Verandermanagement (RET)

W.M. Lacroix0791467.IBK15-04-2014De heer v. SchmidVersie 1.1

Inhoudsopgave

Inleiding..................................................................................................................................................3

1. Organisatie.................................................................................................................................4

1.1 Missie RET.........................................................................................................................4

1.2 Visie RET............................................................................................................................4

1.3 Doelstellingen RET............................................................................................................4

1.4 Markt................................................................................................................................4

1.5 Cultuur..............................................................................................................................5

1.6 Organigram.......................................................................................................................5

2. Probleemstelling.........................................................................................................................6

2.1 Veranderrichting en toelichting op de keuze van deze richting.......................................7

3. Aanpak doorvoeren verandering................................................................................................8

3.1 SWOT/ confrontatiematrix................................................................................................8

3.2 IOV- model(15)....................................................................................................................9

3.3 Kleurendruk van Caluwé:................................................................................................10

3.4 Visgraatdiagram..............................................................................................................11

3.4.1 Betrokken personen met betrekking tot het visgraatdiagram...............................11

4 Interventies..............................................................................................................................13

5 Mogelijke weerstanden bij veranderingen...............................................................................14

6 Conclusie..................................................................................................................................15

7 Reflectie....................................................................................................................................16

Literatuurlijst........................................................................................................................................17

Inleiding

De RET (Rotterdamse Elektrische tram) is verantwoordelijk voor het openbaar vervoer in Rotterdam en omstreken. Om de missie en visie van de organisatie te behalen, dienen een aantal knelpunten (binnen de organisatie) aangepakt te worden en dienen mitigerende(verzachtende maatregelen) of wellicht zelfs volledig oplossende maatregelen te worden toegepast. Na het doornemen van de case is de volgende hoofdvraag naar voren gekomen:

Wat kan de RET doen om de communicatie tussen “de werkvloer” en het management te verbeteren?

Om deze hoofdvraag te beantwoorden dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden:

Welke stappen dient de organisatie te ondernemen, om verbetering met betrekking tot de knelpunten toekomstgericht denken, rollen en functies en organisatie gebonden te realiseren?

In hoeverre heeft dit (een positieve) betrekking op het “toekomst gericht” en het “organisatorisch denken” van de medewerkers van de RET?

Voor de opbouw van dit verslag is daarom eerst een organisatieonderzoek(case RET) uitgevoerd, waarvan de resultaten te vinden zijn in hoofdstuk 2 “Organisatie.” Hierin zijn de missie, visie en doelstellingen teug te vinden van de organisatie, alsmede een organigram van de organisatie RET.Nadat de knelpunten met behulp van het organisatie onderzoek in kaart zijn gebracht, ben ik begonnen met het bedenken van een mogelijke veranderrichting voor het verhelpen van deze knelpunten. Te lezen in hoofdstuk 3. De uitwerking van deze veranderrichtingen, alsmede de reden voor het kiezen van deze betreffende richting en technieken, zijn terug te vinden in hoofdstuk 4.In dit hoofdstuk 5 is nagedacht over een aantal interventies die uitgevoerd moeten worden.En in hoofdstuk 6 is er nagedacht over mogelijke weerstanden bij het doorvoeren van de veranderingen. In hoofdstuk 7 is mijn conclusie met betrekking tot dit veranderplan te vinden.

In hoofdstuk 8 is mijn persoonlijke reflectie ten opzichte van het onderzoekstraject beschreven.Ik heb voor dit veranderplan gekeken welke stappen de RET nu precies dient te ondernemen voor het mitigeren of misschien zelfs volledig verhelpen van de eerder genoemde knelpunten.In de hoofdstukken heeft de nadruk gelegen op:

het in kaart brengen van weerstanden in het krachtenveld van de organisatie, het kiezen van de soorten interventies en het maken van een implementatieplan in de vorm van een projectplan.

In die zin heeft veranderkunde ertoe bijgedragen dat het verbetervoorstel haalbaar is geworden.

1. Organisatie

De RET (Rotterdam elektrische tram) is sinds 1927 verantwoordelijk voor het openbaar vervoer in Rotterdam en omstreken. Hiervoor maakt het bedrijf gemaakt van metro`s, veerboten, bussen en zoals de naam al zegt; trams.

- Marja Gastelaars (1997) stelt dat de RET als een massa- dienstverlenend bedrijf kan worden getypeerd. Dit is een organisatievorm, waarbij het primaire proces gekenmerkt wordt door kortstondige, weinig ingrijpende en sterk gestandaardiseerde transacties. Met een groot aantal klanten.

