CCM-JAARGANG18-NR10201217

Met een nieuwe aanpak van workforcemanagement begon KPN twee jaar geleden. Voor die tijd hield de serviceplanner alle ballen in de lucht. Plannen en roosteren op de korte termijn, forecasten en graag ook nog strategisch naar de middellange- en lange termijn kijken.

“Dat werkte niet meer”, vertelt Erik van der Eik, Manager Workforce Management bij KPN. De activiteiten van de serviceplanners zijn nu uiteengerafeld en opgesplitst in verschillende functies. Aanleiding hiervoor was het No. 1-programma dat KPN Contact in 2010 is gestart. “We wilden de klant beter, sneller en efficiënter helpen. Hierbij is ook stilgestaan bij de rol van planning binnen KPN Contact”, vertelt Van der Eik.

Adviserend“We hebben tegenwoordig de expertise gelegd in functies waar deze expertise hoort. De serviceplanners hadden te grote werkpakketten en moesten hun aandacht versprei-den over drie kennisgebieden. Dan kun je niet de advise-rende rol spelen die je als workforcemanagement binnen de organisatie graag wilt spelen. Met deze aanpak stellen we onze interne opdrachtgevers en onze medewerkers steeds meer tevreden. We zijn meer en meer in staat pro-actieve adviezen aan het management te geven over alle lopende processen op de werkvloer, de oorzaken daarvan en oplossingen aan te dragen bij problemen.”Ook de medewerkers van KPN Contact zijn blij met de nieuwe aanpak, de interne medewerkertevredenheid over workforcemanagement is omhoog geschoten naar een 8,4. “We maken nu veel meer contact met onze medewerkers en opdrachtgevers binnen KPN. We zitten dichter op de werkvloer. Daarnaast hebben we meer en vast overleg met het management van Operaties, onze interne opdracht-gever. Workforcemanagement maakt nu deel uit van het operationeel managementteam, waardoor we makkelij-ker input kunnen leveren voor de besluitvorming. Onze nieuwe inbreng wordt door iedereen erg gewaardeerd; we zijn als workforcemanagement enorm gegroeid!”

16 CCM-JAARGANG18-NR102012

VOLWASSEN WORKFORCE

MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK

Erik van der Eik, Manager Workforce Management bij KPN

1 Workforce-activiteiten uiteenrafelen

AcademyDe nieuwe manier van werken is echter niet vanzelf gegaan, vertelt hij. “Het kennisniveau binnen de WFM-afdeling verschilde nogal en we merkten dat de nieuwe functies die we hebben gecreëerd soms op een andere wijze werden ingevuld dan gewenst of verwacht.” Daarom heeft KPN, met Tele’Train de WFM Academy in het leven

geroepen. WFM-medewerkers krijgen via de Academy de mogelijkheid hun kennisniveau te vergroten, waarbij veel aandacht is voor eenduidig klantgericht werken. Een belangrijk positief effect van de Academy is dat de WFM-medewerkers elkaar nu ontmoeten en ervaringen kunnen uitwisselen. “Er is echt meer begrip voor elkaar en voor ieders rol in het proces ontstaan”, besluit Van der Eik.

2 Organisch groeien in nieuwe functie

Bij SNT staan de workforcemanagers op de tenen, helemaal in de actiestand. Op de verschillende werkvloeren is dit goed zichtbaar. Iedereen heeft er plezier in om aan het werk van de workforcemanagers een andere invulling te geven, een volwassen invulling ook. We spreken Hendrik Steenhouwer en Angelique Olree van respectievelijk de SNT-vestiging in Groningen en Tilburg.

Tegenwoordig noemt Hendrik Steenhouwer zich coör-dinator planning, daarvoor was hij trafficer. Hij vult zijn dagelijks werk in volgens de lijnen van de HRM-case over faciliterend leiderschap, waarmee het facilitaire contact-center in 2011 de NCCA HRM Award in de wacht wist te slepen. Kern van deze case is dat de organisatie met zelfsturende teams van meer dan 100 agents werkt en de managementlaag van supervisors heeft geschrapt, met als gevolg dat de medewerkers beter scoren en doelspecia-listen kunnen worden. Geheel volgens dit gedachtegoed koppelt Steenhouwer HRM en het doelspecialisme WFM aan elkaar. “Ik kijk steeds naar de potentie van al onze mensen die de calls beantwoorden. Wat kunnen ze alle-maal en willen ze doorgroeien? Zitten er mensen tussen die planner of trafficer kunnen worden? En wat hebben ze in praktische zin nodig voor zo’n nieuwe stap? Zo doorlo-pen we met onze WFM-afdeling een continue loop.”

