggen. Zorg ervoor dat mensen daadwerkelijk kúnnen leren en oefenen; geef hen meer autonomie, meer complexe en uitdagende taken. Sta bij een formeel leertraject ook stil bij het moment van leren. Zijn er in de loop van het jaar duidelijke piekmomenten te zien in de werkbelasting? Houd daar rekening mee in de intensiteit van het traject.

TechniekEen ICT-infrastructuur én goede afspraken

In het ideale geval hebben organisaties een goede ICT-infrastructuur in huis, die geïntegreerd leren faciliteert. Zodat deel-nemers kunnen inloggen op een online leer-community, bijvoorbeeld e-modules kunnen volgen of een !lm kunnen bekijken. Gebeurt dit in het kader van een leertraject ook thuis, dan zul je goede afspraken met elkaar moe-ten maken. Veel webseminars vinden ’s avonds plaats – valt het thuis bijwonen hiervan onder werktijd, leertijd of eigen tijd?

VERDIEPING

om!MotivatieStimuleer je medewerkers

Weten medewerkers eigenlijk zélf waarom ze leren? Is er binnen de organisatie überhaupt aandacht voor de persoonlijke ambities van mensen? Veel organisaties zouden zichzelf kritisch kunnen afvragen of zij er genoeg aan doen om de toegevoegde waarde, ambities en talen-ten van hun mede werkers te exploreren. En vervolgens ook de ruimte geven om die te ontwikkelen. Alleen zo zullen medewerkers écht gemotiveerd raken en de lat hoog leggen bij het blijven ontwikkelen van zichzelf. En die intrinsieke motivatie is cruciaal. De organisatiecultuur kan daarbij een handje helpen. Mogen mensen – mede-werkers én managers – nieuwe dingen uitproberen? Mo-gen zij fouten maken? Wordt er open gecommuniceerd? Heeft men een re$ectieve houding? Is er kortom sprake van een open, lerende organisatiecultuur?

16 | mens@org | 17

In de toneel- en televisiewereld is het een onmisbare schakel: de regisseur. Hij staat niet zelf tussen de opnames, maar zorgt er wél voor dat de acteurs hun werk goed kunnen doen. Hij creëert de juiste condities. En dat is nou precies wat een ‘leerregisseur’ ook doet.

‘Geen spelletjes of survivaltochten

omdat ze zo leuk en activerend lijken’

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST

Leermiddelenmix:

De leerregisseur heeft ruime keus uit leerinterventies, die elk hun eigen waarde en gebruiksmoment hebben. Oude vertrouwde én nieuwe middelen, waardoor het leren e"ectiever kan. De kunst is om ze te combineren tot een uitgebalanceerd leertraject. Een greep uit de mogelijkheden.

WerkplekopdrachtEen opdracht die deelnemers in het echt uitvoeren, met collega’s. Deelnemers hebben een competentie geoefend die ze op hun werkplek in praktijk brengen. Na a#oop re#ecteren ze op de opdracht (bijv. via een online leerblog).

E-coachAllerlei zetjes in de goede richting: goede raad in een Skypegesprek, online conferen-cing, een stelling die de discussie op gang brengt, online feedback bij opdrachten, een sms: ‘let vandaag hier eens op’. Een e-coach kan op elk gewenst moment met de deelnemers communiceren. Voor extra stimulans - ook ook na de training - down-loaden deelnemers de ‘Coach Jezelf!’ app.

E-moduleIn een e-module wordt de theorie inter-actief uitgelegd in !lmpjes en animaties. E-modules zijn puur bedoeld voor kennis-overdracht. Vooral nuttig aan het begin van een training, om theoriekennis te visualiseren en uit te leggen aan de hand van voorbeelden.

TestEen scan, test of self-assessment geeft de deelnemer inzicht over zichzelf. Denk bijvoorbeeld aan een competentiescan of persoonlijke vragenlijst. Vóór de training kan de deelnemer een test doen om een beeld te krijgen van zijn competenties of situatie op dat moment. Na de training kun je de test opnieuw doen om het e"ect te meten.

IntervisieIntervisie is het uitwisselen van ervarin-gen met anderen (peers). Deelnemers bespreken (online) met elkaar hoe ze het geleerde in praktijk brengen. Deze sessies beginnen vaak tijdens het leertraject en worden daarna voortgezet door de deel-nemers zelf.