De afgelopen 30 jaar heeft de stad zich verder ontwikkeld en uitgebreid. De RET verzorgt tegenwoordig niet allen het openbaar vervoer in Rotterdam, maar ook in omliggende gemeenten zoals Spijkenisse, Vlaardingen, Schiedam, Albrandswaard en Capelle aan den IJssel. Ook het aantal tram- en buslijnen is toegenomen.

1.1 Missie RETDe RET is voor de Stadsregio Rotterdam zowel verantwoordelijk voor de collectieve mobiliteits oplossingen(tram, bus, veerboot en metro), alsmede voor het vervullen van de rol als infra- en materieelprovider voor Rotterdam en omstreken. De RET doet dit op een rendabele wijze met een kostendekkingsgraad van tenminste 40% (in 2010). De RET is/ opereert tevens als regisseur en adviseur op het gebied van openbaar vervoer ontwikkelingen. Op de website van de RET (http://corporate.ret.nl/nc/over-ret/organisatie.html)wordt verteld dat de ambitie van de RET is hierbij meer tevreden reizigers te creëren door de diensten op een uitstekend niveau te houden.

1.2 Visie RETDe visie van de RET komt naar voren in de slogan “aardig onderweg.” Door continu mee te lopen met de ontwikkelingen op maatschappelijk/ technologisch vlak en duurzaam ondernemen. Probeert het dynamische bedrijf haar producten en diensten continu te verbeteren, om zo uiteindelijk meer tevreden reizigers te creëren. Als maatschappelijke onderneming is RET naast logistieke verbinder dus ook een sociale (die of dat verband houdt met de samenleving) verbinder.

1.3 Doelstellingen RET“De RET werkt met een integrale aanpak (onder meer door samenwerking met andere betrokken partijen zoals de gemeente, politie en justitie), voor het regelen van het openbaar vervoer/ maar ook om de maatschappelijke betrokkenheid aan de Rotterdamse burgers tonen. Doordat de samenleving verandert en men steeds hogere kwaliteitseisen stelt aan het openbaar vervoer (sociale en technische veiligheid, maar ook de vergaande ontwikkeling van tram- en metrolijnen, informatievoorziening, comfort en dergelijke). Is toekomstgericht denken en duurzaam ondernemen erg belangrijk.

1.4 MarktDe RET kan zijn markt gewoonweg niet groeperen, de reizigers zijn in wel in verschillende groepen in te delen maar niet als subgroep te vervoeren. Ik sluit me hierbij aan bij de mening van Tweede Kamerlid Farshad Bashir (2010): ''De marktwerking in het busvervoer is failliet. Er is nu één groot vervoerbedrijf dat met gemak alle kleintjes uit de markt heeft geconcurreerd. Zo wordt het falen van de markt wel erg duidelijk. Er is dan maar één conclusie te trekken: openbaar vervoer is geen markt.''

1.5 CultuurBij de RET geldt de regel: alles kan en dient te worden geanalyseerd volgend de wetten der logica.De organisatie is hiërarchisch ingericht en de cultuur van de organisatie kan beschreven worden als een beheers gerichte rollencultuur, waarin de taken in vakjes zijn verdeeld en waarbij werk volgens een vast schema georganiseerd wordt. Iedereen heeft hierin een minutieus voorgeschreven taak en het geheel wordt door een compleet stel regels en procedures samengehouden. Hierbij zijn stabiliteit en voorspelbaarheid de uitgangspunten.

1.6 OrganigramDe organisatiestructuur van de RET ziet er als volgt uit: - De Divisie Exploitatie;- De Divisie Techniek;- De Directie Commercie;- De Directie Financiën;- De Directie Personeel & Organisatie

2. Probleemstelling

De samenleving verandert en stelt steeds hogere kwaliteitseisen aan het openbaar vervoer (sociale en technische veiligheid, vergaande ontwikkeling van tram- en metrolijnen, informatievoorziening, comfort en dergelijke), toekomstgericht denken (naast inzicht in de betreffende kwaliteitseisen) is daarom erg belangrijk. Om hieraan te kunnen voldoen is meer vitaliteit van de organisatie RET nodig

Hiernaast is de strategie is bij de RET afkomstig van de strategische top en terugkoppeling wordt niet (niet voldoende) gegeven, vanwege het ontbreken van onvoldoende opties & interesse hiervoor. De strategische top heeft volgens de RET een breed overzicht en de meeste macht, maar door de groei van de organisatie is dit helaas niet meer (niet meer voldoende) het geval.Om de knelpunten op het gebied van rollen en functies, organisatie gebonden en toekomstgericht denken aan te kunnen pakken, zal er op het gebied van communicatie (uiteraard niet op het gebied van “macht”) verandering plaats moeten vinden.

