Voorlopig Ondernemingsplan MVBVD 10-10-2018€¦ · VOORLOPIG ONDERNEMINGSPLAN MUSEUM VAN BOMMEL...

Museum van Bommel van Dam Voorlopig Ondernemingsplan 2019-‐2022

Vastgesteld door het bestuur van Stichting Museum van Bommel van Dam d.d. 20 augustus 2018

VOORLOPIG ONDERNEMINGSPLAN MUSEUM VAN BOMMEL VAN DAM

1/43

INHOUD

INLEIDING 3

HOOFDSTUK 1 UITGANGSSITUATIE 4 1.1 Onstaansgeschiedenis 4 1.2 Kerngegevens Museum van Bommel van Dam 4

1.3 Tijdelijke programmering 5 1.4 Proces van verzelfstandiging 6

HOOFDSTUK 2 OMGEVINGSANALYSE 7

2.1 Museumsector 7 2.2 Stedelijke context 8 2.3 Bovenlokale context 10

HOOFDSTUK 3 MUSEAAL PROFIEL 11 3.1 Positionering 11

3.2 Missie 12

3.3 Doelgroepen en publieksbereik 12 3.4 Cultureel ondernemerschap 13

3.5 Museum van Bommel van Dam en de museale waarden 13

HOOFDSTUK 4 PROGRAMMERING EN PRESENTATIE 15 4.1 Tentoonstellingsprogramma 15

4.2 Ontmoeting en debat 16 4.3 Onderzoek 16 4.4 Broedplaats en podium voor jonge makers uit de regio 16

4.5 Collectiepresentaties 16

4.6 Museum Digitaal 17

HOOFDSTUK 5 MUSEUMEDUCATIE 18 5.1 Museumeducatie onderwijs 18

5.2 Museumeducatie algemeen 18 5.3 Organisatie museumeducatie 18

HOOFDSTUK 6 COLLECTIEBELEID 20

6.1 Profiel collectie 20 6.2 Verzamel-‐/ontzamelbeleid 21 6.3 Collectiebeheer 21


2/43

6.4 Organisatie 22 6.5 Huisvesting 22

HOOFDSTUK 7 PUBLIEKSVOORZIENINGEN 23 7.1 Museumcafé 23 7.2 Museumwinkel 24

HOOFDSTUK 8 SPONSORING EN FONDSWERVING 26 8.1 Projectsubsidies 26 8.2 Sponsoring en partnerships bedrijfsleven 26

8.3 Stichting Vrienden 27

HOOFDSTUK 9 DRAAGVLAKVORMING EN COMMUNICATIE 28 9.1 Communicatie met doelgroepen 28

9.2 Communicatie met stakeholders; netwerken 28 9.3 Zichtbaarheid 29 9.4 Strategisch communicatie-‐ en marketingplan 29

HOOFDSTUK 10 ORGANISATIE 30 10.1 Juridische vormgeving 30 10.2 Governance Code Cultuur 30

10.3 Functiegebouw 31 10.4 Organogram 33 10.5 Functiebeschrijving directeur 34

10.6 Shared service backoffice taken met Limburgs Museum 35

HOOFDSTUK 11 HUISVESTING 36 11.1 Nieuwe huisvesting een must 36

11.2 Herhuisvesting Postkantoor 36 11.3 Huurovereenkomst 37 11.4 Museuminrichting 38

HOOFDSTUK 12 MEERJARENBEGROTING 39 12.1 Uitgangspunten museumexploitatie in de nieuwe huisvesting 39 12.2 Uitgangspunten museumexploitatie overgangsjaren 2019 en 2020 39

12.3 Begroting 41 12.4 Risicoparagraaf 42

68


3/43

Inleiding

De gemeente Venlo heeft besloten Museum van Bommel van Dam te verzelfstandigen. Per 1 januari 2019 zal het museum ontvlochten moeten zijn uit de gemeentelijke organisatie en zal de algehele verantwoordelijkheid voor de museumexploitatie en het collectiebeheer worden overgedragen aan de nieuw opgerichte Stichting Museum van Bommel van Dam. Met de verzelfstandiging wordt beoogd Museum van Bommel te laten uitgroeien tot een aansprekend stedelijk museum voor moderne en hedendaagse kunst dat zowel prachtige collectietentoonstellingen presenteert voor een breed publiek uit stad en land, als podium biedt aan kunst en kunstenaars uit de regio Venlo, inspelend op herkenbare thema’s en ontwikkelingen die in de Venlose samenleving, zoals de Venlose volkscultuur, veranderende samenstelling van de bevolking, Venlo grensstad, het duurzaamheidsthema Cradle-‐to-‐Cradle en de Agrifood als economische motor. Als nieuw museumbestuur onderschrijven wij de beoogde herpositionering van Museum van Bommel van Dam. Met het wenkende toekomstperspectief van nieuwe huisvesting in het voormalige postkantoor aan de Keulse Poort, de mogelijkheid om een nieuwe organisatie te bouwen, de aanwezigheid van aantrekkelijke collecties en een jaarlijks exploitatiebijdrage van de gemeente van afgerond euro 1 miljoen, is sprake van een goede uitgangspositie om de ambities waar te maken. Met het grootste genoegen willen we ons daar sterk voor maken. Alle nieuwe inzichten ten aanzien van programmering, collectiebeleid, organisatie en accommodatie hebben we in dit Voorlopig Ondernemingsplan samengebracht, binnen de inhoudelijke en financiële kaders die door de gemeente bij de beoogde verzelfstandiging zijn meegegeven. Dit Voorlopig Ondernemingsplan vormt wat ons betreft de basis voor de te ondertekenen verzelfstandigingsovereenkomst, die voorzien zal worden van een budgetovereenkomst (subsidie), een huurovereenkomst (gebouw) en een collectiebeheerovereenkomst (collectie). Besluitvorming over deze overeenkomsten is voorzien in september 2018. De periode vanaf september willen we gebruiken om de nieuwe organisatie op te bouwen en in te regelen, te beginnen met het aantrekken van een nieuwe directeur. Bij het vormgeven van de nieuwe museumorganisatie volgen wij de principes van de Governance Code Cultuur. We werken er op aan om vanaf 1 januari 2019 het roer daadwerkelijk te kunnen overnemen. De jaren 2019 en 2020 zullen nog overgangsjaren zijn, op weg naar de nieuwe huisvesting in het voormalige postkantoor. Zodra onze werkorganisatie operationeel is en we ook over de inzichten en expertise van directie en artistieke leiding beschikken, zullen we een definitieve versie van dit ondernemingsplan presenteren, waarin nadere keuzes worden gemaakt op profilering, bedrijfsvoering en exploitatieopzet. Aldus zetten we de koers uit naar een algehele herpositionering van Museum van Bommel van Dam en bereiden we ons voor op de grote openingstentoonstelling in de nieuwe behuizing, in het hart van de stad! Nick Bos Voorzitter bestuur Stichting Museum van Bommel van Dam Augustus 2018


4/43

Hoofdstuk 1 Uitgangssituatie

1.1 Onstaansgeschiedenis Museum van Bommel van Dam is ontstaan in 1969 toen Maarten en Reina van Bommel – van Dam hun collectie van ruim 1.000 kunstwerken aan de gemeente Venlo schonken, op voorwaarde dat de gemeente deze collectie als goed huisvader zou beheren en museaal ontsluiten in een museumgebouw. De schenking is later nog aangevuld met een omvangrijke bruikleen van nog eens bijna 1.000 werken. Door de decennia heen zijn door opeenvolgende museumdirecties ook tal van andere collecties in bruikleen verkregen. De totale collectie beslaat thans zo’n 12.000 werken. Met deze collectie werden tot voor kort jaarlijks 6 tot 8 tentoonstellingen georganiseerd. Helaas voor een steeds kleiner publiek: waar in vroeger tijden nog zo’n 25.000 bezoekers werden geteld, is dat de afgelopen jaren zo’n beetje gehalveerd. En dan te bedenken dat landelijk de bezoekersaantallen voor musea in de afgelopen tien jaar bijna zijn verdubbeld … Alle aanleiding tot een reset!

1.2 Kerngegevens Museum van Bommel van Dam Bedrijfsgegevens 2016 Het jaar 2016 was het laatste representatieve jaar van Museum van Bommel van Dam oude stijl. In de aanloop van de beoogde verzelfstandiging is de werkorganisatie in de loop van 2016 ontmanteld en ingewisseld voor een tijdelijke organisatie. Collectie, aantal kunstwerken ca. 12.000 Aantal tentoonstellingen 6-‐8 per jaar Aantal bezoekers 13.200 Waarvan aantal leerlingen 4.000 Huisvesting in m2 nvo 1.200 Waarvan m2 nvo tentoonstellingsruimte (oude zaal en nieuwe zaal) 900 Aantal fte 8,9 Budget gemeentebegroting inclusief gemeentelijke overhead € 1.000.000,-‐ Eigen inkomsten (entreegelden, projectsubsidies) € 124.000,-‐ Na het gecombineerde besluit over de verzelfstandiging en de herhuisvesting in oktober 2017 is het gebouw Museum van Bommel van Dam gesloten. Sinds die tijd is het museum tijdelijk foot-‐lose en manifesteert het zich met een transitieprogramma op verschillende locaties in de stad, in afwachting van definitieve huisvesting in het voormalige postkantoor aan de Keulsepoort. Huidige Samenwerkingspartners - Cultuurplatform Venlo. Met het aannemen van het nieuwe cultuurbeleid, is ook gestart met

het inrichten van het Cultuurplatform Venlo. Museum van Bommel van Dam maakt daar ook deel van uit en is ‘trekker’ van de programmalijn Cultuur in de Wijk.

- Stichting Van Bommel van Dam. De Stichting van Bommel van Dam is een stichting die toeziet op het beheer en onderhoud van de collecties kunstwerken die door het echtpaar Van Bommel-‐van Dam in het verleden zijn geschonken aan de gemeente, dan wel in bruikleen zijn gegeven.


5/43

- Limburgs Museum. In het verleden zijn mogelijke vormen van samenwerking met het Limburgs Museum verkend. Uiteindelijk is gekozen voor de variant waarbij Museum van Bommel van Dam een aantal diensten inhuurt bij het Limburgs Museum. Daartoe is een samenwerkingsovereenkomst afgesloten. De overeenkomst behelst afspraken over diensten die het Limburgs Museum levert voor financiële administratie, ICT, gebouwbeheer en gezamenlijke inkoop.

- Stichting Vrienden van Museum van Bommel van Dam. Museum van Bommel van Dam mag zich verheugen in de steun van de stichting Vrienden van Museum van Bommel van Dam. Het is een stichting die onafhankelijk van het museum bestaat, maar in nauwe samenwerking en afstemming programma ontwikkelt voor de donateurs. De vrienden hebben inmiddels ook een aantal schenkingen aan het museum gedaan van werken die een aanvulling zijn op de bestaande collectie

1.3 Tijdelijke programmering In de transitieperiode 2018 en 2019 zal het museum zich manifesteren met programma’s op verschillende plekken in stad en regio. Het transitieprogramma dat voor 2018 is ontwikkeld bestaat uit onderstaande lijnen. Collectiepresentaties - Presentatie in Theater de Maaspoort. - Bruiklenen aan / i.s.m. Limburgs Museum. - Presentatie in Kasteeltuin Arcen. - Presentaties op locatie (o.m. Postkantoor en binnenstad). - Presentatie Oercollectie in Het Land van Valkenburg. Ontmoeting - Onder de titel “Van Bommel Café” worden tweemaandelijks vriendenactiviteiten

georganiseerd, lezingen over beeldende kunst en bijeenkomsten voor bedrijven. - Educatieprojecten voor het basisonderwijs in samenwerking met Kunst en Cultuur Venlo

(KCV) en met Kunst uit het Vuistje en voor het middelbaar onderwijs in samenwerking met Regentag.

- We ontwikkelen een samenwerking met Provincie Limburg. Onderzoek - Ontwikkeling Stadslab CALL; samenwerkingsverbanden met diverse partners rond thema

‘circulariteit’ . - Faciliteren van een “Minor” voor de kunstacademie Maastricht. - Reflectie op collectie en inhoudelijke rol in de toekomst, met o.a. project Etnografica in

Kloosterdorp Steijl. Broedplaatsprojecten om jonge makers een podium te geven - Videoproject Linda Lenssen. - Project Hester van Tongerlo. - Project tijdens Zomerparkfeesten. - Project -‐ Renee Verberne en Marieke Maesen. Vanaf januari 2019 zullen wij als Stichting Museum van Bommel van Dam de verantwoordelijkheid voor de tijdelijke programmering overnemen van de gemeente. Uitgaande van opening van de nieuwe huisvesting in het voormalige postkantoor zal Museum van Bommel


6/43

van Dam zich ook in 2019 en 2020 nog manifesteren als pop-‐up museum, onder onze verantwoordelijkheid. De programmalijnen die door de tijdelijke museumorganisatie voor 2018 in gang zijn gezet sluiten goed aan op de inhoudelijke koerswijziging waartoe de gemeente besloten heeft en vormen wat ons betreft een goed vertrekpunt om de verantwoordelijkheid voor de programmering met ingang van 2019 over te nemen..