Klassikale sessies Deelnemers oefenen nieuwe vaardigheden in een veilige situatie. Ze spelen bijvoor-beeld een rollenspel met een acteur. De trainer en de andere deelnemers geven feedback. Geschikt om in te zetten als voorbereiding op werkplekopdrachten.

VideoresponstrainingIn een video wordt een lastige situatie getoond, bijvoorbeeld een werknemer die boos reageert in een slecht nieuws-gesprek. Deelnemers krijgen de vraag: hoe zou je hiermee omgaan? Ze nemen een video!lmpje van zichzelf op waarin ze hun reactie laten zien. Een goede voor-bereiding op werkplekopdrachten.

ILLUSTRATIE MILO

de ingrediënten.

Hannelore Dekeyser is onderzoeker, verander manager en adviseur in onderwijs-innovatie. Aan haar legden we de vraag voor...

Wat is een leerregisseur?Hannelore: ‘Dat is iemand die een context creëert waarin mensen zo optimaal moge lijk hun leer- of groeidoelen kunnen bereiken. Dat klinkt overigens eenvoudiger dan het is.’

Waarom is zo iemand noodzakelijk?‘Een leven lang leren, lerende organisaties, geïntegreerd leren... Gunstige ontwikke-lingen! Maar het vraagt nogal wat van alle betrokkenen. Leren en werken worden verweven. Leren doe je permanent en overal, formeel en informeel, en het aan-bod in leermiddelen is groot. Dat vergt veel zelfsturing en kan het lastig maken om leerdoelen te bepalen, leermogelijk-heden en -middelen te vinden, het tempo erin te houden. Dan is het !jn om een beroep te kunnen doen op een objectief en kundig persoon die je in dit traject begeleidt.’

Wat versta jij onder ‘goede regie’?‘De kracht van een regisseur is dat hij het totale verhaal voor zich ziet en begrijpt

waarmee hij de acteurs kan ondersteunen. Een leerregisseur kijkt naar het einddoel, ontwerpt een passend én realistisch leer-traject om dat te bereiken en zoekt er de adequate tools bij. Wat is behapbaar en

verteerbaar? Het traject moet geen molen-steen aan iemands nek worden, maar men moet er ook niet te licht over denken. Tijdens het leer proces begeleidt de regisseur op de voor- en achtergrond; hij stimuleert, attendeert en geeft feedback. En waar nodig stuurt hij het ontwerp bij.’

Wie is de aangewezen persoon om deze rol te vervullen?Binnen een formeel leertraject is dat de rol van de trainer/coach. Regisseren is een

kunst, die je kunt maar ook moet leren. De leerregisseur is een echte duizendpoot met kennis van didactiek, ontwerpen, beschik-bare leermiddelen (oude en nieuwe) en veel empathie. Hij kan #exibel switchen tussen het niveau van het individu en het macroniveau van de organisatie. Je moet iemands plek in het geheel snappen. Zodat je zeker weet dat je aan een authentieke leervraag werkt. Een leidinggevende of een HR-afdeling kan de rol ook vervullen. Maar in het begin is externe ondersteuning wel raadzaam.’

Wat bedoel je precies met authenticiteit?‘Ha, dat is dé succesfactor in leertrajecten. Een authentieke leervraag is vaak een probleem dat iemand aan den lijve ervaart en ook daadwerkelijk wil oplossen. De leerregisseur helpt die leervraag te formu-leren. En ontwerpt vervolgens een e"ectief leerpad. Geen spelletjes of survivaltochten omdat ze zo leuk en activerend lijken. Wel antwoorden op vragen die ertoe doen en echte ondersteuning die werkt in de prak-tijk. Want dáár gaat het om.’

de regisseur? Wat doetHannelore Dekeyser

18 | mens@org | 19

IN DE PRAKTIJK

De vraagGoede leidinggevenden zijn van belang voor de ontwikkeling die Joulz doormaakt. Het bedrijf moet steeds bedrijfsmatiger te werk gaan binnen een concurrerende markt. De groep leidinggevenden is divers wat betreft opleidingsniveau, leeftijd en achtergrond. Sommigen gaat het leiding-geven gemakkelijk af, anderen hebben behoefte aan extra ondersteuning. De directie wil graag alle leidinggevenden de mogelijkheid bieden om hun vaardig-heden op peil te krijgen en te houden. Maar dan wel met een praktische, eigen-tijdse aanpak die aansluit bij de moderne manier van communiceren. Samen met Schouten & Nelissen ontwikkelde Joulz de ‘Gereedschapskist voor leidinggevenden’, een nieuwe leermethode voor leiding-gevenden.