* VitaliteitDe gemiddelde leeftijd van de RET is inmiddels 49,9 jaar, terwijl dit vorig jaar 48,8 jaar betrof. Hoewel de stijging niet erg noemenswaardig is, valt het wel op dat de organisatie “ouder” aan het worden is als men het heeft over de medewerkers. Naar mijn mening is vitaliteit een van de oplossingen. De organisatie dient meer toekomstgericht te denken wat bereikt kan worden door het aanbrengen van meer jongeren (studenten).

Rollen en functies:Rollen en functies zijn erg belangrijk binnen de rollencultuur van de RET, voorspelbaarheid en stabiliteit zijn uitgangspunten. Het streven naar werken volgens vaste regels en procedures wordt dan ook aangemoedigd(werk wordt op zo`n manier opgezet dat alles volgens een vast patroon kan verlopen). Rollen en functies lijken hierom belangrijker dan de medewerkers, deze worden op grond van prestaties gewaardeerd.

Organisatie gebonden:Men identificeert zich niet met de organisatie en een selectie wordt bepaald door familie, klasse & scholing, terwijl dit op geschiktheid/ bevoegdheid zou moeten gebeuren. Eigen initiatieven die niet binnen de huidige rollen vallen, lijken bovendien niet te worden gewaardeerd.

Toekomstgericht denkenDe organisatie dient meer vooruit(toekomstgericht) te gaan denken, wat essentieel is voor de continuïteit van de organisatie. R. ten Bos beschrijft 6 dimensies waar de RET onder valt: De organisatie is proces- en werkgericht, organisatie gebonden, gesloten, strak en normatief […].Veiligheid, stabiliteit, behoudzucht en voorspelbaarheid lijken de kenmerken te zijn voor de RET

Voorspelbaarheid geeft de optie vooruit te denken, waardoor het mogelijk moet zijn voor de organisatie het “meer toekomstgericht denken” op korte termijn snel op te pakken.

* Voor het creëren van meer vitaliteit binnen de organisatie zijn een aantal externe factoren van toepassing (ten opzichte van de organisatie), om deze reden heb ik het behalen van meer vitaliteit

buiten beschouwen gehouden. Ik wil mijn focus met dit veranderplan namelijk houden op de interne organisatie.

2.1 Veranderrichting en toelichting op de keuze van deze richtingDe huidige medewerkers met hun ervaring, kunnen een grote bijdrage leveren betreft het aanbrengen van innovatieve (winstgevende) ideeën. Ideeën die een grote bijdrage kunnen leveren aan de werkzaamheden van de RET als logistieke verbinder en sociale verbinder(een proces die op zijn beurt weer een bijdrage kan leveren aan het toekomstgericht en organisatie gebonden te denken. Belangrijk is daarom dat er geluisterd wordt naar deze mensen en dat er dus duidelijke communicatie mogelijkheden bestaan als het gaat om het aanbrengen van nieuwe ideeën. Meer overleg met en tussen de directeuren van de afdelingen exploitatie, techniek en personeel & organisatie(P&O) is nodig om de knelpunten toekomstgericht denken en organisatie gebonden te verhelpen.

De organisatie heeft meer naar mijn mening meer jonge medewerkers (Fans onder de jongeren) nodig, wat bij zal dragen aan het toekomstgericht denken(8). Aanbrengen van jonger personeel kan hiervoor oplossing bieden Ik heb niet veel informatie kunnen vinden betreft de opleidingen die door de RET worden verzorgt, maar dit kan uiteraard ook gebruikt worden als alternatief/ work- around* alsmede aan de vitaliteit van de organisatie.

Door vervolgens eigen initiatieven te motiveren (binnen bepaalde richtlijnen), naast het blijven motiveren van prestaties door het management. Krijgen de jongeren (bijv. technische studenten, media, informatie en communicatie studenten etc.), alsmede de huidige medewerkers de gelegenheid nieuwe ideeën aan te brengen. Het betrekken van personeel uit alle ketens van de organisatie zal zorgen voor meer organisatie gebonden denken en handelen (identificatie met de organisatie). Dit kan gerealiseerd worden door meer communicatie tussen het management en de medewerkers in het veld/ op “de werkvloer” te organiseren. De nadruk ligt in dit verslag daarmee op de interne organisatie.