1.4 Proces van verzelfstandiging Het proces van verzelfstandiging is erop gericht de verzelfstandiging te effectueren op 1 januari 2019. Inmiddels is de Stichting Museum van Bommel van Dam een feit en vormen wij als bestuur de ontvangende partij om de museumexploitatie over te nemen. Daartoe zullen nog de volgende stappen moeten worden gezet: - Effectuering verzelfstandiging (september 2018):

• Opstellen overkoepelende Verzelfstandigingsovereenkomst, met daaraan verbonden een meerjarige subsidiebeschikking met prestatieafspraken, een huurovereenkomst en een collectiebeheerovereenkomst.

• Beoordeling door het gemeentebestuur van ons voorlopige ondernemingsplan, teneinde te kunnen vaststellen of dit voorlopige ondernemingsplan binnen de afgesproken inhoudelijke, organisatorische en financiële kaders blijft.

• Besluitvorming en ondertekening overeenkomsten; de verzelfstandiging is dan de facto geëffectueerd.

- Bouwen organisatie (vanaf september 2018): • Werving en selectie directeur door het stichtingsbestuur. • Opzetten administratieve organisatie. • Na benoeming directeur definitief vaststellen functiegebouw en overige

functieprofielen. • In gang zetten werving en selectie sleutelfunctionarissen (administrateur,

conservator/curator, collectiebeheerder, medewerker marketing/ communicatie). - Opstarten programmering (per 1 januari 2019):

• Overnemen taken van de tijdelijke museumorganisatie. • Voorbereiden en in productie nemen van het openingsprogramma in de nieuwe

huisvesting (begin 2021). • In de eerste maanden van 2019 zullen we nog op maat gebruik maken van de diensten

van de huidige tijdelijke werkorganisatie, onder aanvoering van een door ons aan te stellen directeur. Inde loop van 2019 zal de tijdelijke werkorganisatie successievelijk worden omgevormd tot een onze definitieve werkorganisatie.


7/43

Hoofdstuk 2 Omgevingsanalyse

2.1 Museumsector Belangrijkste ontwikkelingen De belangrijkste ontwikkelingen in de museumsector zijn: - Stijgende bezoekersaantallen, vooral bij de grotere musea. - Schaalvergroting: minder versnippering, meer samenwerking en fusies. - Nieuwe verdienmodellen, meer eigen inkomsten, ondernemerschap. De verhouding

subsidie : eigen inkomsten ligt inmiddels gemiddeld op ca. 75 – 25 % bij stadsmusea en rijksmusea; bij themamusea en kunstmusea ligt de verhouding gemiddeld op 60 -‐ 40 %.

- Toegevoegde waarde van musea, het maatschappelijk rendement en draagvlak worden steeds belangrijker.

- Onderkenning van het belang van musea voor een aantrekkelijk voorzieningenniveau en daarmee op de aantrekkingskracht van steden op nieuwe inwoners en bijgevolg op het vestigingsklimaat voor bedrijven.

Van belang op te merken dat de stijging in bezoekersaantallen zich met name voordoet bij de grotere musea; kleine en middelgrote musea, vooral buiten de randstad, hebben het lastig om een publiek te interesseren. Zonder gerichte acties wordt het voor een zoveelste oudheidkamer of kleinschalig museum steeds lastiger om publiek te trekken. De kleinere en middelgrote musea moeten zich toeleggen op een authentiek en onderscheidend profiel. Door iets te doen wat een ander niet doet, hebben kleinere musea een grotere kans om te overleven; musea met een onderscheidend profiel zullen meer mensen weten te bereiken met hun programmering en meer middelen kunnen verwerven van private partijen en sponsors. Behalve een onderscheidend profiel op inhoud is voor kleinere en middelgrote musea van levensbelang dat zij zich optimaal verbinden met de lokale samenleving. Kernfuncties en waarden volgens de museumvereniging Volgens de landelijke Museumvereniging blijft het bewaren van waardevol cultureel erfgoed voor volgende generaties de basisfunctie van een museum, zo blijkt uit de meest recente rapportage Musea voor Mensen (2015). Maar, stelt de Museumvereniging, het goed beheren van de collectie en het maken van mooie tentoonstellingen biedt niet langer voldoende bestaansrecht. Aangezet door bezuinigingen, maar ook gedreven door diepgaande veranderingsprocessen – zoals de medialisering en digitalisering van onze samenleving, de opkomst van de belevenis-‐ en vrijetijdsindustrie en de veranderende samenstelling van de bevolking – maken musea een fase van transitie door. In de veranderende verhouding tot het publiek ligt de kernopgave van de museale missie besloten: de verbinding tussen de collecties en het publiek bepaalt de kracht en betekenis van het museum. In Musea voor Mensen (2013) preludeert de Museumvereniging hier al op door de betekenis van musea voor het publiek, voor de mensen, als uitgangspunt te nemen. Drie maatschappelijke functies staan daarbij voorop: - Musea genereren met de collecties die ze bewaren voor komende generaties kennis en

context voor betekenisvolle verhalen en beelden. - Musea spreken emoties aan, prikkelen de verbeelding en inspireren.


8/43

- Musea verrijken de samenleving; in immateriële zin doordat ze mensen en groepen verbinden en vanwege hun innovatieve kracht; materieel vanwege hun economische betekenis.

Deze functies sluiten naadloos aan bij de publieke waarden die de Museumvereniging voor het belang en de betekenis van musea heeft gedefinieerd1:

Het participatieve museum In Museum van publiekbelang (2016) van de Museumvereniging staat dat samenwerking in alle vormen aan belang wint. Musea werken steeds vaker en intensiever met elkaar samen, tot strategische allianties en fusies aan toe. Naast meer samenwerking met andere musea en partners in het onderwijs, sociaal domein en het bedrijfsleven is er een trend om de interactie met het publiek te zoeken. In het onderzoek Het participatieve museum worden verschillende vormen van participatie met het publiek beschreven: een bijdrage van het publiek, samenwerking, co-‐creatie en hosting.2 Musea proberen door participatie de lokale gemeenschap te betrekken en een breder publiek te bereiken. Ook samenwerking tussen de verschillende groepen vrijwilligers kan de gemeenschap versterken. Om daadwerkelijk een participatief museum te zijn is het noodzakelijk beter inzicht te hebben in wat het publiek beweegt. Ons valt op dat in de huidige situatie niet of nauwelijks systematisch aan publieksonderzoek wordt gedaan. Dat willen wij in de toekomst wel gaan doen.

2.2 Stedelijke context Strategische Visie 2030 In de Strategische Visie – vastgesteld door de Raad in maart 2010 – is de ambitie neergelegd om in 2030 een innovatieve en excellente stad te zijn; een kennisstad. De student en kenniswerker kiest niet alleen een opleiding of een baan, maar vooral ook een stad. Natuurlijk ligt de basis in het aanbod van banen en opleidingen, maar de plek waar die opleiding is gevestigd en wat men in de omgeving kan doen is minstens zo belangrijk. De kenniswerker en student zijn op zoek naar open podia en plekken voor ontmoeting, inspiratie, innovatie en uitwisseling van kennis en ideeën. Waar ruimte is voor lezingen, experiment, educatie en onderzoek; “beleving” wint meer en meer aan betekenis in alle domeinen. In de Strategische Visie 2030 wordt onderkend dat hier een kans ligt voor Venlo. Daartoe moet ingezet worden op een cluster van instellingen voor hoger onderwijs en cultuur. De centrumplanontwikkeling rond de Keulsepoort en Parade heeft het in zich om een sterk cluster te worden. Het Limburgs Museum is al een sterke culturele instelling van formaat. De vestiging van de HAS met een groeiend aantal opleidingen en studenten leidt tot een sterke impuls voor het gebied en de regionale economie. Maastricht University zal een College-‐opleiding opzetten in het vrijgekomen gebouw van de Raad voor de Arbeid. In dit perspectief kan Museum van Bommel van Dam de culturele basis versterken. De 1 O.a. in het rapport Meer dan Waard (2011) 2 Het onderzoeksrapport De Kunst van Publieksparticipatie, Laurens Kleijntjens, Utrecht 2016.


9/43

toegevoegde waarde van een modern museum -‐met twee benen in stad en regio-‐ is van evident belang voor de Venlose burger; van kenniswerker en student tot geinteresseerde in de lokale cultuur. Mede tegen deze achtergrond heeft de gemeenteraad besloten tot museale herbestemming van het voormalige postkantoor aan de Keulse Poort. De verwachting is dat panden in de nabijheid van het nieuwe cultuur-‐ en onderwijscluster interessant zijn voor startups, spinoffs, studentenwoningen en eet-‐ en drankgelegenheden. Met de juiste investeringen in openbare ruimte en park ontwikkelt de Keulsepoort zich van een 'passeergebied' naar een aantrekkelijk verblijfsgebied. Cultuurbeleid Venlo Het actuele cultuurbeleid heeft betrekking op de beleidsperiode 2015 tot en met 2018. Het gemeentelijk cultuurbeleid gaat uit van versterking van de samenwerking op een beperkt aantal gezamenlijke beleidsthema’s: - Horizontale programmering. - Cultuureducatie (basis-‐)onderwijs. - Cultuur in de Wijk. - Regionalisering. - Collectieve promotie en marketing. Van de culturele basisvoorzieningen wordt een trekkersrol verwacht, waarbij elke instelling een thema bedient en daarbij ook kleinere organisaties en individuele creatieven betrekt. Museum van Bommel van Dam wordt ook gezien als een culturele basisvoorziening en als zodanig trekker van het thema Cultuur in de Wijk. Om de samenwerking handen en voeten te geven is een Cultuurplatform Venlo opgericht en een Cultuurfonds Venlo, waarin gemeente en instellingen basisbudget beschikbaar stellen om programma’s op de gezamenlijke beleidsthema’s te kunnen ontwikkelen. De samenwerking in Cultuurplatform Venlo en het Cultuurfonds Venlo worden momenteel geëvalueerd door de gemeente. Coalitieakkoord nieuw gemeentebestuur Op 14 mei is een nieuw college benoemd, bestaande uit Een Lokaal, Groen Links, SP, PvdA en 50-‐plus. In het coalitieakkoord wordt stevig ingezet op inwonersbelangen en wijkontwikkeling. Het college zal terughoudend zijn met het opzetten van nieuwe grote stedelijke projecten, maar reeds in gang gezette stedelijke projecten zullen worden doorgezet en uitgevoerd. Wij gaan er vanuit dat de transitie van Museum van Bommel van Dam, inclusief herhuisvesting aan de Keulsepoort conform de eerdere besluitvorming in november 2017 zal worden uitgevoerd. Wij hebben er kennis van genomen dat de nieuwe coalitie in het coalitieakkoord heeft opgenomen met ons in overleg te willen treden om de subsidie geleidelijk terug te brengen. In de wetenschap dat in de afgelopen jaren al zo’n € 300.000,-‐ op het museumbudget is bezuinigd, de noodzaak om de eigen inkomsten al zo’n beetje te verdubbelen teneinde de exploitatie sluitend te krijgen, de ambitie om de bezoekersaantallen te verdubbelen, een dubbel zo grote huisvesting die meer vraagt van de organisatie en programmeringsbudget en een organisatie die van nul af aan moet worden opgebouwd, maakt dat wij samen met de gemeente voor een enorme opgave staan om van Museum van Bommel van Dam een succes te maken. Het lijkt ons niet raadzaam deze opgave op voorhand te belasten met een bezuinigingsdiscussie.


10/43

In dit Voorlopig Ondernemingsplan zijn we uitgegaan van de kaders die in november 2017 door de raad zijn vastgesteld. De jaren 2019 en 2020 zijn nog overgangsjaren. Voor deze jaren geldt dat nog niet het volledige budget van € 1 miljoen benodigd is. In overleg met de gemeente hebben wij voor deze twee jaren een maatwerkbegroting opgesteld (hoofdstuk 12), waarin sober en doelmatig geraamd is wat redelijkerwijs nodig is voor de tijdelijke museumexploitatie in 2019 en 2020 en hoe het resterend budget kan worden aangewend.

2.3 Bovenlokale context Regio Venlo wil zich met haar aanbod aan culturele voorzieningen en programma’s positioneren als centrum voor de euregio. Daartoe worden culturele instellingen aangespoord om in regionaal verband de samenwerking op te zoeken. Instellingen als De Maaspoort en Grenswerk, zoeken zelf al nadrukkelijk naar samenwerking met ‘soortgenoten’ in de regio om te kijken hoe programmering kan worden afgestemd, uitwisseling kan plaatsvinden van expertise, gezamenlijk voorstellingen kunnen worden ingekocht enz. De gemeenten Venlo en Venray hebben besloten tot intensivering van de samenwerking. Hieraan moet nog nadere invulling worden gegeven, maar de cultuursector is daarbij met name genoemd. Het is aan het culturele veld om mogelijkheden daartoe in beeld te brengen en op te pakken. Ook op het niveau van de gemeenten in Noord-‐Limburg is uitgesproken meer culturele samenwerking na te streven. Cultuurbeleid Rijk en Provincie Op 12 maart jl. presenteerde minister Van Engelshoven van Onderwijs Cultuur en Wetenschap haar nieuwe cultuurbeleid voor de komende jaren in de brief ‘Cultuur in een open samenleving’. De provincie heeft aangegeven dat het nieuwe beleid kansen biedt voor cultuur in Limburg. De minister spreekt de ambitie uit om de toegankelijkheid en spreiding te bevorderen van het kunst-‐ en cultuuraanbod waardoor een grotere inzet van cultuur in de regio mogelijk is. De Provincie Limburg wil zich blijven inzetten voor een evenwichtige spreiding, onder meer door het Aanvalsplan Cultuur Noord-‐ en Midden Limburg en de profilering van de Stedelijke Cultuurregio Zuid. Als onderdeel van het laatste streeft de Provincie naar rijkserkenning van het Bonnefanten Museum. Limburg trekt mede door festivals als Cultura Nova, de Nederlandse Dansdagen en topinstellingen als de Van Eyck Academie een groeiend internationaal publiek. Tevens gaan instellingen zoals Het Laagland en Toneelgroep Maastricht vaker de grens over; samenwerken in de Euregio zal daarom meer aandacht krijgen van de Provincie. Ook de Minister trekt meer budget uit voor internationaal cultuurbeleid. De Provincie zal hiervoor in de komende maanden met de minister werken aan een visie op culturele samenwerking in de Euregio. Hier ligt dus ook een kans voor Venlo als centrumstad van Noord-‐Limburg. Ook stelt de minister extra geld beschikbaar voor basisscholieren om musea te bezoeken. De Provincie Limburg maakt momenteel een plan met Limburgse scholen, musea en vervoerders voor een aantrekkelijk Limburgs aanbod voor alle leerlingen in Limburg.


