EEN WEGWIJZER BERT OVERBEEK VOOR

LEIDINGGEVENDEN OP WEG NAAR DE TOP

Lettertype: Futura

BAZENVOOR JONGE

VOER

EEN WEGWIJZER GRATIS E-BOOK

MET DE BESTE COLUMNS

VO

ER

V

OO

R JO

NG

E B

AZ

EN

BERT OVERBEEKLettertype: Futura

Lettertype: Futura

Op weg naar de top struikel je als kersverse manager geregeld over dwarsliggende medewerkers, praktische problemen en morele dilemma’s. Dit boek beschrijft wat je kunt verwachten en hoe je je daarop kunt voorbereiden.

‘Drie dagen na de borstamputatie belde haar manager met de vraag wanneer ze terugkwam.’

‘Ze vragen je nooit wat. En als ze het doen, luisteren ze niet naar je antwoord.’

‘Ze zitten vooral achter de computer. Geen idee wat ze daar doen.’

Wat voor een manager wil jij worden? Zo’n machomanager in een ivoren toren, of een besluitvaardige leidinggevende die tussen zijn mensen staat?

BERT OVERBEEK is consultant, auteur van Goeroegetwitter en Heerlijk, de werkvloer op!, en redacteur van het populaire weblog JongeBazen.nl.

Lees ook het GRATIS E-BOOK met de beste columns van Bert Overbeek, te downloaden via www.haystack.nl/voer.

BAZENVOOR JONGE

VOER EEN WEGWIJZER VOOR LEIDINGGEVENDEN OP

WEG NAAR DE TOP

Lettertype: Futura

BAZEN

een wegwijzer Bert OverBeek vOOr

leidinggevenden Op weg naar de tOp

VoEr

Voer voor jonge bazen

Eerste druk november 2011

Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180

needle@haystack.nlwww.haystack.nl

Auteur: Bert OverbeekCorrector: Carolien van der VenVisual cover: Kim RaversVormgeving en opmaak: Foxy Design

ISBN: 9789461260215NUR: 800

© 2011 Uitgeverij Haystack / Bert Overbeek

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wij-ze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvol-komenheden in dit boek.

INhoud

VOORWOORD 7

INLEIDING 8

DEEL1PRAKTISCHADVIESVOORJONGEBAZEN 13

1 Reken op weerstand 14

2 Weet waar je over praat 19

3 Communiceer duidelijk, tijdig en begrijpelijk 24

4 Gebruik de taal van je medewerkers 28

5 Geen zoete broodjes bakken 33

6 Meet het effect 37

7 Streng en rechtvaardig 41

8 Dichtbij afstand houden 47

9 Creatief met cultuur 51

DEEL2NORMENOPDEWERKVLOER 55

10 Brood op de plank 58

11 Carrière maken is verdacht 61

12 Medewerkers willen respect 65

13 Wees vriendelijk 70

14 Je laat je collega’s nooit vallen 74

15 Praten om het praten 77

16 Geven en nemen (ritselen) 79

17 Toon interesse in je medewerkers en luister naar hen 83

18 Informeer en controleer, deel 1 85

19 Informeer en controleer, deel 2 89

7

DEEL3 95

INTERVIEWSMETERVARENBAZENJolanda Poots-Bijl, CFO VolkerWessels 96

Ronald van Zetten, directeur HEMA 103

Angelique de Vries, managing director SAP 107

Boris van der Ham, Tweede Kamerlid D66 113

Ingrid Thijssen, directievoorzitter NS Reizigers 117

Pamela Boumeester, voormalig directeur NS Reizigers en NS Poort 123

Maartje Bouvy, CFO Royal Haskoning 129

Kathleen Ferrier, Tweede Kamerlid CDA 136

Timo Huges, algemeen directeur FloraHolland 141

Joop Mulder, oprichter Oerol 147

Frans Weisglas, voormalig Tweede Kamerlid VVD 151

Rob Snel, CEO Grolsch 156

Mirella Visser, auteur van De zijderoute naar de top 160

Bert Overbeek 165

DANKWOORD 171

LITERATUURLIJST 172

7

Voorwoord

Dit is een boek voor jonge leidinggevenden, jonge ondernemers

en jonge managers. Ik heb het geschreven ter gelegenheid van de

duizendste column op mijn veelgelezen weblog JongeBazen.nl.