Terwijl hij spreekt, werken naast Steenhouwer twee voormalige contactcenteragents als trafficer. Zij maakten recent een doorstart en verkregen via een organisch coa-chingstraject uiteindelijk hun nieuwe functie. Organisch wil zeggen dat hun doorstart met stukjes en beetjes tot

stand kwam, door de agents steeds meer verantwoorde-lijkheid te geven. “Het begint met inspringen als dat even nodig is en op een later moment volgt dan een cursus. We kijken doelbewust naar de individuele groeimogelijk-heden. Zo zetten we de mensen in hun kracht. En deze aanpak rollen we uit over alle workforcemanagers binnen SNT.”

Dertig reactiesVoor de organisatie kleven er enorme voordelen aan de nieuwe aanpak. Het facilitaire contactcenter aast op workforcemanagers met ervaring in klantcontact. De voordelen laten zich raden: de persoon in kwestie weet dan precies wat de verwachtingen van klanten én medewerkers zijn. Maar waar vind je ze? Landelijk is er een behoorlijke schaarste aan strategisch denkende en werkende workforcemanagers. Dergelijke WFM-functies blijken maar moeilijk in te vullen met goede medewerkers. Via het interne traject is dit nu voor SNT makkelijker. Op een globale oproep aan medewerkers met de vraag of zij zich verder wilden ontwikkelen, zijn al dertig reacties binnengekomen. Steenhouwer: “En ook voor onze workforcemanagers is de nieuwe aanpak erg prettig. Deze week heb ik bijvoor-beeld een planner nodig voor overleg. Zijn werk wordt dan door een trafficer overgenomen, die op zijn beurt weer zorgt voor een inval-trafficer. Zo leert iedereen on the spot. Vroeger, als een planner ziek was, moesten de andere planners feitelijk harder lopen, direct drie tandjes bijzet-ten. Of moesten we mensen op korte termijn inhuren. Nu

De volwassenwording van workforcemanagement is ook merkbaar op de werkvloer. Bedrijven en organisaties die intensief met workforcemanagement bezig zijn, geven hun workforcemanagers een belangrijker stem in de missie van de organisatie. Planning en roostering verlopen opeens veel soepeler. Ook zijn er allerlei onverwachte neveneffecten: meer doorgroeimogelijkheden voor medewerkers, en meer bevrediging en lol in het werk. Drie praktijkvoorbeelden, bij KPN en SNT.

dossier

workforce

management

CCM-JAARGANG18-NR1020121918 CCM-JAARGANG18-NR102012

Angelique Olree bij SNT in Tilburg heeft een vooruitstrevende visie op het gebied van workforcemanagement. Zij is vanuit haar werk als senior planner, met een achtergrond op het gebied van organisatieontwikkeling, diep in de materie gedoken. Daarbij constateerde Olree dat er veel verbeterd kan worden als het gaat om de effectiviteit en integratie in de organisatie van workforcemanagement.

Hierop schreef ze het voorstel ‘WFM als spil van de orga-nisatie’, waarin ze stelt dat planningsafdelingen binnen de contactcenterbranche niet moeten worden onderschat.“Met spil van de organisatie bedoel ik dat veel communi-catielijnen vanuit verschillende disciplines lopen van en naar de planningsafdeling”, vertelt ze. “Daarom kunnen WFM-afdelingen niet los staan van het geheel binnen een vestiging of organisatie. Samenwerking tussen de discipli-nes is belangrijk en noodzakelijk om een WFM-afdeling ook daadwerkelijk als middelpunt neer te zetten.”Als praktisch voorbeeld noemt ze haar eigen ervaringen met collega-planners. “We werken allemaal met hetzelfde softwarepakket en zien allemaal dezelfde gegevens. Maar hoe we er het beste naar kunnen kijken en hoe we het systeem gebruiken, is nog niet in processen en werkwijzen vastgelegd. Vanuit samenwerking en delen van kennis binnen de WFM-afdeling kunnen we procesbeschrijvingen

maken. De meeste bedrijven ontstaan vanuit een missie en een visie, het zou ook voor de WFM-afdeling binnen SNT goed zijn om een visie, missie en doelstelling te formuleren.”