De aanpakDe essentie van de nieuwe aanpak is dat het leren zoveel mogelijk gebeurt op de werkplek, ondersteund via digitale middelen. Er is een online leeromgeving ingericht met praktijkopdrachten en voor contact met andere deelnemers en een e-coach. Ook zijn er video’s te zien met herkenbare situaties uit de dagelijkse Joulz-praktijk. Iemand heeft zijn helm niet op, de planning loopt uit, een werk nemer komt voor de derde keer te laat. Hoe reageer je hierop als leidinggevende? Alle informatie en opdrachten sluiten direct aan bij de praktijk.

Paul Land, adviseur Management Develop-ment bij Joulz: ‘Het traject is ingedeeld in vier modules. Deze behandelen de belang-rijkste thema’s voor leidinggevenden:

communicatie, persoonlijk leiderschap, situationeel leiderschap, macht en gezag. Iedere deelnemer gaat in eigen tempo door een module heen en kan zo vaak oefenen als hij wil en feedback vragen. Iemand kan zichzelf bijvoorbeeld op-nemen via de webcam en tips vragen aan de e-coach of aan collega’s. Per module is voor verdieping en extra oefening met een acteur een traditionele trainingsdag gepland.’

Het resultaat‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt Paul. ‘Mensen op de werkvloer geven aan dat ze het verschil merken. Dat is een mooi resultaat. De leidinggevenden zelf zijn ook positief. Herkenbaar, direct toepas-baar én leuk vanwege de combinatie van inhoud en vorm, zoals !lms op locatie en interviews met collega’s.’

Een ander belangrijk resultaat is dat de leiding gevenden hebben geleerd te leren. In de beginfase van het traject bleek bijvoorbeeld dat de meesten het lastig vonden de eigen tijd in te delen en tijd vrij maken om te leren. Annette De Vos-Van

Weel, trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen: ‘Het is heel logisch. De leiding-gevenden zijn erg druk en urgente zaken gaan altijd voor. Maar iedereen is uiteinde-lijk zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling, ook als straks het traject is afgerond. Het is dus van belang om duide-lijk te maken dat een nieuwe manier van leren nieuwe dingen vraagt. En wie een-maal heeft geleerd om tijd vrij te maken voor leren en persoonlijke ontwikkeling, heeft daar altijd pro!jt van.’

De leidinggevenden bij Joulz zijn echte praktijkmensen. Ze plannen de aanleg van het elektriciteitsnet, ze zorgen dat het netwerk goed onderhouden blijft en ze spelen in op calamiteiten. Kortom, mensen die niet graag achter de boeken of in een trainingszaal zitten. Maar dat hoeft tegenwoordig ook niet meer. Via een online leeromgeving zijn leren en werken op een vloeiende manier te integreren. En dat werkt goed bij Joulz.

Over Joulz

Joulz is verantwoordelijk voor de aanleg en onderhoud van energie-infra-structuren. Het bedrijf is onderdeel van Eneco en is vanaf 2009 bezig te verzelf-standigen. De naam Joulz is afgeleid van Joule, de internationale eenheid van energie. Bij Joulz werken 2.500 mensen, onder wie 130 leiding gevenden.

Cornelie KapteinHR directeur Joulz

‘Joulz is een vooruitstrevend, innovatief bedrijf. Ook onze op-leidingen willen we op een vernieuwende manier vormgeven. We hebben hiermee een start gemaakt met een nieuw leertraject voor alle leiding gevenden. Het is belangrijk om te investeren in management vaardigheden en in permanent leren om op lange termijn succes vol te blijven. Het bijzondere aan het traject is dat mensen op hun eigen niveau en in hun eigen tempo vaardig heden kunnen leren. Dit is mogelijk omdat we moderne technologieën gebruiken. Het zorgt voor een nieuwe manier van leren: leren op de werkplek.’

Annette De Vos-Van WeelTrainer/adviseur Schouten & Nelissen

‘Wat Joulz goed heeft begrepen, is dat voor een ontwikkelingstraject steun vanuit de organisatie nodig is. De directie, de HRM-afdeling en het hoger management zijn allemaal echt betrokken. Zo deden we de intake en het afsluitende gesprek met elke deelnemer, zijn leiding-gevende en/of een HRM’er. Ook waren er kick-o" sessies met het top management en zijn er regelmatig gesprekken met de leiding-gevenden van de deelnemers. Aandacht voor persoonlijke ontwikke-ling stimuleert enorm. En wat mooi is om bij Joulz te zien: mensen die in de praktijk leren, passen het geleerde gemakkelijker toe.’