11/43

Hoofdstuk 3 Museaal profiel

3.1 Positionering Plaats in de culturele infrastructuur: venster en podium Theater de Maaspoort en Grenswerk laten als culturele basisvoorzieningen aan een breed publiek zien wat er allemaal te koop is in de wereld van de podiumkunsten; ze vormen een venster, met een mix van laagdrempelige programma’s en aanbod voor de fijnproevers. Hierdoor zien zij kans een groeiend publiek aan zich te binden. Tegelijkertijd bieden ze een podium aan makers en talenten uit stad en regio en stimuleren ze op die manier het culturele klimaat. Wij willen dat Museum van Bommel van Dam op eenzelfde manier zowel venster als podium is, in dit geval voor hedendaagse visuele kunsten: beeldende kunst, film, fotografie, vormgeving en nieuwe media. Museum van Bommel van Dam wil zich bewijzen als culturele basisvoorziening van Venlo, naast De Maaspoort, Grenswerk, Kunst & Cultuur Venlo en Bibliotheek Venlo. Naar een nieuwe identiteit Programmering en positionering van het museum zijn in het verleden vooral aangevlogen vanuit de collectie en de kunstenaars. In communicatietermen: er werd geprogrammeerd vanuit de zender (kunstenaar) en de boodschap (kunstwerk). Naar de toekomst toe willen we veel meer vanuit de interactie met de ontvanger, het publiek, programmeren: wat houdt de ontvanger (het publiek) bezig en hoe kunnen we daar met kunstwerken, tentoonstellingen, publieksactiviteiten en kunstenaars op inspelen? Museum van Bommel van Dam zal zich richten op de lokale en regionale samenleving. We willen maatschappelijk relevant zijn en laten zien dat (beeldende) kunst van betekenis kan zijn bij het duiden van maatschappelijke ontwikkelingen, kan bijdragen aan de kwaliteit van onze samenleving en impulsen kan geven aan de stedelijke ontwikkeling van Venlo. Museum van Bommel van Dam als stedelijk museum Museum van Bommel van Dam is het museum van de stad Venlo. Stedelijke musea zijn er in verschillende soorten en maten. Stedelijke musea zoals het Centraal Museum in Utrecht of het Dordrechts Museum kennen verschillende onderdelen: a) ze vertellen het (cultuur-‐)historische van de stad; b) ze maken vanuit eigen collectie tentoonstellingen moderne en hedendaagse kunst en c) ze dragen bij aan het stedelijke kunstklimaat door kunstenaars uit stad en regio podium te bieden en kunstprojecten op te zetten die inspelen op lokale ruimtelijke en maatschappelijke vraagstukken. Museum van Bommel van Dam wil ook een stedelijk museum zijn, maar dan voor moderne en hedendaagse kunst, dus zonder de cultuurhistorische component. De cultuurhistorische component van Venlo is min of meer al belegd in het naastgelegen Limburgs Museum. Museum van Bommel van Dam wordt een stedelijk museum voor moderne en hedendaagse kunst dat zowel prachtige collectietentoonstellingen presenteert voor een breed publiek uit stad en land als podium biedt aan kunst en kunstenaars uit de regio Venlo, inspelend op herkenbare thema’s die hier spelen. Denk aan de Venlose volkscultuur, Venlo als grensstad, samenlevingsvraagstukken, het duurzaamheidsthema cradle-‐to-‐cradle (C-‐2-‐C)en de economische motor van de Agrifood. Als interessant referentiemuseum met een vergelijkbaar profiel kan genoemd worden het Van Abbemuseum in Eindhoven.


12/43

3.2 Missie Museum van Bommel van Dam is een Euregionaal museum voor moderne en hedendaagse (visuele) kunst dat midden in de samenleving staat. Een museum dat de interactie zoekt met alle lagen van de bevolking, jong en oud en dat met tentoonstellingen en publieksprogramma’s weet in te spelen op actuele maatschappelijke vraagstukken en op thema’s die voor de stedelijke ontwikkeling van Venlo van belang zijn. Niet bescheiden en afwachtend, maar extrovert, geëngageerd, onderzoekend en agendasettend. De medaille van Museum van Bommel van Dam heeft twee kanten: enerzijds zijn we een collectiemuseum en anderzijds zijn we een stedelijk museum dat aanjager wil zijn van het (beeldende) kunstklimaat van Venlo en omgeving. Museum van Bommel van Dam als collectiemuseum staat voor de uitdaging om aantrekkelijke kunsttentoonstellingen te organiseren, inspelend op de kwaliteiten die in de collectie besloten liggen. We willen niet in de valkuil trappen om op voorhand en krampachtig al een onderscheidend inhoudelijk profiel te benoemen. Veel belangrijker is het om onder aanvoering van een inspirerende directeur te komen tot spraakmakende programmering, in een goede balans tussen laagdrempelige programmering voor een breed publiek en aanbod voor de fijnprovers. Ook Museum van Bommel van Dam als aanjager van het stedelijke kunstklimaat vraagt om zo’n aanpak.

3.3 Doelgroepen en publieksbereik Inwoners van Venlo en omgeving We zoeken de verbinding met onze bezoekers en met de stad. Museum van Bommel van Dam is het stedelijk museum van Venlo. De inwoners van Venlo en directe omgeving zijn dan ook de primaire doelgroep. Specifieke doelgroepen daarbinnen zijn: - Kinderen; zowel vanuit het onderwijs (PO en VO) als daarbuiten (familiebezoek,

kinderfeestjes). - Millennials; jong volwassenen, studenten HAS, Fontys, studenten Maastricht University,

creatieven. - Kunst-‐ en cultuurliefhebbers uit stad en regio. - Thema-‐gerelateerde netwerken/groepen (o.a. C-‐2-‐C, Agrifood). - Senioren. - Mensen met een beperking. Bovenlokaal kunstpubliek Vanuit de kracht van de collectie willen we aansprekende tentoonstellingen organiseren die de moeite waard zijn om naar Venlo te komen. We hebben het dan over het gekende museumpubliek. En die groep groeit nog steeds. Inmiddels bezoekt ongeveer de helft van de Nederlanders regelmatig een museum. We hebben de ambitie om deze doelgroep aan te boren. Ook willen we kijken hoe we bezoekers vanuit Duistland kunnen trekken. Venlo trekt al grote aantallen Duisters naar de winkels in de binnenstad, maar deze bezoekers zijn niet geïnteresseerd in museumbezoek. Toch zien we mogelijkheden ons ‘verzorgingsgebied’ tot over de grens uit te breiden, maar daarvoor is nauwe samenwerking met enkele Duitse partners noodzakelijk. Die gaan we zoeken. Bezoekersaantallen


13/43

We zetten in op een publieksbereik van ca. 30.000 bezoekers per jaar. In het verleden zijn dergelijke bezoekersaantallen haalbaar gebleken. Ten opzichte van de huidige, sterk gereduceerde bezoekersaantallen streven we dus naar meer dan een verdubbeling.

3.4 Cultureel ondernemerschap Museum van Bommel van Dam wil cultureel ondernemerschap tonen. Het cultureel ondernemerschap dat we aan de dag willen leggen zal verschillende vormen aannemen. Vergroten van de eigen inkomsten Waar in de oude situatie de eigen inkomsten van het museum op afgerond 12,5% lag, willen in de nieuwe situatie toe naar ca. 25% eigen inkomsten. De stijging aan eigen inkomsten moet komen uit: - Entreegelden van hogere bezoekersaantallen. - Opbrengsten uit horeca en winkel (zonder rijk te rekenen). - Opbrengsten uit fondswerving en sponsoring. Meer eigen inkomsten zijn hard nodig om voldoende budget te genereren om een fors grotere accommodatie ook van passende programmering te voorzien. Kostenbesparing We willen een kostenefficiënte organisatie opzetten o.a. door: - Samenwerking in de backoffice met Limburgs Museum. - Duurzame coproducties c.q. circuitvorming met geestverwante musea. - Randvoorwaardelijk: opzetten van een goed doordachte bedrijfsvoering met voldoende

controlemechanismes om kosten te beheersen. Innovatief zijn Cultureel ondernemerschap willen we ook vertaald zien in: - Strategieën om nieuw publiek te bereiken en het contact daarmee vast te houden - Het opzetten en onderhouden van netwerken die passen bij onze missie en de thema’s

waarop we zichtbaar willen zijn, zoals maatschappelijke vraagstukken, C-‐2-‐C en Agrifood. - Het vermogen om onderzoeksprogramma’s te vertalen in aantrekkelijke

publieksactiviteiten. - Nieuwe vormen om de grote collectie waarover we beschikken beter te laten renderen.

3.5 Museum van Bommel van Dam en de museale waarden Functie Waarde Kernbegrippen ontwikkelopgave MVBVD genereert kennis en context

Collectiewaarde -‐ meer inhoudelijke focus -‐ ontzamelen en verzamelen -‐ collectie meer zichtbaar maken -‐ beter beheer en digitalisering

Educatieve waarde -‐ modulair basisaanbod BO en VO -‐ onderdeel tentoonstellingen -‐ senioreneducatie -‐ workshops, masterclasses in huis -‐ lezingen, debat

Kenniswaarde -‐ laboratorium en experiment -‐ op het snijvlak van kunst & samenleving


14/43

MVBVD biedt emotie en inspiratie

Belevingswaarde -‐ aansprekende programmering -‐ circuitvorming, coproductie -‐ ook op locatie -‐ zelf doen, interactie publiek

MVBVD verrijkt de samenleving

Verbindende waarde -‐ grotere betrokkenheid publiek -‐ bijdragen aan stedelijke identiteit -‐ duiden maatschappelijke vraagstukken -‐ samenwerking in stad en regio -‐ spil in euregionale kunstscene -‐ ontmoeting, horeca

Economische waarde -‐ meer bezoekers, meer inkomsten -‐ meer inkomsten horeca, winkel -‐ partnerships bedrijfsleven -‐ citymarketing


15/43

Hoofdstuk 4 Programmering en presentatie

4.1 Tentoonstellingsprogramma Collectietentoonstellingen Collectie blijft ook voor de toekomst van belang. Recent is de collectie die bij Museum van Bommel van Dam in beheer is, integraal bekeken en op cultuurhistorische waarde beschouwd. Op onderdelen is de collectie van belang voor de collectie Nederland. Kenmerkend zijn vooral de deelcollecties die gerekend kunnen worden tot de abstract expressionistische kunst en materiekunst (met o.a. werken van Karel Appel, Armando, Bram Bogart, Eugène Brands, Constant, Aad de Haas, Wim de Haan en ook de van origine Limburgse vertegenwoordigers van abstract expressionisme zoals Ger Lataster, Lei Moulin, Jef Diederen en Defesche). Ook sterk vertegenwoordigd in de collecties van Museum van Bommel van Dam zijn werken die gerekend kunnen worden tot de kunststroming de Nieuwe Figuratie die een reactie vormt op het abstract expressionisme (met o.a. werken van Raveel en Alphons Freijmuth en Jan Dibbets). Elk voor zich vormen deze kunststromingen een reactie of reflectie van kunstenaars op de tijd waarin zij leven en hoe de kunst zich tot de maatschappij diende te verhouden. Dit vormt een krachtig vertrekpunt om in toekomstige collectietentoonstellingen ook steeds de verbinding te zoeken met hoe kunst zich vandaag de dag tot onze samenleving verhoudt. Met de accenten in de ons ter beschikking staande collecties willen we structurele samenwerking zoeken met musea die een vergelijkbaar profiel kennen. Met deze partnermusea willen we een circuit vormen waarin we grote gezamenlijke tentoonstellingsprojecten kunnen realiseren, waarmee een breed museumpubliek kan worden geïnteresseerd. Mogelijke samenwerkingspartners zijn: Museum Belvedère (Heerenveen), Museum Schiedam, Museum Kranenborgh (Bergen) en MuZee in Oostende. Het zou goed zijn ook een vaste Duitse partner te vinden. We willen jaarlijks 1, hooguit 2 grote collectietentoonstellingen organiseren. Tentoonstellingen actuele thema’s Naast de grote collectietentoonstellingen organiseert Museum van Bommel 1, hooguit 2 grote tentoonstellingen op een actueel vraagstuk. Bijvoorbeeld het thema van de veranderende samenstelling van de bevolking, het duurzaamheidsthema Cradle-‐tot-‐Cradle of het economische thema van de Agrifood. Deze thema’s worden steeds belicht vanuit een kunstzinnig perspectief. De opzet van deze tentoonstellingen wordt gevoed vanuit het onderzoeksprogramma en de netwerken die het museum onderhoudt met kennis-‐ en onderwijsonderwijsinstellingen, maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven. Selectie van te presenteren werken en kunstenaars gebeurt op basis van inhoud; waar mogelijk worden kunstenaars uit de regio betrokken. De onderwerpen van de tentoonstellingen worden geselecteerd van uit de actualiteit en op basis van stedelijke en regionale economische en maatschappelijke agenda’s. Samen met de grote collectietentoonstellingen zet Museum van Bommel van Dam op jaarlijks 2, hooguit 3 grote tentoonstellingen


16/43

4.2 Ontmoeting en debat De grote tentoonstellingen die de ruggengraat vormen van de publiekspresentaties willen we dynamiseren met een actieve side-‐programmering ‘ontmoeting en debat’, bestaande uit lezingen, debatten, symposia, meet & greet met kunstenaars, educatieprogramma’s, groepsontvangsten, rondleidingen enz. De side-‐programmering ‘ontmoeting en debat’ is cruciaal om van betekenis te zijn voor de specifieke doelgroepen die we willen bedienen. Om de side-‐programmering ‘ontmoeting en debat’ goed te kunnen hosten, moet de nieuwe huisvesting in het postkantoor voorzien in geschikte ruimten, waaronder een museum café, met podiumfaciliteit, een workshopruimte en een ruimte/auditorium voor groepsontvangsten. Zie ook het hoofdstuk over de huisvesting.