3. Aanpak doorvoeren veranderingSoll naar Ist situatie

Voor het doorvoeren van de veranderingen, dienen een aantal handelingen verricht te worden.Met behulp van elementen uit het IOV- model, een confrontatiemix, de kleurendruk van Caluwé en een visgraatdiagram, zijn een aantal handelingen uitgezet die gecommuniceerd moeten worden aan de rest van de organisatie (de andere afdelingen, het management, maar ook aan de medewerkers uit het veld).

3.1 SWOT/ confrontatiematrixSWOT/ confrontatiematrix; “In een confrontatiematrix worden de zwakten en sterkten én de bedreigingen en kansen uit de SWOT analyse met elkaar verbonden.

Interne analyse Externe analyseSterke punten Kansen

s1

Meelopen met de ontwikkelingen op maatschappelijk/ technologisch vlak en duurzaam ondernemen

k1 Aantrekken van jonger personeel

s2

Beheers gerichte rollencultuur k2 Toekomstgericht denken

Zwakke punten Bedreigingenz1

Rollen en functies, weinig onderlinge communicatie

b1 Falen als logistiek/ sociale verbinder (ontevreden reizigers)

z2

Organisatie gebonden, toekomstgericht denken

*b2

*Verlies vitaliteit

* B2- K1 Door het verlies van vitaliteit loopt de organisatie het risico niet mee te kunnen lopen met de nieuwste ontwikkelingen op maatschappelijk en technologisch vlak (duurzaam ondernemen).

S1- Z2 Meer toekomstgericht denken binnen de organisatie, zal zorgen voor meer opties tot het meelopen met de ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk/ technologisch vlak en duurzaam ondernemen.S2- Z1 Meer onderlinge communicatie zal een bijdrage leveren aan een beheers gerichte rollencultuurB1- K2 Door minder toekomstgericht te denken, loopt de organisatie het risico te falen als logistiek/ sociale verbinder (ontevreden reizigers).

3.2 IOV- model

Bron: http://www.changemanagement.noordhoff.nl/sites/7807/_assets/7807d01.pdf

Veranderstrategie: Verbetering in de onderlinge communicatie (minder het gevoel dat rollen en functies

belangrijker zijn dan de medewerker, de mening van iedereen telt!). Periodieke gesprekken (met verschillende afdelingen) Eenheid creëren (organisatorisch denken) onder het personeel.

Vormgeven aan het veranderproces:

Onderzoeken in hoeverre de (gehele) organisatie geïnteresseerd is in meer frequent overleg, bijvoorbeeld met behulp van een (digitaal) Enquête onderzoek.

Uitzoeken hoe vaak men zou willen vergaderen en in welke vorm/ grootte men dit graag zou willen zien. Alleen de hoofden van de afdelingen die de ideeën van de medewerkers vertegenwoordigen, of worden alle medewerker (zoals de chauffeurs, de mensen in de veiligheid etc.) om de zoveel tijd opgeroepen voor een brainstromsessie of een andere vorm van vergaderen/ overleg.

Een ideeën box waar met regelmatig serieus naar gekeken wordt zou in het uiterste geval ook nog een oplossing kunnen zijn.

Instrumentatie van het veranderproces: Uitvoeren van (digitale) Enquête onderzoeken Oproepen tot het insturen van ideeën door promotie in de maandkrant van de organisatie,

de website etc. Rijk beloningen uit voor deze input/ ideeën wanneer, deze de gehele organisatie meer

inkomsten/ winst kan opleveren (bijv. de eerder genoemde rijs naar Parijs). Meer samenhorigheid creëren door het organiseren van (meer) bedrijfsuitjes met

verschillende afdelingen, in plaats van per afdeling. Meer overleggen/ houden van brainstormsessies etc.

Functionele relaties: De RET dient tijdens de vergaderingen open te staan voor de (realistische) ideeën van alle

afdelingen binnen de organisatie. En de personen die de ideeën heb aangedragen, zoveel mogelijk te betrekken bij de ontwikkeling/ uitwerking van het idee. Door dit weer over te brengen aan de rest van de organisatie kan deze manier van handelen ook een bijdrage leveren aan de instrumentatie van het veranderproces.

Duidelijk overbrengen dat de organisatie samen, slim probeert waar te maken.

Evaluatie:De evaluatie kan plaatsvinden na een van tevoren afgesproken doorlooptijd(mijn advies zou zij om het half jaar te overleggen/ brainstomen en na een anderhalf jaar te kijken naar de resultaten). Na deze (proef)periode kan gekeken worden of de brainstormsessies/ overleggen het gewenste resultaat opleveren door opnieuw een (digitale) Enquête onderzoek te houden en door het kijken naar de ingebrachte ideeën. Eventueel kan op dit moment ook besloten worden minder vaak te overleggen/ te brainstormen, of om misschien zelfs wel meer frequent dagen hiervoor in te plannen.