Eerder schreef ik de boeken Goeroegetwitter en Heerlijk, de werk-

vloer op!. Ik vond het hoog tijd voor een nieuw verhaal, mede

gebaseerd op mijn eerste boek, maar veel uitgebreider en met

nieuwe inzichten. Dit boek is het resultaat: Voer voor jonge bazen.

Op weg naar de top struikel je als kersverse manager geregeld

over dwarsliggende medewerkers, praktische problemen en mo-

rele dilemma’s. In dit boek beschrijf ik wat je kunt verwachten en

hoe je je daarop kunt voorbereiden.

Bovendien staan er veertien interviews in met bekende en onbe-

kende CEO’s, CFO’s en ondernemers, onder wie veel vrouwen – ik

laat nu eenmaal graag zien dat er veel goede en succesvolle vrou-

wen in de top van het bedrijfsleven aan het werk zijn. En voor de

liefhebbers bevat dit boek ook een interview van Jolanda Poots-

Bijl (CFO van VolkerWessels) met ondergetekende.

Wie er dan nog niet genoeg van heeft, kan via www.haystack.nl/

voer gratis een e-book met een selectie van mijn meest gelezen

columns downloaden.

Ten slotte: alle lezers van mijn blog JongeBazen.nl, bedankt voor

jullie belangstelling. Zet ’m op!

Bert Overbeek

Alphen aan den Rijn

8 9

INLEIdING

Tijdens je opleiding word je weinig bijgebracht over je eerste ja-

ren als leidinggevende: je zoekt het zelf maar uit.

Je hebt waarschijnlijk dikke boeken over de theorie van leiding-

geven en organiseren gelezen, maar weinig over de praktijk.

Je hebt van docenten veel gehoord over het leiderschap van de

grote geesten, maar hun ervaringen hadden vermoedelijk wei-

nig raakvlak met je eigen praktijk, nu je plotseling ‘de baas’ bent.

Dit boek gaat wel over de praktijk, over je leven als nieuwbakken

leidinggevende. Ik wil je laten zien wat je kunt verwachten, en

hoe je ermee om kunt gaan.

Waar je als leidinggevende in elk geval op kunt rekenen, zijn me-

dewerkers. Daarom begin ik met de ervaring van een medewer-

ker, een boze medewerker:

‘Ik ben blij dat je eens wat vraagt. Ze vragen je namelijk nooit wat

hier. En als ze het doen, luisteren ze niet naar je antwoord. Ze doen er

ook niets mee. De besluiten staan vaak vast. Zij worden natuurlijk ook

maar gestuurd. Ze krijgen een target van hun baas, en die moeten ze

dan halen. Dan heeft die baas het verder nergens meer over.

Eigenlijk behalen wij de target. Wij doen het werk; zij schrijven en

praten erover. Onder elkaar maken we daarover grappen, maar het

is eigenlijk verdrietig. We hebben namelijk niet zoveel aan hen. De

meesten van ons werken hier zo’n vijftien tot twintig jaar. We kennen

elkaar door en door. Die chefjes wisselen elkaar af. Vroeger hadden we

Thijs. Die kende het werk en interesseerde zich voor zijn mensen. We

zagen hem elke dag. Tien jaar geleden ging hij met pensioen. We heb-

ben het nog vaak over hem.

Nu komt er zo’n jonge acadeem. We doen weddenschappen met elkaar

8 9

hoe lang hij het zal volhouden. Eén jaar, twee jaar? En dan weer ver-

der. Dat past in zijn carrièrepad. Je kunt er geweldig de slappe lach

van krijgen als zo iemand dan weer net gaat doen alsof het wiel op-

nieuw moet worden uitgevonden. Uit beleefdheid luisteren we wel,

maar na zo’n toespraak gaan we maar weer gewoon aan het werk.