4.3 Onderzoek Museum van Bommel van Dam als stedelijk museum dat midden in de samenleving staat, wil op actuele thema’ en vraagstukken die voor de Venlose samenleving van belang zijn, ook onderzoeksprogramma’s opzetten. Op thema’s als de Venlose volkscultuur, Venlo grensstad, samenlevingsvraagstukken, het duurzaamheidsthema C-‐2-‐C en Agrifood willen we duurzame netwerken ontwikkelen en samenwerking opzetten met onderwijsinstellingen, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven. Onze insteek is deze thema’s en vraagstukken vanuit een kunstperspectief te onderzoeken. Dat onderzoek kan verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld artists-‐in-‐residence, ontwerpsessies, locatieprojecten en gastcolleges. Een goed voorbeeld uit de huidige praktijk waar we opvolging aan willen geven is het stadslaboratorium Circular Art Lab Limburg (‘Call’), waarbij kunstenaars onderzoek doen naar de bijdrage die kunst kan leveren in maatschappelijke opgaven, zoals de leefbaarheid van wijken, de energietransitie en de inrichting van de openbare ruimte. De resultaten van de onderzoeksprogramma’s vormen ook de grondstof voor grote tentoonstellingsprojecten.

4.4 Broedplaats en podium voor jonge makers uit de regio Museum van Bommel van Dam wil spin in het web zijn van de Euregionale kunstscene. Behalve ontmoetingsplaats, wil het museum ook productiehuis zijn waar jong talent uit Venlo en omgeving mogelijkheden krijgt om te werken, zich te presenteren en te ontwikkelen. Dat kan als onderdeel van de grote tentoonstellingen of de onderzoeksprogramma’s, maar ook op zichzelf staand. We willen in de nieuwe huisvesting voorzien in een projectruimte, waarin los van de hoofdtentoonstelling ruimte geboden wordt aan creatief talent om zich in mini-‐expo’s te presenteren aan het publiek. Op deze wijze wil Museum van Bommel van Dam het beeldende kunst klimaat en het creatieve vermogen van stad en regio stimuleren.

4.5 Collectiepresentaties Museum van Bommel van Dam beschikt over een omvangrijke kunstcollectie. Die willen we graag zo veel mogelijk aan het publiek tonen. Dat zullen we doen in de grote collectietentoonstellingen, maar ook in nieuwe presentatievormen: - Een zichtdepot, als onderdeel van een nieuwe depotvoorziening die voorzien is in de nieuwe

huisvesting in het voormalige postkantoor aan de Keulse Poort.


17/43

- Kort-‐ en langlopende bruiklenen aan andere musea, de vaste samenwerkingspartners voorop.

- Een Stijlkamer Van Bommel van Dam, waarin (semi-‐)permanent enkele werken vanuit de oercollecties kunnen worden gepresenteerd.

- Een digitale collectietafel waarin het publiek kan ‘snuffelen’ in de collectie, met grootbeeldprojectie. Te situeren in het entreegebied, nabij de educatieruimte.

- Collectie online. Voor zover het beeldrecht dat toelaat willen we afbeeldingen van zoveel mogelijk werken uit onze museumcollecties online toegankelijk maken via de website. Behalve afbeeldingen van kunstwerken kunnen we op deze manier ook informatie per deelcollectie beschikbaar stellen, waaronder een kunsthistorische typering van de deelcollectie en informatie over de verzamelaar c.q. de schenker/bruikleengever.

Met deze verschillende vormen van collectiepresentaties wil Museum van Bommel van Dam als beheerder van de gemeentelijke kunstcollecties ook voldoen aan de verplichtingen die de gemeente is aangegaan met de grote bruikleengevers en schenkers.

4.6 Museum Digitaal Onze samenleving digitaliseert in rap tempo. Met Museum Digitaal willen we daar op verschillende manieren op inspelen. Naast de hiervoor genoemde vormen van digitale collectiepresentaties (digitale collectietafel; collectie online) willen we met Museum-‐Digitaal: - in de tentoonstellingen waar mogelijk en zinvol ook aandacht schenken aan vormen van

digitale kunst; - bij de tentoonstellingen app’s ontwikkelen als digitale rondleider. Met de tentoonstellings-‐

app kan op maat informatie per kunstwerk worden gegeven, inspelend op de informatiebehoefte van de bezoeker (bijvoorbeeld informatie vanuit de maker, de verzamelaar of het kunstwerk)

- online communities opzetten en onderhouden om in contact te staan met onze belangrijkste doelgroepen.


18/43

Hoofdstuk 5 Museumeducatie

5.1 Museumeducatie onderwijs We zetten massief in op samenwerking met het onderwijs, zoeveel mogelijk vraaggericht. Bij alle activiteiten wordt bezien op welke wijze educatieprogramma’s kunnen worden vormgegeven voor de verschillende doelgroepen/klassen in het basisonderwijs en de onderbouw van het voortgezet onderwijs. We willen toe naar educatieprogramma’s die aansluiten op de kerndoelen van het onderwijs, zowel binnen het basisonderwijs als het middelbaar onderwijs. De programma’s worden afgestemd met de Interne Cultuurcoordinatoren (ICC-‐ers) in het basisonderwijs en de CKV-‐coordinatoren in het voortgezet onderwijs. Daarbij willen we als museum met collectie en lesbrieven naar het de klassen toe, maar ook leerlingen entameren naar Museum van Bommel van Dam te komen. We zetten hiervoor eigentijds instrumentarium in, waarbij we nauw samenwerken met kunstdocenten die zich verbonden voelen met het museum en dicht bij de lespraktijk staan. Het educatiebeleid voor het onderwijs kent twee sporen: - Structureel aanbod voor het onderwijs vanuit de brede en gevarieerde collectie van het

museum. Dit aanbod wordt én gepresenteerd op de scholen in de klas (op digiboards), maar ook in huis in het museum in de speciale educatieruimte.

- Het tweede spoor bestaat uit maatwerkprojecten rondom de grote tentoonstellingen.

5.2 Museumeducatie algemeen Naast de educatieprogramma’s voor het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs willen we een algehele push geven een museumeducatie: - Lessen kunstkijken en kunstgeschiedenis, mogelijk in samenwerking met de

Volksuniversiteit. - Maatwerkprogramma’s met workshops, rondleidingen voor groepen, rondom de

tentoonstellingen. - Specifiek workshopaanbod voor kinderfeestjes.

5.3 Organisatie museumeducatie Museumeducatie wordt een speerpunt in ons museumbeleid. Naast eigen middelen aan menskracht en programmabudget, zien we mogelijkheden om aanvullende middelen aan te boren via het stedelijke aanpak Cultuur met Kwaliteit en via middelen die de provincie voornemens is beschikbaar te stellen voor intensivering van museumeducatie in Limburg, in aansluiting op het nieuwe rijksbeleid. We hebben begrepen dat voor de regio Noord-‐Limburg twee musea in aanmerking komen: Odapark in Venray en Museum van Bommel van Dam. In ons organisatiegebouw willen we een vaste kracht (0,5 fte) opnemen voor museumeducatie. Deze capaciteit zou in netwerkverband en op projectbasis verder kunnen worden uitgebreid. Voor de medewerker museumeducatie zal het accent van de werkzaamheden verschuiven naar een meer ontwikkelende en coördinerende rol:


19/43

- Ontwikkelen van een jaarlijks educatieprogramma voor het onderwijs, bestaande uit een basisaanbod museumeducatie en een maatwerkprogramma rondom het betreffende tentoonstellingsaanbod. Zo goed mogelijk afgestemd op de vraag vanuit het onderwijs.

- Maken van afspraken over museumeducatieprogramma’s op school en de bewaking daarvan.

- Het meekrijgen en aansturen van de uitvoerders (ICC-‐ers, CKV-‐docenten) in het onderwijs. - Aansturen van vrijwilligers voor uitvoering van educatieprojecten in het museum. - Aanboren van (middelen voor) extra capaciteit op projectbasis uit budgetten

educatieprogramma Cultuur met Kwaliteit en de provinciale middelen voor stimulering museumeducatie.


20/43

Hoofdstuk 6 Collectiebeleid

6.1 Profiel collectie Museum van Bommel van Dam (MVBVD) beschikt momenteel over de volgende collecties: Collectie Aantal Eigendom Collectie Stichting Van Bommel Van Dam (conform inventarisatielijst 2011)

1012 Schenking 843 Bruiklenen

Collectie Defesche ca. 900 Schenking Collectie Jef Diederen ca. 3500 Schenking Collectie Van der Heijden ca. 3500 Schenking Collectie Knecht-‐Drenth ca. 700 Schenking Collectie Theo Manders ca. 17 Bruikleen Collectie Grafiek ca. 550 Aankoop BKR collectie ca. 1000 Aankoop Overig ca. 1500 Schenking In 2017 is de gehele collectie door onafhankelijke experts gewaardeerd volgens de ‘Richtlijnen Collectiewaardering’ van de Rijksdienst Cultureel Erfgoed (RCE). Deze collectiewaardering geeft een goed beeld geven van de cultuurhistorische waarde van de collectie, als onderdeel van de ‘Collectie Nederland’, maar ook van de waarde van de collectie in het licht van de nieuwe koers van het museum, zoals vastgelegd in het Koersdocument. Ook bieden de resultaten van de collectiewaardering aanknopingspunten voor een toekomstig collectiebeleid. De rapportage Collectiewaardering maakt duidelijk dat de Collectie van Museum van Bommel van Dam een paar sterke entiteiten kent: - Het particuliere verzamelaars perspectief. - Kunsthistorische ontwikkelingen van na 1945. - Abstract expressionisme en de materiekunst met het Europese hart in Parijs. - De nieuwe figuratie als tegenpool. - Inspiratie van de kunst in Japanse prenten en etnografica. De collecties van Museum van Bommel van Dam bieden volgens de onderzoekers interessante mogelijkheden om het particulier verzamelaarsprofiel en de sterke focus op abstract expressionisme en materiekunst, samen met de tegenpool in de nieuwe figuratie te versterken. Deze versterking kan bereikt worden door uitwisseling en coproducties met andere musea in Nederland en over de grens. De focus op materiekunst en abstract expressionisme biedt mogelijkheden voor circuitvorming met musea als Stedelijk Museum Schiedam, Museum Belvedère Heerenveen, Cobra Museum Amstelveen, musea Maassluis, gemeentemuseum Arnhem, Museum Kranenborgh in Bergen en MuZee te Oostende in België. De groep is zeker uit te breiden naar een grotere internationale groep musea. Het zou interessant zijn met deze collega-‐musea te onderzoeken hoe de verschillende collecties op het gebied van materiekunst en abstract expressionisme zijn opgebouwd en of de verschillende collecties te versterken zijn met elkaars depotstukken, het verzamelbeleid op elkaar af te stemmen en misschien zelfs in de toekomst gezamenlijke aankopen te verrichten. De samenwerking kan een sterke start krijgen door het onderzoek te laten resulteren in een gezamenlijke expositie. Op het vlak van programmering en collectievorming kan daarnaast afstemming plaats vinden met Limburgse


21/43

collega-‐instellingen: *SCHUNCK in Heerlen, De Domijnen in Sittard, het Limburgs Museum in Venlo en het Bonnefantenmuseum in Maastricht. De drie grote persoonlijke deelcollecties (Diederen, Defesche, Van der Heijden) hebben een aparte status in de collecties omdat ze een natuurlijke eenheid lijken te vertegenwoordigen, namelijk die van de oorspronkelijke kunstenaar. Toch zou het volgens de rapportage Collectiewaardering van professioneel museaal beheer getuigen als hier sterk in wordt geselecteerd. Het beheer wordt haalbaarder als de ballast uit de collecties wordt gehaald en zo een kwaliteitsslag kan worden gemaakt. Ten aanzien van de collectie en het Fonds Knecht-‐Drenth moet worden opgemerkt dat Museum van Bommel niet het enige begunstigde museum is. Het echtpaar Knecht-‐Drenth heeft in totaal 5 musea collectie en middelen geschonken. De onderzoekers van de rapportage Collectiewaardering adviseren om met alle begunstigde musea om de tafel te zitten om te kijken naar de verschillende voorwaardes die aan deze schenkingen verbonden zijn. Bezien kan worden wat de mogelijkheden zijn om tot uitwisseling van de verschillende collecties Knecht-‐Drenth in Nederland te komen zodat er specialisaties kunnen ontstaan. Ook kan gekeken worden naar afstemming in de inzet van de middelen uit de verschillende aankoopfondsen. Wij nemen de conclusies en aanbevelingen uit de rapportage Collectiewaardering ter harte.