Het veranderplan: Sociale activiteiten (bedrijfsuitjes/activiteiten), Meer frequent overleg (tussen verschillende afdelingen), Hierop volgende feedback gesprekken Uitvoeren van (digitale) enquête onderzoeken, Mensen prikkelen tot het aanbrengen van innovatieve ideeën, met behulp van beloningen. Creëren van innovatieve medewerkers

(Herkenbaar aan vier vormen van gedrag: ideeverkenning, -generatie, -promotie en –implementatie),

Intensieve overleggenTijdens deze overleggen dienen de medewerkers (actief) geprikkeld te worden deel te nemen aan de overleggen, om zo gezamenlijk tot innovatieve ideeën te komen ten behoeve van het verbeteren van de (dienstverlening & werkzaamheden van de) organisatie.

3.3 Kleurendruk van Caluwé:Groendruk manier van handelen: Het kenmerk van groendruk- denkers, is de lerende organisatie. In deze organisatie wordt permanent geleerd. Mensen en groepen in een lerende organisatie beschikken over een hoog aanpassend (adaptief) vermogen.Blauwdruk manier van handelen: Het kenmerk van blauwdrukdenkers is dat alles maakbaar, te plannen en beheersbaar is.Rooddruk manier van handelen: Het kenmerk van rooddrukdenkers is het zoeken naar de juiste “fit.”Daarbij gaat het om het vinden van de juiste manier om mensen te prikkelen (Caluwe L., & Vermaak H. (2006).

De RET handelt op dit moment naar de groendruk manier van denken, onder andere gekeken naar de visie van de organisatie “aardig onderweg.” Maar de organisatie handelt voornamelijk veel naar het blauwdruk denken, volgens het kleurendruk denken van Caluwé. Iedereen heeft een minutieus voorgeschreven taak en het geheel wordt door een compleet stel regels en procedures samengehouden. De rode manier dient daarom toegevoegd te worden:

Rooddruk: Er dienen manieren gevonden te worden voor het op de juiste manier prikkelen van de medewerkers van de RET. Meer “wij gevoel” creëren door het daadwerkelijk(serieus) in overweging nemen van ideeën van wie dan ook & van welke afdeling dan ook binnen de organisatie.

3.4 VisgraatdiagramIn een visgraatdiagram worden oorzaken en relaties weergegeven die leiden tot een bepaald gewenst resultaat. Ik vond deze methode daarom geschikt voor het toelichten van de stappen die ondernomen dienen te worden voor het volledig verhelpen/ mitigeren van de knelpunten van de organisatie. Het visgraatdiagram maakt gebruik van een standaardindeling, zoals onderstaand voorbeeld laat zien.

Voorbeeld van een visgraatdiagram met betrekking tot de knelpunten van de RET

- Het gewenste resultaat betreft voor de RET een betere onderlinge communicatie

3.4.1 Betrokken personen met betrekking tot het visgraatdiagramDe belangrijkste afdelingen voor het doorvoeren van de verandering zijn de afdelingen:

Personeel en organisatie(P&O): De medewerkers binnen de organisatie en het management die zorg dragen voor innovatie van de organisatie.

- Deze afdeling dient (meer regelmatig) overleg te organiseren/ voeren met de medewerkers(directeuren) van de verschillende afdelingen, of hier in ieder geval continu aanzet voor dient te geven. Dit zou de afdeling moeten zijn die in het midden staat van de organisatie en die dus zorgt voor de onderlinge communicatie van de RET (als het gaat om het communiceren van nieuwe ideeën). De afdeling dient (meer) activiteiten in te richten voor het aanbrengen van nieuwe ideeën door de medewerkers van de RET, door deze verschillende medewerkers hier de gelegenheid voor te geven in de vorm van bijvoorbeeld “brainstorm sessies”, beste idee van de maand (met als beloning een treinreis naar Parijs of iets dergelijks) et cetera.

*Deze afdeling kan door de werving en selectie activiteiten tevens zorg dragen voor een grotere vitaliteit van de organisatie (aannemen van jonger personeel).

Exploitatie: Bus, metro en trambestuurders, alsmede de personen voor het controleren van vervoersbewijzen en het waarborgen van de veiligheid.- Een goede/ positieve werkhouding kan van invloed zijn op het imago van de organisatie. Vrolijke

medewerkers hebben namelijk grote invloed op de klanten van een organisatie(10). Bovendien zijn dit de mensen met de ervaring vanuit het veld en kunnen zij dus verbetervoorstellen aandragen met behulp van kennis omtrent de producten en diensten van de organisatie. Het meer betrekken van deze mensen bij bijvoorbeeld een kwartaal gesprek of een halfjaargesprek,

zal een positieve bijdrage leveren aan het “organisatie gebonden” en het “toekomstgericht denken” van deze medewerkers.