Ze hebben het al twintig jaar over veranderingen, maar er verandert

in feite niets. Ja, iets meer automatisering, maar we doen nog steeds

hetzelfde werk. Wat eigenlijk nog het meest verandert, is zijzelf. Je

ziet steeds een ander gezicht. Je wordt natuurlijk ook wel eens moe

van al die frisse gedrevenheid. Maar daar hebben we het met elkaar

over bij de borrel, niet openlijk in het bedrijf, want ze gebruiken het

toch tegen je. Dan heet je negatief.

Tegenwoordig heet je al snel negatief. Als je een kritische kantteke-

ning plaatst, dan gaat de wenkbrauw al achterdochtig omhoog. Het

enige dat ze daarmee bereiken, is dat we onze mond houden. Soms

proberen ze vriendjes te maken met bepaalde mensen op de werk-

vloer. Meestal hebben ze dan iets van je nodig.

Echt slecht vind ik het, dat mensen die de kantjes ervan aflopen niet

worden aangepakt. Goed gedrag wordt niet beloond, slecht gedrag

wordt niet bestraft. Vaak worden dingen gedicteerd van bovenaf.

We moeten het maar gewoon doen en niet zeuren. Maar omdat ze zo

weinig weten van de werkvloer, komen ze soms gewoon met domme

voorstellen. Die kloppen dan bedrijfseconomisch wel, maar zijn totaal

niet uitvoerbaar in de praktijk. Een van ons schreef daar onlangs een

brief over naar de directie. Die kwam terug via de chef. Er zat een

terechtwijzing bij van die chef. Op de inhoud van de brief werd verder

niet ingegaan.

Overigens was die schriftelijk vastgelegde terechtwijzing juridisch

een lachertje. Een van ons is getrouwd met een advocate. Die heeft de

brief bekeken. Nou, daar red je het niet mee bij de rechter, hoor. Haha,

dat kunnen ze echt niet, een brief schrijven die juridisch waterdicht is.

Ik klink een beetje cynisch, ik weet het, maar ik ben niet echt nega-

10 11

tief. Ik doe mijn werk graag en geef mijn leidinggevenden altijd een

eerlijke kans. Als je geen respect voor elkaar hebt, dan blijf je nergens.

Dat respect zie ik aan de andere kant overigens te weinig. We zijn een

schroef in hun machine. Klaar.

Sociaal gevoel is ook ver te zoeken. Laatst had een vrouwelijke col-

lega voor de tweede keer borstkanker. Haar borst werd geamputeerd.

Belde de leidinggevende na drie dagen om te vragen wanneer ze te-

rugkwam. Zonder een vraag te stellen over de operatie. Hij bood zijn

excuses aan. Ik wist niet wat je had, zei hij. Dat is pas erg.’

Het zal je niet verbazen dat dit verhaal me inspireerde tot het

schrijven van dit boek. Als ik met dit boek één streven heb, is het

om te voorkomen dat er ooit zo over jou wordt gesproken.

Hotels en kastelen

Beleidsmakers beslissen vaak dat dingen in het productieproces

anders moeten. Dat bedenken ze in bijeenkomsten in hotels of

kastelen, bij overvloedige maaltijden en een borreltje. Vaak in

termen die niet helemaal begrijpelijk zijn voor de mensen op de

werkvloer, in ‘het operationele proces’. Het is managers natuur-

lijk gegund om bijeenkomsten te houden, maar ze moeten het

bedrijf wel iets opleveren.

Wanneer je als manager de taal van de vloer niet meer spreekt,

heb je een probleem, want je medewerkers moeten het werk wél

uitvoeren. Hoe krijg je als baas de mensen zo ver dat ze datgene

doen waarvan jij hebt bedacht dat het goed is voor de organisa-

tie? Helpt het om abstracte begrippen zoals ‘transparantie’ en

‘proactiviteit’ te gebruiken, of zijn woorden als ‘open en eerlijk’

en ‘vooruitkijken’ meer op hun plaats?

Het succes van een bedrijf wordt bepaald door de medewerkers

10 11

op de werkvloer. En natuurlijk ook door hun directe leidingge-

venden; laten we hen ‘teamleiders’ noemen. Die groepen hebben

het bij veranderingen verreweg het moeilijkst, want zij moeten

gaan doen wat hun managers bedenken. De vraag dient zich dan

aan: wat zijn de randvoorwaarden op de werkvloer? En hoe on-

dersteunen de teamleiders hun medewerkers?