Geen discussiepunt meerOm de interne discussie op gang te krijgen, bedacht Olree een cyclus waaraan een toekomstige wfm-manager houvast heeft. Daarbij gaat ze uit van de gedachte dat alle werkzaamheden van WFM met elkaar samenhangen. Zij koos voor een cyclus van forecast naar forecast. “Je krijgt bijvoorbeeld een forecast van een klant, die je verwerkt in tools. Daarna vergelijken we de forecast met de daadwer-kelijke realisatie en kijken zo of we de klant meer support kunnen geven met een verbeterde forecast.”“Mijn cyclus beslaat de totale planningsmethodiek: welke informatie is nodig, waar wordt de informatie opgehaald en wie dient te worden geïnformeerd? Daarmee maken we de cirkel rond, waarna de cyclus weer van voren af aan begint. Binnen dit traject heb ik overlegvormen geïntro-duceerd, over capaciteitsplanning bijvoorbeeld en de forecasts op korte en (middel)lange termijn. Dan zit ik aan tafel met de Cliënt Director, cliënt managers, Traffic, HR en ook apart met de klanten. We vergaderen elke week, met de juiste disciplines, onder mijn voorzitterschap. De afgelopen maanden deden we hier al ervaring mee op en het werkt! Voorheen was er geen gedeelde focus op het belang van workforcemanagement; we konden dan ook moeilijk op de lange termijn kijken. De hectiek van de dag bepaalde in feite al onze werkzaamheden. Gelukkig is nu het belang van workforcemanagement geen punt van discussie meer.”

Tekst Aart Verschuur.

zorgen we dat alles goed is gedocumenteerd, zodat mede-werkers vervangbaar zijn. We kunnen opschakelen omdat we werken met afvinklijsten, zodat vervangers direct aan de slag kunnen. We zijn er trots dat de medewerkers en de klanten hierbij centraal staan en dat dit in de markt niet onopgemerkt blijft. Recentelijk nog zijn we uitgeroe-pen tot de beste werkgever in de branche. Eerlijk gezegd begrijp ik dat wel.”

Hendrik Steenhouwer Coördinator Planning SNT Groningen

Angelique OlreeSenior PlannerSNT Tilburg

3 Cyclus van forecast naar forecast

DONDERDAG13 DECEMBER IS HET ZOVER

VERKIEZINGSUPERVISOR VAN HET JAAR 2012

NOMINEER UW SUPERVISORS VOOR 15 NOVEMBER!

Voor meer informatie en aanmelden kijk op www.supervisorvanhetjaar.nl

Verkiezing Supervisor van het jaar is een initiatief van:

AANMELDEN KAN TOT 15 NOVEMBER

DE BEKENDMAKING VINDT PLAATS OP 13 DECEMBER

dossier

workforce

management

20 CCM-JAARGANG18-NR102012

“De tevredenheid over workforcemanagementsystemen stijgt, maar leveranciers blijven achter.” Samengevat is dat de spagaat waarin WFM zich momenteel bevindt in Neder-land, constateert Paul van Ladesteijn, managing consultant bij BRW Groep. In de recent gelanceerde WFM Monitor 2012-2014 biedt hij opnieuw een kijkje in de WFM-keuken. Waarin zitten de verschillen ten opzichte van voorgaande jaren? Wat valt op en welke trends signaleert hij?

Gebaseerd op het marktonderzoek in kwestie heeft Verint in aantallen implementaties duidelijk de leiding in handen in de Nederlandse WFM-markt: 61%. Wat volgt is een gapend gat in het speelveld, al weet NICE met 15% de tweede plek nog veilig te stellen. Daarna worden de onder-linge verschillen miniem: Genesys (7%), InVision (6%), Aspect (5%), Symagic (3%), Monet (2%) en QMax (1%).