Leren in de praktijk werkt bij Joulz.

mens@org | 2120 |

IN BEELD

John Seely Brown en Estee Solomon Gray geven in een artikel in Fast Company een mooi voorbeeld van informeel leren. Bij Xerox – producent van copiers – liep een onderzoek naar het stroomlijnen van processen en mogelijkheden nog meer lean en mean te zijn. Xerox ontdekte dat een groep !eld engineers elkaar regelmatig ontmoette in het magazijn en dan uitgebreid ko$e dronk. Een snelle bezuiniging leek voor de hand. Maar Xerox liet een antropoloog kijken. Die constateerde dat de !eld engineers tijdens het ko$e drinken juist waardevolle kennis en inzichten uitwisselden, waardoor zij reparaties bij klanten beter en sneller konden uitvoeren. Reden voor Xerox om te kijken hoe zij deze uitwisseling verder konden faciliteren.

Of kennis tanken?

IN BEELD

22 |

Werken ís leren!

COLUMN

AkzoNobelAkzoNobel is de grootste verf- en coatingsproducent ter wereld. Het bedrijf telt meer dan 55.000 medewerkers en is actief in ruim 80 landen. AkzoNobel werkt veel met pilots: ze proberen een nieuw IT- of productieproces op kleine schaal uit en onderzoeken of dit goed werkt en geëxtrapoleerd kan worden naar de rest van de organisatie.

Kopje koffie?Kopje koffie?

Antijneke Castermans

mens@org | 23

Vroeger gold: eerst leren, dan doen. Nu werken we in taken waarbij we elke keer nieuwe informatie nodig hebben. Door de kenniseconomie zijn leren en werken sterker met elkaar verweven. Daar kunnen we méér uit halen. Tenminste, als werkgevers én werknemers aandacht hebben voor dit leerproces. Want leren moet je stimuleren.

Organisaties moeten toe naar een leercultuur, waarbij leren is ingebed in het doen en laten van medewerkers. Dat begint bij de bedrijfsdoelstellingen: wat vraagt dit van je medewerkers? Hoe maak je gebruik van hun talenten? Benut de kracht van intuïtief leren en breid dit uit naar de hele organisatie. Bij AkzoNobel zijn we hier bewust mee bezig: van directie tot teamleiders en medewerkers. We pakken kansen om leermomenten te creëren.

Dat hoeft niet heel complex te zijn; ook met een kleine opdracht kun je mensen al op scherp zetten en ze e"ectief laten leren. Zo gaf ik bij een introductiedag nieuwe medewerkers de opdracht om in groepjes vragen te bedenken voor onze directeur die een speech hield. De beste vragen zouden worden gesteld. Ze luisterden extra goed naar de speech en wilden allemaal de beste vraag bedenken. Hun vragen waren bovendien nuttig voor andere medewerkers.

In onze organisatie wordt zo voortdurend geleerd. We stimuleren mede werkers om zelf de lead te nemen in hun leerproces, want dat motiveert. ‘Wat zie ik mijzelf morgen anders doen dan vandaag?’ moeten ze zich af vragen. Met hun manager of teamleider bespreken ze hun leerdoelen. Samen bedenken ze opdrachten die altijd een link hebben met de werkplek, bijvoorbeeld mee-werken aan een pilot.

Op zo’n manier bezig zijn met leren vraagt wel een tijdsinvestering van de teamleiders. Die ruimte moet er zijn, maar dan heeft het ook veel e"ect. Medewerkers ontwikkelen zich niet alleen snel, ze voelen zich extra betrokken bij de organisatie. En managers leren er ook veel van. Organiseer je het goed, dan is leren in je eigen bedrijfscontext goud waard!

Antijneke Castermans, Policy Maker Learning & Development bij Akzo Nobel

VERDIEPING

Een nieuwe rol voor HR

Bij de Universiteit van Maastricht staan de bedrijven nog net niet

in de rij. Maar hoogleraar Corporate Learning Mien Segers ziet

wel steeds meer bedrijven langskomen. Vrijwel allemaal willen

ze weten hoe ze medewerkers e!ectiever kunnen laten leren.

ABN AMRO is een bedrijf waar de eerste stappen al gezet zijn.