Ik vind – en ik zal de enige niet zijn – dat die randvoorwaarden

en ondersteuning nogal eens te wensen overlaten. Terwijl de

‘hogere’ managementlagen zich mogen bezighouden met argu-

mentatieleer of de Tao van Poeh, zijn de medewerkers en de eer-

stelijns leidinggevenden met de waan van alledag bezig. En wat

wil de ironie? Juist op die groepen is de meeste kritiek. Je krijgt

wel eens de indruk dat de mensen in de uitvoering de stuurlui

zijn en de managers de mensen aan wal.

Het gebeurt maar al te vaak dat managers van een cursus terug-

komen en het geleerde direct toepassen op hun medewerkers.

Dan verbazen ze zich erover dat ‘ze’ het niet snappen. Maar wa-

ren ‘ze’ ook op de cursus? Nee, ‘ze’ waren gewoon aan het werk

toen hun bazen zich, starend over het Toscaanse landschap of de

een of andere zee, aan het ontwikkelen waren.

Het is hoog tijd dat Europese managers stoppen met navelsta-

ren en de werkvloer actief gaan ondersteunen. Te veel managers

willen van hun bedrijf een hogeschool maken. Ze produceren lij-

vige academische analyses, die steevast in de la verdwijnen. Het

praktisch denken is zoek. Het contact met de medewerkers ook.

Managen is een dienende functie – waarmee ik overigens niet

wil zeggen dat er niet stevig aangestuurd mag worden.

Ik baseer veel ervaringen in dit boek op mijn praktijk als consul-

tant. In die praktijk heb ik talloze mensen ontmoet die fouten

maakten. De lessen die ik hun gaf, wil ik graag delen, maar zon-

12 13

der de betreffende bedrijven te beschadigen. Overal is wel eens

wat, en waar gewerkt wordt, worden verkeerde beslissingen ge-

nomen. Voor elk bedrijf dat ik beschrijf, heb ik respect, al is het

alleen maar vanwege de complexiteit waarin ze hun resultaten

tot stand moeten brengen, en ik gebruik de voorbeelden dan ook

met de nodige dankbaarheid.

Ik sluit een aantal hoofdstukken af met reacties van Kick en

Vic. Dit zijn pseudoniemen van twee bestaande, wat minder ge-

nuanceerde personen. De een is manager, de ander is kritisch

medewerker. Ze vertegenwoordigen twee moeilijk te verzoenen

uitersten die je in je organisatie kunt tegenkomen. Ik voer hen

ten tonele, omdat ze mijn visie op operationeel leidinggeven ver-

sterken.

Kick en Vic hebben volgens mij allebei een beetje gelijk, maar de

kunst van het leidinggeven ligt ergens tussen hun opvattingen

in.

Wat ik zelf van Kick en Vic heb geleerd? Goede operationeel lei-

dinggevenden staan tussen de mensen, maar hebben voldoende

power om hun leider te zijn. Ze kunnen coachen, richting geven,

overtuigen en mensen mee laten denken.

12 13

dEEL 1

PrAKTISCh AdVIES

Voor JoNGE BAZEN

14 15

1

rEKEN oP wEErSTANd

De medewerker realiseert beleid, de beleidsmaker helpt hem en buigt weerstand om.

Medewerkers aansturen – wat is dat? Laat ik het simpel en prak-

tisch houden: als je iets met je bedrijf wilt, wil je iets met je me-

dewerkers. Beleid en veranderingen hebben geen waarde als de

mensen op de werkvloer ze niet in praktijk brengen.