Techniek: Beheer en onderhoud van de bestaande infrastructuur. Inclusief stations, gebouwen en het rijdend materieel. Bovendien is de divisie verantwoordelijk voor de aanleg van nieuwe infrastructuur en de aanschaf van nieuw materieel.- In principe heeft de medewerker van elke willekeurige afdeling de mogelijkheid nodig een goed

idee aan te kunnen dragen bij het hoger management, de afdeling techniek hierbij zeker niet buiten beschouwing gelaten. Door het aantrekken van jong personeel(net afgestudeerde techniek studenten bijvoorbeeld) door de afdeling en het uitvoeren van regelmatig overleg. Kunnen mooie ideeën worden aangedragen op het gebied van techniek, maar bijvoorbeeld ook ter verbetering van de werksfeer etc.. Onder andere de afdeling techniek kan hiermee een grote bijdrage leveren aan het verhogen van de vitaliteit van de organisatie. Het management is nu te weinig op de hoogte van de werkzaamheden en gebeurtenissen op de werkvloer, alsmede betreft nieuwe innovatie ideeën van de mensen uit het veld.

De organisatie is te hiërarchisch ingericht. De medewerkers van de ene afdeling komt vrijwel niet/ helemaal niet, in contact met een medewerker van een andere afdeling. Hiervoor zijn tussenpersonen aangesteld die de communicatie tussen de onderlaag en de management laag van de organisatie verzorgen, wat communicatie tussen de verschillende afdelingen en het aanbrengen van nieuwe ideeën niet altijd ten goede komt. Dit zijn vaak nodige werk- communicatie werkzaamheden, waarbij er voor het aanbrengen van nieuwe ideeën geen gelegenheid wordt genomen. Overleggen met collega`s kan een grote input kan leveren op een positieve werksfeer, maar nog belangrijker ook de mogelijkheid creëren tot het bespreken van nieuwe ideeën.

4 Interventies

Voor het bedenken/ uitvoeren van mitigerende oplossingen met betrekking tot de knelpunten van de organisatie, maar ook voor het leveren van een mogelijke bijdrage aan de visie van de organisatie RET (logistiek en sociaal, duurzaam ondernemen) heb ik onderstaande interventies in kaart gebracht. Met ernaast het gewenste resultaat die de stappen uit het veranderplan dienen op te leveren.

Meer sociale activiteitenBetrokkenen Hoger management en uitvoerend managementGewenste resultaat Meer gevoel van saamhorigheid en de mogelijkheid tot teambuilding.

Meer frequent overlegBetrokkenen Management en de medewerkers op "de werkvloer/ in het veld."Gewenste resultaat Meer opties tot het aandragen van ideeën. Verlies van het gevoel dat rollen

en taken minder belangrijk zijn dan de medewerkers

Feedback geven op de aangebrachte ideeën.Betrokkenen ManagementGewenste resultaat Toekomstgericht denken, alsmede de medewerkers het gevoel geven dat

hun inbreng ertoe doet.

(Digitale) enquête onderzoekenBetrokkenen Personeel en organisatieGewenste resultaat Onderzoeken of er animo is voor de overleggen, gesprekken,

brainstormsessies etc. en bepalen hoe frequent deze plaats dienen te vinden.

Prikkelen m.b.v. beloningenBetrokkenen ManagementGewenste resultaat Bevorderen van toekomstgericht denken en het organisatie gebonden

denken. Maar ook het nemen van initiatieven kan beoordeeld worden in plaats van direct afgewezen.

Creëren van innovatieve medewerkersBetrokkenen Management en de medewerkers op "de werkvloer."Gewenste resultaat Meelopen met de ontwikkelingen op maatschappelijk/ technologisch vlak

en duurzaam ondernemen.

Intensieve overleggenBetrokkenen Management en de medewerkers op "de werkvloer/ in het veld."Gewenste resultaat Toekomstgericht/ organisatie gebonden denken , maar ook ten behoeve

van het leerproces. Feedback kan tijdens deze overleggen worden gegeven op innovatieve ideeën of op eigen initiatieven die niet binnen de huidige rollen vallen.