Wat is het geheim van Verint? Van Ladesteijn: “Objectief gezien heeft Verint geen beter pakket dan de andere aan-bieders. Naar mijn idee is die voorsprong voor een groot deel te danken aan de Nederlandstalige ondersteuning vanuit Tele’Train. Die combinatie levert het succes op. Naast de afname van software kunnen de gebruikers van deze WFM-tool bijvoorbeeld ook een passende opleiding volgen. Over de andere spelers kan ik kort zijn: die lopen redelijk met elkaar in de pas. Natuurlijk zijn er wel nuan-ces aan te brengen. Zo heeft de ene oplossing een duide-lijke gebruikersinterface, de andere tool is multiskilled, et cetera. Het pakket van iedere speler huisvest één of meer sterke elementen. Bottom line gaat het dus met name om de toepasbaarheid. Een oplossing moet bij een bepaalde organisatie en situatie aansluiten.”

Wat valt op ten opzichte van andere jaren? “Het aantal aanbieders dikt in. In Nederland zijn op dit moment nog maar acht workforcemanagementpartijen over die ertoe doen. Eerlijk gezegd had ik deze daling van het aantal

leveranciers in de softwaremarkt al eerder verwacht. Uit-eindelijk blijven de besten over en opdrachtgevers moeten keuzes gaan maken. Eerder is die gang bijvoorbeeld ook al ingezet in de CRM-markt. In die tak draait het qua markt-aandeel nog slechts om vier à vijf écht grote spelers.”

Welke WFM-trends signaleer je? “Software as a Service rukt op. Alle leveranciers doen hier onderhand iets mee. De cloud wordt naast het traditionele pakket aangeboden. Een opvallende ontwikkeling, want twee jaar geleden was alleen Monet nog beschikbaar als volledige SaaS-oplossing. Thuiswerken is een andere trend, waardoor de creatie van afwijkende, meer complexe roosters steeds hoger op de agenda komt te staan. Denk aan agents die ’s ochtends twee uur kunnen werken, in de schoolpauze van de kinderen vrij willen zijn, om daarna in de middag nog een paar uur te werken. WFM-tools zullen ook deze ont-wikkeling moeten ondersteunen. Gelet op de toenemende populariteit van Het Nieuwe Werken moet in de rooste-ring bovendien meer rekening worden gehouden met de hoeveelheid werkplekken op kantoor.”

Die stijgende behoefte aan flexibiliteit brengt automatisch meer verantwoordelijkheden met zich mee. Zien we dat terug op het vlak van workforcemanagement? “Absoluut. Dat zie je aan trends als zelfroostering, schedule bidding en het zelf inroosteren van e-learning momenten. Zo’n negen procent van de deelnemers aan onze WFM Monitor maakt momenteel al gebruik van zelfroosteren. Achttien procent wil dit op korte termijn gaan invoeren. Tevens is de verwachting dat social media een grotere rol in klant-contact krijgt. Voor planning betekent dit dat de activi-teiten voor de verschillende contactkanalen steeds meer ‘geblend’ zullen worden. Met social media kun je tenslotte niet voltijd bezig zijn.”

Tekst François Kroes

Hoe ben je in de functie van planner terecht gekomen?“Bij toeval ben ik er ingerold. Ik werkte naar mijn zin als administratief medewerker, totdat ik na vier jaar door mijn werkgever boventallig werd verklaard. Het management vermoedde dat ik geschikt was voor een functie als planner en gooide een balletje bij me op. ‘Of ik zin had om me daar eens in te verdiepen’, kreeg ik van de ene op de andere dag te horen. Van dat aanbod heb ik dankbaar gebruikgemaakt.”

Wat bepaalde je keuze voor Tele’Train?“Via mijn toenmalige werkgever in Den Bosch kwam ik in contact met consultants van Tele’Train. Het planningspakket waarmee we destijds werkten, voorzagen ze van een update. Indirect zorgden deze mensen ervoor dat mijn ambitie werd aangewakkerd. Het leek mij zeer aantrekkelijk om bij diverse organisaties te ervaren wat ze wisten te bereiken op het gebied van workforcemanagement. Dat was de reden om contact op te nemen met de medewerkers die ik via Tele’Train kende. Ik informeerde of zij mogelijkheden voor mij zagen als medewerker van hun bedrijf.”