Als een organisatie zijn omzet ziet dalen, is er een duidelijke

urgentie om het beleid aan te passen en binnen de organisatie

iets te veranderen. Sommige mensen geloven niet dat dat in

grote organisaties kan; zij bepleiten kleine eenheden, en soms

zelfsturende eenheden. Maar de geschiedenis leert dat het wél

kan. Jack Welch met zijn General Motors, Steve Jobs bij Apple,

Richard Branson bij Virgin, Ricardo Semler bij Semco, Ingmar

Kamprad bij IKEA, Ray Kroc bij MacDonalds: deze grote organi-

saties zijn er allemaal in geslaagd om mensen mee te krijgen. Dit

lukte omdat ze een duidelijke visie hadden. De een stuurde strak

en gedisciplineerd aan, de ander liet zijn mensen veel vrijheid,

maar allemaal hadden ze heldere visies.

Beleid en veranderingen in organisaties moeten tot leven wor-

den gebracht. Ze worden bedacht door raden van commissaris-

sen of bestuur en door directies. Natuurlijk niet omdat die het zo

leuk vinden, omdat ze de medewerkers willen sarren of omdat

ze het uit hun dikke duim zuigen. Wel omdat ze daarmee het

bedrijf gezond willen maken of houden.

Beleid is dan ook zinloos als het de medewerkers niet bereikt, of

14 15

bijvoorbeeld als de medewerkers zich verzetten. Ze moeten het

samen met hun leidinggevende gaan doen, zo eenvoudig is het.

Maar zo simpel gaat het in de werkelijkheid vaak niet. Medewer-

kers in de operatie hebben, zoals gezegd, nogal eens weerstand

tegen het voorgestelde beleid. Die weerstand kan met allerlei ar-

gumenten worden onderbouwd, maar niet altijd met het ‘echte’

argument. Ook medewerkers hebben hun strategieën.

Please fill out this form

De KLM – nog niet in buitenlandse handen – had enige jaren ge-

leden een probleem: de technisch medewerkers vulden de quality

manuals niet goed in. Die quality manuals vormden een Engels-

talig logboek, dat na een reparatie moest worden ingevuld. Het

invullen was noodzakelijk, want als er een ongeluk gebeurde,

keken onderzoekers erin en als het niet was ingevuld, kon de

KLM op een fikse boete rekenen. Dat overkwam Air France en

het bedrijf moest zijn hangars voor maanden sluiten. Een mil-

joenenstrop.

De directie besloot dat de manuals consequent moesten worden

ingevuld. Daar was echter weerstand tegen. De werkdruk was te

hoog, zeiden de medewerkers: ‘We hebben er te weinig tijd voor.’

Het management liet zich verleiden tot een discussie over meer

personeel. Dat waren verhitte gesprekken.

In werkelijkheid waren de technisch medewerkers gewoon niet zo

goed in Engels. Daarbij komt nog dat veel medewerkers de ‘niet

praten maar poetsen’-mentaliteit hadden en niet zo bedreven wa-

ren in het bijhouden van de administratie. De drempel was dus

extra hoog: het vastleggen behoorde niet tot de basiskwaliteiten

van de medewerkers, en het Engels verhoogde de weerstand.

Toen de KLM doorhad dat dit de discussie bepaalde en niet de

16 17

werkdruk, kon er samen met de mensen een oplossing voor wor-

den gezocht.

Dit voorbeeld schetst een van de problemen van leiderschap:

weerstand. Weerstand wordt meestal ‘gemaskeerd’ geuit, dat wil

zeggen: men heeft ergens last van, maar beweert last te hebben

van iets anders. Dat is een strategie.

Er zijn hele bibliotheken over volgeschreven, het heeft goeroes

op de been gebracht en er zijn adviseurs voor ingehuurd, met

wisselend succes. De Mintzbergs, Drückers, Quinns, Kotters,

Kotlers, Coveys en Offmans hebben er boeken over geschreven.

Maar hoe we het ook wenden of keren, uiteindelijk komt het

altijd op hetzelfde neer: de medewerker moet uiteindelijk gaan

doen wat goed is voor de organisatie.

Conclusie

Als leidinggevende vraag je bij weerstand grondig door om te

achterhalen wat de echte oorzaak is. Je toont ook begrip, want

dan voelen mensen zich gehoord. Begrip is echter geen eindsta-

tion, want meestal moet toch gebeuren waar de mensen weer-

stand tegen hebben. Die weerstand moet dan worden omgebo-

gen, maar dat kan alleen als:

• de precieze weerstand duidelijk is;

• medewerkers zich gehoord weten.