5 Mogelijke weerstanden bij veranderingen

Veranderingen zullen niet zomaar van de een op andere dag geaccepteerd worden door de medewerkers van de RET, hieronder een overzicht van mogelijke weerstanden die kunnen optreden met hierbij de uit te voeren maatregelen.

Weerstanden Toelichting en mogelijkheden tot het creëren van draagvlak binnen de organisatie

Geen draagvlak voor verbeterde

communicatie binnen de organisatie

Het kan voorkomen dat er geen draagvlak bestaat onder de medewerkers van de RET tot het verbeteren van de communicatie met de collega`s van de andere afdelingen & het management.Het is daarom verstandig eerst te peilen(door het uitvoeren van bijvoorbeeld de enquête onderzoeken) hoeveel medewerkers belangstelling hebben samen met collega`s en het management (hoe frequent) te praten, ten behoeve van het bedenken van eventuele vernieuwingen, of eventuele oplossingen binnen de organisatie. Als de interesse onder de medewerkers “in het veld”/ op de werkvloer niet hoog genoeg is(het kenbaar maken van eventuele beloningen in geval van goede ideeën kan hierbij nog zorgen voor een omslag in de houding van het personeel), kan er voor gekozen worden alleen de managers/ hoofden van de afdeling te laten vergaderen en deze mensen de initiatieven vanuit de werkvloer/ vanuit het veld te laten bespreken. Uitwijken naar een ideeën box kan hierbij een “work- around”/ oplossing bieden.

Medewerkers die hoge beloningen eisen voor de input die ze leveren

Omdat aangebrachte ideeën van de medewerkers van de RET kan leiden tot meer inkomsten, kan het voorkomen dat de medewerk(s) die de ideeën/ initiatieven aandraagt/ aandragen, gaan vragen om vergoedingen voor deze ideeën. Om dit op te vangen en te minimaliseren, kan er voor gekozen worden deze mensen te belonen door bijvoorbeeld de treinreis naar Parijs en andere beloningen.

Ongemakkelijke situaties tussen management en

personeel

Ideeën/ initiatieven kunnen soms betrekking hebben op de werkzaamheden van een manager/ hoofd van een afdeling. Belangrijk is dat hier geen repressieve acties uit voorkomen vanaf het management.

Teveel extra werkdruk voor het management

Het kan zijn dat extra overleggen/ brainstormsessies teveel “extra” tijd van het management vergt. Daarom is het van belang van tevoren een uitgebreid (digitale) Enquête onderzoek te houden en tussentijds met regelmaat te evalueren.Geef men de gelegenheid op tijd aan de bel te trekken, zodat er over alternatieven nagedacht kan worden zoals minder frequent overleg etc.

6 Conclusie

Door de analyse van de organisatie RET en het vinden van de bijbehorende knelpunten, alsmede door het opstellen van het veranderplan met betrekking tot deze knelpunten. Is er antwoord gevonden op de hoofdvraag en de bijbehorende deelvragen:

Welke stappen dient de organisatie te ondernemen, om verbetering met betrekking tot de knelpunten toekomstgericht denken, rollen en functies en organisatie gebonden te realiseren?

Verbetering in de onderlinge communicatie. Minder het gevoel dat rollen en functies belangrijker zijn dan de medewerker, de mening van

iedereen telt. Periodieke gesprekken met verschillende afdelingen. Eenheid creëren (organisatorisch/ toekomstgericht denken) onder het personeel.

In hoeverre heeft dit (een positieve) betrekking op het “toekomst gericht” en het “organisatorisch denken” van de medewerkers van de RET?

Door mensen op deze manier bij de organisatie te betrekken, zal men ervoor zorgen dat de medewerkers meer organisatorisch zullen gaan nadenken. Als er vervolgens overleggen/ brainstormsessies met de andere afdelingen plaatsvinden, zal men meer gaan nadenken over hen plek in de organisatie en zal men de omschakeling gaan maken naar toekomstgericht denken.

Wat kan de RET doen om de communicatie tussen “de werkvloer” en het management te verbeteren?

De communicatiekloof tussen de medewerkers op “de werkvloer” en het management dient verkleint te worden. Dit kan gedaan worden door de medewerkers de mogelijkheid & gelegenheid te geven nieuwe innovatieve ideeën aan te brengen/ input te geven op bepaalde vlakken (en hier vervolgens serieus op te handelen). Hierdoor kunnen mooie ideeën (vernieuwing van producten of diensten) naar voren komen.

Door regelmatige overleggen/ brainstromsessies te organiseren kunnen mensen vanuit verschillende afdelingen kennis maken met elkaar, alsmede met het management. Hierdoor zal men eerder de neiging hebben contact te leggen met elkaar. Door dit sparren met collega`s en het management kunnen tevens mooie ideeën (vernieuwing van producten of diensten) naar voren komen.