Kritisch en strategisch.betreft mag dat development op een hoog niveau liggen. ‘De rol van HR wordt zwaarder, ontwikkeling van het menselijk potentieel moet lijnen met de strategische doelen van het bedrijf.’ Ziet Margot van Keulen dat ook terug in haar dagelijks werk? ‘Het is zeker zo dat wij meer kijken naar wat er in de business gebeurt en nadenken over de lange termijn. Maar het belangrijkste: het is niet meer ‘u vraagt, wij draaien’. We voeren nu een echt gesprek over de meest e"ectieve aanpak. En dat wordt gewaardeerd. Te meer omdat ont-wikkeling van medewerkers bij ABN AMRO essentieel is: zij maken het onderscheid in onze dienstverlening. Het resultaat is dat managers nu bereid zijn te praten over de e"ectiviteit van interventies.

Intervisie en coachingHet klinkt mooi. Maar wat betekent het nu concreet bij ABN Amro? Margot van Keulen: ‘We besteden nu onder meer aandacht aan intervisie en coaching. Zo bieden we managers goede modellen voor en trainingen in intervisie aan. Ook werken we aan een pool van externe facilitators. Mensen die managers en medewerkers verder kunnen helpen met intervisie en coaching. Wil een manager met zijn team bijvoorbeeld structureel aan intervisie doen, dan kan hij dat heel eenvoudig online aan geven. Een facilitator komt dan langs om het in 1 à 2 sessies te helpen opstarten. Ook bijzonder: de mogelijkheid van een los coachingsuur. Stel een accountmanager heeft volgende week een moeilijk klant-gesprek. Dan kan hij een coachingsuur aanvragen om zich voor te bereiden. Zelfs met inzet van een acteur. Het leren wordt zo dus wel heel direct gekoppeld aan de vraag in de praktijk.’

Online Intervisie en coaching zijn niet de enige ma-nieren waarop ABN Amro leren faciliteert. Ook online platforms helpen medewerkers bij hun ontwikkeling. Margot van Keulen noemt het voorbeeld van een groep van 30 mensen binnen Finance die een masterclass volgden – een traject van 6 maanden. De deelnemers konden in een speciale digitale kamer uitgebreid ervaringen delen, zodat de betrokkenheid groot bleef. Margot van Keulen haalt nog een voorbeeld aan dat haar in het bijzonder aanspreekt. ‘Er is een discussie gaande binnen Learning & Develop ment over opleidingscurricula, de klassieke manier om inzichtelijk te maken wat mensen moeten kunnen om hun functie uit te oefenen. Alleen blijken opleidingscurricula in de praktijk vooral afvinklijsten te zijn, die voorbij gaan aan de realiteit van de individuele medewerker. Bij één van onze onderdelen kunnen mede-werkers nu online voor zich zelf bekijken op welke punten zij zich nog verder kunnen of moeten ontwikkelen. Daarbij is een onder-scheid gemaakt tussen gedrag, vaardig-heden, zelfanalyse, kennis & businesskennis (aansluitend bij het opleidingscurriculum). Het curriculum blijft als basisdocument dus bestaan, maar bevat alleen de ver-

plichte onderdelen. Dat kun je via het menu verder aanvullen en zelf afstemmen op de persoon lijke leerbehoefte.’

Inbedden in contextHet werken met online platforms ziet Mien Segers ook bij andere bedrijven terug. In de meest uitgebreide vorm zijn het e-learning platforms of complete eco leersystemen. ‘Ze maken een groot aanbod van verschillende manieren van leren toe-gankelijk. Met enerzijds een formeel aan-bod en anderzijds apps als ask the expert en een buddie app. Het zijn systemen die tot andere manieren van leren prikkelen.’

Waarbij Segers direct een waarschuwing plaatst. Al te vaak ziet ze bij bedrijven dure software verschijnen, wat vervolgens niet werkt omdat er geen goede inbedding in de organisatie is. Dan schaft een bedrijf software aan voor 360 graden feedback, terwijl het ontbreekt aan een goede feed-back cultuur. Segers: ‘Daar moet dan eerst iets aan gebeuren. Zo naar je organisatie kijken, en er naar handelen – de organisa-tie zo te vormen dat zij in staat is tot leren, dat is een nieuwe uitdaging voor HR.’