Wat is voor jou een uitdaging?“Heel graag verras ik organisaties door de kennis die ik heb op elk vlak binnen workforcemanagement in te zetten voor verbetering. Denk aan zaken als forecasting, capaciteitsplanning, roostering, traffic, dagsturing en rapportage. Maar het kunnen ook analyses zijn die de organisatie helpen om verder te verbeteren. Met die ideeën hoop ik de mensen te kunnen verbinden en de klant tevreden te stellen. Momenteel werk ik bijvoorbeeld bij waterbedrijf Vitens, waar we bezig zijn met de integratie van de frontoffice en de backoffice. Het is de bedoeling dat de medewerkers van

deze afdelingen multifunctioneel inzetbaar worden, zodat iedereen alle werkzaamheden kan uitvoeren. Als we inderdaad zo ver zijn, kunnen we ook efficiënter plannen en dat is economischer dan de huidige situatie.Het is tevens interessant om te weten hoeveel tijd specifieke taken in beslag nemen. Als we dat op een rijtje hebben, beschikken we over meer inzicht en is het mogelijk om een nauwkeuriger planning af te geven dan nu het geval is. Het gevolg is een betere dagsturing, rapportages van een hoger niveau en nauwkeurigere coaching door de teamleiding van medewerkers. Ik krijg energie van de stappen die we hierin zetten en kijk reikhalzend uit naar het resultaat.”

Waar ben je goed in?“Oorspronkelijk kwam ik bij Vitens terecht als planner, maar in de praktijk heb ik die rol maar beperkt uitgeoefend. Vrijwel meteen ben ik als WFM-procesverbeteraar aan de slag gegaan. Dat is zo gegroeid omdat ik als aanspreekpunt bij veranderingen fungeerde. Die rol past perfect bij mij. Al gauw mocht ik me nestelen in veel verbeterprojecten en kreeg ik de gelegenheid om kritische noten te kraken. De eerste resultaten zijn binnenkort zichtbaar. Oorspronkelijk zou ik hier tot september van dit jaar zijn gebleven, maar inmiddels is mijn contract een jaar verlengd! Het leuke is dat de mensen binnen deze organisatie allerlei zaken via training en coaching snel oppakken.”

Op welke positie zie je jezelf over twee jaar?“Over twee jaar verwacht ik softwareconsultant te zijn. Ik vind het zeer motiverend om het totale proces te voorspellen, van het voorzien van de totale hoeveelheid calls tot het behalen van de doelstellingen. Ofwel het proces zo gladstrijken dat het leidt tot efficiënter werken en tegelijkertijd besparing van kosten. Er zijn zo veel facetten waar je mee kunt spelen om de juiste resultaten te behalen. Toen ik nog in Den Bosch werkte, had ik totaal niet verwacht dat ik me in deze richting zou ontwikkelen. Destijds werkte ik om te leven, inmiddels is het bijna vice versa geworden.”

Stefan van den Hoven is WFM-specialist bij Tele’Train.

Meer weten over de interim-mogelijk heden op het gebied van onder andere WFM en kwaliteitsverbetering? www.teletrain.nl

Stefan van den Hoven (31), geboren in Tilburg en getogen in het Brabantse dorpje Berkel-Enschot, had niet kunnen bevroeden dat zijn loopbaan zo’n opmerkelijke wending zou nemen. Op een dag ging zijn werkgever reorganiseren. Wat nu? Hij werd gepolst voor de functie van planner en inmiddels is hij uitgegroeid tot overall procesverbeteraar. Kwaliteitsslagen maken, die rol past hem uitstekend.

“Ik kan hIer krItIsche noten kraken”

Teletrain_profielPagina.indd 1 30-10-12 14:21

VOOR NEDERLANDSE WFM-MARKT

dossier

workforce

management

CCM-JAARGANG18-NR10201221