6.2 Verzamel-‐/ontzamelbeleid Het geheel aan collecties bij Museum van Bommel van Dam is door de decennia heen te veel uitgedijd, zonder echte inhoudelijke focus. Als gevolg hiervan zijn problemen ontstaan in het collectiebeheer: achterstanden in collectieregistratie, het onvoldoende kunnen nakomen van verplichtingen jegens schenkers en bruikleengevers, depotproblemen. Deze problemen zijn inmiddels opgelost c.q. hanteerbaar gemaakt, maar de kern van de problematiek – een uitgedijde collectie – is nog niet opgelost. Op basis van de uitkomsten van de rapportage Collectewaardering zullen we in overleg met de gemeente moeten komen tot een aangescherpt verzamel-‐ en ontzamelbeleid, met als belangrijkste uitgangspunten: - Selecteren op artistieke kwaliteit, topstukken. - Aansluiten op kernthema’s/lijnen uit de rapportage Collectiewaardering. Aldus kan gekomen worden tot een beter beheersbare en goed geregistreerde collectie, substantieel kleiner in omvang, van hogere kwaliteit en met meer aansluiting op het beoogde museumprofiel.

6.3 Collectiebeheer Gemeente blijft eigenaar/contractpartner De gemeente is thans contractpartner van de verschillende schenkers en bruikleengevers. Ook in de nieuwe situatie blijft dat het geval. Het gaat immers om collecties die aan de gemeente c.q. de gemeenschap van Venlo zijn gegeven. De gemeente draagt de verantwoordelijkheid voor het gebruik en beheer van de collecties over aan onze museumorganisatie. Afspraken hierover worden vastgelegd in een Collectiebeheerovereenkomst. Het is vervolgens de verantwoordelijkheid van de gemeente om bestaande schenkings-‐ en bruikleenovereenkomsten tussen gemeente en schenkers c.q. bruikleengevers zo goed mogelijk op de nieuwe situatie c.q. Collectiebeheerovereenkomst aan te passen.


22/43

Collectiebeheerovereenkomst In de collectiebeheersovereenkomst worden afspraken vastgelegd over het gebruik en het beheer van de collectie, onder andere: - Aan de hand van welke (inter-‐)nationaal geldende codes en normen het museaal beheer van

de collectie moet plaatsvinden. - Wat wordt verstaan onder museaal beheer (waaronder: registreren, documenteren,

restaureren, afstoten, aankopen, vervreemden) en welke bevoegdheden onze museumstichting daartoe heeft.

- Hoe om te gaan met het eigendom van toekomstige aankopen. - Op welke wijze en met welke frequentie periodiek collectie-‐inspecties worden uitgevoerd. In de Collectiebeheerovereenkomst is ook bepaald dat wij elke twee jaar verantwoording zullen afleggen over het gevoerde collectebeheer en wat de voornemens zijn voor de komende twee. Verder is bepaald dat wij eens per 5 jaar een collectiebeleidsplan zullen opstellen, waarin meer op inhoud wordt aangegeven welke koers gevaren moet worden met de collecties, ook ten aanzien van het verzamel-‐ en ontzamelbeleid.

6.4 Organisatie In de opzet van ons functiegebouw zullen wij voorzien in voldoende capaciteit om zorgvuldig met de collecties om te gaan. Dat zal op staf-‐/directieniveau gebeuren, mogelijk als onderdeel van het functieprofiel van conservator/curator en op operationeel niveau in de functie van een registrator/collectiebeheerder. In afstemming met partnermusea zullen we bezien hoe we met elkaar specifieke collectiekennis kunnen organiseren en uitwisselen.

6.5 Huisvesting Inmiddels is duidelijk geworden dat in de kelders van het voormalige postkantoor voldoende depotruimte te realiseren is om de gehele collectie onder te brengen (op enkele grote werken na). In het programma van eisen voor de huisvesting wordt er dan ook vanuit gegaan dat de depotfunctie geheel bij het museum wordt gerealiseerd, hetgeen wij van harte toejuichen. Dit betekent dat de huur van het depot in Tegelen kan worden opgezegd en dat de collectie in 2021 of 2022 wordt verhuisd naar het museum. De kosten worden voor de collectieverhuizing kunnen worden gedekt uit het vrijvallend museumbudget in de overgangsjaren 2019 en 2020 (zie hoofdstuk 12).


23/43

Hoofdstuk 7 Publieksvoorzieningen

7.1 Museumcafé Ambitie Musea beschikken meestal over een museumcafé en/of een restaurant. De aanwezigheid van horeca draagt ook bij aan betere mogelijkheden voor verhuur en daarmee aan het genereren van eigen inkomsten. Bijkomend effect is dat met goed lopende horeca ook bezoekersgroepen naar het museum getrokken worden die anders niet zouden komen. Zeker in het licht van programmering rond de lokale/regionale thema’s als Cradle-‐to-‐Cradle, Agrifood, Venlo Grensstad en maatschappelijke vraagstukken kan Museum van Bommel van Dam zich ontwikkelen tot een gekende ontmoetingsplaats. Het kunnen beschikken over aantrekkelijke horeca zien we als een must, primair om dynamiek en leven in de brouwerij te krijgen, maar ook om als culturele onderneming tot een gezonde exploitatieopzet te komen. Geredeneerd vanuit de doelgroepen die we willen bedienen (creatieven, millennials, kunst en cultuurliefhebbers uit stad en regio, de gekende museumbezoeker, groepen uit het bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld, streven we naar een eigentijdse horecavoorziening, opgezet als een ‘third place’ voor (de binnenstad van) Venlo. 'Third place' is een aanduiding voor nieuwe vormen van stedelijke ontmoetingsplekken op het snijvlak van ontmoeten, leren, consumeren en flexwerken. ‘Third place’-‐horeca Museum van Bommel van Dam De horecavoorziening die wij voor Museum van Bommel van Dam voorzien beschikt over: - Een kunstzinnig en eigentijds vormgegeven caféruimte, met een tafel-‐/zitcapaciteit voor ca.

75 mensen. - Koffie, thee, fris en licht alcoholisch (bier, wijn) met gebak/snack. - Eenvoudige lunchkaart (broodjes, tosti’s, pasta’s). De horecavoorziening die ons voor ogen staat moet laagdrempelig en toegankelijk zijn. In het café van Museum van Bommel van Dam kun je altijd afspreken, consumeren, leren of flexwerken; ook zonder museumkaartje. Denkbaar is in de aankleding van het café te werken met beeldschermen waarop werken uit de collectie worden getoond. Dat kan at random (‘shuffle’), maar ook in de vorm van speellijsten die worden samengesteld op sferen en doelgroepen. Wij gaan uit van openingstijden die afgestemd zijn op de openstelling van het museum, dat wil zeggen: - De horeca is open wanneer het museum open is. - Sluitingstijd horeca: in beginsel uur na sluiting museum. - Avondopenstelling nader te onderzoeken. Annex aan het museum café en integraal onderdeel uitmakend van het concept van een ‘third place’ willen we voorzien in de Van-‐Bommel-‐van-‐Dam-‐Stijlkamer. Ingericht met de oude meubels van Maarten van Bommel van Dam (beschikbaar), voorzien van een kleine kunstbibliotheek (beschikbaar) en aan de muur enkele werken uit de collecties Van Bommel van


24/43

Dam (beschikbaar). Een plek, waar je wat rustiger kunt zitten, kunt flexwerken of een boek uit de kunstbibliotheek kunt lezen. In de nabijheid van het museum café annex de stijlkamer bevinden zich een auditorium en een educatie/workshopruimte, waardoor de horeca kan fungeren als foyer voor groepsbijeenkomsten. Verdiencapaciteit Een goed lopende horecavoorziening zal voor het museum extra inkomsten kunnen opleveren. Daar moeten we geen overspannen verwachtingen van hebben. In de begroting hebben we de kosten en opbrengsten vooralsnog PM geraamd. Organisatievorm De horeca kan in drie basisvormen worden georganiseerd: - In eigen beheer. - Uitbesteden aan een commerciële partij. - In een samenwerkingsverband met een horecapartner. Omdat we uitgaan van een horeca-‐concept dat integraal verweven is met wie we willen zijn, de doelgroepen die we willen bereiken en de samenhang met de tentoonstellings-‐ educatie-‐ en marketingactiviteiten, kiezen we ervoor de horeca in eigen beheer te houden. Wel kan overwogen worden samenwerking aan te gaan met een horecapartner. Een partner die uitstekend bij het door ons beoogde concept van een ‘third place’ zou passen is de horecaopleiding van ROC ’t Gilde. Ook vinden we het interessant om te onderzoeken welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn met de buren van het Limburgs Museum, dat ook een stevige horeca-‐ambitie heeft. Het horeca-‐concept zal nog nader moeten worden uitgewerkt, in samenspraak met de gemeente als verhuurder van het gebouw. Daartoe is het wenselijk specifieke horeca-‐expertise te betrekken bij de verdere planontwikkeling.

7.2 Museumwinkel Behalve een eigentijdse horecavoorziening, krijgen we in de nieuwe behuizing ook de mogelijkheid van een eigen museumwinkel. Daar zijn we zeer content mee. Ook de museumwinkel willen we toegankelijk maken voor passerend publiek, dus ook toegankelijk zonder museumkaartje. De museumwinkel die ons voor ogen staat krijgt qua assortiment naast het standaard aanbod van museumgifts (kunstkaarten, agenda’s, catalogi, design-‐hebbedingen): - Merchandising rond lopende tentoonstellingen (affiches, kaarten, boeken). - (Af te stoten) werken uit de collectie, bijvoorbeeld grafiek (rekening houdend met afspraken

met bruikleengevers/schenkers). - Werken van designers, creatieven uit Venlo e.o. (verkoop in commissie). - Mogelijk de kunstuitleen van Bonnefanten (nu nog in de burgemeesterswoning aan de

Deken van Oppensingel), waarvoor een alternatieve locatie wordt gezocht. Daarmee krijgt onze museumwinkel een uitgebreid assortiment, waarmee we onze ligging aan de Keulsepoort goed kunnen benutten. In de begroting gaan we net als bij de horeca (op termijn) uit van een netto-‐opbrengst per museumbezoeker van € 0,45 (landelijk gemiddelde).


25/43

De museumwinkel leent zich bij uitstek voor begeleiding door vrijwilligers.


26/43

Hoofdstuk 8 Sponsoring en fondswerving

Met het beoogde ambitieniveau en een groter gebouw dat moet worden geprogrammeerd, is een groter budget nodig dan thans beschikbaar is. De benodigde budgetverruiming zal gevonden moeten worden in het genereren van meer eigen inkomsten. Naast eigen inkomsten uit entreegelden en winkel en horeca, zal Museum van Bommel van Dam ook inkomsten moeten genereren uit projectsubsidies, sponsoring en donaties. Ook deze inkomsten zullen structureel deel gaan uitmaken van de exploitatiebegroting.

8.1 Projectsubsidies Museum van Bommel van Dam is nu al goed bedreven in het verwerven van projectsubsidies bij de provinciale en landelijke cultuurfondsen. We schatten in dat met de doorontwikkeling van het programmeringsbeleid de kansen voor fondswerving van projectsubsidies minstens zo groot zullen blijven. Wij gaan uit van gemiddeld € 15.000,— aan inkomsten uit projectsubsidies en fondsgelden per tentoonstelling. Het museum zal jaarlijks 2 a 3 tentoonstellingen organiseren. In de meerjarenbegroting ramen wij als ondergrens een bedrag aan inkomsten uit projectsubsidies van € 30.000,-‐ per jaar. Voor het openingsjaar gaan we uit van een substantieel hoger bedrag (€ 60.000,-‐); met een bijzonder openingsprogramma moet dit haalbaar zijn.

8.2 Sponsoring en partnerships bedrijfsleven Museum van Bommel van Dam in verzelfstandigde vorm en met nieuwe behuizing is beslist een aantrekkelijke partner voor partnerships met het bedrijfsleven. We gaan er vanuit dat er bedrijven in stad en regio te vinden zijn die zich willen verbinden aan ons museum. Wanneer Museum van Bommel van Dam daadwerkelijk de transitie weet te maken naar een museum van de stad, moet het mogelijk zijn om: - zaalsponsoren te vinden; - een businessclub Museum van Bommel van Dam op te zetten. In de nieuwe huisvesting in het voormalige postkantoor krijgen we de beschikking over een aantal grotere tentoonstellingszalen. Voor deze zalen willen voor een bedrag van jaarlijks € 2.500,-‐ per zaal vaste sponsoren vinden. We gaan uit van 4 grote zalen, waardoor we structureel € 10.000,-‐ aan inkomsten voorzien. Als tegenprestatie geldt: - Naamgeving zaal. - Naamsvermelding op de website. - Mogelijkheid voor relatiemarketing (tegen kostprijs). Naast project-‐ en zaalsponsoring willen we een businessclub Museum van Bommel van Dam opzetten. We streven naar 15 bedrijven van € 1.500,-‐, waarmee jaarlijks € 22.500,-‐ aan inkomsten kan worden gerealiseerd. Als tegenprestatie organiseren we periodiek (3 x per jaar) businessclub-‐bijeenkomsten, waarin we het nuttige (museaal) met het aangename verenigen. De kosten van businessclubs meetings ramen we op € 2.500,-‐. Met 3 bijeenkomsten per jaar maakt dat € 7.500,-‐ aan kosten. Per saldo levert de businessclub jaarlijks € 15.000,-‐ aan inkomsten. Deze opbrengst hebben we vooralsnog geraamd in de begroting.