Het kan zijn dat het bespreken van de echte weerstand tot nieu-

we inzichten bij het management leidt, waardoor dat een genu-

anceerder beeld krijgt en daardoor besluit tot een effectievere

aanpak.

Als het doorvragen niet werkt of de medewerker geeft zijn ware

overwegingen niet prijs, dan is er vermoedelijk sprake van een

16 17

medewerkersstrategie. Omdat een organisatie toch verder moet,

zet je op zo’n moment een meer directieve stijl in, waarbij dui-

delijkheid, openheid en een zo eerlijk mogelijke aanpak centraal

staan.

Kick en Vic reageren op de conclusie

Reactie van Kick, machomanager:

‘Dat doorvragen bevalt me niet. En die strategieën van de werkvloer

nog minder. Ze moeten gewoon doen waar ze voor worden ingehuurd.

En anders ophoepelen. Al dat gedoe maakt het maar troebel. Men-

sen zijn verpest door de welvaart. Mijn opa was blij als hij een com-

plimentje kreeg. Tegenwoordig gaan ze zitten jammeren als ze geen

compliment krijgen. Dan voelen ze zich niet gemotiveerd. Ha, alsof

motivatie een verantwoordelijkheid is van het management. Ik vertel

hun gewoon wat ze moeten doen, en als het hun niet bevalt, is daar

het gat van de deur. Niks doorvragen dus. We zijn geen praathuis.’

Reactie van Vic, kritisch medewerker:

‘Jaja, doorvragen. En dan? Hebben ze doorgevraagd, ga ik mijn belang

prijsgeven, en dan? Dan moet ik zeker mee in de verandering. Ik krijg

de slappe lach al als ik eraan denk. Mee in de verandering.

Doorvragen om een doel te bereiken, dat is het. Je wilt iemand graag

van a naar b hebben, en omdat duwen niet lukt, probeer je hem erin te

luizen. Daarom vraag je als manager door. Om iets gedaan te krijgen.

Het gaat nooit om echte interesse. Dat hebben managers niet. Want

menselijkheid, dat leren ze niet op de academie.

En die meer directieve stijl die ze gaan inzetten, bewijst dat. Er moet

gewoon iets gedaan worden wat wij niet leuk vinden. Er vliegen er

weer een paar uit. Of ze veranderen het werk op een domme manier,

18 19

zodat wij het na verloop van tijd weer terug moeten veranderen. En

dan zijn zij al weg hè. Want langer dan twee jaar zitten de dames en

heren managers er niet.’

EEN WEGWIJZER BERT OVERBEEK VOOR

LEIDINGGEVENDEN OP WEG NAAR DE TOP

Lettertype: Futura

BAZENVOOR JONGE

VOER

EEN WEGWIJZER GRATIS E-BOOK

MET DE BESTE COLUMNS

VO

ER

V

OO

R JO

NG

E B

AZ

EN

BERT OVERBEEKLettertype: Futura

Lettertype: Futura

Op weg naar de top struikel je als kersverse manager geregeld over dwarsliggende medewerkers, praktische problemen en morele dilemma’s. Dit boek beschrijft wat je kunt verwachten en hoe je je daarop kunt voorbereiden.

‘Drie dagen na de borstamputatie belde haar manager met de vraag wanneer ze terugkwam.’

‘Ze vragen je nooit wat. En als ze het doen, luisteren ze niet naar je antwoord.’

‘Ze zitten vooral achter de computer. Geen idee wat ze daar doen.’

Wat voor een manager wil jij worden? Zo’n machomanager in een ivoren toren, of een besluitvaardige leidinggevende die tussen zijn mensen staat?

BERT OVERBEEK is consultant, auteur van Goeroegetwitter en Heerlijk, de werkvloer op!, en redacteur van het populaire weblog JongeBazen.nl.

Lees ook het GRATIS E-BOOK met de beste columns van Bert Overbeek, te downloaden via www.haystack.nl/voer.

BAZENVOOR JONGE

VOER EEN WEGWIJZER VOOR LEIDINGGEVENDEN OP

WEG NAAR DE TOP