Gekeken naar de kleurendruk van Caluwé: dient er naast de blauwdruk en de groendruk manier van kleur denken, het management dus het initiatief te nemen door meer de rood druk manier van denken toe te passen/ in gebruik te nemen. De rood- druk manier van denken legt namelijk de nadruk op de individuele personen binnen de organisatie en geeft deze medewerkers de mogelijkheid zich meer te betrekken tot de organisatie. Eventuele opties tot het bewerkstelligen van deze veranderingen staan beschreven met behulp van het visgraat- diagram. De (beheers- gerichte) bedrijfscultuur zal met behulp van de technieken die hierin staan beschreven, veranderen naar een (meer personeel- gerichte) bedrijfscultuur. En daarmee naar een organisatie die meer openstaat voor de inbreng van de medewerkers van de organisatie.

7 Reflectie

Ik heb deze opdracht als zeer langzaam ervaren, de reden hiervoor ligt voornamelijk in het onderzoek dat uitgevoerd moest worden voor het opstellen van het veranderplan ( en het vinden/ uitwerken van de nodige verandertechnieken).

Ik ben erachter gekomen dat er een flink aantal technieken bestaan voor het analyseren en in juiste banen begeleiden van een verandering binnen een organisatie. Technieken die niet zomaar een, twee, drie uit te voeren zijn, maar waarvoor kennis van een organisatie noodzakelijk is (alsmede inzicht in de producten/ diensten van een organisatie).

Bovendien heeft elke kleine verandering de mogelijkheid te zorgen voor een positieve/ negatieve gedragsverandering/ verandering van sfeer(soms zelfs op het gehele bedrijfsbeleid). Naast de financiële voor (en soms nadelige) resultaten die uit een verandering voortkomen.

Erg leerzaam geweest om mezelf te verplaatsen in (de missie & visie van) de RET en van hieruit de knelpunten te benoemen en proberen te mitigeren.Ik denk dat ik de kennis verkregen tijdens het opstellen van dit veranderplan, regelmatig opnieuw zal kunnen toepassen in de rest van mijn studie/ beroep.

Literatuurlijst

Web sites :

Organisatie RET (z.d.) Geraadpleegd op 12-04-2014 http://corporate.ret.nl/nc/over-ret/organisatie.html’

Jaarbericht RET (2012) Geraadpleegd op 10-04-2014 http://www.ret.nl/fileadmin/user_upload/_temp_/20123238_RET_Jaarbericht_2012_210x200_P5_WEB.pdf

Openbaar vervoer niet als markt te bekijken (2010) Geraadpleegd op 25-04-2014 http://www.nu.nl/politiek/2399145/openbaar-vervoer-niet-als-markt-bekijken.html

Peters F. (2006) Hoe vitaal is uw organisatie, geraadpleegd op 25-05-2014 http://www.galangroep.nl/images/uploads/Hoe_vitaal_is_uw_organisatie_-_Freek_Peters.pdf

Confrontatiemix (z.d.) Geraadpleegd op 22-05-2014 http://www.confrontatiematrix.nl/

Quine T. (2014) Tevreden medewerkers, tevreden klanten, geraadpleegd op 27-05-2014 http://www.marketingfacts.nl/berichten/tevreden-medewerkers-tevreden-klanten

De Jong J. (2008) Innovatieve medewerkers, geraadpleegd op 01-05-2014 http://www.basis-online.nl/index.cfm/1,117,409,0,html/Innovatieve-medewerkers

Klein H.G. & Rorink F.J. (2005) Verander modellen- technieken, geraadpleegd op 12-05-2014 http://www.pearsoneducation.nl/kleijn/pdf/verandermanagement_modellenen_technieken.pdf

Organisatiecultuur (z.d.) Geraadpleegd op 10-05-2014 http://nl.wikipedia.org/wiki/Organisatiecultuur

Het IOV model (z.d.) Geraadpleegd op 11-05-2014 http://www.changemanagement.noordhoff.nl/sites/7807/_assets/7807d01.pdf

Boeken:

Mintzberg, H., (2012). De manager (6e druk). Engeland: Financial Times.

Gastelaars, M. (1997). Een typologie van de dienstverlenende organisatie (2e druk). Locatie onbekend: Uitgever SWP.

Caluwe L., & Vermaak H. (2006). Leren Veranderen (2e druk). Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Case:

Verandermanagement, aangeleverd door de Hogeschool Rotterdam (natschool.hro.nl )