27/43

Van belang is op te merken dat ook De Maaspoort en Limburgs Museum werken met een businessclub. De bedrijven van businessclub die ons voor ogen staat willen we vooral zoeken op de stedelijke ontwikkelthema’s Agrifood, Cradle-‐to-‐Cradle, Logistiek/Grensstad.

8.3 Stichting Vrienden Museum van Bommel van Dam kent van oudsher een Stichting Vrienden. Deze vriendenstichting willen we behouden en als het even kan ook uitbreiden. We gaan er vanuit dat we tot een zodanige opzet kunnen komen dat niet alleen voorzien wordt in een aantrekkelijke programma’s voor de Vrienden, maar ook dat een nettobijdrage wordt geleverd aan de museumexploitatie. In de begroting gaan we vooralsnog uit van een bescheiden jaarlijkse opbrengst van € 5.000,-‐.


28/43

Hoofdstuk 9 Draagvlakvorming en communicatie

9.1 Communicatie met doelgroepen Alle tentoonstellingsactiviteiten en de hospitality van Museum van Bommel van Dam zijn gericht op een breed publiek, met specifieke aandacht voor: - Leerlingen PO en VO. - Stedelijk publiek: millennials, creatieven, kunst-‐ en cultuurliefhebbers. - Bedrijven, maatschappelijke organisaties (arrangementen, groepsbezoek). - Landelijk museumpubliek (houders museumjaarkaart). - Duitse doelgroepen. - Senioren. - Mensen met een beperking. Per specifieke doelgroep zal een afzonderlijke communicatiestrategie moeten worden ontwikkeld. Het museum zal daartoe: - Doorlopende bezoekersenquetes uitvoeren; wat vindt men van het aanbod, de

dienstverlening en de bereikbaarheid; via welk medium heeft men het museum gevonden? - Contactgegevens verzamelen, zodat gericht met doelgroepen kan worden gecommuniceerd. - Werken met klantpannels om feedback te krijgen op uitgevoerde programma’s en input op

te halen voor komende programma’s. De communicatie-‐ en marketingstrategie zal daarnaast per tentoonstelling wisselen. Bij de wisseltentoonstellingen met een bovenlokaal thema (o.a. de collectietentoonstellingen) wordt behalve op lokale en regionale media ingezet op landelijke publiciteit.

9.2 Communicatie met stakeholders; netwerken De relatie met de belangrijkste stakeholders van het museum zal in de toekomst vaste vorm krijgen. De belangrijkste stakeholders voor het museum zijn: - (Potentiele) partnermusea. - Gemeente (woordvoerders cultuur raadsfracties, wethouders, ambtelijke beleidsbepalers). - De grote bruikleengevers/schenkers (o.a. Stichting Van Bommel-‐van Dam). - De vriendenstichting. - Bedrijfsleven (koepelorganisaties/ondernemersverenigingen). - Maatschappelijke organisaties Venlo e.o. (o.a. Huizen van de Wijk, zorginstellingen). - Onderwijsinstellingen (PO, VO, ROC, HAS, Maastricht University). - Collega-‐culturele instellingen (Cultuurplatform Venlo). - Provinciale overheid/instellingen. Met deze groepen stakeholders zal het museum een vaste communicatielijn opzetten, bestaande uit digitale nieuwsbrieven en periodieke informatie-‐ en discussiebijeenkomsten. Het werken met een klantrelatiesysteem is daarbij van groot belang.


29/43

9.3 Zichtbaarheid Zichtbaarheid in de stad is van cruciaal belang voor het museum en de promotie van de afzonderlijk tentoonstellingsprogramma’s. Publiciteitscampagnes moeten bij voorkeur aansluiten bij het imago van een organisatie die ‘handelt en bemiddelt’ in creativiteit, originaliteit en beleving van schoonheid. In de openbare ruimte, openbare gebouwen en op internet moet Museum van Bommel van Dam het publiek verrassen en verleiden om naar het museum te komen.

9.4 Strategisch communicatie-‐ en marketingplan Om de beoogde herpositionering en het (cultureel) ondernemerschap te kunnen realiseren is een stevig communicatie-‐ en marketingbeleid noodzakelijk. Daartoe zoeken we een mediapartner, die als sponsoring in natura behulpzaam wil zijn om de communicatie-‐ en marketingstrategie verder uit te werken en te ondersteunen bij de uitvoering daarvan. Als planning geldt: - Zoeken mediapartner: begin 2019; - Samen met een mediapartner opstellen strategisch communicatie-‐ en marketingplan; - Culturele seizoen 2019/2020 als proefjaar. Ook op dit punt geldt dat de organisatie van het museum standaard over de benodigde basiskwaliteiten moet beschikken om continu met communicatie-‐ en marketingstrategieën bezig te zijn. Met ondersteuning van een mediapartner kan zeker in een beginperiode met kracht een publiciteitscampagne worden opgezet om het museum opnieuw in de markt te zetten. In de begroting is voorzien in vaste formatie voor promotie en marketing en een structureel marketing-‐communicatiebudget.


30/43

Hoofdstuk 10 Organisatie

10.1 Juridische vormgeving Voor de juridische vormgeving van de beoogde verzelfstandiging is gekozen voor de stichtingsvorm. De stichtingsvorm biedt de beste mogelijkheden om ook alternatieve inkomstenbronnen aan te boren, bijvoorbeeld in de vorm van projectsubsidies bij andere overheden of fondsen. Door de stichting aan te melden als ANBI bij de belastingdienst ontstaat daarnaast de mogelijkheid voor bedrijven en particulieren om fiscaal aantrekkelijk te schenken. Gelet op de beperkte omvang van de werkorganisatie is vooralsnog gekozen voor een directiemodel, waarbij het bestuur eindverantwoordelijk is en de directeur het beleid van het bestuur voorbereidt en uitvoert. De taakverdeling tussen bestuur en directeur regelen we af in een directiereglement. Op termijn kan overwogen worden over te stappen op een Raad-‐van-‐Toezichtmodel met een directeur-‐bestuurder. Het bestuur van Stichting Museum van Bommel van Dam bestaat uit 5 leden. Voor de bestuursfuncties zijn profielen opgesteld waarin de vereiste competenties zijn beschreven. Naast affiniteit met de museumsector en beeldende kunst beschikken onze bestuursleden over de benodigde competenties op het gebied van financiën, marketing, verandermanagement en openbaar bestuur en bieden zij toegang tot voor het museum relevante netwerken. De bestuursleden functioneren onbezoldigd. Wel worden kosten vergoed, in de vorm van een vacatiegeldregeling.

10.2 Governance Code Cultuur We volgen de Governance Code Cultuur (GCC). Dit betekent dat we ons gehouden achten aan toepassing van de negen GCC-‐principes: 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de GCC. Jaarlijks agenderen we

de GCC en evalueren we hoe we de 9 principes hebben toegepast. 2. Het bestuur kiest het besturingsmodel bewust en met argumenten onderbouwd. In dit geval

kiezen we vooralsnog voor het directiemodel met een eindverantwoordelijk bestuur. Op termijn kan worden bezien of overgestapt kan worden op een RvT-‐model.

3. Het bestuur is verantwoordelijk voor de organisatie. Het bestuur is in-‐ en extern duidelijk over de taken, bevoegdheden en werkwijze. Dit GCC-‐principe passen we toe door de organisatie op te bouwen aan de hand van een organogram en functiegebouw en te beginnen met het werven van een directie en artistieke leiding. Verder stellen we og dit jaar een bestuursreglement en een directiereglement op.

4. Het bestuur stelt rechtspositie en bezoldiging van de directie zorgvuldig vast en is hierover zo open mogelijk. We volgen de Museum-‐cao, ook bij het vaststellen van de bezoldiging van de directie. Informatie hierover nemen we op in het jaarverslag.

5. Het bestuur is verantwoordelijk voor zijn samenstelling en waarborgt deskundigheid, diversiteit en onafhankelijkheid. Voor de samenstelling van het bestuur van Museum van Bommel van Dam zijn profielschetsen opgesteld. Deze profielschetsen vormen uitgangspunt in geval van vacatures. Daarnaast zullen we een rooster van aftreden opstellen.


31/43

6. Het bestuur geeft tevoren aan welke inzet van de bestuursleden wordt verwacht en welke eventuele vergoeding daartegenover staat. We hebben vastgelegd welke inzet we van bestuursleden verwachten zowel kwantiteit (aantal vergaderingen per jaar) als kwaliteit (verdeling portefeuille/aandachtsgebieden). Het bestuurswerk is onbezoldigd. Wel hebben we inmiddels een Regeling Vacatiegeld vastgesteld.

7. Bestuurders vermijden elke vorm van belangenverstrengeling. Is primair eigen verantwoordelijkheid van individuele bestuurders. Komt in ieder geval terug in de jaarlijkse GCC-‐zelfevaluatie.

8. Het bestuur is verantwoordelijk voor financieel beleid en risicobeheer door sluitende interne procedures en externe controle. We maken een beschrijving van de administratieve organisatie waarin we procedures en verantwoordelijkheden op medewerkersniveau vastleggen. Ook stellen we een treasury-‐protocol op om risico’s te beheersen. Daarnaast leggen we jaarlijks het jaarverslag en de jaarrekening ter beoordeling voor aan een onafhankelijk accountant.

9. Als een organisatie over een directie beschikt is het bestuur verantwoordelijk voor het functioneren. Wij zullen jaarlijks een functionerings-‐ en beoordelingsgesprek voeren met de directeur.

10.3 Functiegebouw Vaste formatie Waar MVBVD in de gemeentelijke setting beschikt over 8,9 fte, aangevuld met overhead die versleuteld zit in de gemeentelijke organisatie, staat ons een compacte, professionele kernorganisatie voor ogen, bestaande uit de volgende sleutelfuncties: - Directeur/curator (1 fte) - Conservator/curator (0,5 fte) - Producent (1 fte) - Medewerker marketing/communicatie (0.8 fte) - Medewerker educatie (0,8 fte) - Medewerker verhuur/sales (0,4 fte) - Medewerker registrator/collectiebeheer (0,8 fte) - Office manager (0,8 fte) - Medewerker facilitair (1 fte) - PM horeca Totaal (exclusief horeca) 7 fte. Wij gaan uit van de volgende vaste functies: - Directeur (1 fte). De directeur is eindverantwoordelijkheid voor de algehele positionering,

het artistieke beleid en de exploitatie van het museum. Aansprekend boegbeeld van het museum in stad en regio. Heeft een heldere visie op de toekomst van het museum, is als cultureel ondernemer bedreven in sponsoring en fondswerving en weet het museum ook zakelijk goed op poten te zetten. Is eindverantwoordelijk voor het tentoonstellingsbeleid, zowel de collectietentoonstellingen als de thematentoonstellingen. Weet in samenspraak met de conservator/curator en vanuit contacten/netwerken in stad en regio het tentoonstellingsprogramma te voorzien van aantrekkelijke side-‐programma’s.

- Conservator/curator (0,5 fte). De conservator/curator is verantwoordelijkheid voor het maken van tentoonstellingen en voor het ontwikkelen en uitvoeren van het collectiebeleid. De conservator/curator onderhoudt daartoe ook de contacten met partnermusea. Intern stuurt de conservator/curator de projectteams aan die de tentoonstellingen produceren.


32/43

Ook stuurt de conservator/curator de registrator/collectiebeheerder aan. Afhankelijk van het profiel van de directeur kan de functie van conservator/curator een lichtere of zwaardere invulling krijgen. De functie is parttime, omdat we er van uitgegaan op projectbasis ook met gastcuratoren te werken.

- Producent (1 fte). De producent draagt zorg voor de organisatie van de tentoonstellingsprogramma’s en de side-‐programma’s. De producent is een creatieve regelaar en een geboren organisatietalent. Kent de stad en de regio op z’n duimpje en weet waar wat te krijgen is aan faciliteiten en menskracht om creatieve producties te kunnen opzetten.

- Medewerker marketingcommunicatie (0,8 fte). De Medewerker marketingcommunicatie geeft met communicatie-‐ en promotiemiddelen gezicht aan Museum van Bommel van Dam. De website en het gebruik van social media vragen daarbij bijzondere aandacht. In samenspraak met de artistiek leider/curator en de directeur ontwikkelt de medewerker marketingcommunicatie promotiecampagnes bij de wisseltentoonstellingen, de sideprogramma’s en overige publiekactiviteiten. De medewerker marketingcommunicatie ontwikkelt daarnaast marketingacties om specifieke doelgroepen te bereiken en bouwt deze uit tot communities die zich bij het museum betrokken weten. Daartoe zorgt de medewerker voor het beschikbaar krijgen van een up to date klant-‐relatiesysteem en bewaakt het beheer daarvan.