‘Het zijn systemen die tot andere manieren van leren prikkelen’

ILLUSTRATIE PEPIJN BARNARD

Mien Segers schetst een ontwikkeling over de afgelopen tien jaar. Rond 2000 lag de nadruk bij bedrijven nog op een goede presentatie van het trainingsaanbod, zegt ze. Maar sinds een jaar of vijf realiseren grote bedrijven zich dat zij te aanbod-gericht hebben gewerkt en nieuwe vor-men van leren moeten uitproberen. Meer gericht op het individu in zijn werkcontext. De focus verschuift hierdoor van een for-meel trainingsaanbod naar meer informele vormen van leren.

Kritischer naar managersBij ABN Amro manifesteerde zich deze ont-wikkeling in een terugkerende vraag van managers: ‘Hoe krijg ik het nou écht toe-gepast op de werkplek?’ Volgens Margot van Keulen, specialist Learning & Develop-ment, was die vraag mede te danken aan een steviger houding van haar afdeling. ‘Er is in ons vak heel veel gezegd en ge-schreven over informeel leren. Dat hebben we als afdeling bewust en onbewust in

onze aanpak verwerkt. We zijn kritischer geworden naar managers. Is een opleiding wel echt de oplossing voor jouw vraag? We laten zien dat er alternatieven zijn. Adviseren bijvoor beeld om meer aan inter-visie te doen in het teamoverleg, in plaats van een teamtraining.’

Zwaardere rolBij ABN Amro veranderde de afdelings-naam van Academy naar Learning & Development, bewust om meer nadruk te leggen op development. Wat Mien Segers

‘Het is niet meer u vraagt, wij draaien’

24 | mens@org | 25

CHECK DIT

Sessies ‘Geïntegreerd leren’Het Nieuwe Leren. Anders leren. Informeel leren. Meer leer rendement, minder kosten… De wereld van leren is in beweging! Hoe beweegt u nu het beste mee? Hoe kiest uw organisatie de juiste aanpak, welke hobbels zijn er te nemen, hoe organiseert u het intern?

Schouten & Nelissen organiseert in 2013 een reeks sessies ‘Geïntegreerd leren’. Ontmoet de inspiratoren van dit magazine en vakgenoten die hun inzichten en ervaringen delen en met plezier antwoord geven op al uw vragen.

E-trainingen Wilt u uw medewerkers in hun eigen praktijk en tempo aan de slag zetten met een bepaald thema? Ondersteund door een persoon lijke e-coach? Schouten & Nelissen heeft een breed aanbod van e-trainingen. Bijvoorbeeld op het gebied van: assertiviteit, leidinggeven, projectmanagement, time-management, netwerken (en nog veel meer). Kijk voor het volledige aanbod op www.sn.nl/e-training

Master of Business Administration (MBA)Iedereen die leiding geeft, heeft baat bij verdieping van zijn of haar bedrijfskundige kennis. Maar er is meer nodig om een organisatie e$ciënt en e"ectief te laten functioneren. Het is altijd mensenwerk – en dat vraagt om speci!eke vaardigheden. De online MBA van Schouten & Nelissen University brengt ruim dertig jaar ervaring in gedragstraining van Schouten & Nelissen samen met de meest actuele wetenschappelijke inzichten uit de bedrijfskunde. Het is een internationale opleiding waarmee deel-nemers resultaten boeken voor zichzelf én hun organisatie. Met de #exibele online begeleiding bepalen zij zelf waar en wanneer ze studeren. Twee studieweken in Cambridge en Sjanghai staan garant voor boeiende workshops, trainingen en casuïstiek uit de beroepspraktijk.Kijk voor meer informatie op www.sn.nl/university

Medewerkers die werken vanuit hun talenten en ambities

presteren aantoonbaar beter. Bovendien zitten zij lekkerder in hun

vel. Benieuwd naar de talenten in úw bedrijf? Meld u dan aan voor

een gratis talententest van Schouten & Nelissen.

Ontdek het talent van uw bedrijf!

Vraag de gratis talententest aan op talent.sn.nlof bel 0418 - 68 34 60

Meer weten?Meer lezen over onze visie op geïntegreerd leren en de mogelijkheden voor uw organisatie?

Kijk op www.sn.nl/hetnieuweleren

26 |

Talenten verder ontwikkelen. Dat is de kracht van Schouten & Nelissen. Wereldwijd helpen wij individuen, teams en organisaties het beste uit zichzelfte halen. Met training, coaching en advies. Wij baseren ons daarbij op de laatstewetenschappelijke inzichten en de principes van het nieuwe leren. Door in te zetten op het talent en de ambitie van medewerkers, willen wij een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. Zet samen met Schouten & Nelissenin op uw talent. Weten hoe? Kijk op sn.nl