- Educatiemedewerker (0,8 fte). De educatiemedewerker ontwikkelt een jaarlijks educatieprogramma voor het onderwijs, bestaande uit een basisaanbod museumeducatie en een maatwerkprogramma’s rondom het betreffende tentoonstellingsaanbod. Zowel gericht op het primair onderwijs als (de onderbouw van) het voortgezet onderwijs. Daarnaast verzorgt de educatiemedewerker educatief aanbod voor de doelgroep senioren, individuele bezoekers, families en groepen met eigentijdse kijk-‐ en doe-‐opdrachten.

- Medewerker verhuur/sales (0,4 fte). De Medewerker verhuur/sales draagt zorg voor het in de markt zetten van Museum van Bommel van Dam als locatie voor groepsbezoeken, bedrijfsuitjes en arrangementen. De functie van Medewerker verhuur/sales is mogelijk te combineren met die van Medewerker marketingcommunicatie.

- Registrator/collectiebeheerder (0,8 fte). Met de omvangrijke collectie waarover Museum van Bommel van Dam beschikt, voorziet de formatie in een registrator/collectiebeheerder. De registrator/collectiebeheerder zet zich in voor beheer en behoud van de collectie: het up to date houden van de collectieregistratie, digitalisering van de collectie, afhandeling van bruikleenverkeer en uitvoering geven aan conserverende handelingen.

- Officemanager (0,8 fte). De officemanager is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de administratieve organisatie: financiële administratie, salarisadministratie, personeelszaken, de beveiliging van collectie als bezoekers, personeel en gebouw, beheer en onderhoud van gebouw en ICT. De officemanager onderhoudt de operationele contacten met de dienstverlener aan wie backofficetaken zoals financiële administratie, salarisadministratie en beveiliging wordt uitbesteed.

- Medeweker facilitair (1 fte). De medewerker facilitair is verantwoordelijk voor het ‘floormanagement’ en daarmee voor het aansturen van vrijwilligers in de frontoffice (zaalwacht, winkel, entree). Daarnaast is de medewerker facilitair verantwoordelijk voor het klein onderhoud in het gebouw.

Horeca De organisatorische opzet van de horeca moet nog nader worden uitgewerkt. In beginsel zal de horeca in eigen beheer komen. In dat geval is behoefte aan een professionele horecamanager, met ondersteuning van ofwel inhuurkrachten (via horeca-‐payroll) ofwel een team vrijwilligers. De benodigde formatie voor de horeca zal bekostigd moeten worden uit de horeca-‐exploitatie.


33/43

Vrijwilligers en stagiaires Museum van Bommel van Dam zal aanzienlijk meer gaan werken met vrijwilligers. Op de volgende bedrijfsonderdelen kunnen vrijwilligersgroepen worden geformeerd: - Entreebalie en museumwinkel (informatievoorziening en kassa). - Zaalwacht (toezicht). - Techniek (maken tentoonstellingen). - Educatie (begeleiden groepen/klassen). - Horeca (eventueel). Voor rondleidingen wordt een pool van rondleiders gevormd, bestaande uit gekwalificeerde personen kennis hebben van de collectie/tentoonstellingen en ervaring hebben in het rondleiden van groepen. Op de onderdelen marketingcommunicatie en educatie biedt Museum van Bommel van Dam ook de mogelijkheid van stageplekken. In de begroting is een post van € 20.000,-‐ opgenomen voor vergoedingen aan vrijwilligers en stagiaires. Daarnaast is voorzien in een budget van € 5.000,-‐ voor rondleiders. Externe/flexibele inhuur Naast de vaste formatie voorziet dit ondernemingsplan in een budget van € 69.000,-‐ voor flexibele inhuur. Dit budget is vooral nodig om de projectteams voor de hoofdtentoonstellingen op maat te kunnen versterken met bijvoorbeeld een gastcurator of technici. Rechtspositie We volgen de Museum-‐cao. In de begroting zijn de personeelskosten op basis van deze cao berekend.

10.4 Organogram

Bestuur Stichting Museum van Bommel van Dam

Directeur

Stafbureau Officemanager Medewerker marketingcommunicatie Medewerker verhuur/sales Facilitair medewerker Vrijwilligers, stagiaires

Programmabureau Conservator / curator Producent Educatiemedewerker Registrator/collectiebeheerder Flexibele inhuur Vrijwilligers, stagiaires


34/43

10.5 Functiebeschrijving directeur Het functiegebouw zal definitief worden vastgesteld in samenspraak met de aan te rekken directeur. Dan zullen van alle functies ook functieprofielen worden opgesteld. De functiebeschrijving van de directeur luidt als volgt: Functieomschrijving De directeur die we zoeken is een veelzijdig cultureel ondernemer die Museum van Bommel van Dam vanuit een heldere artistieke visie op de kaart zet met aansprekende presentaties en programmering, die sturing geeft aan een lean & mean museumorganisatie en die bedrijven en particulieren weet te verleiden zich te verbinden aan het museum. Aansprekend boegbeeld die het museum naar buiten toe representeert. De directeur heeft een overtuigende visie op de museale ontwikkeling van Museum van Bommel, zowel als collectiemuseum als aanjager voor het stedelijke en regionale (beeldende) kunstklimaat. De directeur is in staat een goede balans te zoeken tussen laagdrempelig aanbod voor een breed publiek en eigenzinnig aanbod voor de fijnproevers. Daartoe weet de directeur de artistieke visie te combineren met een uitstekend gevoel voor hoe publiek te pleasen is. De directeur die wij zoeken denkt en handelt in ‘artistieke product-‐markt-‐combinaties’. De directeur is eindverantwoordelijk voor het tentoonstellingsbeleid en de publieksactiviteiten in side-‐programma’s. De directeur draagt zorg voor een gezonde museumexploitatie en weet de organisatie en de bedrijfsvoering kostenbewust in te richten. De directeur geeft leiding aan de werkorganisatie en weet medewerkers, vrijwilligers en stagiaires te inspireren om van Museum van Bommel van Dam een prachtig en spannend museum te maken. De directeur stelt het bestuur in staat haar bestuurlijke verantwoordelijkheden te kunnen nemen en zorgt voor tijdige aanlevering van noodzakelijke informatie. Onder eindverantwoordelijkheid van het bestuur draagt de directeur ook zorg voor strategische beleidsvorming voor het museum. De directeur is zelf actief met sponsoring en fondswerving en boort daartoe relevante contacten en netwerken aan. Zoekt strategische partnerships met bedrijven, onderwijs, kennisinstellingen, collega cultuurinstellingen en overheden. De directeur is het boegbeeld van de organisatie en is zichtbaar naar publiek, stakeholders en de media. De directeur treedt in beginsel begin 2019 in dienst. Tot 1 januari 2019 neemt de bestaande interim-‐organisatie de lopende zaken waar. Vanaf januari 2019 zal nog een beroep worden gedaan op medewerkers van de huidige interim-‐organisatie, maar dan onder aanvoering van de nieuwe directeur en onder onze bestuurlijke verantwoordelijkheid. Functie-‐eisen - Heeft een academisch denk-‐ en werkniveau; - Heeft bij voorkeur ervaring in de museumsector; - Kan maatschappelijk relevante ontwikkelingen signaleren en omzetten in een aansprekende

artistiek visie; - Is in staat vanuit een artistieke visie het beoogde museumprofiel aan te scherpen en te

vertalen in beleid en operationele acties; - Beschikt over de nodige managementkwaliteiten; - Beschikt over parate bedrijfseconomische kennis; - Heeft ervaring met fondswerving, sponsoring, opzetten van partnerships;


35/43

- Is bereid zich een positie te verwerven in de lokale/regionale samenleving. Kerncompetenties - Netwerker; - Inspirator; - Communicator; - Teamspeler; - Verbindend Leider; - (Cultureel) ondernemer; - Doorzetter. Arbeidsvoorwaarden Het gaat om een fulltime functie. De aanstelling is vooralsnog voor een periode van een jaar, met uitzicht op een vaste aanstelling. De functie wordt gewaardeerd volgens schaal 12 of 13 van de cao voor musea, afhankelijk van achtergrond en ervaring.

10.6 Shared service backoffice taken met Limburgs Museum Museum van Bommel van Dam en Limburgs Museum hebben in de afgelopen periode reeds een shared services in backoffice-‐taken opgezet. Deze shared services willen we naar de toekomst continueren en mogelijk zelfs uitbreiden. Aan shared services noemen we: - Het aanbieden van een combiticket + gratis kopje koffie om bezoekers van Limburgs

Museum te stimuleren ook naar Museum van Bommel van Dam te gaan. - Het in-‐ en uitlenen van bemensing voor de balie met medewerkers uit de ‘baliepool’. - Technische ondersteuning bij het inrichten van tentoonstellingen. - Uitvoeren van de financiele administratie en salarisadministratie. - Kantorautomatisering. - Alarmopvolging en beveiliging van het gebouw. - Onderhoud aan klimaat-‐ en beveiligingsinstallaties.


36/43

Hoofdstuk 11 Huisvesting

11.1 Nieuwe huisvesting een must Om daadwerkelijk de culturele ontmoetingsplek te zijn in het hart van de stad is nieuwe huisvesting noodzakelijk. Het oude gebouw aan de Deken van Oppensingel bevat geen ruimten waarmee de ontmoeting gefaciliteerd kan worden. Er is geen museum café, geen ruimte voor groepsontvangst en debat, geen ruimte voor tijdelijke stadsprojecten en experiment, geen ruimte voor artists in residence, geen ruimte voor workshops en museumeducatie … Ook schiet het museumgebouw aan de Deken van Oppensingel tekort als tentoonstellingsfaciliteit: het aantal m2 is te beperkt om ook grotere tentoonstellingen te kunnen huisvesten, de klimaatomstandigheden zijn onvoldoende en er is onvoldoende depotruimte in huis. Verder is ook de ligging van het oude museumgebouw bepaald ongunstig: niet gelegen aan een publieksroute en verscholen achter het Limburgs Museum. We prijzen ons gelukkig dat Museum van Bommel van Dam de beschikking krijgt over nieuwe huisvesting.

11.2 Herhuisvesting Postkantoor Programma van eisen


37/43

Ruimtebehoefteschema

11.3 Huurovereenkomst Tussen gemeente en stichting Museum van Bommel van Dam zal een huurovereenkomst worden gesloten. Uitgegaan wordt van BTW-‐belaste verhuur. In de huurovereenkomst zal een demarcatie moeten worden opgenomen voor wat betreft het eigenaarsdeel van het onderhoud en huurdersonderhoud (dagelijks onderhoud). Het budget voor dagelijks onderhoud wordt overgeheveld naar de begroting van het museum. Punt van aandacht is de indexering van de huur. Van belang is vast te leggen dat de indexering van de huur in beginsel wordt gecompenseerd met een navenante stijging van de subsidie. In de museumbegroting is rekening gehouden met de volgende huisvestingslasten: - Huur: € 135.000,-‐ - Energie: € 30.000,-‐ - Belasting en heffingen: € 2.000,-‐ - Niet planmatig onderhoud: € 25.000,-‐ - Extern depot: € 30.000,-‐


38/43

Wij hebben begrepen dat deze bedragen gebaseerd zijn op de oude huisvesting. De gemeente heeft aangegeven dat de nieuwe huisvesting in het voormalige Postkantoor niet zal leiden tot hogere huisvestingslasten voor het museum. Deze toezegging zal ook als zodanig moeten worden vastgelegd in de huurovereenkomst en/of de subsidieovereenkomst. Verder gaan wij er vanuit dat de huurovereenkomst wordt voorzien van een realistisch meerjarenonderhoudsplan, waarbij de gemeente voorziet in de bekostiging daarvan.

11.4 Museuminrichting Voor de inrichting van het nieuwe museum in het voormalige postkantoor zullen wij in overleg met de gemeente een inrichtingsplan opstellen. Daarbij gaat het om de inrichting van het entreegebied, de horeca, de winkel, de stijlkamer VBVD, de educatieruimte, maar ook om specifieke museumverlichting, opbergsystemen voor het depot en kantoorinrichting. Een eerste verkenning die de gemeente heeft uitgevoerd geeft aan dat voor de museuminrichting een bedrag van afgerond € 450.000,-‐ nodig is. Een deel hiervan denken wij te kunnen dekken uit fondswerving en sponsoring. In overleg met de gemeente willen we een bidbook Museuminrichting opstellen waarmee we met ondersteuning van de gemeente een beroep kunnen op o.a. de Bank Giroloterij, het VSB-‐fonds, Fonds 21 en het Cultuurfonds van de Bank Nederlandse Gemeenten. Ook willen we gericht enkele bedrijven benaderen. Het is alleen mogelijk een beroep te doen op fondsen en bedrijven wanneer er sprake is van co-‐financiering. Uitgaande van 50% publiek en 50% privaat, is het nodig dat vanuit de gemeentelijke middelen een bedrag van € 225.000,-‐ aan cofinanciering beschikbaar komt. Dekking hiervoor kan gevonden worden uit het vrijvallend budget 2019/2020 (zie hoofdstuk 12).


39/43

Hoofdstuk 12 Meerjarenbegroting

12.1 Uitgangspunten museumexploitatie in de nieuwe huisvesting Onderstaand hebben we een eerste, globale exploitatiebegroting opgesteld voor Museum van Bommel van Dam vanaf het eerste volledige exploitatiejaar in de nieuwe behuizing (vanaf 2021). Bij onderstaande begroting hebben we de volgende uitgangspunten gehanteerd: - Personeelskosten: professionele kernorganisatie zoals geschetst in hoofdstuk 10. Kosten

conform schalen van de Museum-‐Cao. - Huisvestingslasten eigenaarsdeel: het huurbedrag van € 135.000,-‐ is gebaseerd op 2.745 m2

verhuurbare oppervlakte á € 50,-‐ en omvat de doorbelaste eigenaarslasten, zoals belastingen, verzekeringen en groot onderhoud. De kapitaallasten van de investeringen in de verbouwing blijven voor rekening van de gemeente.

- Huisvestingslasten gebruikersdeel: we hebben op aangeven van de gemeente de bedragen van het oude museumgebouw aangehouden; weliswaar is de accommodatie in het voormalige postkantoor groter, maar de gemeente is uitgegaan van de aanname dat de bedragen per m2 voor energie, schoonmaak, klein onderhoud en verzekering substantieel lager komen te liggen dan nu. Wanneer mocht blijken dat de gebruikerslasten in werkelijkheid substantieel hoger uitpakken, dan zal de gemeente daar compensatie in moeten bieden.

- Inhuur; backofficetaken op basis van de overeenkomst/shared service met Limburgs Museum, dan wel een andere dienstverlener.

- Inkomsten uit entreegelden op basis van een jaarlijkse groei van bezoekersaantallen van € 20.000,-‐ in het eerste jaar naar € 30.000,-‐ na vier jaar. Uitgegaan wordt van het landelijk gemiddelde van € 4,-‐ opbrengst aan entreegeld per bezoeker.

- Inkomsten uit fondswerving en sponsoring hebben we ingeschat op basis van ervaringen van vergelijkbare musea elders in het land. Aan de uitgavenkant is ook rekening gehouden met kosten die gemaakt moeten worden voor fondswerving en sponsoring.

- Museum van Bommel van Dam beschikt (tot 2029) over het rendement van het fonds “Collectie Knecht Drenth Venlo” voor aankopen en het op peil houden van de “collectie Knecht-‐Drenth”. Dit rendement bedraagt bijna € 21.000,-‐.

- Opbouw weerstandsvermogen; gelet op het feit dat de huur van het voormalige postkantoor pas per 01-‐01-‐2021 in rekening wordt gebracht, is besloten om het huurbudget 2019 ad € 135.000,-‐ aan te wenden voor de opbouw van weerstandsvermogen. Hiermee kan een weerstandsvermogen van 13,5 % van de jaarlijkse subsidie worden gevormd. Te doen gebruikelijk bij culturele instellingen is een weerstandvermogen van 10 a 15% van de jaarlijkse exploitatiesubsidie.

12.2 Uitgangspunten museumexploitatie overgangsjaren 2019 en 2020 - Materiele kosten. Omdat het museum in de jaren 2019 en 2020 niet over een vast gebouw

beschikt liggen de materiele kosten aanzienlijk lager dan in de situatie met wel een vast museumgebouw. In overleg met de gemeente hebben we alle posten aan materiele kosten doorgenomen en ingestoken op een niveau ‘sober, maar doelmatig’.

- Voor de posten ‘Tentoonstellingen en programmering’ en ‘Marketing communicatie’ zijn we uitgegaan van het niveau van de huidige tijdelijke programmering (2018).


40/43

- Personeelskosten 2019. In dit eerste overgangsjaar onder onze verantwoordelijkheid gaan we uit van: • een nieuwe directeur in vaste dienst (€ 100.000,-‐) • op maat inzet van de huidige tijdelijke werkorganisatie + een geleidelijke omvorming

naar vaste medewerkers. Qua kosten zijn we uitgegaan van wat de huidige tijdelijke werkorganisatie kost (minus directievoering), namelijk: € 214.000,-‐. Daarnaast hebben we een stelpost ‘opbouw vaste formatie’ van € 40.000,-‐ opgenomen.

- Personeelskosten 2020. Vanaf 2020 willen we de kernorganisatie volledig hebben staan. Weliswaar is 2020 ook nog een overgangsjaar, maar wel een heel bijzonder overgangsjaar waarin we niet alleen de tijdelijke programmering op niveau moeten organiseren, maar ook de voorbereidingen moeten treffen voor de openingsprogramma in de nieuwe huisvesting. Ook zullen we aan de bak moeten om het nieuwe museumgebouw goed ingericht en ingeregeld te krijgen en zullen de verhuizing van de collectie moeten voorbereiden.

- Basisbudget museuminrichting. We hebben een investeringsbedrag van € 225.000,-‐ opgenomen (€ 82.000,-‐ in 2019 en € 143.000,-‐ in 2020). Hiermee is een stevige bodem gelegd om cofinanciering te krijgen van fondsen en sponsoren.

- Weerstandsreserve. De begroting 2019 voorziet in een eenmalige bijdrage van de gemeente van € 135.000,-‐, bedoeld als weerstandsreserve. Dit bedrag spoort met het gemeentelijk subsidiebeleid dat uitgaat van een weerstandsreserve van maximaal 15% van het jaarlijks subsidie.

- Per saldo is behoefte aan een gemeentelijk subsidie van € 750.000,-‐ in 2019 en € 850.000,-‐ in 2020. Ten opzichte van het beschikbare museumbudget van jaarlijks € 1.000.000,-‐ blijft er dus een substantieel budget over. Hiervan zal in ieder geval nog de verhuizing van de collectie moeten worden betaald. De bekostiging van de verhuizing zien wij als een verantwoordelijkheid van de gemeente.


41/43

12.3 Begroting

Begroting)Stichting)MVBVD)2024 2023 2022 2021 2020 2019

LASTEN

Materiële)kostenVerzekeringen 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000Energie)(11.3) 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0Belastingen)en)heffingen)(11.3) 2.000 2.000 2.000 2.000 0 0Niet)planmatig)onderhoud)gebouw)(11.3) 25.000 25.000 25.000 25.000 0 0Huur)extern)depot)(11.3) 0 0 0 50.000 50.000 50.000Inventaris)klein 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 0afschrijving)en)rente)inventaris)groot 10.000 10.000 10.000 10.000 0 0Telecommunicatie)en)ICT 35.000 35.000 35.000 35.000 5.000 5.000Personele)voorzieningen 26.500 26.500 26.500 26.500 15.000 12.500Beveiligingskosten)en)BHV 15.000 15.000 15.000 15.000 1.500 1.500Schoonmaakkosten 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0Beheer)collectie 3.000 3.000 3.000 3.000 1.500 1.500Transport 5.000 5.000 5.000 5.000 2.000 2.000Fonds)Knecht)Drenth;)rendement 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 0Bibliotheek 0 0 0 0 0 0Tentoonstellingen)en)programmering 125.000 125.000 125.000 150.000 100.000 100.000Idem;)afhankelijk)van)sponsoring)en)fondswerving 0 0 0 0 0 0Marketing)&)communicatie 25.000 25.000 25.000 25.000 15.000 15.000Reserveringen)&)sales 10.000 10.000 10.000 10.000 0 0Educatie 12.500 12.500 12.500 12.500 7.500 7.500Winkel;)(inkoop)kosten)van)de)omzet)(7.2) 16.500 13.750 11.000 8.250 0 0BestuursX)en)accountantskosten 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500Huurkosten)gebouw)(11.3) 135.000 135.000 135.000 135.000 0 0Diverse)materiële)kosten 16.000 17.500 19.000 20.000 15.000 15.000inrichting)postkantoor 143.000 82.000Opbouw)weerstandsvermogen 58.000 35.000 11.000 X37.000 0 135.000Totale)materiële)kosten 631.500 607.250 582.000 607.250 407.500 455.500

Personele(kosten

Vaste(formatieDirectie:Directeur 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000Programmabureau:curator/conservator 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 0Producent 69.000 69.000 69.000 69.000 69.000 0Medewerker(educatie( 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 0Registator/medewerker(collectiebeheer 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 0

Stafbureau:Manager(office 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 0Medewerker(marketing(&(communicatie 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 0Medewerker(verhuur(&(sales 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000 0Medewerker(facilitair 52.000 52.000 52.000 52.000 52.000 0Totale(kosten(vaste(formatie 489.000 489.000 489.000 489.000 489.000 100.000

InhuurInhuur(flexible(krachten( 69.000 69.000 69.000 69.000 21.000 0Vergoedingen(vrijwilligers(en(stagiaires 20.000 20.000 20.000 20.000 5.000 0Vergoedingen(rondleiders 5.000 5.000 5.000 5.000 0 0P&O,(arbo(en(bedrijfsarts 5.000 5.000 5.000 5.000 1.500 0Financiële(functie 15.000 15.000 15.000 15.000 7.500 0Totale(kosten(inhuur 114.000 114.000 114.000 114.000 35.000 0

Tijdelijke(werkorganisatie(2019tijdelijke(formatie(2019((zie(beneden) 214.000opbouw(vaste(formatie 40.000

0 0 0 0 0 254.000

Totale'lasten 1.234.500 1.210.250 1.185.000 1.210.250 931.500 809.500


42/43

12.4 Risicoparagraaf In dit voorlopig ondernemingsplan zetten we in op substantiële stijging van inkomsten. Die stijging moet komen uit versterking van het ondernemerschap en moet resulteren in meer (betalende) bezoekers, meer opbrengsten uit horeca en museumwinkel, sponsoring en fondswerving. Stijging van inkomsten is noodzakelijk om het museum exploitabel te krijgen. Dat is ook de opdracht die we vanuit gemeente hebben meegekregen. Waar het museum nu voor 88 % van de omzet afhankelijk is van gemeentelijke bijdrage -‐ en dus slechts 12% aan eigen inkomsten genereert, willen we toe naar een verhouding van ca. 75-‐25%. We merken op dat we pas aan de eigen inkomsten kunnen werken vanaf het moment van de nieuwe behuizing. Dat is, zoals nu voorzien, per 1 januari 2021. Wanneer de verwerving van het gebouw en/of de verbouwing verdere vertraging oploopt, zal ook het moment van volwaardige museumexploitatie opschuiven. Huisvestingslasten gebruikersdeel (energie, OZB, schoonmaak). Op aangeven van de gemeente hebben we de bedragen van het oude museumgebouw aangehouden vanuit de aanname dat de accommodatie in het voormalige postkantoor weliswaar groter is, maar dat met nieuw aan te brengen (installatie-‐)techniek de bedragen per m2 voor met name energie, schoonmaak en klein onderhoud verhoudingsgewijs lager komen te liggen dan nu. Nog moet blijken of dit daadwerkelijk het geval zijn. Wanneer de gebruikerslasten in werkelijkheid substantieel hoger uitpakken, dan zal de gemeente daar compensatie in moeten bieden. Museum van Bommel van Dam wordt in hoge mate een projectorganisatie. Die projecten zijn ieder voor zich weer afhankelijk van projectsubsidies, sponsoring, bezoekersaantallen enz. Daarom gaan we werken en sturen met projectbegrotingen, met tussenevaluaties om bij te stellen wanneer geraamde inkomsten onverhoopt achterblijven op de begroting en standaard een substantiële post onvoorzien om tegenvallers te kunnen opvangen. Afrondend merken we op dat gegeven de bezuinigingslast, het opnieuw moeten bouwen van de organisatie en de herpositionering op museaal concept, programma en publieksbereik, we niet de bestuurlijke verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de museumexploitatie wanneer het museum in de komende jaren geconfronteerd met verdergaande bezuinigingen. We zullen daarom de gemeente vragen het museum meerjarig financiële zekerheid te geven en te vrijwaren van extra bezuinigingen. Wel laat de begroting voor de overgangsjaren 2019 en 2020

2024 2023 2022 2021 2020 2019BATEN

Entreegelden)bezoekers)inclusief)scholieren 120.000 100.000 80.000 80.000 0 0

Horeca)(7.1) P.m. P.m. P.m. P.m. P.m. P.m.

Winkel)(7.2) 30.000 25.000 20.000 15.000 0 0

Sponsoring)en)fondswerving:

Projectsubsidies)(8.1) 30.000 30.000 30.000 60.000 60.000 60.000

Zaalsponsoring)(8.2) 10.000 10.000 10.000 10.000 0 0

Partnerships)met)het)bedrijfsleven)(8.2) 22.500 22.500 22.500 22.500 0 0

Vrienden)(8.3) 5.000 5.000 5.000 5.000 0 0

Idem)kosten)relatiemarketing)(20%)van)76,)77)en)78) O7.500 O7.500 O7.500 O7.500 0 0

Kosten)werven)en)relatiebeheer)(8.4) 0 0 0 0 0 0

Overige)inkomsten 4.160 4.160 4.160 4.160 0 0

Fonds)Knecht)Drenth)rendement 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 0

Gemeentelijke)subsidie 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 850.000 750.000

Totale+baten 1.235.160 1.210.160 1.185.160 1.210.160 931.000 810.000

Saldo+lasten+en+baten :660 90 :160 90 500 :500


43/43

zien dat niet het volledige budget van € 1.000.000,-‐ nodig is. Hierin kan dan eenmalig een besparing gevonden worden.

Voorlopig Ondernemingsplan MVBVD 10-10-2018€¦ · VOORLOPIG ONDERNEMINGSPLAN MUSEUM VAN BOMMEL...

Documents

Transcript of Voorlopig Ondernemingsplan MVBVD 10-10-2018€¦ · VOORLOPIG ONDERNEMINGSPLAN MUSEUM VAN BOMMEL...